Przypadek 2

„Anielka”

Firma „Anielka” w Sieradzu produkowała różnego rodzaju zabawki z drewna: drewniane zwierzątka, samochodziki, lalki itp. Przebieg produkcji polegał na lakierowaniu części przeznaczonych do montażu. Pracę tę wykonywało osiem kobiet. Części zabawek najpierw cięto, szlifowano i montowano wstępnie w specjalnym pomieszczeniu. Następnie przechodziły one do lakierni. Tutaj zanurzano je w szelaku (lakowcu) i w końcu spryskiwano farbą. Zabawki były w większości dwukolorowe, niektóre tylko wielobarwne. Użycie każdego koloru wymagało odrębnego przejścia produktu przez lakiernię opryskową.

Przez wiele lat produkcja zabawek była wyłącznie pracą ręczną. Jednakże, aby podołać ciągle wzrastającemu zapotrzebowaniu rynku, zmieniano sposób malowania zabawek. Osiem kobiet, które obsługiwały urządzenia lakiernicze, siedziało w jednym rzędzie przy taśmie z hakami. Taśma ta przebiegała obok kobiet i transportowała elementy zabawek przez długi, wąski piec suszący. Każda kobieta siedziała w osobnej kabinie lakierniczej, która była tak skonstruowana, że opary mogły z niej uchodzić, a nadmiar farby spływać. Kobiety każdorazowo brały półfabrykat z pudła stojącego obok, zakładały go na urządzenie służące do lakierowania i pokrywały farbą przy użyciu szablonu, następnie wyciągały zabawkę i wieszały ją na haku przebiegającej taśmy. Prędkość taśmy została tak obliczona przez inżynierów, że każda doświadczona pracow­nica była w stanie powiesić pomalowaną zabawkę na haku, zanim taśma się przesunęła.

Kobiety pracowały na akord grupowy. Ponieważ jednak praca ta była dla nich nowa, za naukę otrzymywały premię, której wysokość malała z każdym miesiącem. Po sześciu miesiącach premia miała zostać zlikwidowana. Oczekiwano, że po tym okresie każda pracownica będzie mogła osiągnąć normalną wydajność. Za wydajność powyżej normy przewidziane było proporcjonalne wynagrodzenie akordowe.

W drugim miesiącu okresu adaptacyjnego wystąpiły trudności. Pracownice uczyły się wolniej niż przewidywano i wyglądało na to, że ich wydajność pozostanie na dużo niższym poziomie niż zaplanowany. Dużo haków pozostawało pustych. Kobiety narze­kały, że taśma przesuwa się zbyt szybko, ponieważ chronometrażysta źle ustawił urzą­dzenie. Niektóre kobiety wymówiły pracę i trzeba było zastąpić je innymi, przez co proces wprowadzania pracownic został znacznie utrudniony. Zarząd zakładu oczekiwał, że przez wprowadzenie akordu grupowego wzrośnie spójność grupy, lecz prognozy nie potwierdziły się.

Reprezentantka grupy (uważana przez zarząd za wichrzycielkę) przedstawiła bry­gadziście różne skargi: praca w lakierni jest dosyć brudna, taśma z hakami przesuwa się za szybko, a stawka akordowa jest źle obliczona, poza tym bliskość pieca powoduje zbyt wysoką temperaturę w pomieszczeniu.

Sprowadzono doradcę, który rozmawiał tylko z brygadzistą. Po wielu rozmowach brygadzista doszedł do wniosku, że powinien najpierw zwołać zebranie, na którym razem z zatrudnionymi kobietami omówiłby warunki pracy. Z wahaniem, lecz samo­dzielnie zdecydował się na zwołanie zebrania. Na pierwsze spotkanie, które odbyło się po zmianie o godzinie 16:00, przyszło wszystkich osiem kobiet. Ponownie postawiły te same problemy: haki przesuwają się za szybko, praca jest zbyt brudna, w pomieszczeniu jest za gorąco i jest ono źle wietrzone. Z jakiegoś powodu najbardziej narzekały na tę ostatnią okoliczność. Brygadzista obiecał przedyskutować problem wietrzenia i tem­peratury z inżynierami i zaplanował następne spotkanie, na którym miał przedstawić sprawozdanie z wyników negocjacji. W następnych dniach przeprowadził wiele rozmów z inżynierami.

Zarówno inżynierowie, jak i kierownik działu, uznali skargi za przesadzone, a kosz­ty wymaganych przedsięwzięć za zbyt wysokie. Brygadzista przyszedł na następne spotkanie zakłopotany, bojąc się reakcji kobiet na złą wiadomość, którą miał im do przekazania. Pracownice jednak nie wyglądały na wytrącone z równowagi, może dlatego, że miały własną propozycję. Uznały, że znacznie pomogłyby im wentylatory, które można by tak ustawić, żeby chłodziły powietrze przy ich nogach. Po rozważeniu ar­gumentów za i przeciw brygadzista zgodził się na próbę. Wraz z doradcą przedstawili propozycję kierownikowi działu i ostatecznie zakupiono trzy duże wentylatory śmigłowe Po nadejściu wentylatorów kobiety triumfowały. Parę dni wypróbowywano różne usta­wienia wentylatorów, aż do pełnego zadowolenia grupy. Kobietom podobał się wynik, a stosunki między nimi a brygadzistą wyraźnie się poprawiły. Zachęcony tym wynikiem brygadzista doszedł do wniosku, że przydałyby się dalsze spotkania tego typu. Zapytał pracownice, czy chciałyby spotykać się częściej w celu dyskutowania o problemach w pracy. Kobiety zgodziły się natychmiast. Następne spotkanie bardzo szybko skon­centrowało się wokół rozmowy na temat prędkości haków. Kobiety narzekały, że od­dział chronometrażu obliczył złą prędkość dla haków na taśmie. Szczerze wątpiły w to, czy będą kiedyś w stanie zapełnić wystarczająco dużo haków, żeby zarobić na premie.

Do punktu przełomowego w dyskusji doszło, gdy przedstawicielka grupy wyjaśniła, iż problem nie leży w tym, że nie są one w stanie dorównać tempu przesuwania się haków - trudnością jest wytrzymać to tempo przez cały dzień. Brygadzista stwierdził, że wszystkie kobiety są tego samego zdania. Wszystkie opowiadały, że są w stanie przez krótki okres dostosować się do tempa taśmy, obawiają się jednak, że jeśli pokażą, że są w stanie robić to przez pewien czas, kierownictwo będzie od nich wymagało, aby utrzymywały takie tempo przez cały dzień. Spotkanie to zakończyło się niezwykłą prośbą: „pozwólcie nam zmieniać prędkość taśmy, w zależności od naszego samopo­czucia”. Brygadzista był zdumiony, jednak zgodził się porozmawiać o prośbie z in­żynierami i z kierownikiem działu. Inżynierowie i grupa przygotowująca pracę uznali propozycję kobiet za bezsensowną i niemożliwą do realizacji. Po wielu rozmowach przyznano w końcu niechętnie, że w określonych granicach różnice prędkości taśmy nie wpływają na jakość produktów. Po wielu debatach i niekorzystnych prognozach, dotyczących wyniku eksperymentu, zgodzono się ostatecznie na próbne wprowadzenie zmian proponowanych przez kobiety.

Brygadzista z mieszanymi uczuciami instalował na stanowisku reprezentantki grupy regulator z różnymi nastawieniami prędkości: niska, średnia, wysoka. Prędkość taśmy można było zmieniać między ustaloną przez inżynierów górną i dolną granicą.

Pracownice były zachwycone, wiele czasu w trakcie przerw obiadowych spędzały na decydowaniu, jak zmieniać prędkość taśmy z godziny na godzinę. W ciągu jednego tygodnia ustaliły następujący rytm: podczas pierwszej pół godziny trwania zmiany taśma przesuwała się ze średnią prędkością (ustawienie trochę powyżej punktu „średnio”), następnie dwie i pół godziny z dużą prędkością, a pół godziny przed i pół godziny po przerwie obiadowej - wolno. Przez resztę popołudnia taśma miała poruszać się szybko, z wyjątkiem ostatnich czterdziestu pięciu minut, w ciągu których regulator nastawiony był na „średnio”.

Kobiety relacjonowały jednogłośnie, że teraz są już zadowolone z pracy i odczuwają ją jako lżejszą. Interesujące jest, że stała prędkość, na którą inżynierowie początkowo ustawili taśmę, była niższa niż średnia. Przeciętna prędkość taśmy, którą pracownice samodzielnie ustaliły, była wyższa niż średnia. Sporadycznie zdarzało się, żeby do pieca trafiały puste haki, a kontrola jakości nie wykazywała większej liczby odrzutów.

Produktywność rosła i po trzech tygodniach (prawie dwa miesiące przed planowa­nym wygaśnięciem premii za naukę) wydajność pracownic wynosiła 30-50% powyżej początkowo planowanego wyniku. Naturalnie zarobki kobiet były odpowiednio wyższe niż przewidywano. Otrzymywały one pensję zasadniczą, znaczny dodatek akordowy i premię za naukę, którą, jak wspomniano, ustalono tak, że była z biegiem czasu coraz niższa, niezależna jednak od rzeczywiście osiągniętej wydajności pracy. Kobiety w lakier­ni zarabiały w końcu więcej, niż wielu fachowców z innych działów fabryki.

Kierownictwo zakładu zasypywano żądaniami, aby zlikwidować występującą nie­sprawiedliwość. W wyniku rosnącego napięcia między kierownictwem działu i brygadzis­tą, inżynierami i brygadzistą oraz kierownikiem działu i inżynierami, kierownik działu odebrał, bez rekompensaty, pracownicom lakierni premię za naukę i nakazał rozmon­towanie regulatora prędkości. Haki znów poruszały się jednostajnie, z ustaloną przez chronometraż prędkością. Produktywność nagle spadła. W ciągu miesiąca wszystkie kobiety, z wyjątkiem dwóch, wymówiły pracę. Brygadzista pozostał jeszcze parę mie­sięcy, lecz potem też zmienił miejsce pracy.

Zagadnienia do dyskusji

1. Co wpłynęło na zróżnicowaną w czasie produktywność grupy? Proszę uzasadnić swoją wypowiedź zgodnie z teorią motywacji.

2. Jakie błędy popełniło kierownictwo?

3. Jaka jest rola grup nieformalnych?

---