SZKOŁA GŁÓWNA GOSPODARSTWA WIEJSKIEGO
ZASTOSOWANIE METODY SWOT DO OKREŚLENIA POZYCJI ROZWOJOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE
SPÓŁKI ORBIS S.A.
WARSZAWA 2006
SPIS TREŚCI
WSTĘP
Analiza SWOT w teorii
Charakterystyka Spółki Orbis S.A.
Rys historyczny
Misja i cele spółki
Akcjonariat
Zasięg działania i nabywcy usług
Konkurencja
Organizacja przedsiębiorstwa
Wyniki finansowe
Analiza SWOT na przykładzie Spółki Orbis S.A.
PODSUMOWANIE
WSTĘP
Jedną z popularniejszych technik analizy strategicznych jest analiza SWOT. Najogólniej rzecz ujmując jest to badanie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią. Strategia organizacyjna budowana przy użyciu tej metody opiera się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które potraktowano jako silne strony obecnie oraz jako szanse w przyszłości. Aby możliwe było osiągnięcie podstawowych celów, strategia powinna zakładać ograniczenie lub wyeliminowanie słabych stron. Lista zidentyfikowanych zagrożeń wskazuje zaś te zjawiska oraz procesy w organizacji i otoczeniu, które bezwzględnie należy wziąć pod uwagę, gdyż mogą zakłócić lub nawet uniemożliwić osiągnięcie strategicznych celów.
Przedmiotem pracy jest próba dokonania analizy SWOT na przykładzie firmy z branży turystycznej jaką jest Orbis Spółka Akcyjna. Określone zostaną w niej mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia płynące z otoczenia a także pozycja strategicznej przedsiębiorstwa i proponowane kierunki rozwoju. Wcześniej jednak opisana zostanie część teoretyczna analizy SWOT oraz przedstawienie Spółki Orbis S.A.
1. Analiza SWOT w teorii:
W analizie strategicznej szczególne znaczenie odgrywa metoda SWOT. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów: stranghts (mocne strony organizacji), weaknesses (słabe strony organizacji), opportunities (szanse w otoczeniu), threats (zagrożenia w otoczeniu).
SWOT jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Pozwala określić pozycję strategiczną przedsiębiorstwa. Identyfikacja ta ma służyć przede wszystkim jako podstawa wyboru strategii rozwojowej badanego przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia analizy SWOT jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: Jacy jesteśmy? Jaka jest obecna organizacja? Jakie są jej silne i słabe strony? Z jakimi zagrożeniami musi się liczyć, a jakie szanse może wykorzystać?
Analiza SWOT jest uproszczoną wersją pola sił (służącą do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych), która wykorzystuje ten sam schemat analizy, ale dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. Metoda ta jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji. Wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:
zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:
zewnętrzne pozytywne - szanse, czyli zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
zewnętrzne negatywne - zagrożenia, to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją pośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji itd.
wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji, jest to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że organizacja nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść starty, zamiast spodziewanych zysków.
Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji:
unikać zagrożeń,
wykorzystywać szanse,
wzmacniać słabe strony,
opierać się na mocnych stronach.
Rysunek: Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT.
SZANSE |
ZAGROŻENIA |
MOCNE STRONY |
SŁABE STRONY |
Zewnętrzne
Wewnętrzne
Pozytywne Negatywne
Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji a także możliwości osłabienia lub wzmocnienia siły ich oddziaływania. Zderzenie się szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. W analizie tej konieczne jest zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa.
W analizie SWOT wyróżnia się trzy etapy jej opracowywania:
identyfikacja i analiza szans i zagrożeń,
identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju.
Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji.
H. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywny w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom:
Tabela: Cztery modelowe sytuacje przedsiębiorstwa.
|
Szanse (S) |
Zagrożenia (W) |
Mocne strony (O ) |
SO |
WO |
Słabe strony (T) |
ST |
WT |
Sytuacja SO - strategia agresywna (maxi-maxi)
Taka sytuacja jest najkorzystniejsza, ponieważ wewnątrz przedsiębiorstwa przeważają mocne strony a jego atuty mogą być skutecznie wykorzystane, gdyż otoczenia stwarza ku temu sprzyjające warunki. Może to być firma, która działa w dobrej branży i na chłonnym rynku, dysponująca dużym potencjałem produkcyjnym, kadrowym i innowacyjnym, przy braku silnej konkurencji. Takiej sytuacji odpowiada strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.
Sytuacja WO - strategia konserwatywna (mini-maxi)
Taka sytuacja oznacza, że mimo sprzyjającego układu warunków zewnętrznych w firmie przeważają słabe strony i nie korzysta ona z okazji bądź korzysta w małym stopniu z powodu braku dostatecznych możliwości czy też przeżywanych trudności. Jej strategia powinna polegać na wykorzystaniu nadarzających się szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych.
Sytuacja ST - strategia konkurencyjna (maxi-mini)
Taka sytuacja oznacza, że zagrożenia zewnętrzne nie pozwalają wykorzystać posiadanych możliwości. Firma może tu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując w pełni swoje liczne mocne strony.
Sytuacja WT - strategia defensywna mini-mini
Taka sytuacja jest wyjątkowo niekorzystna, zagrożenia napływające z zewnętrz wzmocnione są przez słabości wewnętrzne. Firma w takiej sytuacji praktycznie nie ma szans rozwojowych, gdyż działa w nieprzychylnym otoczeniu a jej potencjał jest zbyt słaby aby mogła skutecznie przeciwstawić się zagrożeniom i wyeliminować słabe strony. Strategia ta w wersji pesymistycznej sprowadza się do likwidacji firmy natomiast w wersji optymistycznej do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.
2. Charakterystyka Spółki Orbis S.A.
Rys historyczny
Polskie Biuro Podróży Orbis powstało we Lwowie w 1920 roku. Założycielami biura byli: Ernest Adam, Maksymilian Liptay, Józef Radoszewski, Władysław Kesłowicz, Aleksander Skarbek oraz Ozjasz Wasser. Chcieli oni stworzyć biuro podróży o międzynarodowym standardzie obsług.
Wkrótce Orbis znalazł się w gronie 10 najlepszych biur podróży na świecie, a w 1933 roku, po zakupie jego akcji przez państwowy bank PKO, siedziba spółki została przeniesiona do Warszawy. Orbis szybko rozwijał działalność: w 1939 roku obsłużył ponad 5 milionów klientów.
Wojna przerwała działalność biura, a większość majątku spółki została zniszczona. Jednak w 1944 roku w Polsce powstało Przedsiębiorstwo Państwowe Orbis, które wykupiło akcje przedwojennej spółki.
Do końca lat 40-tych, przedsiębiorstwo obsługiwało międzymiastowe połączenia autobusowe w Polsce oraz dysponowało paroma hotelami oferując zakwaterowanie Polakom podróżującym po kraju. Natomiast w latach 1946-1959 przedsiębiorstwo zarządzało już siecią pensjonatów oferujących 5 000 łóżek oraz obsługiwało wagony sypialne i restauracyjne w pociągach. W 1951 roku dziewięć najlepszych hoteli w Polsce włączonych zostało do Orbisu, aby przygotować je do obsługi gości z zagranicy. Część hotelowa Orbisu rozwinęła się w latach 1960-1980 - powstały 34 nowe hotele. W 1980 roku Orbis posiadał 60% pokoi hotelowych w Polsce.
Wraz z rozwojem usług hotelarskich i obsługi podróży, Orbis rozwijał ofertę transportu pasażerskiego zwiększając, w latach 1960-1980, liczbę autobusów z 35 do 555, a samochodów z 31 do 373.
W latach 80-tych w zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej przy spadku dochodów z turystyki, hotele stały się podstawą działalności Orbisu. Wybudowano nowe hotele a pod koniec 1990 roku sieć hoteli Orbis liczyła już 53 obiekty.
W 1991 roku Przedsiębiorstwo Państwowe Orbis przekształcono w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa a w lipcu 1993 roku z dotychczasowej struktury wyodrębnione zostały dwie spółki: Orbis Travel oraz Orbis Transport, w których Orbis S.A. posiada większościowe pakiety udziałów. Orbis SA wraz z tymi dwoma spółkami zależnymi tworzy największą w Europie Środkowej grupę turystyczno - hotelową. Obecnie Orbis SA jest największą w Polsce spółką hotelarską, która zatrudnia około 5400 osób. Operuje 65 hotelami (11 500 pokoi) w 30 największych miastach i miejscowościach wypoczynkowych w Polsce oraz 1 hotelem w Wilnie, oferując kompleksową obsługę ruchu biznesowego i turystycznego.
W dniu 27 czerwca 1997 roku Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy podjęło decyzję o upublicznieniu akcji Orbis S.A.
W sierpniu 2000 roku nastąpił ostatni etap prywatyzacji, Orbis SA pozyskał partnera strategicznego - Accor, jedną z największych międzynarodowych grup w dziedzinie turystyki.
Orbis SA wraz ze spółkami zależnymi Orbis Travel, Orbis Transport i Hekon-Hotele Ekonomiczne tworzy największą w Polsce oraz w Europie Środkowej grupę turystyczno-hotelową.
Misja i cele spółki
Misją Spółki Orbis S.A. zgodnie ze stanowiskiem Zarządu, jest osiągnięcie pozycji silnej finansowo grupy holdingowej, powiązanej kapitałowo z podmiotami działającymi na rynku turystycznym. W zakresie działalności hotelowej, misją firmy na najbliższe lata jest utrzymanie pozycji największego operatora na rynku trzy- i czterogwiazdkowych hoteli oraz zdobycie liczącej się pozycji na rynku hoteli dwugwiazdkowych w Polsce.
Strategia przewiduje, że w 2009 roku Grupa Hotelowa Orbis obejmować będzie 82 hotele oferujące 13450 pokoi. Hotele działać będą pod międzynarodowymi markami: Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis i Etap. W hotelach Grupy zatrudnionych będzie około 4 800 osób.
W świetle tak zdefiniowanej misji celem strategicznym Grupy Hotelowej Orbis jest:
Pozycja lidera w najbardziej dochodowym, ekonomicznym segmencie rynku hotelowego.
Wzrost przychodów ze sprzedaży i wzrost efektywności operacyjnej sieci hotelowej.
Stworzenie nowoczesnego wizerunku Grupy Hotelowej Orbis.
Akcjonariat
Inwestorem strategicznym spółki jest Accor, trzecia grupa hotelowa na świecie. W gronie akcjonariuszy Orbis SA znajdują się także inwestorzy instytucjonalni z kraju i zagranicy, w tym fundusze inwestycyjne, banki, fundusze emerytalne, instytucje ubezpieczeniowe, a także inwestorzy indywidualni.
Stan na dzień 31 grudnia 2004 roku:
Accor S.A………………………………… 35,6%
ING Nationale Nederlanden Polska OFE......5,9%
Commercial Union………………………….5,1%
GTC………………………………..….……5,0%
Pozostali akcjonariusze................................48,4%
Zasięg działania i nabywcy usług
Jedynym rynkiem, na którym Spółka ORBIS S.A. świadczy usługi, jest rynek krajowy (działalność hotelarsko - gastronomiczna wraz z ługami towarzyszącymi prowadzona jest przez spółkę tylko na terenie kraju) - zagraniczne jednostki niehandlowe, wchodzą w skład struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, stanowią jedynie centra kosztów, nie uczestnicząc w generowaniu przychodów. Wśród gości hoteli ORBIS zdecydowanie przeważają klienci zatrzymujący się w tych hotelach przy okazji podróży służbowych - ich udział w ogólnej liczbie gości hotelowych kształtuje się na poziomie ok. 65%.
Na rynku występuje niewiele substytutów usług oferowanych przez Spółkę ORBIS S.A.:
-usługę hotelarską można zastąpić prywatną kwaterą
-usługę gastronomiczną można zastąpić konsumpcją w dowolnym miejscu
-usługę transportową można zastąpić własnym środkiem transportu (np. rower)
Konkurencja
Większość hoteli należących do Spółki ORBIS S.A. zlokalizowanych jest w głównych miastach Polski stanowiących centra biznesu oraz w miastach atrakcyjnych pod względem turystycznym, co daje Spółce przewagę nad konkurencją.
Do głównych konkurentów Spółki, na poszczególnych rynkach lokalnych, należą hotele największych sieci zagranicznych, takich jak Marriott, Sheraton, Radisson/SAS oraz krajowych sieci „Gromada" i „Syrena" (w marcu 1997 r Hotele Warszawskie ,,Syrena" zostały nabyte przez austriacką firmę ,,Bau Holding"), jak również mniejsze hotele o podwyższonym standardzie i korzystnej lokalizacji z punktu widzenia segmentu klientów odwiedzających te hotele.
Niewątpliwym zagrożeniem dla Spółki jest rozwój konkurencji w postaci systematycznie pojawiających się od 1990r. nowych obiektów hotelowych.
Od początku lat 90 notuje się także silny wzrost konkurencji gastronomicznej w różnych segmentach rynkowych. Wymusza to na hotelach większą innowacyjność i pomysłowość w prowadzeniu działalności gastronomicznej.
Sektor w którym działa ORBIS S.A. charakteryzuje się dużą koncentracją usług oraz szerokim zakresem działalności dlatego powoduje to wysoką barierę wejścia na rynek. Jest to sektor o wysokich kosztach, który wymaga utrzymania nieruchomości, ruchomości oraz wyspecjalizowanych pracowników. Dlatego też występują duże koszty związane ze zmianą sektora.
Organizacja przedsiębiorstwa
Zasady organizacji przedsiębiorstwa ORBIS S.A. zostały określone w regulaminie organizacyjnym Spółki. Całokształt działalności Spółki ORBIS S.A. skupiona jest w pięciu pionach organizacyjnych o następujących zadaniach:
Pion Dyrektora Naczelnego: zarządzanie przedsiębiorstwem Spółki,
Pion Dyrektora ds. Marketingu: programowanie i nadzorowanie działalności marketingowej, zakupu surowców, materiałów, środków pracy; oraz obsługa transportowa przedsiębiorstwa, współpraca z kontrahentami,
Pion Dyrektora Ekonomicznego - Głównego Księgowego: prowadzenie rachunkowości, nadzór nad kapitałami, funduszami i rozrachunkami Spółki, planowanie i kontrola dochodów, kosztów i wyników finansowych Spółki; obsługa prawno-organizacyjna oraz komputeryzacja Spółki,
Pion Dyrektora ds. Rozwoju: doskonalenie jakości usług (w tym tworzenie koncepcji rozwoju usług), prowadzenie spraw koncepcyjnych,
Pion Dyrektora ds. Pracowniczych: kształtowanie polityki zatrudnieniowo-płacowej oraz prowadzenie gospodarki kadrowej i płacowej, organizacja wewnętrzna komórek, procesów pracy na stanowiskach roboczych, szkolenie pracowników, obsługa administracyjno-gospodarcza.
Wyniki finansowe
Przychody ze sprzedaży w Orbis SA wyniosły w 2004 roku 578,1 mln zł, tj. o 0,5% więcej niż w roku poprzednim. Koszty działalności operacyjnej wyniosły 527,2 mln zł i były o 1,7% wyższe od poniesionych w 2003 roku. W 2004 roku spółka wypracowała zysk operacyjny w wysokości 43,5 mln zł i był on o 8,7% niższy od osiągniętego rok wcześniej.
Na wyniki osiągnięte przez Orbis S.A. w 2004 roku wpłynęły następujące zdarzenia:
sprzedaż budynku byłego hotelu Sofitel Kraków oraz prawa wieczystego użytkowania gruntu,
rozwiązanie rezerwy utworzonej w latach ubiegłych na ewentualne zobowiązania,
utworzenie rezerwy na ewentualne skutki finansowe wynikające ze sporu o hotel Europejski w Warszawie,
zwiększenie kwoty amortyzacji,
otrzymanie dywidendy od spółki Hekon,
zaksięgowanie różnic kursowych z tytułu kredytu konsorcjalnego w Euro oraz wycena transakcji SWAP,
odsetki od zadłużenia.
W spółce kontynuowany był program restrukturyzacji zatrudnienia, które w 2004 roku wyniosło 4 951 etatów, tj. o 11,8% mniej w porównaniu z 2003 rokiem.
3. Analiza SWOT na przykładzie Spółki Orbis S.A.
Mocne strony przedsiębiorstwa:
największy w skali kraju, potencjał hotelowy
posiadanie powszechnie znanego i uznanego znaku towarowego oraz nazwy handlowej
wypracowanie silnej pozycji na rynku krajowym
utrzymanie stabilnej sytuacji finansowej - zachowanie wiarygodności wśród instytucji finansowych
posiadanie nieruchomości zlokalizowanych w bardzo atrakcyjnych punktach większości dużych miast Polski
dysponowanie doświadczoną i wykwalifikowaną kadrą
wypracowanie i stosowanie systemów standardów jakości i obsługi
elastyczna polityka cenowa
Słabe strony przedsiębiorstwa
przestarzały system wynagrodzeń i zatrudnienia
słabo rozwinięta działalność marketingowa
przestarzały i mało skuteczny system kontroli standardów
słabo rozwinięta baza komputerowa
Szansę rozwoju przedsiębiorstwa
korzystne dla sektora hotelarskiego perspektywy rozwoju ruchu turystyczno - biznesowego (eksperci przewidują znaczny wzrost napływu turystów do Polski)
wraz ze wzrostem przyjazdów turystów do Polski przewidywany jest również wzrost ich wydatków, co może wpłynąć na zwiększenie przychodów generowanych przez podmioty działające na rynku usług hotelarsko-gastronomicznych
planowane zwiększenie liczby hoteli
Zagrożenia z którymi może borykać się przedsiębiorstwo
rozwój konkurencji w postaci systematycznie pojawiających się nowych obiektów hotelowych - największe znaczenie w tym zakresie mają hotele budowane przy udziale zagranicznych operatorów . Są one zarządzane przy wykorzystaniu nowoczesnych metod, zaś wyposażenie tych obiektów odpowiada aktualnym trendom.
powstanie znacznej ilości mniejszych obiektów hotelowych, które świadczą usługi na relatywnie wysokim poziomie przy jednocześnie odpowiednio konkurencyjnych cenach
notuje się także silny wzrost konkurencji gastronomicznej w różnych segmentach rynkowych, co wymusza na hotelach większą innowacyjność i pomysłowość w prowadzeniu działalności gastronomicznej
Analiza Spółki Orbis S.A.
Analiza SWOT Spółki Orbis S.A. pozwala zakwalifikować ją do sytuacji strategicznej typu ZAGROŻENIA-MOCNE STRONY (czyli konserwatywnej) gdyż wyraźnie widać przewagę mocnych stron nad słabymi i zagrożeń nad szansami.
Strategia konserwatywna w jakiej z znajduje się Spółka polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia (zagrożeń) przez maksymalne a zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji (mocne strony).
Do najważniejszych zagrożeń można zaliczyć rozwój konkurencji w postaci systematycznie pojawiających się nowych obiektów hotelowych. Największe znaczenie maja hotele budowane przy udziale zagranicznych operatorów. Są one zarządzane przy wykorzystaniu nowoczesnych metod, zaś wyposażenie tych obiektów odpowiada aktualnym trendom. Istotne znaczenie ma również powstawanie znacznej ilości mniejszych obiektów hotelowych, które świadczą usługi na relatywnie wysokim poziomie przy jednocześnie odpowiednio konkurencyjnych cenach.
W badanym przypadku istnieją też szanse związane z korzystną perspektywą rozwoju ruchu turystyczno-biznesowego i planowanym zwiększeniem liczby hoteli, które pozwalają Spółce przetrwać w tym sektorze mimo widocznych zagrożeń.
Do najważniejszych mocnych stron firmy należy posiadanie największego potencjału hotelowego w skali kraju i powszechnie znanego i uznawanego znaku towarowego oraz nazwy handlowej. Mocną stroną jest też doświadczenie firmy wynikające z jej długiej obecności na rynku, a także wypracowanie silnej pozycji, atrakcyjna lokalizacja obiektów, dobra kadra i elastyczna polityka cenowa.
Słabe strony Orbisu to przede wszystkim słabo rozwinięta działalność marketingowa oraz przestarzały i mało skuteczny system kontroli standardów, który wobec rosnących wymagań klientów jest bardzo istotnym mankamentem.
Zestawienie obok siebie szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron Spółki Orbis S.A. nie tylko pozwala na ocenę pozycji rozwojowej i sytuacji strategicznej firmy ale uświadamia również, które z wewnętrznych czynników są możliwe do poprawienia i które mają strategiczny charakter. Takim czynnikiem jest niewątpliwie działalność marketingowa firmy oraz przestarzały i mało skuteczny system kontroli standardów.
Mając świadomość aktualnej sytuacji Spółki i zmian, jakie zajdą w otoczeniu w najbliższych latach nasuwają się pewne propozycje strategii:
Należy dążyć do lepszego wykorzystania istniejącego potencjału firmy
Nie można rezygnować z inwestycji skierowanych na podniesienie standardu usług i marketingu
Należy w jak największym stopniu wykorzystać nadarzającą się szansę jaką są korzystne perspektywy rozwoju ruchu turystyczno-biznesowego
Zgłoszone tu propozycje są pewnymi pomysłami wykorzystującymi analizę SWOT do zaprojektowania strategii firmy. W rzeczywistości każda z tych propozycji powinna być poddana ocenie z punktu widzenia kosztów, efektywności i możliwości realizacji
Wykres: Przedstawiający usytuowanie firmy
Maxi-maxi Mini-maxi
MOCNE STRONY SŁABE STRONY
Orbis S.A.
Maxi-mini Mini-mini
PODSUMOWANIE
Pozycję ORBIS S.A. na rynku turystycznym wyznacza wieloletnia tradycja, renoma znaku towarowego oraz wiarygodność wypracowana przez lata obecności na rynku. Dzięki temu, mimo wielkiej konkurencji w opinii Zarządu jest liderem na polskim rynku turystycznym.
Podsumowanie Spółki ORBIS S.A.:
największy w skali kraju, potencjał hotelowy i związana z nim silna pozycja na wielu ważnych, pod względem turystyki i biznesu, rynkach lokalnych,
posiadanie powszechnie znanego i uznanego, dobrze kojarzącego się znaku towarowego oraz nazwy handlowej łatwo identyfikowalnej w kraju i za granicą,
wypracowanie silnej pozycji na rynku krajowym,
utrzymanie stabilnej, korzystnej sytuacji finansowej Spółki, a co za tym idzie zachowanie wiarygodności wśród instytucji finansowych,
posiadanie nieruchomości zlokalizowanych w bardzo atrakcyjnych punktach większości dużych miast Polski,
dysponowanie doświadczoną i wykwalifikowaną kadrą,
posiadanie silnej, większościowej pozycji w „spółkach córkach”, które świadczą usługi o charakterze komplementarnym w stosunku do usług hotelarsko-gastronomicznych; powstaje dzięki temu możliwość ścisłej współpracy w trójkącie: hotele - touroperator - transport,
wykorzystanie narzędzi i metod wspomagających zarządzanie, zgodnych z aktualnymi międzynarodowymi standardami,
wypracowanie i stosowanie systemów standardów: jakości i obsługi,
elastyczna polityka cenowa stosowana w kontaktach z klientami.
Poza tym, w celu zapewnienia właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa proponowane są rozwiązania:
restrukturyzacji zatrudnienia i systemu wynagrodzenia,
zwiększenia aktywności działań marketingowych,
stałego podnoszenia kwalifikacji zatrudnionych pracowników,
wdrożeni nowych, bardziej skutecznych mechanizmów kontroli standardów,
rozbudowania, w ramach struktury organizacyjnej, jednostek do realizacji intensywnego programu modernizacyjnego,
dalszego rozbudowania narzędzi komputerowych wspomagających zarządzanie.
SZANSE
ZAGROŻENIA
Wyszukiwarka