Klasyfikacja strategii na poziomie firmy

Strategia rozwoju na poziomie firmy polega, po pierwsze na określeniu czy firma będzie koncentrować na jednym biznesie ( czyli czy będzie wyspecjalizowana) czy na dwóch lub kilku ( czyli, że będzie zdywersyfikowana ). Po drugie, strategia firmy określa kierunki, zakres wzrostu i rozwoju firmy. W przypadku firmy wyspecjalizowanej wytwarzającej jeden rodzaj produktu lub usług strategia firmy określa jej działania w zakresie rozwoju produktu, rozwoju i penetracji rynku oraz określa koncepcję działań konkurencyjnych. W przypadku firmy zdywersyfikowanej składającej się z wyodrębnionych jednostek strategicznych, strategia rozwoju firmy polega na określeniu:

1. działalności, które firma będzie realizować i rozdziału zasobów organizacji między

te działalności.

2. rynków, na których firma będzie operować

3. koncepcji działań konkurencyjnych

Aby przedsiębiorstwo osiągnęło sukces, strategia na poziomie firmy powinna zapewnić jednostkom strategicznym osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Firma ma do wybory wiele opcji strategicznych. Są one w różny sposób klasyfikowane przez różnych autorów A. Thompson i A. Strickland wyodrębniają siedem następujących ogólnych typów strategii na poziomie firmy: 206

1. koncentracja na jednym biznesie

2. strategia integracji wertykalnej

3. strategia dywersyfikacji pokrewnej

4. strategia dywersyfikacji niepokrewnej

5. strategia redukcji

6. strategia pozbycie się i likwidacji

7. strategia kombinowania

Strategie te zostały wyodrębnione przy zastosowaniu dwóch kryteriów:

1. kryterium struktury działalności firmy: firma wyspecjalizowana, struktura zdywersyfikowana

2. według charakteru strategii: strategie wzrostu - strategie redukcji

Przedstawione typy strategii mogą być zagregowane w pięć następujących grup:

Strategia koncentracji, strategia integracji pionowej, strategia dywersyfikacji do której należy dywersyfikacja pokrewna i niepokrewna, strategia redukcji do której należy strategia zwrotu, pozbycia się oraz likwidacji, strategia będąca kombinacją powyższych trzech typów.

Podobną klasyfikację na poziomie firmy zaproponowali S Certo i J Peter. Ogólne alternatywy strategii są według tych autorów następujące:

1. strategia koncentracji na jednym biznesie

2. strategia stabilizacji

3. strategia wzrostu

4. strategia redukcji

5. strategia kombinowania

W ramach strategii wzrostu autorzy wyodrębnili strategię integracji pionowej, integracji poziomej, strategię dywersyfikacji oraz strategię połączeń i wspólnych przedsięwzięć. Na strategie redukcji składają się : strategia wzrostu, pozbycia się, likwidacji. W tej klasyfikacji zastosowano jak powyżej takie same dwa kryteria przy czym rozbudowano klasyfikację według kryterium drugiego tj. charakteru strategii. SZ tego punktu widzenia wyodrębniono strategie stabilizacji, wzrostu oraz redukcji. Do strategii wzrostu zaliczono m.in. strategie integracji horyzontalnej, które są charakterystyczne dla strategii koncentracji na jednym biznesie, występującej jako jedna osobna kategoria strategii. Ponadto zaliczono tu strategie połączeń oraz wspólnych przedsięwzięć, co stanowi metodę realizacji strategii nie zaś strategię.

Jednolitą oraz kompetentną klasyfikację strategii na poziomie firmy zaproponowali L. Rude i P Holland. Dzielą oni strategie firmy na cztery następujące kategorie według charakteru strategii:

1. strategie wzrostu

2. strategie stabilizacji

3. strategie obronne

4. strategie kombinowane

W zbiorze strategii wzrostu występują strategie koncentracji, integracji wertykalnej oraz dywersyfikacji, a więc inaczej niż niż proponowali S Certo i J Petera, którzy również wyróżniają grupę strategii wzrostu do których zaliczają integrację horyzontalną, wertykalną dywersyfikacją oraz połączenia firm i wspólne przedsięwzięcia. W zbiorze strategii obronnych występują strategie zwrotu, pozbycia się oraz likwidacji czyli takie jak u pozostałych autorów.

Strategie te można określić jako typy strategicznego zachowania się przedsiębiorstwa lub makrostrategie. Przedsiębiorstwo w zależności od stanu własnych zasobów oraz stanu otoczenia podejmuje strategie wzrostu, strategie stabilizacji, strategie obronne lub określoną kombinacje powyższych trzech.

Przedsiębiorstwo dąży do wzrostu podejmując różne rodzaje strategii wzrostu ale w niektórych okresach i sytuacjach jest zmuszone do stosowania strategii stabilizujących jego pozycję w otoczeniu, czy też strategie broniące jego pozycji przed naporem konkurentów. Na ogół strategie obronne oraz stabilizacji są stosowane przez krótki czas, a strategia wzrostu jest podstawową. Przedsiębiorstwo dąży do wzrostu gdyż w ten sposób realizuje obiektywny cel przedsiębiorstwa jakom jest maksymalizacja zysku w długim okresie. Maksymalizacja zysku w długim okresie może być osiągnięta przede wszystkim w przypadku wzrostu przedsiębiorstwa. Ponadto wzrost i osiągnięcie dużych rozmiarów zapewnia przedsiębiorstwu zdobycie siły ekonomicznej niezbędnej dla skutecznej walki konkurencyjnej umożliwia uzyskanie korzyści monopolistycznych i zwiększa bezpieczeństwo finansowe. Wzrost umożliwia rozwój i odwrotnie rozwój umożliwia wzrost. Menadżerowie dążą do maksymalizacji tempa wzrostu firmy, przy warunku osiągnięcia pewnego poziomu stopy zysku. Także akcjonariusze naciskają na wzrost firmy z czym związany jest wzrost cen akcji. Imperatywem firmy jest wzrost i jeżeli są tylko warunki każda firma realizuje strategie zrostu.

W niektórych sytuacjach firma realizuje działania zapewniające utrzymanie istniejącej pozycji tj. strategie stabilizacji. Jeżeli firma jest w dobrej sytuacji a sektor jest stabilny to realizuje się dotychczasową strategię, ewentualnie z niewielkimi modyfikacjami. Inną przyczyną strategii stabilizacji jest wyczerpanie zasobów firmy oraz rutyna menadżerów. Na ogół strategie stabilne dotyczą wybranych jednostek strategicznych firm zdywersyfikowanych tj. dojnych krów które dominują w sektorze dojrzałym.

Ponadto firmy w przemysłach silnie regulowanych ( przemysł tytoniowy, spirytusowy) często stosuję ten typ strategii. Strategia stabilizacji zapewnia utrzymanie dotychczasowej pozycji firmy lub jej niewielką poprawę. Typową strategią stabilną jest strategia penetracji, a także rozwoju produktu. Inną strategią stabilną jest strategia żniw polegająca na maksymalizacji zysków krótkookresowych głównie przez minimalizację wydatków. Stosuje się ją w następujących sytuacjach:

Na rynkach kurczących się, przy niskim udziale w rynku, przy niewielkich perspektywach zysku, przy niewielkim udziale danego biznesu w dochodach firmy, jeżeli istnieją inne bardziej atrakcyjne kierunki inwestowania.

Strategie obronne są stosowane w sytuacjach gdy firma ma problemy finansowe lub gdy występują niekorzystne zjawiska w otoczeniu. Należą do nich nowe wejścia do sektora, pojawienie się nowych produktów i nowych technologii, zmiany w regulacjach rządowych.

Na strategie obronne składają się trzy następujące działania: redukcja, pozbycie się, likwidacja. Trudna sytuacja przedsiębiorstwa wymaga często redukcji kosztów oraz redukcji skali działalności. Najczęściej eliminowane są marginesowe lub nierentowne produkty, obniża się zatrudnienie, płace, rezygnuje się z marginalnych klientów,

a nawet sprzedaje się niektóre maszyny i urządzenia. Działania te mają na celu przetrwanie trudnej sytuacji i odwrócenie negatywnego trendu. Pozbycie się oznacza sprzedaż określonego biznesu lub jego części. Są sytuacje w których przedsiębiorstwo jest zmuszone do sprzedaży aby ochronić całość firmy. Przyczyną pozbywania się pewnych jednostek mogą być:

• brak perspektyw wzrostu

• niska zyskowność

• nowe regulacje antymonopolowe

Jeżeli nie ma możliwości sprzedaży jednostki której przedsiębiorstwo chce się pozbyć wówczas dochodzi do jej likwidacji.

Strategia kombinowana oznacza jednoczesne zastosowanie strategii wzrostu, stabilnych oraz obronnych dla różnych jednostek firmy.

Przedstawione cztery typy zachowań strategicznych przedsiębiorstwa dotyczą zarówno firm wyspecjalizowanych jak i zdywersyfikowanych, małych oraz dużych.

Podstawowym zachowaniem strategicznym przedsiębiorstw wszystkich tych rodzajów jest dążenie do wzrostu w swojej dziedzinie lub w innych sektorach. Stabilizacja, redukcja, wycofanie się czy likwidacji są stosowane okresowo aby przetrzymać niekorzystną sytuację i stworzyć warunki do dalszego rozwoju.

Działania te dotyczą z reguły wybranych jednostek strategicznych firm zdywersyfikowanych. Jeżeli firma wyspecjalizowana nie ma warunków wzrostu

(nie może stosować strategii wzrostu) wchodzi na inne sektory czyli dywersyfikuje się aby odzyskać możliwości wzrostu. Stabilizacja jako długofalowa strategia małych firm jest zgubna gdyż mała firma nie ma wystarczających zasobów by bronić się przed atakami większych przedsiębiorstw. Systematyczną klasyfikację strategii wzrostu, opartą na kryterium kierunków ekspansji oraz na zakresie działalności przedstawia Ch. Hill i G. Johnes. Według tych autorów strategia na poziomie korporacji ma udzielić odpowiedzi na pytanie, jak zarządzać wzrostem i rozwojem firmy aby zmaksymalizować zyski w długim okresie. Strategia określa kierunki ekspansji oraz rynki, na których firma będzie konkurować. Odnośnie kierunków ekspansji, firma może wybrać z pośród następujących:

• koncentracja na jednej działalności

• integracja pionowa ( ekspansja pionowa)

• dywersyfikacja na nowe rodzaje działalności.

Odnośnie rynków wybór dotyczy rynku krajowego bądź międzynarodowego

Strategia koncentracji oznacza decyzje wytwarzania jednego tylko rodzaju ( często w wielu odmianach) produktu lub usługi co pozwala na wyróżnienie się firmy w zakresie jakości i kosztów. Strategia koncentracji może dotyczyć jednego segmentu rynku, kilku segmentów lub całego rynku. Strategia koncentracji oznacza wyspecjalizowaną strukturę działalności firmy. Wzrost firmy wyspecjalizowanej jest realizowany przez takie działania strategiczne jak penetracja rynku, rozwój produktu oraz rozwój rynku, czyli przez strategie produkt- rynek opisane przez H.I Ansoffa. Strategia rozwoju rynku może mieć wiele stopni: rynek lokalny, regionalny, krajowy, międzynarodowy.

Strategia penetracji oraz rozwoju rynku krajowego została określona przez

A.D Chandlera jako strategia ekspansji ilościowej i charakterystyczna jest dla pierwszego etapu rozwoju przedsiębiorstwa.

Strategie penetracji oraz rozwoju produktu są realizowane metodą wewnętrzną ( przez inwestycje własne przedsiębiorstwa), natomiast strategia rozwoju rynku metodą wewnętrzną lub zewnętrzną . Metoda zewnętrzna oznacza nabycie gotowego przedsiębiorstwa mającego określony udział w rynku i stanowi integrację horyzontalną. Integracja pionowa oznacza włącznie ( najczęściej przez nabycie) do danej firmy jednostki ( jednostek) powiązanej w procesie produkcji lub sprzedaży danego wyrobu. Integracja może mieć zasięg krajowy lub zagraniczny co oznacza różne strategiczne uwarunkowania oraz efekty. Integracja pionowa oznacza odejście od koncentracji na jednym produkcie do zróżnicowania struktury działalności, przy czym rozszerza się ona na działalności ściśle powiązane w procesie technologicznym. Można zatem mówić o strukturze zróżnicowanej powiązanej. Integracja pozioma uważana jest przez niektórych Autorów za pewien rodzaj dywersyfikacji. Integracja pionowa stanowi jedną ze strategii wyróżnionych przez A.D Chandlera. Jest ona charakterystyczna dla drugiego etapu rozwoju przedsiębiorstwa tj. etapu o orientacji rynkowej.

Trzecią alternatywą kierunku ekspansji firmy jest dywersyfikacja. W stosunku do integracji pionowej oznacza wprowadzenie do struktury produkcji produktów (usług) odmiennych od dotychczasowych, które mogą być lub nie powiązane w określony sposób z dotychczasowym produktem. Wyróżniamy dwa podstawowe modele dywersyfikacji tj. dywersyfikację pokrewną ( related) oraz niepokrewną (unrelated) oraz strategie dywersyfikacji skierowane na rynek krajowy oraz międzynarodowy.]

Strategia koncentracji na jednej działalności

Koncentracja na jednej działalności oznacza specjalizację firmy w produkcji jednego określonego wyrobu, usługi lub ich zestawu, czyli różnych asortymentów tego samego wyrobu, usługi. Firma działa na jednym rynku bądź jednym lub wielu segmentach tego rynku. Firmy wyspecjalizowane są charakterystyczne dla pierwszego etapu rozwoju przedsiębiorstwa, czyli dla tzw. etapu produkcyjnego . Do Wielkiego Kryzysu firmy koncentrowały się głównie na jednym rodzaju działalności, działały w jednym sektorze. W latach trzydziestych rozpoczął się na szeroką skalę proces dywersyfikacji, który był szczególnie intensywny w latach 50, 60 . W rezultacie tego procesu większość firm, szczególnie dużych zdywersyfikowała się. Jednakże nie wszystkie firmy zróżnicowały strukturę swojej działalności. Wiele firm kapitalistycznych, w tym dużych pozostało do dziś w jednym sektorze. Można tu wymienić m.in. takie firmy jak: Mc Donald`s, Hollyday Inn i Coca Cola ( do 1960 roku.)

Koncentracja na jednej działalności ma dwa warianty dotyczące wyrobów

O różnych cyklach rozwoju. Pierwszy dotyczący utrzymywania jednego wyrobu przez długi okres, w związku z bardzo długim cyklem życia tego produktu, a drugi - względnie szybkich zmian produktu, zgodnie z jego cyklem życia. W drugim wariancie możemy mówić o dywersyfikacji sekwencyjnej, tzn. polegającej na tym, że przedsiębiorstwo produkuje w kolejnych okresach różne wyroby przy czym w krótkich okresach zachodzą one na siebie.

Przesłankami skłaniającymi do koncentracji na jednym sektorze są efekty uzyskiwane w wyniku specjalizacji produkcji oraz specjalizacji zarządzania. Ponadto firmy wyspecjalizowane uzyskują efekty płynące z renomy firmy utożsamionej tylko z jednym produktem, w którym się specjalizują. Firma wyspecjalizowana może skoncentrować swoje wszystkie zasoby na konkurencji na jednym tylko rynku i osiągać na nim wysoki lub nawet dominujący udział. Jeżeli rozpatrzymy alternatywy: silna pozycja na jednym rynku lub niewielkie udziały na wielu rynkach to ta pierwsza jest korzystniejsza. Specjalizacja pozwala na uzyskanie oszczędności na kosztach produkcji oraz osiągnięcie efektu wielkiej skali. Na ogół skupienie specjalistów w danej dziedzinie zapewnia produkcję najwyższej jakości. Zarządzanie jednorodną działalnością stwarza możliwość uzyskania dodatkowych efektów wynikających z doboru wysokiej klasy specjalistów w danej branży oraz nabytego doświadczenia, podczas gdy zarządzanie firmą zdywersyfikowaną nastręcza wiele trudności. Koncentracja na jednym sektorze stwarza podstawę do osiągnięcia przywództwa kosztowego jeżeli konkurenci to firmy zdywersyfikowane. Koncentracja daje również możliwość uzyskania skutecznego efektu dyferencjacji z tytułu jakości, sprzedaży, serwisu, a także

z tytułu kojarzenia firmy z jednym określonym produktem.

Zagrożenia związane z utrzymaniem się firmy w jednym sektorze to:

1. ograniczenia tempa wzrostu

2. ograniczone bezpieczeństwo finansowe

3. niepełne wykorzystanie zasobów

Jeżeli firma działa już w jednym sektorze, to nie oznacza, że nie ma perspektyw wzrostu. W ramach strategii koncentracji można zastosować wiele wariantów zapewniających duże możliwości wzrostu. Firma skoncentrowana na jednym sektorze może dynamizować swój wzrost m.in. przez kreowanie i promowanie nowych zastosowań swojego produktu, czyli zdobywanie nowych nabywców, kreowanie przyśpieszonej wymiany wyrobu czyli wzrost popytu u istniejących nabywców, intensyfikację reklamy, obniżanie cen, wprowadzenie nowych kanałów zbytu, wprowadzenie nowych metod sprzedaży. Inne opcje strategii koncentracji mogą być następujące:

1. przyśpieszenie innowacji produktu

2. wchodzenie na nowe rynki w sensie geograficznym

3. poprawa jakości produktu

4. wprowadzenie więcej wzorów i rozmiarów produktu

5. rozszerzenie zakresu serwisu i poprawa jego organizacji

Należy zauważyć, że działania powyższe oznaczają trzy strategie w sferze

Produkt rynek H.I Ansoffa, a mianowicie strategie penetracji, rozwoju produktu. Ponadto wymienione wyżej działania określają metody realizacji tych trzech strategii ekspansji.

Firma która koncentruje się na jednym sektorze musi rozstrzygnąć problemy strategiczne zarówno na poziomie firmy jak i jednostki strategicznej. Te pierwsze dotyczą:

1. decyzji czy firma w dalszym ciągu ma działać w jednym sektorze w którym operowała dotychczas

2. wyboru sektora, jeżeli firma podejmie decyzje o zakończeniu swojej działalności w dotychczasowej dziedzinie

3. decyzji czy działać na jednym segmencie rynku, kilku lub na całym rynku

4. czy wchodzić na nowy rynek geograficzny

5. jaka ma być baza, na której firma będzie konkurować

Odpowiedź na pytanie czy firma wyspecjalizowana ma w dalszym ciągu kontynuować swoją działalność w swoim sektorze zależy głównie od dwóch czynników tj. pozycji konkurencyjnej tej firmy na rynku oraz od fazy cyklu życia sektora. Jeżeli firma ma słabą pozycję konkurencyjną, osiąga niską rentowność i te niekorzystne zjawiska nasilają się to jest to sygnał bądź do działań naprawczych, bądź do zmiany sektora. Wejście wyrobu w fazę schyłkową powinno powodować pilne poszukiwanie nowego sektora, najlepiej znajdującego się w początkowej fazie wzrostowej lub w fazie wprowadzenia na rynek tak aby działając przez pewien czas równolegle, sprawnie przejść na rynek wzrostowy.

Wybór sektora na który powinna wchodzić firma podejmująca decyzje o zakończeniu działalności w dotychczasowym jest związany z jednej strony z zasobami danej firmy, a z drugiej strony z sytuacją otoczenia. W zakresie zasobów, które są przedmiotem tzw. wewnętrznej analizy strategicznej, w przypadku firmy wyspecjalizowanej najważniejsze jest określenie konkurencyjnych umiejętności firmy ( technologicznych, marketingowych, zarządzania) oraz możliwości ich zastosowania w innych sektorach. Zakres możliwych wyborów jest ograniczony gdyż firma wyspecjalizowana opiera swój byt na wyspecjalizowanych, oryginalnych umiejętnościach. Firma może brać pod uwagę sektory pokrewne w których będzie mogła wykorzystać swoje unikalne umiejętności. Wybór sektorów firmy wyspecjalizowanej jest silnie ograniczony, szczególnie jeżeli bazuje ona na umiejętnościach technologicznych. Wśród tych dopuszczalnych sektorów firma wybierze jeden, biorąc pod uwagę możliwości osiągnięcia wysokiego udziału w rynku, skalę popytu, przewidywalną rentowność, intensywność konkurencji, a także wpływ działalności w tym sektorze na rozwój i kreowanie konkurencyjnych umiejętności firmy i możliwości w perspektywie na nowy sektor.

Rozwój rynku czyli wchodzenie na nowe rynki w sensie geograficznym, stanowi podstawową metodę wzrostu firmy wyspecjalizowanej. Decyzja o wchodzeniu na nowy rynek zostaje podjęta jeżeli rynek dotychczasowy nie daje dalszych możliwości wzrostu tj. penetracja i rozwój produktu nie są już skuteczne.

Firma wyspecjalizowana kieruje swoją ekspansję często na dziedziny komplementarne do swojej produkcji, oraz substytuty co zapewni jej szerokie możliwości wzrostu oraz wzmocnienie pozycji konkurencyjnej.

Firma wyspecjalizowana bazuje w walce konkurencyjnej zarówno na strategii przywództwa kosztowego, jak i dyferencjacji. Dyferencjacja ma szczególne znaczenie dla firm wyspecjalizowanych. Jeżeli firma wyspecjalizowana chce utrzymać wysoki udział w rynku musi wyraźnie odróżnić się od konkurentów najlepiej w zakresie jakości. Relatywnie mniejsze znaczenie w przypadku firmy wyspecjalizowanej ma cena, gdyż na ogół podstawowym atutem firmy jest właśnie jakość wyrobu, jego unikalność oraz renoma.

Strategia integracji poziomej

Integracja pionowa stanowi jeden z trzech podstawowych kierunków ekspansji firmy. Wywiera również istotny wpływ na siłę konkurencyjną firmy. Strategiczne alternatywy działań firmy odnośnie relacji z dostawcami i odbiorcami czyli stopnia i zakresu integracji w układzie pionowym są następujące:

1. kupowanie i sprzedawanie na rynku od niezależnych jednostek

2. umowy wieloletnie z niezależnymi dostawcami i odbiorcami

3. quasi integracja pionowa

4. integracja pionowa całkowita.

Relacje pierwszego stopnia są relacjami czysto rynkowymi występującymi między niezależnymi firmami działającymi na rynku. Odbiorcy i dostawcy są powiązani przez rynek. Są oni w określonym stopniu scaleni co polega na określonym dostosowaniu się odbiorców do dostawców i znajomości reguł gry na danym rynku, dysponowaniu określoną wiedzą i doświadczeniem o tym rynku. Stopień integracji odbiorców i dostawców czyli jednostek powiązanych pionowo jest w tym przypadku najniższy. Wyższym stopniem integracji odbiorców i dostawców jest funkcjonowanie umów (krótkoterminiwych lub wieloletnich) zawieranych między odbiorcą i dostawcą i ograniczających w określony sposób grę sił rynkowych. Umowy integrują jednostki powiązane pionowo w wyższym stopniu niż powiązania rynkowe. Quasi- integracja pionowa to związki między przedsiębiorstwami powiązanymi pionowo o charakterze pośrednim, plasujące się między umową długoterminową a całkowitym włączeniem dostawcy do danego przedsiębiorstwa czyli całkowitą integracją pionową.

Typowe formy quasi - integracji to:

1. nabycie mniejszościowego pakietu akcji dostawców lub odbiorców

2. udzielenie przez jednostkę podstawową jednostkom powiązanym pożyczek i gwarancji kredytowych

3. udzielenie kredytów przed dokonaniem zakupów

4. umowy o wyłączność dostaw

5. dostawy wyspecjalizowanych urządzeń

6. wspólne prace badawczo rozwojowe

Najwyższym stopniem integracji pionowej jest włączenie odbiorców i dostawców do danej firmy czyli posiadanie przez jednostkę podstawową odbiorców i dostawców. Taka forma nazywa się integracją pionową całkowitą.

Integracją pionowa całkowita danej firmy oznacza włączenie do nie jednostek powiązanych w procesie produkcyjnym lub dystrybucji, sprzedaży oraz serwisu. Włączenie do danej firmy jej dostawcy wytwarzającego surowce, materiały, części czy podzespoły określane jest mianem integracji pionowej w tył ( w kierunku źródeł zaopatrzenia). Dołączenie zaś firm realizujących handel hurtowy czy serwis jest nazywane integracją pionową w przód ( w kierunku rynku zbytu).Firma która obejmuje jednostki realizujące pełny cykl procesu produkcyjnego, sprzedaży oraz serwisu danego wyrobu jest zintegrowana w najwyższym stopniu.

Przeciwieństwem tej sytuacji jest firma obejmująca zakresem swojego działania tylko jedną fazę procesu produkcji lub sprzedaży. Firma zintegrowana pionowo w najwyższym czy w pewnym stopniu może być zintegrowana w pełni tj. całość potrzebnych dostaw realizować we własnym zakresie lub częściowo tj. część dostaw wytwarzać w granicach firmy a część kupować na rynku od niezależnych jednostek. Integracja pionowa scharakteryzowana jest przez dwa parametry: stopień integracji ( integracja obejmuje wszystkie fazy lub niektóre) oraz zakres integracji ( integracja pełna lub częściowa). Integracja pionowa może być realizowana metodą wewnętrzną oraz zewnętrzną. Metoda wewnętrzna oznacza działalność inwestycyjną firmy polegającą na budowie jednostki np. wytwarzającej podzespoły, natomiast metoda zewnętrzna polega na nabyciu gotowego przedsiębiorstwa. W praktyce rzadko występują dwa skrajne modele integracji pionowej.

Korzyści integracji pionowej całkowitej tj. produkowania we własnym zakresie zamiast zakupów na rynku są następujące:

1. niższe koszty wytwarzania

2. niższe koszty rynkowe oraz transakcyjne

3. pewność dostaw

4. usprawnienie kontroli jakości w rezultacie wyższa jakość

5. ochrona tajemnic technologicznych

Obniżka kosztów wytwarzania wynika z redukcji liczby operacji technologicznych, zmniejszenia kosztów manipulacji, transportu, wyższego stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej.

Niższe koszty rynkowe oraz transakcyjne wynikają z faktu uniknięcia operacji na rynku, takich jak : analiza rynku, reklama, koszty sprzedaży . Następnym istotnym efektem integracji pionowej jest możliwość zachowania tajemnicy technologicznej.

Integracja pionowa całkowita może przynosić znaczne korzyści w stosunku do układu opartego na umowach czy quasi integracji. Pozytywne efekty zmniejszane są przez określone efekty ujemne takie jak:

1. niekorzystny wpływ na koszty wytwarzania

2. trudności z zarządzaniem dużym przedsiębiorstwem

3. zmniejszenie elastyczności przedsiębiorstwa

4. zwiększenie ryzyka w przypadku nieprzewidywalnego popytu

5. dodatkowe potrzeby kapitałowe i utraconych możliwości

6. koszty wynikające z pokonania bariery wejścia wynikające z korzyści skali produkcji, wyłączność technologii oraz dostępu do surowców.

Koszty wytwarzania we własnej firmie mogą być wyższe niż w niezależnym przedsiębiorstwie szczególnie gdy samodzielny dostawca specjalizuje się w produkcji danych elementów i uzyskuje efekty wielkiej skali produkcji oraz specjalizacji w jednym wyrobie. W układzie pionowej integracji całkowitei dostawca nie musi zabiegać o odbiorcę gdyż jest pewny zamówień. Skutkiem tego jest obniżenie efektywności, gdyż naciski na obniżkę kosztów i poprawę jakości są mniejsze. Działanie wyżej wymienionych czynników powoduje, że powszechnie dominujący stereotyp, że taniej jest wytwarzać elementy u siebie niż kupować, w wielu przypadkach nie odpowiada prawdzie.

Integracja pionowa całkowita zmniejsza elastyczność firmy względem postępu produktowego oraz procesowego. Jeżeli postęp produktowy wymaga zastosowania nowego materiału, czy komponentu, a własny dostawca nie jest w stanie go wytworzyć, to z reguły kontynuuje się produkcję na bazie przestarzałych elementów i traci udział w rynku.

Integracja pionowa całkowita zwiększa ryzyko i obniża bezpieczeństwo finansowe firmy, szczególnie w przypadku działania na rynku trudno przewidywalnym. Jeżeli popyt na wyroby jednostki podstawowej spada, to zmniejsza się stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej nie tylko tej jednostki ale wszystkich zintegrowanych pionowo.

W firmie zintegrowanej pionowo udział kosztów stałych w strukturze kosztów jest wyższy aniżeli niezintegrowanej. Jednoczesne obniżanie stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej wielu jednostek grozi poważnymi konsekwencjami tj. bankructwem. Układem zabezpieczającym przedsiębiorstwo przed tego rodzaju zjawiskami jest dywersyfikacja tj. struktura obejmująca jednostki działające na różnych, niepowiązanych rynkach. Zatem gdy popyt na jednym czy dwóch z nich spadnie, to na ogół pozostałe utrzymują się lub wzrastają, co obniża ryzyko.

Integracja pionowa wymaga zaangażowania kapitałów proporcjonalnych do kapitału zaangażowanego w jednostce podstawowej. Fakt uzyskania określonych efektów finansowych z integracji pionowej nie przesądza o decyzji integracji. Przewidywana stopa zysku musi być wyższa niż alternatywne zastosowanie kapitału.

Integracja pionowa całkowita powszechnie rozwinięta w danym sektorze podwyższa bariery wejścia do tego sektora. Stanowi więc czynnik obrony sektora przed owymi wejściami. Integrujące się pionowo przedsiębiorstwo wchodzi do nowych sektorów, zatem musi pokonać bariery wejścia.

W przypadku integracji pionowej realizowanej metodą wewnętrzną, są to bariery wynikające z korzyści skali produkcji, ewentualnej wyłączności technologii, oraz dostępności do tanich źródeł surowców.

Decyzja o integracji pionowej całkowitej wymaga ujęcia wszystkich składników efektów pozytywnych oraz negatywnych przy różnych wariantach integracji, jej kierunkach, stopniu i zakresie.

Integracja pionowa wymaga zaangażowania odpowiednich kapitałów przynoszących firmie określone efekty finansowe pozytywne oraz negatywne.

Jej efektywność jest oceniana na podstawie ogólnie stosowanych mierników efektywności zastosowania nakładów takich jak wartość zaktualizowana netto, wewnętrzna stopa zwrotu, czy wskaźników uproszczonych: okresu zwrotu, prostej stopy zysku. Ocena finansowa nie wystarczy do podięcia ostatecznej decyzji. Należy wziąć pod uwagę także różne aspekty strategiczne związane z tym modelem rozwoju firmy, gdyż decyzja o integracji pionowej ma znacznie szerszy zasięg. Istotne jest, w jakim stopniu integracja pionowa stwarza możliwości zbudowania bazy konkurencyjnej, z tego punktu widzenia integracja pionowa postrzegana jest pozytywnie, gdyż stwarza możliwości przywództwa kosztowego lub dyferencji. Skomplikowanie zarządzania firmą zintegrowaną wywiera negatywny wpływ na zdolności strategiczne firmy.

Wraz z postępującą złożonością i rosnącą zmiennością otoczenia wzrasta ryzyko firmy zintegrowanej pionowo oraz wzrasta waga czynnika elastyczności przedsiębiorstwa wobec zmian produktu i technologii.

Alternatywą do integracji pionowej jest zawieranie umów długoterminowych.

Umowy długoterminowe pozwalają na uzyskanie wielu efektów, takich jak przy włączeniu dostawcy czy odbiorcy, oraz na uniknięciu wielu kosztów całkowitej integracji. Pewność dostaw jest zagwarantowana przez fakt zawarcia umowy. Koordynacja dostaw może być również zapewniona przez uzyskanie odpowiednich warunków umowy. W Japonii opracowano system: „just in tine” który doskonale zdaje egzamin w praktyce. Funkcjonowanie umowy długoterminowej jako instrumentu integracji w łańcuchu powiązań pionowych daje silniejsze bodźce do obniżki kosztów wytwarzania niż całkowita integracja. W umowie można określić wymagany stopień obniżki kosztów i cen ponadto mimo umowy działa jednak konkurencja między dostawcami czego nie ma przy włączeniu dostawcy do jednostki podstawowej. Oszczędności na kosztach manipulacji oraz transportu mogą być osiągnięte na tym samym poziomie jak przy całkowitej integracji. Poziom jakości i jej poprawa mogą być zagwarantowane w umowie. Funkcjonowanie umowy długoterminowej redukuje znacząco koszty reklamy i sprzedaży. Umowy pozwalają na uniknięcie takich kosztów integracji jak trudności z zarządzaniem złożonym przedsiębiorstwem, niekorzystny wpływ na koszty wytwarzania, zmniejszenie elastyczności, zwiększenie ryzyka.

Integracja pionowa całkowita traktowana jest jako typowa strategia rozwoju firmy stosowana w etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Na tym etapie Integracja pionowa przedsiębiorstwa zapewnia obniżkę kosztów wytwarzania, wysoką jakość, oraz koordynację i pewność dostaw. Zapewnia możliwość osiągnięcia przewagi kosztowej i efektu dyferencjacji. W następnych okresach wraz ze wzrostem złożoności i zmienności otoczenia, które powodowały wzrost ryzyka integracji oraz zmniejszanie się efektów integracji, integracja pionowa przestaje być wiodącą strategią rozwoju firmy.

Sekwencje i alternatywy na poziomie firmy.

Opcje strategiczne na poziomie firmy określane są w dwóch wymiarach: struktury działalności firmy oraz w wymiarze rynku. Pierwszy wymiar prowadzi do wyróżnienia takich strategii jak:

• koncentracja na jednym produkcie

• integracja pionowa wraz z dywersyfikacją

Drugi wymiar oznacza wyróżnienie strategii ekspansji w granicach rynku krajowego oraz światowego. Strategia koncentracji na jednym produkcie, integracja pionowa oraz dywersyfikacja stanowią strategie alternatywne względem siebie. Koncentracja może być realizowana metodą zewnętrzną lub wewnętrzną. Nabycie firmy wytwarzającej ten sam produkt oznacza integrację horyzontalna, a więc integracja horyzontalna jest metodą realizacji strategii koncentracji. Również dywersyfikacja i integracja pionowa mogą być realizowane metodą wewnętrzna lub przez nabycie. Alternatywą w stosunku do integracji pionowej całkowitej oraz horyzontalnej są umowy wieloletnie umowy o dostawy w przypadku powiązań pionowych, oraz dotyczące cen, poziomów produkcji i podziałów rynków zbytu, w przypadku powiązań poziomych. Ekspansja jest alternatywą w stosunku do ekspansji na rynku krajowym.

Alternatywne opcje strategiczne w dwóch wymiarach podlegają określonej prawidłowości w określonych procesach rozwoju przedsiębiorstwa. Nowo powstałe przedsiębiorstwo rozpoczyna działalność na jednym produkcie i rynku krajowym. Strategia na poziomie firmy w tej sytuacji dotyczy przede wszystkim określenia metody konkurowania czyli tak jak na poziomie jednostki strategicznej. Firma rozważa zatem możliwości podjęcia walki konkurencyjnej na bazie przywództwa kosztowego, dyferencjacji lubm koncentracji. Młoda, rozwijająca się firma stara się zbudować lojalność odbiorców, wzmocnić swoją pozycję konkurencyjną i potencjał ekonomiczny, realizując strategie penetracji, rozwoju produktu i rozwoju rynku. Ceny, jakość

i asortyment są precyzyjnie dostosowane do potrzeb rynku. Firma prowadzi w tym okresie intensywne działania promocyjne. Jeżeli firma osiągnie i ugruntuje przewagę konkurencyjną, to przystępuje do opracowania strategii wzrostu. Wzrost realizowany jest zarówno metodą wewnętrzną jak i zewnętrzną.

Ten etap rozwoju określony przez Chandlera mianem ekspansji ilościowej.

Bariery wzrostu jakie napotyka firma w swojej ekspansji ilościowej na dotychczasowym rynku, wynikające z nasycenia tego rynku powoduje ekspansje firmy na nowe segmenty rynku oraz na nowe rynki geograficzne. Ten etap rozwoju firmy określany jest mianem ekspansji geograficznej.

W układzie strategii produkt - rynek Ansoffa ten kierunek rozwoju oznacza strategię rozwoju rynku.

Jeśli możliwości ekspansji jednego produktu wyczerpią się, następną fazę rozwoju przedsiębiorstwa stanowi integracja pionowa. Po wyczerpaniu się możliwości ekspansji geograficznej w swoim produkcie dla wielu firm naturalnym strategicznym ruchem jest włączenie do firmy dostawców lub/ i jednostek realizujących sprzedaż i serwis. W ten sposób firma obniża koszty, podnosi jakość oraz zwiększa potencjał ekonomiczny. Według teorii Chandlera integracja pionowa jest charakterystyczna dla marketingowego etapu rozwoju przedsiębiorstwa.

Jeżeli integracja pionowa napotyka ograniczenia lub jest nieefektywna przedsiębiorstwo wchodzi w kolejną fazę swojego rozwoju - dywersyfikuje się.

Początek fazy dywersyfikacji wielu autorów określa jako moment gdy firma zaczyna generować nadmiar zasobów w stosunku do niezbędnych dla utrzymania przewagi konkurencyjnej w podstawowej działalności.

Model rozwoju przedsiębiorstwa został opracowany przez Chandlera na podstawie badań rozwoju przedsiębiorstw amerykańskich w długim okresie czasu. Analiza zachowań strategicznych przedsiębiorstw amerykańskich pozwoliła na wyodrębnienie wyraźnych faz rozwoju.

Nowe badania nad zachowaniami współczesnych przedsiębiorstw doprowadziły do korekty modelu Chandlera: globalizacja która w modelu Chandlera jest etapem ostatnim, wyprzedza tu fazę dywersyfikacji. Globalizacja rynku oraz konkurencji to zjawiska które na dużą skalę występują od początku lat 70.

Model rozwoju współczesnego przedsiębiorstwa, który stanowi transformację modelu Chandlera można przedstawić w postaci trzech etapów:

1. koncentracja na jednym biznesie i rynku krajowym

2. integracja pionowa lub/ i ekspansja globalna

3. dywersyfikacja w celu zainwestowania nadmiaru zasobów.

Odnośnie modelu rozwoju przedsiębiorstwa można sformułować pytanie

Czy wszystkie przedsiębiorstwa przechodzą te fazy rozwoju, jak długo one trwają, oraz jak wykorzystać ten model w praktyce zarządzania strategicznego konkretnej firmy. Z badań Chandlera wynika, że większość firm, szczególnie w takich sektorach jak przemysł: elektryczny, elektroniczny, maszynowy, chemiczny oraz w przemysłach spożywczym, gumowym i petrochemicznym rozwijało się według przedstawionego modelu. Okresy trwania poszczególnych etapów są długie: trwają 20 - 30 lat. Obecnie są znacznie krótsze, a ścieżka rozwoju wygląda inaczej. Typowy rozwój współczesnego przedsiębiorstwa przebiega według określonego wzorca, co musi być wzięte pod uwagę w wyborach strategicznych każdego przedsiębiorstwa. Cykl rozwoju każdej firmy od założenia do osiągnięcia w pełni wykształconej struktury trwa ok. 10 lat.

Przedstawione podejścia do wyboru strategii na poziomie firmy różnią się przyjętymi determinantami. Podejście pierwsze za podstawowe traktuje określenie prawidłowości procesu rozwoju firmy, przebiegające w długich okresach. Firma nowo powstała przechodzi od etapu strategii koncentracji poprzez integrację wertykalną i ekspansję globalną, do dywersyfikacji. W modelu drugim nie zakłada się określonej zdeterminowanej sekwencji jak w modelach Chandlera i jego modyfikacji, lecz przyjmuje się mozliwość przeplatania poszczególnych kierunków ekspansji w zależności od sytuacji firmy oraz otoczenia.

---