RODZAJE GRUP STRATEGICZNYCH
Grupa strategiczna to zbiór firm stosujących podobne strategie działania. W tradycyjnym ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze. Na rynku, gdzie są grupy strategiczne konkurencja toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy. Dla diagnozy organizacji ważne jest określenie barier mobilności wewnątrz sektora, czyli umiejętności przechodzenia z jednej do drugiej grupy strategicznej.
Mapa grup strategicznych
Grupa A |
Grupa B |
Grupa C |
Grupa D |
Pełna integracja pionowa |
brak integracji pionowej |
średni poziom integracji pionowej |
wysoki poziom integracji pionowej |
niska cena |
wysoka cena |
umiarkowana cena |
przystępna cena |
przeciętna jakość produkcji |
bardzo wysoka jakość wyrobów |
standardowa jakość |
przeciętna jakość |
Szeroki asortyment produkcji |
wąska specjalizacja produkcji |
umiarkowany poziom specjalizacji |
wąska specjalizacja |
Grupa strategiczna
Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą przedsiębiorstw, które reprezentują podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku. W koncepcji grup strategicznych uznaje się, że konkurencja toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz grupy. Oznacza to, że każde przedsiębiorstwo z danej grupy strategicznej:
oferuje porównywalne między sobą produkty pod względem jakości, nowoczesności, poziomu technicznego oraz usługi, serwis, pomoc techniczną,
nastawione jest na zaspokajanie potrzeb tych samych grup klientów,
używa podobnych kanałów dystrybucji,
prowadzi w podobny sposób kampanie reklamowe,
sprzedaje produkty po zbliżonych cenach,
wykorzystuje identyczne lub porównywalne technologie produkcji i usług.
Analiza konkurencji według koncepcji grup strategicznych ma szereg implikacji dla analiz strukturalnych w sektorze:
bezpośredni konkurenci dla przedsiębiorstwa wywodzą się z tej samej grupy strategicznej,
grupy strategiczne różnią się realizowanymi strategiami we wszystkich wymiarach analiz strukturalnych w danym sektorze,
jedne grupy strategiczne są bardziej atrakcyjne niż inne z powodu różnic w barierach wejścia do danej grupy. Przedsiębiorstwo musi oszacować stopień „życzliwości” otoczenia dla każdej z grup w sektorze, jeśli zamierza przesunąć się z jednej grupy strategicznej do innej,
ułatwia określenie tych firm, których pozycja na rynku jest słaba lub marginalna,
umożliwia określenie nisz rynkowych, segmentów rynku, w których konkurencja jest słabsza; może to stanowić bazę do stworzenia nowej grupy strategicznej.
Grupy strategiczne danego sektora prezentuje się graficznie w postaci mapy grup strategicznych.
Umiejscowienie aliansów i fuzji strategicznych
Formy relacji i potencjalni zainteresowani |
klienci - dostawcy |
konkurenci |
stosunki rynkowe |
TRANSAKCJE |
KONKURENCJA |
fuzje i akwizycje
|
INTEGRACJA PIONOWA |
KONCENTRACJA SEKTOROWA |
Kooperacja
|
PARTNERSTWO PIONOWE |
alianse strategiczne |
Alianse strategiczne, podobnie jak istnienie grup strategicznych, zmieniają zasady i formy konkurencji w sektorze. Alians to sojusz nawiązywany między przedsiębiorstwami rywalizującymi ze sobą (lub potencjalnymi konkurentami) w określonym celu: poprawy zarządzania przedsięwzięciami, skuteczniejszego wejścia na rynek, lepszej koordynacji określoną dziedziną działalności, osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej, dokonania fuzji czy akwizycji dziedziny działalności. Alians jest czymś pośrednim pomiędzy rywalizacją[Author ID1: at Wed Nov 10 10:00:00 1999
]a[Author ID1: at Wed Nov 10 10:00:00 1999
] a fuzją, zawiera elementy współpracy i rywalizacji. Uczestnicy sojuszu zachowują swoją tożsamość organizacyjną i autonomiczną strategię.
Główne typy aliansów to:[Author ID1: at Wed Nov 10 10:10:00 1999 ]
alianse komplementarne,[Author ID0: at Thu Nov 30 00:00:00 1899 ]
ścisła integracja,[Author ID0: at Thu Nov 30 00:00:00 1899 ]
Główne typy aliansów to:[Author ID0: at Thu Nov 30 00:00:00 1899
]
alianse komplementarne,[Author ID0: at Thu Nov 30 00:00:00 1899 ]ścisła integracja,[Author ID0: at Thu Nov 30 00:00:00 1899 ]
Alians komplementarny rodzi najściślejsze więzi, partnerzy unikają konkurencji między sobą, ale mogą stracić tożsamość. Produkty wprowadzane na rynek przez sojuszników nie są w tym przypadku konkurencyjne, stąd tego rodzaju alianse udają się firmom produkującym odmienne wyroby i dysponujące różnymi umiejętnościami oraz reprezentujące zróżnicowane pozycje rynkowe. Przykładowo jedna firma tworzy wyrób, a sprzedaż rozwijana jest przez drugiego z partnerów. W aliansie komplementarnym każdy z partnerów ponosi odpowiedzialność za realizację zadań najbliższych swoim umiejętnościom a współpraca ogranicza się tylko do niektórych funkcji łańcucha wartości. Na ogół w takim aliansie celem jest rozszerzenie zasięgu geograficznego działania. Najwięcej aliansów komplementarnych notuje się w branżach elektroniki użytkowej i telekomunikacji.
Ścisła integracja to alians ograniczony do wspólnego prowadzenia prac badawczo-rozwojowych lub produkcji. Łączą się przedsiębiorstwa zbliżone terytorialnie o podobnej pozycji rynkowej. Tego typu sojusze zawierają firmy, które zamierzają wykorzystać korzyści skali w zakresie wytwarzania jakiegoś podzespołu lub realizacji wyodrębnionego stadium procesu produkcyjnego. Te specyficzne wyroby są następnie włączane do własnej produkcji każdego z partnerów i odrębnie sprzedawane na rynku. Często alianse tego typu łączą firmy wytwarzające produkty substytucyjne, współpraca obejmuje wtedy tylko pojedyncze funkcje łańcucha wartości. Celem aliansu typu ścisła integracja jest stworzenie przewagi konkurencyjnej wynikającej z ekonomiki skali wyodrębnionego stadium produkcyjnego. Najczęściej alianse te występują w przemyśle informatycznym i samochodowym.
W aliansie addytywnym celem podstawowym jest osiągnięcie korzyści skali z realizowanego wspólnego projektu. Alians taki obejmować może badania i rozwój, produkcję, sprzedaż. Wymagane jest całkowite „zawieszenie” rywalizacji, a przynajmniej nie powinna być ona zauważalna przez klientów. Zachowania partnerów są podobne jak w przypadku zawarcia fuzji. Alians tego typu nie ma na celu penetrowania nowych rynków geograficznych. Współpraca między partnerami obejmuje wszystkie funkcje łańcucha wartości i opiera się na podziale zadań, alianci zdobywają przewagę konkurencyjną wynikającą[Author ID1: at Wed Nov 10 10:05:00 1999
]a[Author ID1: at Wed Nov 10 10:05:00 1999
] z ekonomiki skali i specjalizacji. Alianse addytywne spotyka się najczęściej w sektorze zbrojeniowym i lotniczym.
Główną determinantą powodzenia aliansów strategicznych i fuzji jest wybór odpowiedniego partnera. Decyzje powinny poprzedzać dokładne badania, gdyż zły wybór może być bardziej niebezpieczny niż działanie samodzielne. Konieczne jest przeprowadzenie analizy makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego partnera oraz samego przedsiębiorstwa. Przy analizie kraju potencjalnego partnera ważne są działania rządów, władz lokalnych, ograniczenia prawne, protekcjonizm, regulacje sektorowe, stosunki handlowe łączące kraje podejmujące sojusz.
Fuzje przedsiębiorstw
Fuzja przedsiębiorstwa, czyli łączenie to jedna z form współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami oraz dostawcami czy klientami, którzy zdecydowali się wspólnie prowadzić określone przedsięwzięcie lub rodzaj działalności, integrując swoje zasoby i umiejętności.
Istnieją dwa podstawowe rodzaje fuzji. Do fuzji dochodzi wtedy, gdy dwie lub więcej niezależnych organizacji łączy się, aby stworzyć nowe przedsiębiorstwo. Transakcja jest oczywiście przypieczętowana odpowiednią umową, a firmy w wyniku fuzji tracą osobowość prawną. Akcjonariusze połączonych przedsiębiorstw otrzymują w zamian za posiadane akcje czy udziały odpowiedni ekwiwalent papierów wartościowych w nowej firmie.
Drugi rodzaj fuzji powstaje poprzez połączenie dwóch lub większej liczby organizacji w jedno przedsiębiorstwo, ale tylko nabywca zachowuje tożsamość i podmiotowość. Prawa akcjonariuszy w tym układzie są takie same jak w poprzednim, zapłatą za akcje dla udziałowców, będą akcje nowej firmy pochodzące z nowej emisji.
Celem każdej fuzji jest utworzenie przedsiębiorstwa znacznie silniejszego, posiadającego dużo większy potencjał wytwórczy, technologiczny, badawczy, intelektualny. W efekcie ma to przynieść wzrost konkurencyjności nowego przedsiębiorstwa, wzrost jego udziału w rynku, często dochodzi do zwiększenia skali i zakresu działania poprzez osiągnięcie efektu synergii. Fuzje przynoszą zwiększenie siły przetargowej wobec klientów i dostawców, obniżają koszty funkcjonowania.
Fuzje mogą być uzgodnione lub wrogie. Przejęcie wrogie to przyłączenie firmy bez zgody jej zarządu i może mieć różną postać, np. wykupu pakietu kontrolnego w spółce przejmowanej. Istnieją techniki obrony przed wrogim przejęciem, które stosowane są przez menedżerów. Są to techniki prewencyjne i aktywne.
Techniki prewencyjne służą utrzymaniu wysokiej pozycji konkurencyjnej firmy na rynku, stały wzrost jej akcji i rozwój. Najbardziej znane prewencyjne techniki obrony to trujące pigułki, zapisy w statucie przedsiębiorstwa i złote spadochrony. Opierają się one na odpowiednim zarządzaniu portfelem akcji największych udziałowców, przyznawaniu menedżerom prawa do opcji na akcje, uprawnień do emisji akcji wyposażonych w specjalne prawa głosu.
Techniki aktywne to strategie obrony w momencie, kiedy następuje bezpośrednie zagrożenie wrogim przejęciem. Przeszacowanie majątku firmy, restrukturyzacja pasywów i aktywów, wypłata super dywidend, działania prawne i polityczne. Należą do nich też takie jak obrona Packmana oraz biały rycerz i biały giermek. Obrona Packmana ma na celu odwróceniu ról i podjęcie próby nabycia firmy, która chce dokonać wrogiego przejęcia. Funkcję białego rycerza może pełnić firma, która składa konkurencyjną ofertę fuzji, ale nie wrogiej. Białym rycerzem nazywa się inwestora, nabywającego kontrolny pakiet akcji, nie dopuszczając do wrogiego przejęcia. W tych trzech przypadkach forma obrony polega na gromadzeniu akcji w przyjaznych rękach.
Powody fuzji są zróżnicowane i częściowo takie same jak w przypadku podejmowania aliansów strategicznych. Fuzje traktuje się jako dobrą metodę wejścia na nowy rynek, w przypadku sektorów globalnych często jest to równoznaczne ze zwiększeniem udziału w sektorze dzięki połączeniu dużych przedsiębiorstw. Strategia fuzji przynieść może rozszerzenie portfela produktów, co skutkuje zmniejszeniem ryzyka w przypadku załamania któregoś z rynków czy wejście w fazę schyłkową niektórych produktów. Fuzje, podobnie jak alianse powodują zmniejszeniem konkurencji na rynku. Strategia fuzji prowadzi do kumulowania kluczowych kompetencji, dostępu do kanałów dystrybucji i dostaw partnerów, rozwoju produktów i technologii, lepsze wykorzystanie zasobów i zmniejszenie kosztów funkcjonowania. Niejednokrotnie fuzje pomagają poprawić wizerunek firm, wprowadzić nowe marki lub umocnić stare.
Powody, dla których wiele integracji nie tworzy w efekcie wartości dodanej są następujące:
niedostateczna wiedza o otoczeniu docelowej firmy i potencjału stworzonego w wyniku połączenia,
„kulturowa niekompatybilność” pomiędzy firmami decydującymi się na fuzję, najczęściej dotyczy to przedsiębiorstw pochodzących z różnych krajów (ale nie zawsze),
brak komunikacji wewnętrznej miedzy firmami,
zbyt wysoka cena transakcji, nadmierne ryzyko finansowe, co powoduje brak zysków w przyszłości,
przyjęcie fałszywego założenia, że wzrost rynku przedsiębiorstwa powstałego w wyniku fuzji będzie trwał wiecznie, a koniunktura jest zmienna,
ramy regulacyjne utrudniające integrację firm i powodujące zmniejszenie korzyści z tytułu transakcji połączenia. Jest to Traktat Rzymski z 1957, stanowiący nadrzędne ustawodawstwo Unii Europejskiej, ustawodawstwo antymonopolowe poszczególnych krajów.
Bardzo ważnym powodem niepowodzenia fuzji są nadmierne ambicje i chęci zysków menedżerów wielkich koncernów. Członkowie zarządu otrzymują ogromne premie i dodatkowe wynagrodzenia za przeprowadzenie integracji.
Wady i zalety porozumień typu alians czy fuzja
Alianse i fuzje strategiczne przynoszą partnerom takie same korzyści jakie wynikają z koncentracji, a nie mają charakterystycznych dla niej ograniczeń.
Partnerzy aliansu czy fuzji uzyskują efekty korzyści skali czy skumulowanych kompetencji nie tracąc własnej autonomii.
Alianse i fuzje pozwalają korzystać z efektu synergii strategicznej, dzięki dość precyzyjnemu zakreśleniu obszaru współpracy.
Alianse są sojuszami łatwo „odwracalnymi”, umożliwiają bowiem wycofywanie się z niektórych decyzji strategicznych, co ma znaczenie z punktu widzenia zarządzania portfelem działalności zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa.
Fuzje to zbudowanie nowego przedsiębiorstwa - konieczność połączenia różnych kultur organizacyjnych, bardzo trudny jest „rozwód”.
Alianse i fuzje przedsiębiorstw zmniejszają ryzyko inwestowania w niepewnym otoczeniu, gdyż jest ono podzielone między partnerów.
Partnerzy osiągają korzyści z tytułu krzyżowania się technologii, wspólnego wykorzystywania wynalazków, poznania własnych mocnych i słabych stron, łatwiejszego benchmarkingu.
Alianse i fuzje przedsiębiorstw przezwyciężają bariery wejścia do sektora, często głównie bariery polityczne.
Alianse i fuzje przedsiębiorstw prowadzą do integracji poziomej, zwiększając dostęp do surowców, technologii, kapitału, kanałów dystrybucji, rynków, metod zarządzania.
Analizę atrakcyjności sektora przeprowadza się przy pomocy klasycznego już modelu konkurencyjności M. Portera i powinna ona dać odpowiedź na takie pytania jak:
w jakim stopniu lokalne władze wpływają na strategię konkurencyjną potencjalnego partnera współpracy?
jaki wpływ na swobodę strategiczn
a[Author ID1: at Wed Nov 10 10:14:00 1999 ]ą[Author ID1: at Wed Nov 10 10:14:00 1999 ] maja[Author ID1: at Wed Nov 10 10:14:00 1999 ]ą[Author ID1: at Wed Nov 10 10:14:00 1999 ] klienci i dostawcy?co może wnieść do sojuszu prowadzona przez partnera strategia na danym rynku?
w jakim stopniu poziom i jakość rywali wpływa na osiągnięcie sukcesu?
czy reputacja partnera równoważy jego słabe strony?
Ana[Author ID1: at Wed Nov 10 10:15:00 1999
]Diag[Author ID1: at Wed Nov 10 10:15:00 1999
]li[Author ID1: at Wed Nov 10 10:15:00 1999
]no[Author ID1: at Wed Nov 10 10:15:00 1999
]za przedsiębiorstwa na partnera aliansu czy fuzji wymaga oceny jego szeroko rozumianych zasobów, kompetencji i kultury organizacyjnej. Błędem jest oszacowanie tylko tzw. twardych elementów typu potencjał czy wielkość firmy,[Author ID1: at Wed Nov 10 10:15:00 1999
] nie uwzględniając np. zachowań kadry zarządzającej, polityki personalnej czy kultury organizacyjnej. Alianse wymagają komplementarnych umiejętności, kultury kooperacji, kompatybilnych celów, współmiernego poziomu ryzyka.
Alianse i fuzje niosą korzyści, ale i niebezpieczeństwa:
podział korzyści nie zawsze jest zgodny z oczekiwaniami partnerów, może prowadzić do umocnienia się jednej ze stron a marginalizacji drugiej,
alianse międzynarodowe stwarzają niebezpieczeństwa dla sytuacji gospodarczej danego kraju, z tytułu zdominowania rynku przez firmy zagraniczne,
alianse niesymetryczne prowadzą do wykupu lub przejęcia, a nawet likwidacji rywala,
niektóre formy prawne aliansów ograniczają swobodę w tworzeniu strategii i podejmowaniu decyzji, prowadząc do nadużyć.
Uniknięcie wielu pułapek jakie stwarzają alianse jest możliwe poprzez odpowiednie zarządzanie aliansem czy fuzją. Na zarządzanie to składa się: silne kierownictwo, prawidłowe wykorzystanie zasobów ludzkich, precyzyjne planowanie, koordynację[Author ID1: at Wed Nov 10 10:16:00 1999
]a[Author ID1: at Wed Nov 10 10:16:00 1999
] i kontrola[Author ID1: at Wed Nov 10 10:16:00 1999
]ę[Author ID1: at Wed Nov 10 10:16:00 1999
] działania. Kierownictwo musi mieć wizję współpracy, ściśle określone cele strategiczne, zakres współpracy, powinno być dobrym negocjatorem, dbać o interesy firmy a jednocześnie utrzymywać dobry klimat współpracy pomiędzy sojusznikami. Na prawidłowe wykorzystanie zasobów ludzkich składa się zarówno odpowiednie wykorzystanie kwalifikacji ludzi, właściwa ich motywacja jak i stosowanie odpowiedniego stylu kierowania. Powodzenie aliansu wymaga stworzenia odpowiedniego systemu planowania i kontroli realizacji, monitoringu i systemu koordynacji, spraw[Author ID1: at Wed Nov 10 10:16:00 1999
]nej komunikacji i integrowania ludzi wokół celów aliansów. Zdobycie przewagi konkurencyjnej poprzez alianse wymaga identyfikacji kluczowych kompetencji i orientacji na zadania, które są ściśle z nimi powiązane.
INTEGRACJA PIONOWA
NISKA
WYSOKA
S
Z
E
R
O
K
A
WĄ
S
K
A
Grupa
C
Grupa
A
Grupa
D
Grupa
B
SP
E
C
J
A
L
I
Z
A
C
J
A
Wyszukiwarka