Organizacja badań marketingowych w przedsiębiorstwie

Wybór sposobu zorganizowania badań marketingowych w przedsiębiorstwie zależy od wielu czynników. Do podstawowych należą:

- wielkość przedsiębiorstwa i zróżnicowanie jego działań marketingowych;

- znaczenie badań marketingowych w przedsiębiorstwie;

- specyfika, częstotliwość i zakres zapotrzebowania przedsiębiorstwa na informacje;

- zakres i skomplikowanie wykorzystywanych metod badawczych.

Badania marketingowe w przedsiębiorstwie mogą być zorganizowane w sposób:

- scentralizowany - jeden dział badań odpowiedzialny za wszystkie badania prowadzone w przedsiębiorstwie. Centralizacja badań marketingowych w przedsiębiorstwie oznacza bezpośrednie podporządkowanie komórki badawczej kierownictwu przedsiębiorstwa (np. dyrektorowi ds. marketingu), a realizowane przez nią funkcje odnoszą się do całości działań marketingowych przedsiębiorstwa. Tym samym komórka ta realizuje, oprócz innych prac badawczych, badania na potrzeby planowania strategicznego.

- zdecentralizowany - oznacza utworzenie odrębnych komórek badań w poszczególnych działach czy pionach firmy, w zależności od kryteriów kompetencyjnych przyjętych w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, np. według podziału towarowego (grupy produktów), geograficznego (regiony zbytu) czy odnośnie do segmentów rynku (grup klientów). Każda z komórek badawczych ma wówczas zaspokajać zapotrzebowanie informacyjne menedżerów marketingu z danego pionu czy dziani.

- zintegrowana (mieszana, hybrydowa) organizacja badań marketingowych,

- zlecenie badań na zewnątrz.

Zalety i wady centralizacji oraz decentralizacji badań marketingowych

Centralizacja badań

Zalety:

1. Możliwość efektywnej koordynacji i kontroli badań.

2. Możliwość pełnego i elastycznego wykorzystania kadry i wyposażenia.

3. Większa obiektywność wyników i użyteczność badań dla kierownictwa przedsiębiorstwa, zwłaszcza w zakresie planowania strategicznych działań marketingowych.

4. Wyższy prestiż badań marketingowych w przedsiębiorstwie.

5. Większe możliwości zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów.

6. Zasilanie komórki badań koncepcjami z różnych pionów przedsiębiorstwa.

7. Większe możliwości finansowe realizowania dużych projektów badawczych.

8. Łatwiejsze ewentualne zorganizowanie systemu informacji marketingowych.

Wady:

1. Izolacja analityków od bieżących spraw i trudności.

2. Nadmierna koncentracja na ogólnych problemach firmy kosztem zagadnień dotyczących określonych pionów lub działów.

3. Oddzielenie badaczy od działań marketingowych opartych na wynikach badań.

Decentralizacja badań

Zalety:

1. Bliskie powiązanie analityków z programami marketingowymi obejmującymi realizację wniosków z badań.

2. Lepsza specjalizacja pracowników działów badań odnośnie do produktów, grup nabywców, rynków zbytu.

3. Poświęcanie większej uwagi badaniom marketingowym przez kierowników działów.

4. Pomoc w integrowaniu zarządzania marketingiem na różnych szczeblach.

Wady:

1. Tendencja do ograniczania obiektywności wyników badań pod kątem interesów poszczególnych pionów czy działów.

2. Niedostateczna kontrola badań przez szczebel centralny, niejednolitość metod i procedur badawczych w skali przedsiębiorstwa.

3. Trudności pozyskania wysoko wykwalifikowanych pracowników.

4. Wyższe łączne wydatki przedsiębiorstwa na badania.

5. Dublowanie się niektórych działań.

6. Niepełne zaspokojenie zapotrzebowania informacyjnego kierownictwa przedsiębiorstwa.

Możliwy jest również pośredni wariant organizacyjny badań marketingowych, łączący niektóre cechy podanych wyżej skrajnych rozwiązań. Tzw. zintegrowana (mieszana, hybrydowa) organizacja badań marketingowych obejmuje centralną jednostkę badawczą na szczeblu kierownictwa firmy oraz komórki badań w poszczególnych działach operacyjnych. Jest to rozwiązanie stosowane tylko w dużych przedsiębiorstwach o rozbudowanej strukturze organizacyjnej (np. z centralą i oddziałami regionalnymi).

Wariant zintegrowany zawiera elementy struktury organizacyjnej o charakterze macierzowym czyli komórki badań w działach mają podwójną podległość służbową: z jednej strony, podlegają kierownikom odpowiednich działów, z drugiej - ich praca koordynowana jest przez centralną jednostkę badawczą i kierującego nią dyrektora (np. dyrektora ds. marketingu).

Omawiane rozwiązanie ma zalety charakterystyczne zarówno dla wariantu scentralizowanego, jak i zdecentralizowanego, lecz również niektóre wady obydwu wariantów. Zapewnia lepszą koordynację realizowanych w firmie badań marketingowych i ich większą efektywność, dzięki udziałowi obydwu „szczebli" badawczych.

Jednostka centralna może:

- organizować przepływ informacji marketingowych między działami,

- realizuje badania dotyczące ogólnych problemów marketingowych firmy,

- wspomaga komórki organizacyjne zbyt małe, aby mogły mieć własne działy badań,

- rozwija i ujednolica metody badań,

- w szczególnie trudnych sytuacjach wzmacnia nadmiernie obciążone pracą działy badań tak, by nie powstawały zakłócenia w zaopatrzeniu menedżerów marketingu w informacje,

- koordynuje wykorzystanie kadry specjalistów ds. badań oraz powiązania między działami badań i menedżerami.

Generalnie zatem, istnienie jednostki centralnej oraz komórek badań na szczeblu działów umożliwia sprawne realizowanie badań marketingowych w przedsiębiorstwie.

Wariant zintegrowany może jednak być źródłem konfliktów w związku z podwójną podległością komórek badawczych, nawet jeśli formalnie centralna jednostka badawcza pełni tylko rolę koordynacyjno-doradczą. Trudno jest bowiem w praktyce utrzymać pełną przejrzystość kompetencyjną w omawianym wariancie. Prace komórek badań są w rezultacie kontrolowane zarówno przez kierowników pionów (działów), którym bezpośrednio podlegają te komórki, jak i przez jednostkę centralną. Wariant ten nie chroni też przed pewnym dublowaniem działań, a jego funkcjonowanie jest kosztowne.

Zlecanie badań marketingowych wykonawcom zewnętrznym

Wiele przedsiębiorstw wykorzystuje zewnętrznych „dostawców" badań marketingowych, regularnie lub okazjonalnie - w miarę powstawania potrzeb. Dotyczy to również tych firm, które mają własne działy badań marketingowych. Może to następować w sytuacji, gdy istnieje okresowe spiętrzenie zapotrzebowania informacyjnego w zestawieniu z możliwościami realizacyjnymi własnych komórek badawczych. Zlecenie badań wykonawcom zewnętrznym może też wynikać z zapotrzebowania na wysoce wyspecjalizowane usługi badawcze wymagające kwalifikacji lub doświadczenia, jakimi nie dysponują własne komórki badań (a np. ze względu na jednorazowość zapotrzebowania nie jest celowe zatrudnianie w przedsiębiorstwie odpowiednich specjalistów). Niekiedy częste zlecanie projektów badawczych jednemu wykonawcy prowadzi do nawiązania stałej współpracy między zleceniodawcą a zleceniobiorcą.

O zleceniu badania marketingowego zewnętrznemu wykonawcy mogą zadecydować następujące czynniki:

1. Wiarygodność wyników badania. Użyteczność wyników badań w zarządzaniu marketingiem zależy między innymi od ich wiarygodności, a ta z kolei od niezależności (obiektywności) „badacza". Niektóre problemy lepiej, tj. bardziej obiektywnie, może zbadać niezależny wykonawca badania. Na przykład publiczny wizerunek przedsiębiorstwa firma zewnętrzna może zbadać bardziej bezstronnie niż własny dział badań marketingowych. Niekiedy obiektywność badania wynika z faktu, że przeprowadzenie go przez niezależną firmę badawczą pozwala zachować anonimowość zleceniodawcy,

2. Kompetencje. Zewnętrzny wykonawca badań marketingowych dysponuje często możliwościami, których nie ma własny dział badań przedsiębiorstwa. Wynika to między innymi ze szczególnych kwalifikacji specjalistów zatrudnionych w wyspecjalizowanej firmie badawczej, np. psychologów prowadzących zogniskowane wywiady grupowe lub opracowujących testy projekcyjne. Etatowe zatrudnienie takich osób w przedsiębiorstwie zlecającym badania może nie być potrzebne ani uzasadnione ekonomicznie.

3. Koszty. W wielu przypadkach usługi badawcze wykonywane przez wyspecjalizowane firmy są tańsze niż gdyby takie samo badanie miała przeprowadzić własna komórka badawcza. Przyczyny takiego stanu rzeczy wynikają z ich specjalizacji, doświadczenia, korzyści skali (lepsze wykorzystanie wysoko wykwalifikowanej kadry, wielokrotne korzystanie z tych samych urządzeń). Korzyści ekonomiczne dotyczą przede wszystkim etapu zbierania danych oraz przygotowywania projektów specjalnych.

4. Możliwości realizacji badania. Niekiedy decyzja o zleceniu realizacji projektu badawczego podmiotowi zewnętrznemu wynika z aktualnego obciążenia własnej komórki badawczej i niemożności wykonania pilnych prac badawczych (wobec nagłego pojawienia się problemu marketingowego, np. niespodziewanego spadku sprzedaży w regionie zbytu obsługiwanym przez jeden z działów handlowych, podczas gdy dział badań realizuje projekt badawczy dla innego działu handlowego). Jest to więc jak gdyby „awaryjne", jednorazowe lub sporadyczne, rozszerzenie „mocy przerobowych" wewnętrznych komórek badawczych przedsiębiorstwa.

Przy wyborze konkretnego zleceniobiorcy spośród wielu podmiotów funkcjonujących na rynku usług badawczych bierze się pod uwagę wiele różnych czynników, do których należą:

1. Reputacja danej firmy badawczej (konsultanta), potwierdzona opiniami z danej branży (np. zrzeszenia producentów), doradców przedsiębiorstwa itp. (również wyrażanymi nieformalnie), pisemnymi referencjami jej klientów, informacjami z prasy fachowej itp. Nie oznacza to jednak, że należy a priori eliminować z rozważań mało znane firmy, jednak odnośnie do nowych zleceniobiorców należy dokonać szczególnie starannego rozeznania co do ich solidności, rzetelności itd.

2. Doświadczenie. W wielu przypadkach fakt, że w przeszłości dana firma realizowała już badania dla przedsiębiorstwa może być gwarancją sprawnego porozumienia się co do treści zlecenia oraz dobrej współpracy przy kolejnych zleceniach. Pozytywne doświadczenia w kontaktach z daną firmą badawczą mogą dotyczyć np.: zrozumienia przez zleceniobiorcę badanych problemów, jakości i użyteczności otrzymanych wyników, terminowości realizacji poprzednich zleceń itp.

3. Kwalifikacje, indywidualne doświadczenie i komunikatywność pracowników firmy badawczej. Te subiektywne cechy są niekiedy przesłanką prawidłowego i szybkiego wykonania zlecenia; w niektórych przypadkach istotne jest także dysponowanie przez potencjalnego zleceniobiorcę niezbędnym wyposażeniem specjalistycznym (np. do przeprowadzenia testów fizjologicznych).

4. Cena za wykonane usługi badawcze. Jak wynika z różnych badań dotyczących wyboru zewnętrznych wykonawców zleceń, nie jest to czynnik najważniejszy, jednak przy podjęciu ostatecznej decyzji co do wykonawcy zlecenia jest on brany pod uwagę.

Pożądane cechy komórki/komórek badań marketingowych w przedsiębiorstwie można określić jako:

1. Zintegrowanie. Wymóg zintegrowania odnosi się do koordynacji działań komórek badań marketingowych z działaniami z zakresu strategicznego i bieżącego zarządzania marketingiem, zapewnienia odpowiednich przepływów informacji między komórkami badawczymi a resztą przedsiębiorstwa i efektywnego komunikowania się „badaczy" z menedżerami marketingu. Ogólnie biorąc, realizacja badań marketingowych musi być ściśle powiązana z tym szczeblem zarządzania, dla którego ich wyniki mają być pomocne.

2. Odpowiedni status. Sprawna realizacja prac badawczych wymaga nadania komórce/komórkom badań odpowiedniego statusu w przedsiębiorstwie. Oznacza to nie tylko stworzenie przez kierownictwo firmy organizacyjnych, finansowych, kadrowych i innych możliwości prowadzenia badań przez te komórki, lecz również spowodowanie, by ranga komórek badawczych w przedsiębiorstwie odzwierciedlała znaczenie ich pracy. Chodzi jednak o to, aby nie powstawały bariery w komunikowaniu się komórek badawczych z resztą firmy na skutek, na przykład, niedoceniania czy nawet ignorowania ich osiągnięć przez menedżerów podejmujących decyzje marketingowe. Odpowiednia ranga komórki badań w przedsiębiorstwie jest warunkiem jej efektywnej pracy.

3. Niezależność. Wymóg niezależności oznacza stworzenie komórce badań marketingowych przez kierownictwo przedsiębiorstwa warunków działania w pełni obiektywnego i bezstronnego, a więc niezależnego od innych komórek. Chodzi tu zarówno o warunki organizacyjne (dział badań odpowiada przed kierownictwem firmy lub pionu handlowego, a w żadnym przypadku np. przed kierownictwem innych działów funkcjonalnych, np. działu reklamy czy komórek finansowych), jak i merytoryczne (kierownictwo pionu marketingu zleca działowi badań określone prace przedstawiając mu problemy, które trzeba zbadać, ale nie narzuca ani nie sugeruje określonych rozwiązań).

2

---