WYKLADY

NAUKA O ORGANIZACJI I KIEROWNICTWA (ZARZĄDZANIA)

System twierdzeń dotyczących zależności między sytuacjami i sposobami zachowania się ludzi w pracy a jej wynikami. Obejmuje ona również zalecenia mające zapewnić jak największą sprawność pracy indywidualnej i zespołowej.

Nauka o zarządzaniu powstała na przełomie XIX i XX w. i rozwija się na pograniczu nauk o człowieku pracującym, fizjologii, psychologii, socjologii i dydaktyki pracy oraz ekonomii. Do nauk wspomagających n.o.i k. należy również zaliczyć: ergonomię, psychometrię, matematyczne techniki optymalizacji decyzji(programowanie liniowe, PERT).

Największy wpływ na rozwój toik wywarły prace: F. Taylora, H. Fayola, La Chateliera, Adamieckiego, Mayo, Kotarbińskiego, Zieleniewskiego.

Teoria naukowa

Dostatecznie udokumentowane odzwierciedlenie określonego fragmentu rzeczywistości.

Z formalnego punktu widzenia jest to system twierdzeń wzajemnie powiązanych i wewnętrznie spójnych.

Organizacja

Grifin: Organizacja to: „Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów:

Encyklopedia:

Wyodrębniona względnie z otoczenia całość ludzkiego działania posiadająca określoną strukturę i pozwalająca na osiągnięcie danego celu lub grupy celów.

Podstawowymi celami organizacji są:

• celowość

• - złożoność (o składa się ze wzajemnie powiązanych części)

• odrębność celów w stosunku do otoczenia a jednocześnie z nim powiązanych.

Organizacje w procesie osiągania celów wykorzystują kombinacje zasobów

. Są to:

- zasoby ludzkie

• zasoby finansowe

• zasoby rzeczowe

• zasoby informacyjne (przykłady.........)

Podstawy Teorii systemów

Pojęcie systemu

• modne i często nadużywane

• System od greckiego „systema” - zestawienie, połączenie

Encyklopedia: systemem jest wszelki skoordynowany wewnątrz i wykazujący określoną strukturę układ elementów. Układ taki rozpatrywany od zewnątrz jest całością, od wewnątrz zbiorem, do którego przynależność warunkują związki wzajemnej zależności między wszystkimi elementami.

Ogół elementów systemu nazywa się składem lub zbiorem, ogół związków (relacji) między jego elementami - strukturą.

Przykłady: system planetarny, rakieta, samochód, gospodarka, organizacja.

Duże zastosowanie w analizowaniu i klasyfikacji systemów ma ogólna teoria systemów - Bertalanfy, General Systems Theory.

Na bazie teorii systemów -- podejście systemowe.

Cechy podejścia systemowego:

• rozpatrywanie zachowania przedmiotu badania poprzez całość (przez „pryzmat” całości”,

• analiza z punktu widzenia z punktu widzenia celu (celów) systemu,

• uwzględnianie powiązania z otoczeniem,

• elementy systemu są częściami większej całości - kompleksowość badania,

• uwzględnianie , iż wewnątrz systemu mamy do czynienia z hierarchicznym, często bardzo skomplikowanym układem powiązań.

Pierwsze prace na temat podejścia systemowego odnosiły się do świata przyrody (człowiek, środowisko naturalne). Powstanie cybernetyki - Wiener , Cybernetyka jako nauka o sterowaniu w człowieku i maszynie ..

Modelowanie

Modelowanie wg Pelikana, Zieleniewskiego - jest to postępowanie, w którym jeden system zwany oryginałem jest przedstawiany za pomocą innego systemy zwanego modelem.

Upraszczanie, abstrahowanie

Podczas modelowania powinny być zachowane:

Stosunki izomorfii i homomorfii

Problem adekwatności modelu

Konstrukcja modelu zależy, do jakiego celu on służy

Przykłady:

Model Kaleckiego jako jeden z najprostszych

Technika -makieta samolotu - tunel aerodynamiczny- symulacja.

5 sposobów odwzorowania systemu

• mikroskopowe

• makroskopowe (duże agregaty - „czarna skrzynka” - symulacja

• funkcjonalne

- procesualne

• hierarchiczne

Ze względu na charakter informacji wyróżniamy:

• modele deterministyczne

• probabilistyczne

• statystyczne

• strategiczne (elementy gier - teoria gier)

• sytuacyjne (opisy sytuacji)

Złożoność modeli gospodarczych

..........................................................................

.........................................................................

Gospodarka jako złożony system.

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Cechy systemu:

• efekty synergizmu,

• niejednoznaczność skutków (efekt zależy od stanu systemu, to samo działanie może spowodować zupełnie różne skutki w zależności od kontekstu.) Powoływanie się na analogie jest więc często nieuprawnione,

• każdy system ma słabe ogniwa i mocne strony, które możemy wykryć stosując podejście systemowe. Dotyczy to zwłaszcza skomplikowanych systemów (drobiazg może spowodować katastrofę i na odwrót - niewielki wysiłek może przynieść wielkie efekty.

Przykłady: atak na WTC, zwycięstwa Corteza i Pizarro, majątki uzyskane przez niektórych biznesmenów w latach 90 tych.

ISTOTA ZARZĄDZANIA

Gryfin: Zarządzanie jest to dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi a następnie dopilnowanie tego, aby wykonali to w najtańszy i najlepszy sposób.

Schemat zarządzania

Planowanie i

Zasoby podejmowanie decyzji organizowanie

• 
  
  
  
  ludzkie

• 
  finansowe

• 
  
  fizyczne

• informacyjne

Cele Kontrolowanie Przewodzenie

Rys. 1. Fazy zarządzania

Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie skierowanych na zasoby w organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Pojęcia:

Sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

Skuteczny - działający z powodzeniem

Menedżer - osoba realizująca proces zarządzania

Planowanie

Tu: wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji

Podejmowanie decyzji........ część procesu planowania obejmująca wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Definicja Lecha Smolagi

Planowanie to proces rozwiązywania antycypowanych problemów praktycznych polegający na poszukiwaniu sposobów działania i doborze środków zapewniających osiągnięcie określonych celów ( społecznych, ekonomicznych innych)

Organizowanie - koordynacja działań i zasobów

Procesem organizowania jest określenie sposobu grupowania działań i zasobów. Innymi słowy organizowanie jest to logiczne grupowanie działań i zasobów. Sposób, droga realizacji.

Przewodzenie - kierowanie ludźmi

Zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Jest to najważniejszy i zarazem najbardziej ambitny rodzaj działalności kierowniczej.

Kontrolowanie - obserwacja i ocena działań

Kontrolowanie jest to obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Jest to w zasadzie końcowa faza procesu kierowania. Proces ciągły. Korekty.

Rodzaje menedżerów

Różne klasyfikacje. Np. wg:

szczebla i

obszarów zarządzania

Menedżerowie

najwyższego szczebla

Menedżerowie.

- średniego szczebla

Menedżerowie

- pierwszej linii

Produkcja

Marketing

Finanse

Eksploatacja

Zasoby ludzkie

Administracja

Rys 2 Piramida zarządzania

Menedżerowie marketingu zajmują się pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji

Finansów - zasobami finansowymi

Menedżerowie eksploatacji zajmują się systemami wytwarzającymi produkty

Administracji

Inne typy

Źródła umiejętności kierowniczych

Wykształcenie i

Uzupełnianie wiedzy

Wykorzystanie umiejętności kierowniczych

Predyspozycje psychiczne

I intelektualne

Doświadczenie w pracy

Doświadczeni życiowe

Problemy globalne. Menedżer globalny uwzględnia specyfikę środowiska, uwarunkowania kulturowe, społeczne religijne, polityczne, klimatyczne.

Na przykład: Korea, Japonia, Rosja, ..... mentalność Wschodu, Konfucjanizm, niemiecki perfekcjonizm.

Role menedżerskie

Interpersonalne - reprezentanta, przywódcy i łącznika uroczyste otwarcie, zachęcenie pracowników do wykazywania aktywności, koordynacja działań wielu zespołów.

Informacyjne - jako obserwatora, propagatora, rzecznika. Śledzenie sytuacji i sprawozdań wysyłanie notatek i prezentowanie inicjatyw - zdobywanie zwolenników, wygłaszanie przemówień informacje dla prasy.

Decyzyjne - jako przedsiębiorcy, przeciwdziałania zakłóceniom, dysponenta zasobów, negocjatora. Nowe pomysły, rozwiązywanie konfliktów, p5rzegląd rewizja budżetu wydawanie zleceń, negocjowanie porozumień.

Umiejętności menedżerskie:

• techniczne,

• koncepcyjne zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego,

• diagnostyczne i analityczne.

Gospodarka jako złożony system

Zauważmy, że gospodarka stanowi bardzo skomplikowany system złożony z milionów elementów (podmiotów gospodarczych) i niewyobrażalnie wielu relacji między nimi. Oznacza to, że właściwe poznanie systemu gospodarczego, jego diagnozowanie i stosowanie narzędzi skutecznego oddziaływania na nią jest wyzwaniem niezwykle trudnym.

Aby lepiej zrozumieć własności systemu gospodarczego zdefiniujemy samo pojęcie systemu i określimy jego najistotniejsze własności

• Słowo system pochodzi od greckiego „systema” - zestawienie, połączenie

W encyklopedycznym ujęciu: „systemem jest wszelki skoordynowany wewnątrz i wykazujący określoną strukturę układ elementów. Układ taki rozpatrywany od zewnątrz jest całością, od wewnątrz zbiorem, do którego przynależność warunkują związki wzajemnej zależności między wszystkimi elementami.”

Ogół elementów systemu nazywa się składem lub zbiorem, ogół związków (relacji) między jego elementami - strukturą.

Przykładowo systemami są: rakieta, samochód, gospodarka, organizacja, człowiek społeczeństwo. Duże zastosowanie w analizowaniu i klasyfikacji systemów ma ogólna teoria systemów - (Bertalanfy, General Systems Theory).

Istotne jest to, że system jest nową jakością w stosunku do elementów go tworzących, Na przykład nie sposób opisać właściwości budynku przy pomocy cech cegieł i innych materiałów, z których go wzniesiono. Z dobrych cegieł można wznieść budynek, brzydki niefunkcjonalny, który się zawali, a z kolei, nawet z nienajlepszych materiałowa zbudować wspaniały pałac. Oznacza to w odniesieniu do gospodarki, że nawet bardzo sprawne podmioty gospodarcze, jeśli współpracują w sposób niewłaściwy nie przyniosą pożądanych efektów i vice versa.

W przypadku systemów ekonomicznych powinniśmy pamiętać przynajmniej o trzech następujących ich własnościach. Są to:

• - występowanie efektów synergizmu (polegają one na tym, że efekty uzyskiwane w różnych dziedzinach mogą się wzajemnie wzmacniać (potęgować) lub też znosić. Jednym z przejawów synergizmu jest występowanie efektów mnożnikowych. Stąd też w ekonomii 2+ 2 nie zawsze równa się cztery,

• niejednoznaczność skutków oddziaływania na system. W złożonym systemie efekt tego samego oddziaływania zależy od stanu systemu; to samo działanie może spowodować zupełnie różne skutki w zależności od kontekstu. Na przykład naciśnięcie na klawiaturze komputera litery Q wywoła różne skutki w zależności od aplikacji i stanu tej aplikacji. Podobnie w gospodarce, zwiększenie deficytu budżetowego może wywołać inflację bądź ją zmniejszyć w zależności od stanu tej gospodarki. Powoływanie się w ekonomi na wszelkiego rodzaju analogie jest, więc często nieuprawnione,

• każdy system ma słabe ogniwa i mocne strony, które możemy wykryć stosując tzw. podejście systemowe. Dotyczy to zwłaszcza skomplikowanych systemów (drobiazg może spowodować katastrofę i na odwrót - niewielki wysiłek może przynieść nieoczekiwane, wielkie efekty).

Na bazie teorii systemów wypracowane zostało tzw. podejście systemowe. Najogólniej rzecz ujmując jest to specyficzne podejście badawcze uwzględniające fakt, iż obiekt badania jest skomplikowanym systemem. Najważniejsze cechy podejścia systemowego to:

• rozpatrywanie zachowania przedmiotu badania poprzez całość (przez „pryzmat” całości”),

• analiza z punktu widzenia (celów) systemu,

• uwzględnianie powiązania systemu z otoczeniem,

• uwzględnianie, iż elementy systemu są częściami większej całości - kompleksowość badania,

• uwzględnianie, iż wewnątrz systemu mamy do czynienia z hierarchicznym, często bardzo skomplikowanym układem powiązań.

Pierwsze prace na temat podejścia systemowego odnosiły się do świata przyrody (człowiek, środowisko naturalne) i znalazły zastosowanie m. in w cybernetyce. - (Wiener, Cybernetyka jako nauka o sterowaniu w człowieku i maszynie)..

Modelowanie

Jak już wspomniałem gospodarka jest bardzo skomplikowanym systemem. Szczegółowy opis zachowania milionów podmiotów i miliardów relacji oraz badanie funkcjonowania tak opisanej całości jest oczywiście rzeczą niemożliwą. Dlatego w ekonomii (i w innych dyscyplinach również) zmuszeni jesteśmy posługiwać się uproszczonymi odwzorowaniami rzeczywistości, czyli modelami.

Modelowanie (wg Pelikana, Zieleniewskiego) - jest to postępowanie, w którym jeden system zwany oryginałem jest przedstawiany za pomocą innego systemu zwanego modelem. Cechą modelowania jest więc najogólniej rzecz ujmując upraszczanie, abstrahowanie. W dalszych partiach materiału będą przedstawiane różnego rodzaju relacje ekonomiczne za pomocą modeli.

W procesie budowy modeli posługujemy się metodą abstrakcji. Abstrakcja polega na eliminowaniu wszystkiego, co uboczne i przypadkowe i wyodrębnianiu tego, co istotne z punktu widzenia celu naszych rozważań. W zależności od celu badania różne cechy badanego obiektu mogą być ważne. Na przykład inne cechy rzeczywistości mają wpływ na równowagę budżetu państwa a nieco inne na poziom bezrobocia, w związku z tym, przy budowie odpowiednich modeli będziemy zwracali uwagę na inne relacje a same modele nawet w przypadku podejścia kompleksowego, całościowego będą się znacząco różniły.

Przy omawianiu roli abstrakcji warto również zwrócić uwagę, że kategorie ekonomiczne są na ogół abstrakcjami (produktami procesu abstrahowania), z czego na ogół nie zdajemy sobie sprawy. Raz są to abstrakcje na bardzo wysokim szczeblu uogólnienia jak np., praca, gospodarka, wzrost gospodarczy, równowaga ogólna, kapitał, społeczeństwo, pieniądz, innym razem stosunkowo bliskie rzeczywistości, np. koszty, siła robocza, rentowność.

Problem adekwatności modelu

Podczas modelowania powinny być zachowane stosunki izomorfii i homomorfii. Konstrukcja modelu zależy, do jakiego celu on służy. Mogą to być na przykład bardzo proste dwu lub trzyczynnikowe modele o charakterze heurystycznym stosowane do celów dydaktycznych jak na przykład model Kaleckiego, neoklasyczny model rynku pracy, model równowagi przedsiębiorstwa przy doskonałej konkurencji, które nie mają żadnego znaczenia praktycznego, a mogą to być bardzo skomplikowane modele matematyczne, które do wyliczeń wymagają dziesiątek godzin pracy najnowszych komputerów.

Ogólnie możemy wyróżnić 5 sposobów odwzorowania systemu

• mikroskopowe (stosunkowo małe agregaty, podejście szczegółowe dotyczące wycinka systemu)

• makroskopowe (duże agregaty, często podejście „czarnej skrzynki” i posługiwanie się symulacją

• funkcjonalne ( przedstawienie relacji w postaci równań matematycznych)

• procesualne (odwzorowanie dynamiki, przedstawienie sekwencji zależności między zdarzeniami w czasie)

• hierarchiczne (przedstawienie zależności w układzie hierarchicznym)

Ze względu na charakter informacji wyróżniamy:

• modele deterministyczne

• probabilistyczne

• statystyczne

• strategiczne (elementy gier - teoria gier)

• sytuacyjne (opisy sytuacji)

Rozwiązywanie problemu złożoności powiązań w badaniach ekonomicznych

Stosowanie zasady ceteris paribus

Ponieważ w badaniach zachowania złożonych systemów ekonomicznych ze względów oczywistych nie możemy skupić się równocześnie na wszystkich zależnościach między elementami staramy się ograniczyć nasze zainteresowania do tych najważniejszych lub istotnych z punktu widzenia naszych zainteresowań. Stosujemy wówczas tzw. zasadę ceteris paribus (wyłączonego środka) lub (inne rzeczy nie zmieniają się). Zakładamy wówczas, że inne czynniki nie są niezmienne i nie mają wpływu na rzeczywistość. Na przykład, na jednych z przyszłych zajęć będziemy posługiwali modelem, który pokazuje, jaka jest zależność między poziomem płacy realnej a zapotrzebowaniem (popytem) na pracę. Z modelu tego wynika, że wzrost płacy realnej prowadzi do spadku zapotrzebowania na pracę.

Pojawia się tu bardzo istotny, niezrozumiały dla osób nie znających metodologii nauk ekonomicznych problem na ile wnioski wynikające z prostych modeli heurystycznych można wykorzystać w praktyce Trzeba, bowiem zwrócić uwagę, iż w bardzo skomplikowanym systemie, jakim jest gospodarka prawie wszystko jest powiązane ze wszystkim. Relacje między czynnikami tworzą niekiedy długie łańcuch przyczynowo - skutkowe o licznych rozgałęzieniach. Występują często rozległe sprzężenia zwrotne zarówno dodatnie jak i ujemne trudne do prześledzenia ze względu na ich rozległy charakter obejmujący wiele faz pośredniczących. Sprawia to, że system ma charakter dynamiczny, żyje niejako własnym życiem i kieruje się własną, często niepowtarzalną logiką.

Tymczasem badacz jest w stanie zaobserwować tylko prawidłowości zachodzące między bezpośrednio współpracującymi ze sobą elementami systemu. Modele ekonomiczne uwzględniają na ogół bezpośrednie relacje między badanymi procesami i to tylko wybrane przy abstrahowaniu od pozostałych. (Np. w przypadku popytu na pracę, może okazać się, że w pewnych sytuacjach zadziałają mechanizmy, od których abstrahowaliśmy w prostym dwuczynnikowym modelu, które spowodują odpowiednie przesunięcie krzywej popytu na pracę na skutek, czego przy wzroście płac nastąpi wzrost popytu na pracę. Wystąpi, więc efekt odwrotny do sugerowanego przez model. Efekt taki zgodny jest natomiast z teorią Keynesa.).

Nieświadomość konsekwencji zasady ceteris paribus może być przyczyną doszukiwania się sprzeczności między różnymi teoriami ekonomicznymi. Tymczasem często sprzeczności te są pozorne. W przywołanym wyżej przykładzie prawdziwe są ustalenia zarówno jednego jak i drugiego modelu. Ustalenie te polegają na ukazaniu związków między fragmentami rzeczywistości ekonomicznej. Pamiętać jednak musimy, że mają one charakter heurystyczny, czyli są pewnym etapem do poznania rzeczywistości. Nie można natomiast na ich podstawie wyciągać wniosków o charakterze absolutnym..

Tak, więc, powszechnie stosowana w ekonomii zasada ceteris paribus, nieodzowna w budowaniu wszelkiego rodzaju modeli może być przyczyną błędnych uogólnień. Może to mieć miejsce wówczas, gdy przedmiot badań jest systemem bardzo skomplikowanym o bardzo rozgałęzionych powiązaniach, których nie jesteśmy w stanie do końca prześledzić. Relacje na pozór mało istotne, które nie mają widocznego wpływu na zmienną wyjaśnianą, mogą mieć znaczący wpływ na inne czynniki, które poprzez długi łańcuch przyczynowo skutkowy przyczynią się do zasadniczo odmiennego kształtowania się badanego procesu niż to, które przewidziane zostało analizą czynników bezpośrednio ze sobą związanych.

Podejście czarnej skrzynki

Innym sposobem badania złożonych systemów jest podejście tzw. „czarnej skrzynki”. Pojęcie czarną skrzynka jest tutaj pewnego rodzaju przenośnią. Nawiązuje skomplikowanego mechanizmu o nieznanej zawartości - black box. Aby poznać własności tego mechanizmu możemy postąpić dwojako;

• „otworzyć skrzynkę „ - czyli zbadać jej elementy składowe i powiązania między nimi wówczas przestanie być „czarna” ( w przypadku dużej złożoności mechanizmu może być to niewykonalne

• nie otwierać skrzynki natomiast zbadać jej tzw. wejścia i wyjścia (patrz rys 1)

Rys. 1. Badanie tzw. czarnej skrzynki

Badanie „czarnej skrzynki” polega na swoistym eksperymentowaniu - zadawaniu różnych sterowań na wejściach i obserwacji stanu wyjść (zachowania się obiektu). Na podstawie charakterystyki zachowań systemu w różnych okolicznościach (sterowaniach) możemy poznać własności badanego systemu.

Na podejściu czarnej skrzynki opierają się m. in metody symulacyjne oraz różnego rodzaju gry strategiczne często stosowane w bardziej szczegółowych naukach ekonomicznych. W makroekonomii na przykład przy zastosowaniu podejścia czarnej skrzynki określona została tzw. krzywa Philipsa.

Sfera realna i sfera regulacji

Niektórzy autorzy starający się prezentować podejście systemowe do problematyki ekonomicznej wyróżniają w systemie ekonomicznym tzw. sferę realną i sferę regulacji. (patrz rys. )

Rys. ..Podział systemu gospodarczego na sferę realną i sferę regulacyjną

Do sfery realnej systemu gospodarczego zaliczamy procesy materialne, fizyczne. Należą do nich produkcja wytwarzanie usług, transport, konsumpcja i obrót.

Do sfery regulacyjnej należy przetwarzanie informacji przygotowanie i podejmowanie decyzji.. Do sfery regulacyjnej zaliczymy: procesy zarządzania, przepisy i instytucje prawne, obieg pieniądza, administrację państwową i przedsiębiorstw, mechanizmy rynkowe itp. Procesy realne opisują zmienne realne, procesy regulacyjne zmienne regulacyjne Przy jednoznacznym oddzieleniu procesów realnych i regulacyjnych mamy do czynienia z dualnym opisem systemu gospodarczego. (Kornai)

Rachunek ekonomiczny

Rachunek ekonomiczny jest to system obliczeń i analiz, który ma na celu udzielenie pomocy podmiotom gospodarczym w podejmowaniu decyzji ekonomicznych

Częstym błędem jest utożsamianie rachunku ekonomicznego z prostymi kalkulacjami typu księgowego. Kalkulacje księgowe i różnego rodzaju wskaźniki efektywności są rzecz oczywista bardzo ważnym elementem rachunku ekonomicznego, ale pamiętać musimy, że jest on czymś o wiele bardziej złożonym. Obejmuje on nie tylko różnego rodzaju wyliczenia, które czasami mają charakter rozbieżny, ale również analizy typu jakościowego uwzględniające ograniczenia społeczne i środowiskowe, analizę strategiczną i uwarunkowania polityczne.

Celem rachunku ekonomicznego jest wskazanie optymalnego wariantu decyzji. Oznacza to, że rachunek ekonomiczny jest bezprzedmiotowy w sytuacji, kiedy nie istnieje przynajmniej alternatywa naszego działania. Jest również zbyteczny w sytuacji, kiedy nie ma on charakteru ex ante tzn. nie dotyczy przyszłości. Rachunek ex post może, co najwyżej zaspokoić naszą ciekawości, nie może być jednak podstawą decyzji. Strukturę rachunku ekonomicznego przedstawia rys nr 2.

Cel ekonomiczny			Zbiór wariantów działania			Kryterium oceny wariantów			Ewaluacja wariantów

Rys. 2. Struktura rachunku ekonomicznego

Strukturę rachunku ekonomicznego przedstawia rysunek 2. Wynika z niego, że przed przystąpieniem do analizy powinniśmy dokładnie poznać cel decyzji, którą mamy podjąć, a która jest przedmiotem rachunku.

Następnie należy określić zbiór wariantów działania, które zapewniają osiągnięcie celu, czyli innymi słowy określić wszystkie możliwe drogi umożliwiające jego realizację. Wbrew pozorom nie jest to łatwe, gdyż po pierwsze, powinniśmy każdy wariant działania uprzednio zbadać, czy rzeczywiście jest on skuteczny i czy leży w zasięgu naszych możliwości realizacji a po drugie, należy stworzyć w miarę kompletny zastaw wariantów działania, gdyż tylko wówczas będziemy mieć pewność, że dokonamy wyboru rzeczywiście optymalnej decyzji. W praktyce jednak, prawie nigdy do końca nie możemy być pewni czy jakaś droga osiągnięcia wyznaczonego celu nie umknęła naszej uwadze.

Po określeniu wariantów osiągnięcia celu musimy je poddać ocenie zgodnie z zasadą racjonalnego działania. Służyć do tego będzie kryterium, czyli probierz efektywności, według którego uszeregujemy poszczególne warianty.

Finalną fazą rachunku jest wybór wariantu optymalnego. Wybór ten dokonywany sjest przez osobę podejmującą decyzję (decydenta) przy uwzględnieniu różnego rodzaju ograniczeń o charakterze jakościowym, która odpowiada za jej treść i skutki.

Zasada racjonalnego działania jako podstawa rachunku ekonomicznego

Metodologiczną podstawą każdego rachunku ekonomicznego jest prakseologiczna zasada racjonalnego działania. Zgodnie z tą zasadą określony efekt każdego działania należy osiągać minimalnym kosztem (przy minimum nakładów) lub - co jest równoznaczne - z określonych nakładów należy osiągać maksimum efektu. Zasadę tę matematycznie możemy zapisać w postaci następujących równań:

I)

E = const.

K = min

lub

II)

K= const.

E = max.

gdzie:

E - efekt

K - koszty.

Są to dwie strony tej samej zasady racjonalnego działania. Wynika z niej, że albo minimalizujemy koszty zadanego efektu, albo też maksymalizujemy efekt wykorzystania zadanych nakładów (kosztów). Nigdy jednak nie możemy powiedzieć, ( co niestety zdarza nam się słyszeć w różnego rodzaju wypowiedziach w środkach masowego przekazu), że maksymalizujemy efekty przy minimalizowaniu kosztów, gdyż jest to niedorzeczność.

Względność wyników rachunku

EWOLUCJA ZARZĄDZANIA

Zarządzanie uprawiano od lat. : piramidy egipskie, świątynia Machu Picchu.

Zrozumienie elementów i mechanizmów rozwoju historycznego ma istotne znaczenie:- uzmysławia ciągłość problematyki, -pozwala unikać menedżerom błędów.

Na praktykę i teorię zarządzania wpływały i nadal wpływają siły społeczne, ekonomiczne i polityczne

• społeczne (normy i wartości tradycja w tym również kultura) mentalność społeczeństwa, przykłady: konfuncjonizm, kultura wschodu, reformacja i ruch protestancki, pragmatyzm i purytanizm, syndrom homo sovieticus, paradox murzyna, fenomen przedsiębiorstw japońskich,

• siły ekonomiczne - istotne jest zrozumienie sił ekonomicznych, często mają one role decydującą - prawa ekonomiczne oraz tendencje gospodarcze ewoluują, zrozumienie, że kategorie ekonomiczne mają charakter społeczny, - gospodarka rynkowa i nierynkowa, gospodarka kapitalistyczna i socjalistyczna, gospodarka społeczna - rynkowa, trzecia droga? kto realizuje swe cele w gospodarce? społeczny charakter procesu gospodarowania, byt określa świadomość,

• siły polityczne - rozumiemy przez nie instytucje formalne jak i nieformalne sprawujące władzę oraz postawę rządu wobec działalności gospodarczej (liberalizm - postawa wobec kapitału obcego, regulacje prawne dotyczące procesu pracy i nie tylko.

Króciutko Marksowska teoria rozwoju społeczno - ekonomicznego

Formacje......

Inne klasyfikacje systemów społeczno ekonomicznych.....................

..................

Prekursorzy teorii zarządzania

W starożytności

Sumerowie 5 tys. lat temu stosowali spisane przepisy regulujące procesy zarządzania

Egipcjanie - skoordynowane metody zarządzania przy budowie piramid

Babilończycy - ok. 2700 r p.n.e. - szeroki zestaw aktów prawnych w zarządzaniu

Alexander Wielki - doskonała, sztabowa organizacja planowania i koordynacji działań wojennych

Platon i Sokrates

Rzymianie - złożone struktury organizacyjne zarządzania i kontroli

Za pioniera zarządzania w czasach nowożytnych można uznać Roberta Owena (brytyjski przemysłowiec i myśliciel 1771- 1858)

Spojrzenie klasyczne i powstanie nauki

Powstanie nauki o organizacji i zarządzaniu przypada na początek XX w. Mówimy o tzw. spojrzeniu klasycznym jako najstarszym, tradycyjnym. Podejście klasyczne składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi: - naukowego zarządzania, - i zarządzania administracyjnego (tzw. klasycznej teorii organizacji).

Podejście naukowe zapoczątkował Taylor, - administracyjne - Fayol.

Naukowe zarządzanie to podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych pracowników. Taylor w swoich badaniach doszedł do wniosku, iż pracownicy celowo pracują w tempie wolniejszym od możliwego.

Sugerował następujące kroki postępowania:

naukowo opracować każdy element pracy,

nauk dobierać pracowników,

nadzorować pracowników doskonalić p0lanowanie tak, aby pracownicy faktycznie pracowali.

Next Henry GANTT - wykres Gantta - pokazać na przykładzie budowy daczy

Zarządzanie administracyjne 0 jest to podeście do zarządzania koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją.

Czternaście zasad sprawnego działania wg Fayola

• podział pracy

• autorytet

• dyscyplina

• jedność rozkazodawstwa

• jedność kierownictwa (rząd Buzka)

• podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

• wynagrodzenie

• centralizacja

• hierarchia

• ład

• sprawiedliwość

• stabilizacja personelu

• inicjatywa

• harmonia (Esprit de corps) praca zespołowa, duch zespołu poczucie jedności i przynależności do grupy

Spojrzenie klasyczne stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania Wskazało kluczowe problemy Wprowadziło metodologię naukową do badań. Wadą - traktowanie pracowników w sposób rzeczowy. Organizacja maszyną, ludzie trybami.

Spojrzenie behawioralne

Spojrzenie behawioralne kładło nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe. Jednym z kierunków psychologia przemysłowa Munsterberg Follet wnieśli ważny wkład do kierunku behawioralnego. Oświetlenie, naganiacze przodownicy pracy

Ruch na rzecz human relations Teoria Masłowa (potrzeb, które układają się w hierarchię ) i teoria X i Y Douglasa McGregora

X :

-ludzie nie lubią pracować

• należy ich zmuszać kontrolować i karać,

• wola żeby nimi kierowano, unikają odpowiedzialności, ambicje są niewielkie

Y:

• praca jest naturalna potrzebą

• są wewnętrznie motywowani do celów, do których są motywowani,

• są przewiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom,

• dążą do odpowiedzialności i ją podejmują,

• są zdolni do rozwiązywania problemów w sposób nowatorski,

• nie są głupi, ale przy złym zarządzaniu ich zdolności nie są wykorzystywane w pełni.

Współcześnie:

Podejście od strony zachowania organizacyjnego

Munsberg, Maslow i McGregor wnieśli istotny wkład do zarządzania, jednakże ich twierdzenia i teorie są ze współczesnego punktu widzenia bardzo uproszczone.

Współczesne podejście behawioralne jest znane jako podejście od strony zachowania organizacyjnego.

Zachowanie jest czymś bardziej złożonym. Kierunek ten przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie. Odnosi się do procesów zarówno indywidualnych, grupowych jak i organizacyjnych. Ma charakter interdyscyplinarny. Czerpie z psychologii, socjologii , antropologii, ekonomii medycyny.

Podejście behawioralne ważne przyniosło wnioski w dziedzinie motywacji zespołów oraz procesów interdyscyplinarnych w organizacjach. Pracownicy nie są narzędziem są raczej cennym zasobem.

Ograniczenie; wiele koncepcji behawioralnych po dziś dzień nie zostało wprowadzonych do praktyki ze względu na niezrozumienie i niechęć menedżerów.

Spojrzenie ilościowe

Najnowsza z trzech głównych szkół myślenia. Spojrzenie ilościowe jest to podejście do zarządzania, w którym stosuje się techniki ilościowe. Podejście ilościowe dzielimy na dwie gałęzie:

-ilościową teorię zarządzania

-zarządzanie operacyjne

Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się zwł przedstawiających funkcjonowanie systemu. zwłaszcza na opracowaniu modeli matematycznych. Jest coraz bardziej wyrafinowana i skomplikowana. m.in. złożone modele symulacyjne systemów. Systems Analisys.

Zarządzanie operacyjne - modele mniej wyrafinowane - obejmuje techniki , które zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wykorzystaniu zasobów w procesie wytwarzania produktów i usług. Optymalizacja, kosztów, czasu, innych rzadkich zasobów, max efektu itp.,. Np. programowanie liniowe, dynamiczne, Pert, CPM,PATTERN,itp.

Zalety: bardzo użyteczne w procesie planowania i programowania, zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych,

Ograniczenia: trudno modelować matematycznie zachowanie człowieka,, matematyczne wyrafinowanie, niepewność niektórych przyjmowanych założeń.

Podejście Integrujące

Trzy podstawowe podejścia:klasyczne, behawioralne i ilościowe nie muszą się wzajemnie wykluczać. Mogą się uzupełniać. Zintegrować te różne podejścia pomagają nam spojrzenia:

• systemowe

• sytuacyjne.

Spojrzenie systemowe

Systemy otwarte - wchodzące w interakcje z otoczeniem

Sprzężenie zwrotne

Nakłady transformacja Wyjścia- wyniki

Rys. 3. Sprzężenie zwrotne z otoczeniem

Entropia - proces prowadzący do upadku systemu.

Spojrzenie sytuacyjne

Jest to podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów. (kontekstu, okoliczności, stanu otoczenia)

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE

(okoliczności)

Organizacja funkcjonuje w otoczeniu , która ma istotny wpływ na realizowane przez nią cele

Organizacja - pływak, otoczenie - rzeka

Np.: Branża lotnicza po zamachu na WTC

Otoczenie zewnętrzne organizacji to wszystko to, co może na nią wpływać (oddziaływać)

Otoczenie wewnętrzne stanowią warunki i siły wewnątrz organizacji (np. zarząd, ludzie, kultura organizacji itp.

Otoczenie zewnętrzne dzielimy na celowe i ogólne. Celowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą oddziaływać na organizację takich jak : konkurenci, klienci, dostawcy, związki zawodowe , właściciele i sojusznicy strategiczni. Otoczenie ogólne to nie sprecyzowane bliżej czynniki i siły (w podręczniku wymiary?) wśród których działa organizacja.

Otoczenie ogólne ma wymiary: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy.

-......wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja

• techniczny - metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi Np. Corea montaż karoserii Hunday

• socjokulturowy - zwyczaje nawyki wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja

• Prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki między gospodarką a państwem,

• międzynarodowy - zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem.

Otoczenie celowe

Równie złożone i nieprzewidywalne w pewnych okolicznościach jak otoczenie ogólne.

Elementy:

• konkurenci - organizacje i siły, które konkurują o zasoby, głównie zaś o pieniądze klientów.

• Klienci - ci, którzy płacą za nabycie wyrobów lub usług organizacji (petent - nie)

• Organizacje , które dostarczają zasobów innym organizacjom (bezpieczeństwo energetyczne)

• Regulatorzy - jednostki, które mogą kontrolować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktykę organizacji Także agencje regulacyjne i grupy interesu (np. Państw Zakład Higieny, PIH, PIP, PIR, itp. Koncesje, zezwolenia Stowarzyszenia konsumentów, poszkodowanych etc.

• Siła robocza - pracownicy, zwłaszcza, jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych,

• Właściciele -ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji ( skomplikowany układ stosunków własności we współczesnych organizacjach , akcjonariat rozproszony bądź instytucjonalny,

• Sojusznicy strategiczni - organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia ( pozyskiwanie doświadczenia, wymiana informacji , KONSORCJA)

Otoczenie wewnętrzne

Zarząd

Pracownicy

Np. konflikty ze związkami, Latynosi, pracownicy sezonowi etc.

Kultura

Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiadaj jak pracuje i co uważa za ważne.

K. zazwyczaj wykształca się w ciągu długiego okresu czasu. Niejednokrotnie jej zalążek tworzy sam właściciel Firmy. Np. stosunki partnerskie, sposób ubierania się załogi, sposób traktowania klientów etc.

Skutki oddziaływania otoczenia na organizację

Niepewność - siła wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na osiąganie celów organizacji.

Połączenie dużej złożoności warunków otoczenia i dużej zmienności powoduje dużą niepewność działań.

Niektórzy charakteryzują wpływ otoczenia przez zasadę pięciu sił konkurencji

Pięć sił konkurencji to: zagrożenie ze strony nowych konkurentów, próby wymanewrowania (osaczenia) rywali (wojny),zagrożenie substytutami, siła nabywców (supermarkety), siła dostawców.(energetyka, telekomunikacja).

Ponadto zaburzenia (zakłócenia w otoczeniu np. huragan, powódź susza, katastrofa reaktora atomowego, kryzysy

5 sposobów reakcji organizacji na otoczenie:

• zarządzanie informacją, (śledzenie przeciwnika, instytucja łączników z otoczeniem, gromadzenie zasobów informacyjnych - dossier, lektura publikacji etc.

• odpowiedź strategiczna, ( korekta dotychczasowej strategii firmy lub wypracowanie nowej

• fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze - niekiedy wrogie przejęcia

• projektowanie organizacji ( zmiana systemu organizacyjnego firmy , przyjęcie bardziej elastycznej struktury tak, aby szybciej reagować na zmiany otoczenia np. siły szybkiego reagowania

• bezpośredni wpływ na otoczenie - niektóre z firm jest w stanie wpływać aktywnie na otoczenie, kształtować go według własnego uznania 9 np. lobbing, korupcja

Modele skuteczności organizacji

Podejście systemowo - zasobowe(inżynierskie), podejście celowe, podejście od strony procesów wewnętrznych oraz podejście strategicznego „elektoratu”

ZARZĄDZANIE CELAMI ORGANIZACJI

I PLANOWANIE

Planowanie czynnością uniwersalną

Definicja Lecha Smolagi

Planowanie to proces rozwiązywania antycypowanych problemów praktycznych polegający na poszukiwaniu sposobów działania i doborze środków zapewniających osiągnięcie określonych celów ( społecznych, ekonomicznych innych)

: Obrona gospodarki planowej- argumenty!

Mimo, że większość firm stosuje ogólne normy, każda z organizacji robi to trochę po swojemu.

Planowanie odbywa się w określonym kontekście (otoczeniu)

Schemat

Otoczenie

Cele. Przesłanki. Wartości Kierunki

Cele Strategiczne Plany strategiczne

b

Taktyczne Plany taktyczne

Cele operacyjne Plany operacyjne

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają liczne funkcje. Organizacje mogą kilka rożnych rodzajów celów np. niektóre firmy = max zysku, zapewnienie bezpieczeństwa zewnętrznego, utrzymanie pracowników,, ekspansja firmy

Funkcje celów:

• stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi,

• wpływają na treść planów

• są źródłem motywacji pracowników,

• stanowią skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Rodzaje celów - - kryterium: szczebla, dziedziny , ram czasowych

Szczebla:

• cele strategiczne - są to cele na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa

• cele taktyczne - są to cele na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla

• cele operacyjne - są to cele na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla.

Dziedziny.......

Ram czasowych - długofalowe, średnioterminowe i krótkoterminowe

Optymalizacja celów -polega na równoważeniu i godzeniu możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami

PLANOWANIE W ORGANIZACJI

Cechy dobrego planu

- skuteczny

• realny ( zbilansowany)

• optymalny

• elastyczny

Sekwencja : prognoza plan program

Plan Strategiczny - Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych

Plan taktyczny - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego

Plan operacyjny - plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Horyzont planowania

(ramy czasowe)

długookresowe, średniookresowe, krótkookresowe

Plan długookresowy obejmuje okres wieloletni. W praktyce od 5 ciu do kilkudziesięciu lat

Plan średniookresowy obejmuje na ogół okres od roku do 5 ciu lat.

Plan krótkookresowy to na ogół plan roczny lub krótszy

Personel planistyczny

Planowanie powinno być realizowane przez odpowiednio doświadczony, najlepiej wyspecjalizowany zespół fachowców. Firmy często posługują się w tym celu specjalnym zespołem zadaniowym sformowanym spośród zainteresowanych menedżerów pod kierunkiem fachowców od planowania. Z udziałem członków zarządu.

Planowanie awaryjne.

Ważne organizacje opracowuję plany awaryjne , na wszelki wypadek (np. wojny, klęsk żywiołowych, zamachów terrorystycznych itp., Określają one alternatywny tryb działań, jakie zostaną podjęte w przypadku , jeśli realizacja planu zostanie nieoczekiwanie zakłócona lub przestanie odpowiadać zmienionym warunkom.

PLANOWANIE TAKTYCZNE

Plany taktyczne wykorzystywane są dla osiągnięcia określonych elementów planu strategicznego

Skuteczne planowanie taktyczne

Opracowanie planu

1. rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych

2. określenie zasobów i wyznaczenie terminów (etapów realizacji celu)

3. rozpoznanie i określenie niezbędnych zasobów ludzkich

realizacja

1. Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia realizacji celu

2. Pozyskanie informacji

3. Pozyskanie i rozdysponowanie pozostałych zasobów

4. Organizacja pionowej i poziomej łączności

5. Integracja działań

6. Obserwacja bieżących działań.

PLANOWANIE OPERACYJNE

Na ogół krótkookresowe. Obejmują węższy zakres spraw i problemów.

Między innymi plany jednorazowe., przygotowane do realizacji zadań , które w przyszłości nie będą powtarzane,

PROGRAM jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Na przykład reorganizacja, reforma, uruchomienie produkcji nowego asortymentu, inwestycyjny,

PROJEKT plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program

PLANY CIĄGŁE

Plany trwale obowiązujące, opracowane dla działań, które regularnie się powtarzają w pewnym okresie.

Wytyczne polityki - plan ciągły, który określa reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację

Standardowe procedury działania - plan ciągły, który dokładnie określa postępowania w określonych okolicznościach

Przepisy i regulaminy- opisują dokładnie sposób wykonania poszczególnych czynności

Bariery w planowaniu i ich przezwyciężanie

1. Niewłaściwe cele

2. Niewłaściwy system nagradzania

3. Dynamiczne i złożone otoczenie

4. Niechęć do ustalania celów

5. Opór wobec zmian

6. Inne przeszkody

Przezwyciężanie

1. Zrozumienie roli celów i planowania

2. Komunikacja i współuczestnictwo

3. Spójność rewizja i aktualizacja

4. Skuteczne systemy nagradzania

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

To proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego, w którym stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego

ZARZĄDZANIE STRATEGIĄ I PLANOWANIE STRATEGICZNE

Stały i powolny wzrost nie jest obecnie skutecznym sposobem zarządzania na coraz bardziej konkurencyjnym i dynamicznym rynku

Niezbędna jest droga agresywnej ekspansji i wzrostu

Plan strategiczny to ogólny plan wyznaczający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytety i działania niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.

Strategia obejmuje cztery obszary działania: zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję, synergię.

Zasięg - zespół rynków, na których organizacja ma zamiar konkurować

Dystrybucja zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania

Wyróżniająca kompetencja - to, co organizacja robi szczególnie dobrze

Synergia - sposób , w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

Poziomy strategii

Trzy poziomy formułowania strategii:

• poziom przedsiębiorstwa - wytycza kierunek działania całej organizacji , m. in. Rynki, na jakich przedsiębiorstwo będzie konkurować;

• strategia. Na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - koncentruje się na sposobach konkurowania na każdym z wybranych obszarów,

• strategia na poziomie funkcjonalnym - opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego (dla poszczególnych funkcji organizacji)

PROCES FORMUOWANIA STRATEGII

1 Ustalanie celów strategicznych , patrz. rozważania powyżej

2.Analiza otoczenia -szczególnie ważna dla firm zagranicznych, szanse i zagrożenia

3 Analiza organizacji- Diagnoza słabych i mocnych stron organizacji Dotyczy różnych zasobów, ludzkich rzeczowych finansowych... pozycja rynkowa, potencjał badawczy i rozwojowy

5. Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia

Teraz o formułowaniu strategii na poszczególnych poziomach.........

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Dwa dominujące podejścia:

1. podejście wielkiej strategii,

2. b) podejście portfela przedsiębiorstwa

Wielka strategia tworzy ogólne ramy dla działalności ona poziomie całej firmy. Najczęściej stosuje ją się wówczas, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na rynkach wzajemnie powiązanych. Wyróżniamy trzy podstawowe rodzaje wielkiej strategii. Są to:

• strategia wzrostu,

• stabilizacji oraz

• cięć.

Strategia wzrostu przewiduje ogólny rozwój przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wymiarach. Źródła tego wzrostu mogą być wewnętrzne ( np. wprowadzenie nowego produktu, inwestycje) lub zewnętrzne, gdy np. opiera się na zakupie innych jednostek. . W ramach strategii wzrostu wyróżniamy dywersyfikację pokrewną oraz niezależną dywersyfikację.

Pokrewna dywersyfikacja to wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne do tego, na którym firma działa.

Niezależna dywersyfikacja to wzrost poprzez rozszerzenie działalności firmy na obszary nie powiązane z dotychczasową działalnością.

Strategia stabilizacji zakłada kontynuowanie działalności na dotychczasowym poziomie Utrzymuje dotychczasowy styl zarządzania i politykę obrony przed zagrożeniami zewnętrznymi. Najczęściej strategię taką wybierają firmy, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizacji strategii wzrostu.

Strategia cięć zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji.

PODEJŚCIE OPARTE NA PORTFELU PRZEDSIĘBIORSTWA.

Kiedy firma działa w wielu różnych dziedzinach tzn., kiedy jej działalność jest zdywersyfikowana właściwym jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swoja strategię. Wyróżniamy wówczas strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarujące.

SJO - samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własną misję, posiadająca swoje grono konkurentów oraz własną strategię

Macierz BCG (boston Consulting Group)

DYNAMIKA Gwiazdy znaki zapytania

Dojne krowy ... Pieski

WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU

Selektor jednostek GE

Macierz wprowadzona przez GE, która klasyfikuje samodzielne jednostki operacyjne według atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki. Na jednej osi atrakcyjność gałęzi określona na podstawie takich czynników jak tempo wzrostu, stopa zysku oraz sezonowość i technika. Na drugiej: siła jednostki określona udziałem w rynku, konkurencyjnością oraz jakością zarządzania. Macierz ma, więc dziewięć pól.

Strategia na poziomie jednostki operacyjnej

Pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku Typowe podejścia na tym poziomie to: model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl życia produktu.

Model adaptacyjny to podejście sugerujące ,że menedżerowie powinni próbować dostosować strategię jednostki do podstawowych warunków otoczenia. W ramach MA wyróżniamy 4 strategie: obronna, analityka, poszukiwacza i bierna

Strategię obrony należy przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko.

Strategia analityka jest podejściem pośrednim stosowanym wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, lecz mimo to zawiera pewną dozę niepewności i ryzyka. Polega ona zazwyczaj na umocnieniu i doskonaleniu już istniejących technologii i produktów oraz wspieraniu poszukiwań nowych rozwiązań.

Strategia poszukiwacza zalecana wówczas, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny oraz cechuje je duża niepewność i ryzyko. Jest ona niemal przeciwieństwem strategii obrony. Poszukiwacze zwykle przyjmują elastyczne formy organizacji oparte na decentralizacji i nagradzające twórczość innowacyjność i gotowość do podejmowania ryzyka.

Strategia biernej reakcji - strategiczny błąd polegający na reagowanie na otoczenie w niewłaściwy sposób. Wiele firm stosuje ją w sposób nieświadomy.

Strategie konkurencyjne Portera.

Porter uważa, iż jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę, zdefiniować niszę konkurencyjną a następnie przyjąć jedną z trzech strategii:

• zróżnicowania,

• przywództwa pod względem kosztów,

• koncentracji na niszy rynkowej.

Strategia zróżnicowania polega na wypracowaniu przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych.

Big mac, fantazja, rolex, Rols rolce itp.

Strategia przywództwa pod względem kosztów jest dążeniem do maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych i cen

Koncentracja na niszy rynkowej. W ramach tej strategii organizacja kieruje swe produkty i usługi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów

Cykl życia produktu

Właściwie nie jest konkretną strategią . pozwala jednak lepiej zrozumieć zmiany w zakresie wielkości popytu oraz pomaga sformułować właściwą strategię.

(p. schemat)

STRATEGIE FUNKCJONALNE

Jest to Poziom strategii koncentrujących się na podstawowych funkcjach organizacji .Do przedmiotu zainteresowania tych strategii należą takie zagadnienia jak: marketing, finanse, produkcja, zasoby ludzkie R&D.

Strategia marketingowa zajmuje się takimi sprawami jak: techniki promocyjne, kształtowanie cen, struktura produkcji, kształtowanie wizerunku firmy.. Przedmiotem zainteresowania są także :pozycja rynkowa, kanały dystrybucji, polityka cenowa oraz polityka wobec opinii publicznej.

Strategia finansowa określa strukturę pasywów i aktywów ze szczególnym zwróceniem uwagi na kapitały, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy.

Strategia produkcyjna zajmuje się problemami jakości, wydajności, lokalizacji produkcji, regulacji państwowych i środowiskowych oraz stosowanych technologii i technik produkcji.

Strategia zasobów ludzkich zajmuje się takimi problemami jak wynagrodzenia dobór kadr ocena wyników pracy oraz innymi problemami sterowania kadrami np. rozwojem kadr kierowniczych, stosunkami międzyludzkimi, regulacjami prawnymi.

Strategia badawczo rozwojowa koncentruje się na problematyce rozwoju produktu, licencjonowaniu i wdrażaniu innowacji oraz szeroko pojętego postępu n-t.

Wdrażanie strategii

Należy zapewnić odpowiednie warunki wdrażania strategii .Rodzą się w związku z tym określone problemy od strony dopasowania poszczególnych elementów organizacji. I tak możemy wyróżnić wpływ na wdrażanie strategii ze strony następujących czynników:

• struktury organizacji

• przywództwa

• systemów informacyjno - kontrolnych

• zasobów ludzkich

• techniki.

NARZĘDZIA PLANOWANIA I PODEJMOWANIA DECYZJI

PROGNOZOWANIE

Dobre skuteczne planowanie wymaga znajomości przyszłych warunków i okoliczności. Poznać przyszłość.

Triada; prognozowanie planowanie programowanie później realizacja

Prognozowanie jest to naukowe przewidywanie przyszłości

Definicja: prognozowanie jest procesem naukowego przewidywania przyszłego otoczenia oraz opracowywania przesłanek i założeń dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystane przez menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

Rodzaje prognoz:

Ze względu na charakter: decyzyjne, normatywne (określające pożądany stan rzeczy np. w roku 2005 każda rodzina mieszkanie , samochód, telefon komórkowy), ostrzegawcze (Raport Klubu Rzymskiego)

Ze względu na przedmiot prognozowania :np. sprzedaży, cen, kosztów, kosztów robocizny, zmian klimatu, zmian popytu , rozwoju nauki i techniki

Szczególnie ważna prognoza rozwoju nauki i techniki - jest to przewidywanie przyszłego kształtu przyszłych technologii oraz terminu ich wdrożenia np. energetyka termojądrowa, technologie kosmiczne biotechnologie, kształt i rozwój przyszłych miast - pod wodą?

Juliusz Verne

Toffler - Future Shock

Prognozy demograficzne. Ludność przyrasta w tempie geometrycznym. 25 lat temu było na świecie 2,5 mld ludzi - obecnie ponad 5.

Prognozy surowcowe - ropa naftowa surowcem strategicznym , którego za ok. 25 lat zabraknie. Nowe napędy samochodów, nowe pojazdy

Prognozy ogólnoekonomiczne

Prognozy finansowe (np. proszę zaprognozować kurs złotego w najbliższych 5 latach.

Prognozy polityczne

Prognozy społeczne

Prognozy pogody

Ze względu na horyzont prognozowania: bieżące, krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe a nawet perspektywiczne.

PODSTAWOWE METODY I TECHIKI PROGNOZOWANIA

Techniki ilościowe (kwantytatywna)e i jakościowe

Analiza szeregów czasowych - technika prognozowania, która przenosi informacje o przeszłości na przyszłość przez wyznaczenie linii najlepszego dopasowania

Na ogół jest metoda ekstrapolacji

Ekstrapolacja prosta a Interpolacja

Funkcja liniowa, wykładnicza inne ( metoda najmniejszych kwadratów)

Wykresy:

Wzrost gospodarczy

Wzory, 1 cent oprocentowany na 5% 2 tys. lat temu.........

Procesy demograficzne, zużycie energii

TECHNIKI MODELOWE

Modelowanie przyczynowe grupa technik, które określają związki przyczynowe między różnymi zmiennymi MP: - obejmuje m. in. modele regresji, ekonometryczne, modelowanie za pośrednictwem wskaźników

Model regresji - - równanie, które wykorzystuje zestaw zmiennych do przewidywania innej zmiennej

Y=ax+bx+cx......+ Z

Modele ekonometryczne - są to złożone i rozbudowane, wzajemnie powiązane równania regresji wielorakiej stosowane w celu określenia skompliko3wwanych oraz istotnych zależności w badanym systemie

Modele wskaźnikowe - różne dane statystyczne, parametry i indeksy, które służą do prognozowania ważnych zmiennych takich jak na przykład dochód, poziom kosztów osobowych, zapotrzebowanie na energię itp.*(indeksy kosztów utrzymania stopa inflacji , poziom bezrobocia itp.)

Technika obwiedni -

Metoda analogii - techniki porównawcze

Techniki jakościowe

Są to opierające się w przeważającym zakresie na analizie jakościowej oraz na ocenach subiektywnych indywidualnych i grupowych

Jedną z nich jest metoda delficka (delphi) Procedura konfrontowania i uśredniania opinii ekspertów.

INNE TECHNIKI PLANISTYCZNE

Sieciowe

Programowanie liniowe programowanie dynamiczne badania operacyjne

Analiza punktu krytycznego ( Omówić na przykładzie -Progu rentowności)

Metody symulacyjne- polegają na tworzeniu uproszczonych odwzorowań (problemów sytuacyjnych), których zachowanie bada się w różnych sytuacjach (okolicznościach) w celu poznania własności ( zachowań) rzeczywistych systemów

Czarna skrzynka, gry strategiczne, itp.

Analiza wrażliwości. Badanie wpływu zmian określonych parametrów na zachowanie systemu (stopień realizacji celu organizacji)

Teoria gier ( nini max)

Techniki twórczego rozwiązywania problemów - burza mózgów, technika synektyczna, porównania skojarzenia.

Macierz wypłat - narzędzie podejmowania decyzji określające prawdopodobną wartość różnych wariantów w zależności od możliwych wyników związanych z każdym z nich

Drzewo celów Dendryt celów

Np. 3 warianty inwestycji

W1 30% * (-10 tys.) + 70% * 50 tys. = 32 tys.

W2 30% *90 tys. + 70%825 tys.= 16.5 tys.

W3 30%* 30 + 70%*25 tys.= 26,5

Są to wartości oczekiwane

Drzewo decyzyjne - narzędzie planowania rozszerzające koncepcję macierzy wypłat o kolejność decyzji

Modele zapasów -techniki, które pomagają określić wielkości utrzymywanych zapasów ( w tym technika ) Dokładnie na czas - jest to taka metoda zarządzania zapasami, która umożliwia zaopatrywanie się w materiały w małych porcjach, które nadchodzą według harmonogramu dokładnie wtedy, gdy są potrzebne.

Teoria kolejek i model kolejki - metoda, która optymalizuje czasy oczekiwania w tzw. kolejkach ( m. in. łączność , ruch uliczny)

PODEJMOWANIE DECYZJI KIEROWNICZYCH

Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród zestawu. Odnosi się zarówno do pojedynczych zdarzeń jak i procesów.

Proces decyzyjny

Rozpoznanie sytuacji decyzyjnej m. in określenie celu

Zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej

Zidentyfikowanie alternatywnych wariantów

Określenie kryteriów wyboru

Analiza pomiar skutków wprowadzenia wariantu

Wybór wariantu optymalnego

Wprowadzenie w życie wybranego wariantu

Decyzje ogólnie można podzielić na zaprogramowane i nie zaprogramowane.

Decyzja zaprogramowana to taka, która ma jasną , z góry określoną strukturę, lub, która pojawia się z określoną częstotliwością Np.: odnawianie zapasów, przyjęcie nowych pracowników.

Decyzje nie zaprogramowane to decyzje o niezbyt jasnej strukturze podejmowane stosunkowo rzadko lub jednorazowo np. decyzja o rozbudowie zakładu, podjęcie nowej produkcji, wejście na nowy rynek.

Warunki podejmowania decyzji

Decyzje mogą być podejmowane w warunkach: pewności, ryzyka i niepewności

Stan pewności to sytuacja, w której podejmujący decyzje zna ze stosunkowo dużym prawdopodobieństwem dostępne warianty wyboru oraz ich uwarunkowania.

Stan ryzyka to sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości oraz związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty znane są z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem

Stan niepewności charakteryzuje się tym, że podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru , ryzyka związanego z każdą z nich oraz nie ma rozeznania w zakresie możliwych skutków poszczególnych wyborów.

W procesie podejmowania decyzji możemy wyróżnić dwa typowe podejścia : RACJONALNE I BEHAWIORALNE.

W ramach podejścia racjonalnego mówimy o tzw. klasycznym modelu decyzyjnym podejmowania decyzji

Klasyczny model jest podejściem normatywnym, sugerującym, w jaki sposób menedżer powinien podjąć decyzję. Zakłada on, że menedżer postępuję zawsze racjonalnie i logicznie oraz że zawsze działa on w interesie organizacji.

Zgodnie z powyższym zało9żeniem podejmujący decyzję powinien:

• Uzyskać pełną informację o sytuacji decyzyjnej

• mieć możliwość pozbyć się niepewności

• umieć ocenić w pełni racjonalnie i logicznie wszystkie skutki wariantów decyzji.

Warunki te spełnione są stosunkowo rzadko.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

1. rozeznanie sytuacji - reakcja na określony bodziec lub problem

2. zdefiniowanie sytuacji, - w czym problem

3. Identyfikacja alternatywnych możliwości - należy uwzględnić jak największą liczbę wariantów (rozwiązań ) techniki twórczego myślenia

4. Określenie kryteriów oceny wariantów -- poprzez funkcję celów organizacji

5. Ocena wariantów każdy z wariantów podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, skuteczności i możliwych następstw. W miarę możliwości posługujemy się pomiarem ilościowym. Przykład rachunek ekonomiczny Definicja rachunku e.

6. Wybór wariantu optymalnego - należy uwzględnić wszystkie oceny ilościowe i jakościowe.

7. Wdrożenie wybranego wariantu

8. Obserwacja

Wyników i ocena ( ewentualnie iteracja lub korekta)

PODEJŚCIE BEHAWIORALNE

W praktyce decyzje często podejmowane są z niewielkim udziałem logiki i racjonalności.

Jako jeden z pierwszych w teorii Z zauważył to Simon laureat nagrody Nobla w ekonomii. Jego podejście opisuje faktyczny sposób podejmowania de4cyzji -- zwane jest dziś modelem administracyjnym.

Model administracyjny podejmowania decyzji zakłada, że podejmujący decyzje:

• dysponuje niepełną i niedoskonałą informacją

• są ograniczeni w swej racjonalności

• mają skłonność do zadowalania się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

Ograniczona racjonalność oznacza, że podejmujący decyzję są ograniczani przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje

Wykazują skłonność do zadowalania się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem. Oznacza to poszukiwanie rozwiązań tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności. Nie szukają innych, być może lepszych wariantów.

Wykazują niechęć do marnowania większej ilości czasu na podejmowanie decyzji skoro rozwiązanie już jest

Może również podjąć decyzję kierując się wewnętrznymi motywami np. lokalizacja zakładu ze względu na to, że chciałby zamieszkać w danej miejscowości.

Inne czynniki behawioralne to:

- siły polityczne i związane z nimi koalicje

- intuicja,

• narastanie zaangażowania

Koalicje to nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany dla osiągnięcia wspólnego celu. Wadą koalicji jest ujawnianie się nieprzewidzianych sprzeczności w zakresie realizacji innych celów, które mogą zniweczyć dobrze przemyślane decyzje i strategie.

Intuicja jest wewnętrznym przekonaniem o czymś bez świadomego rozważania (wewnętrzne przeczucie) ................ źródła intuicji..........często błędna

Narastanie zaangażowania w określonym kierunku wynika z przywiązywania się menedżerów do określonych rozwiązań nawet wówczas, gdy wiele faktów świadczy, iż decyzja jest błędna.

Skłonność do podejmowania ryzyka a podejmowanie decyzji.

Niektórzy z największą ostrożnością...., inni ryzykują (hazard)

GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI

Trzy rodzaje grup:

• grupy interaktywne

• grupy delfickie

• grupy nominalne

Grupa interaktywna podejmuje decyzje w otwartej dyskusji w drodze wzajemnego przekonywania się oraz po uzasadnieniu najlepszej decyzji.

Grupa delficka - forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów

Anonimowo , 25 % skrajnych

Grupa nominalna - Członkowie grupy nominalnej tylko formalnie są grupą. Mimo iż się spotykają nie istnieje możliwość ich wzajemnego interaktywnego oddziaływania.

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

1. więcej informacji i więcej wiedzy

2. może powstać więcej wariantów

3. wyższy stopień akceptacji społecznej decyzji

4. sprzyjają porozumieniu społecznemu

Wady

1. rozmycie odpowiedzialności

2. proces trwa dłużej

3. możliwość decyzji kompromisowych

4. możliwość zdominowania grupy przez jedną osobę możliwość wystąpienia tzw. myślenia grupowego

Myślenie grupowe występuje wówczas, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Organizowanie jest to podejmowanie decyzji dotyczących optymalnego grupowania działań i zasobów organizacji

Układanie z klocków różnych konstrukcji

Przedmiotem działania - struktura organizacyjna

? Struktura organizacyjna jest to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji.

Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych:

• projektowanie stanowisk pracy

• grupowanie stanowisk pracy

• ustalanie hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami,

• rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy różne stanowiska,

• koordynację czynności pomiędzy różnymi stanowiskami,

• zróżnicowanie stanowisk pracy.

Projektowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych pracowników.

Przy projektowaniu ......... określamy stopień specjalizacji stanowisk pracy, . specjalizacja pracy z koncepcji podziału pracy, którą propagował już A Smith.

Cztery korzyści specjalizacji:

• osiąganie dużej wprawy pracownika,

• skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego

• łatwiej opracować wyspecjalizowany sprzęt,

• łatwo można zstąpić jednego pracownika innym

Ujemne skutki:

Znużenie i niezadowolenie pracownika,

Znużenie i monotonia degradują osobowość i powodują częstsze choroby

Może ucierpieć jakość pracy.

By przeciwdziałać negatywnym skutkom stosuje się nowe podejścia do projektowania stanowisk pracy stanowiące alternatywy dla specjalizacji.

Do alternatywnych podejść zaliczamy:

• rotację pracowników między różnymi stanowiskami,

• rozszerzanie stanowisk pracy ,

• wzbogacanie pracy,

• podejście oparte na cechach pracy,

• zespoły robocze.

Rotacja między stanowiskami pracy polega na systematycznym przechodzeniu od jednego stanowiska pracy do drugiego.

Rozszerzenie stanowiska pracy polega na przydzielaniu pracownikowi większej liczby zadań do wykonania

Wzbogacanie stanowiska pracy jest to podejście zakładające zarówno zwiększenie liczby zadań jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy.

Podejście od strony cech stanowiska pracy - jest to alternatywne podejście do specjalizacji sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy oraz jego poprawę Diagnozowanie odbywa się w pięciu wymiarach:

1. różnorodności kwalifikacji - liczba czynności które ma wykonać pracownik,

2. Identyfikowalności zadania - określenie zakresu, w jakim pracownik przyczynia się do wykonania łącznego zadania,

3. Znaczenia zadania - odczucia wagi zadania

4. Autonomii - określenie zakresu samokontroli i kontroli nad łącznym zadaniem

5. Sprzężenia zwrotnego - zakres, w jakim prac0ownikowi pozwala się dokonywać oceny jakości zadań.

Podejście t pozwala właściwie motywować pracownika, odczuwać przez niego sens wykonywanej pracy, zwiększa jego poczucie odpowiedzialności,

Zespoły robocze Idea tworzenia zespołów roboczych polega na wyznaczeniu zadań dla całej grupy, która samodzielnie projektuje system pracy,

GRUPOWANIE ZESPOŁÓW ROBOCZYCH

Grupowanie stanowisk jest to proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

Najbardziej rozpowszechnionymi kryteriami grupowania są: produkt, funkcje, klienci, lokalizacja

Omówić .............

USTALENIE RELACJI PODPORZĄDKOWANIA

Na czym polega ........

obowiązują dwie podstawowe zasady w ustalaniu relacji podporządkowania są to: zasada jedności rozkazodawstwa, zasada skalarna(od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać jedna wyraźna i nieprzerwana linia

Jednym z podstawowych problemów jest ustalenie optymalnej rozpiętości zarządzania

Rozpiętość zarządzania jest to liczba osób podległych jednemu menedżerowi.

Problem czy organizacja ma być wysmukła czy spłaszczona.?

Zauważmy, że wraz ze wzrostem liczby podwładnych bardzo szybko rośnie ilość interakcji z podwładnymi

Jeśli np. w organizacji potrzebne są intensywne interakcje między przełożonymi i podwładnymi (np. w zespołach analitycznych, naukowo badawczych) pożądana jest struktura wąska. Ogólnie im więcej potrzeba interakcji tym rozpiętość powinna być węższa.

W praktyce na rozpiętość zarządzania mają wpływ następujące czynniki

1. - kompetencja przełożonych i podwładnych (im większa tym szersza)

2. fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe tym węższa)

3. Zakres pracy menedżera (im większy tym węższa)

4. Stopień pożądanej interakcji (im większy tym węższa)

5. Zakres standardowych procedur (im większy tym szersza)

6. Podobieństwo nadzorowanych zadań ( im większe tym szersza)

7. Częstość występowania nowych problemów (im większa tym węższa)

8. Preferencje przełożonych

ROZDZIELANIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH - UKŁAD WLADZY W ORGANIZZACJI

Powiększanie się organizacji rodzi problem „rozkładania” władzy - powstawania układu władzy.

Rozłożenie władzy w organizacji wiąże się z dwoma problemami:

• delegowania władzy

• decentralizacji.

Delegowanie jest to proces w toku, którego menedżer powierza innym cześć swych obowiązków i uprawnień

Decentralizacja - proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla

Centralizacja - ..... utrzymywanie władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.

DZIAŁALNOŚC KOORDYNACYJNA

Koordynacja - proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji

Im większa jest zależność pomiędzy wydziałami, tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego wypełniania przez nie ich funkcji

Wyróżniamy współzależności: sumującą się, sekwencyjną, i wzajemną

Współzależność sumująca się polega na tym, że jednostki współdziałają przy niewielkim zakresie interakcji a ich wyniki sumują się na poziomie organizacji np. sieć sklepów

Współzależność sekwencyjna polega na tym, iż produkt jednej jednostki staje się nakładem innej - sekwencja

Współzależność wzajemna jest najbardziej złożoną formą współzależności i ma miejsce wówczas, gdy występuje dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami (czołgi piechota)

RÓŻNICOWANIE STANOWISK

Stanowiska liniowe są to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji.

Stanowiska sztabowe mają za zadanie służyć wsparciem, doświadczeniem i radą stanowiskom liniowym

Intensywność administracyjna - zakres, w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej.

ZARZĄDZANIE PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI

Projekt organizacji to ogólny wzorzec strukturalnych i składowych rozwiązań używanych do zarządzania organizacją. Jest on m.in. środkiem do wdrażania strategii oraz planów realizacji celów organizacji.

Projekt organizacji podlega ciągłym zmianom. Struktury organizacyjne ewoluują na skutek różnych czynników, a przede wszystkim na skutek zmian otoczenia.

Do rozwiązywania problemów organizacji i zarządzania możemy stosować dwa podejścia: uniwersalne i sytuacyjne.

Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji.

Podejście uniwersalne próbuje wskazać jeden najlepszy sposób zarządzania organizacją. Podejścia sytuacyjne wskazują, że właściwe zachowanie menedżera zależy od niepowtarzalnych elementów sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja.

Projektowanie organizacji odbywa się zazwyczaj w oparciu o zastosowanie podejścia uniwersalnego. W ramach tego podejścia wyróżniamy model biurokratyczny i model behawioralny

Model biurokratyczny

Biurokratyczny model organizacji został opracowany przez znanego socjologa niemieckiego Maxa Webera. Zgodnie z jego ujęciem biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej opartej na zalegalizowanej władzy formalnej.

Według Webera biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna.

Idealna organizacja biurokratyczna wg Webera posiada 5 podstawowych cech:

1. Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinien pełnić ekspert,

2. Powinna stworzyć spójny zestaw zasad zapewniających realizację celu

3. Powinna ustalić hierarchię stanowisk tworzących linię podporządkowania od góry do dołu

4. Menedżerowie powinni reprezentować przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać z podwładnymi właściwy dystans

5. Przyjmowanie i awansowanie pracowników powinno być oparte na wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem

Agencje rządowe i uniwersytety współczesne przykłady biurokracji

Zalety i wady m.in. nieelastycznośc , zaniedbywanie spraw ludzkich.

Model behawioralny

Model behawioralny jest model projektu organizacji opracowany w ramach podejścia uniwersalnego kładący nacisk na rozwijanie grup roboczych oraz procesów interpersonalnych

Stosunki międzyludzkie....badacz Renis Likert .. Wyróżnia on 4 rodzaje systemów., Skrajne system 1 i system 4

System 1 to forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej opracowana jako część biurokratycznego modelu organizacji.

System 4 to forma projektu organizacji , która wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji. Forma ta opracowana jest jako cześć behawioralnego modelu projektu organizacji.

Porównuje 8 cech organizacji (systemu 1 system 4)

1. proces przywództwa 1 zaufanie ograniczone 2 - Swoboda i zaufanie we wszystkich sprawach

2. proces motywacyjny. 1- tylko motywy fizyczne, strach i sankcje, postawy nieprzychylne wobec organizacji 2- inne motywy poprzez uczestnictwo, postawy przychylne

3. proces komunikacji 1 - informacja przepływ w dół w formie zniekształconej, traktowana przez podwładnych podejrzliwie 2- swobodny przepływ informacji w górę i w dół oraz w poziomie, informacja jest dokładna

4. proces interakcji 1- jest zamknięty i ograniczony, podwładni nie mają wpływu na metody i środki oddziaływania 2- jest otwarty i szeroki, ......

5. proces ustalania celów 1- jest ulokowany na szczycie organizacji, zniechęca do współuczestnictwa 2 - względnie zdecentralizowany, zachęca do .......

6. proces decyzyjny 1 - scentralizowany, decyzje podejmowane są na szczycie organizacji 2 - zdecentralizowany, grupowe uczestnictwo....

7. proces kontroli 1 - scentralizowany, nastawiony na szukanie winnych błędu 2 - rozproszony, kładzie nacisk na samokontrolę

8. końcowe wyniki 1- niskie, bierne zachowanie się menedżerów 2 - wysokie, aktywne zaangażowanie menedżerów, zaangażowanie w rozwój zespołów ludzkich

SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PROJEKTU ORGANIZACJI

Sytuacyjne podejście do projektu organizacji oparte jest na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od wypadkowej zestawu różnych czynników sytuacyjnych

Do rozważanych czynników sytuacyjnych należą: technika otoczenie, rozmiary organizacji, cykl życia organizacji.

Technika - zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu zasobów w celu osiągnięcia wyników

Podstawowe formy techniki

1. Technika jednostkowa lub technika małych partii

2. Technika wielkoseryjna

3. Technika produkcji ciągłej

Otoczenie Istnieją specyficzne formy miedzy otoczeniem a formą organizacji. Otoczenie można podzielić na stabilne i niestabilne

Odpowiednio do jego charakteru możemy dostosować dwa rodzaje organizacji: mechanistyczną oraz organiczną.

Organizacja mechanistyczna jest to sztywna i biurokratyczna forma projektu organizacji najczęściej stosowana w stabilnym otoczeniu.

Organizacja organiczna jest to płynny i elastyczny projekt dostosowany do niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia.

Organizacje z punktu widzenia otoczenia można również scharakteryzować ze względu na zróżnicowanie oraz stopień integracji.

Zróżnicowanie to zakres, w jakim organizacja podzielona jest na mniejsze jednostki. Integracja to zakres, w jakim różne jednostki muszą ze sobą współpracować w skoordynowany sposób.

Wielkość organizacji to liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.

Cykl życia organizacji

Naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania

• narodziny

• młodośc - ekspansja wszystkich wymiarów organizacji

• dojrzałość - okres stabilizacji

• schyłek

Na projekt organizacji istotny wpływ ma strategia przedsiębiorstwa

PODSTAWOWE FORMY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Struktury organizacyjne możemy ogólnie podzielić na cztery rodzaje:

• funkcjonalne (forma U

• konglomeratowe forma H

• wielobranżowe forma M.

• macierzowe

oraz hybrydowe

Struktura funkcjonalna forma U

Jest oparta na podejściu funkcjonalnym -- unitary strukturę (unitarna, jednolita, spójna

W Strukturze tej członkowie organizacji grupowani są wg. funkcji . np. produkcja, marketing, finanse, RiD, Kadry

Do poprawnego funkcjonowania niezbędny jest znaczny stopień koordynacji między wydziałami.

Struktura typu U jest powszechnie wykorzystywana w strukturach małych i średnich

Struktura konglomeratowa typu H

Struktura typu H od holding jest wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek.

Polega na grupowaniu stanowisk według wyroby (produktu). Każdy z kierowników działa w sposób niezależny i oddzielnie odpowiada za zyski i straty kierowanych jednostek.

Struktura wielobranżowa typu M.

W strukturze wielobranżowej multi divisional wykorzystywany jest podział według wyrobu jednak w przeciwieństwie do struktury typu H jednostki są ze sobą powiązane. Oparta jest ona o liczne jednostki samodzielne powiązane na licznych szczeblach i obszarach działalności w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego..

W razie potrzeby koordynuje się działania.

Struktura macierzowa.

Struktura organizacji , w której podział według wyrobu zostaje nałożony na układ funkcjonalny

Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych . Następnie nakłada się zestaw grup wyodrębnionych na podstawie wyrobu lub wydziałów tymczasowych

Każdy z menedżerów funkcjonalnych np. produkcji , marketingu, finansów ,, ma kilku podwładnych

Z boku schematu organizacyjnego występują kierownicy projektów.

Mamy, więc do czynienia ze strukturą wielokrotnego podporządkowania. Każdy z członków organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów

Nie zawsze się sprawdza. Na ogół stosujemy ją, gdy otoczenie wywiera na organizację bardzo silny nacisk, gdy trzeba przetwarzać wielką ilość informacji oraz w sytuacji presji na wspólne zasoby.

Hybrydowe - mieszane

MOTYWOWANIE PRACOWNIKA DO PRACY

Motywowanie to zestaw sił i czynników, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób

Znaczenie motywacji

Motywowanie jest bardzo złożonym procesem.. Zachowanie jednostki może podlegać bardzo różnym i trudno uchwytnym czynnikom.

Schemat motywacyjny

Zaczyna się od poczucia braku (np., przekonania ,że jest nisko opłacany, niedoceniany, posiada zbyt mały prestiż społeczny)

Reakcją na potrzebę jest poszukiwanie sposobów jej zaspokojenia .

(np. więcej pracuje by uzyskać podwyżkę lub poszukuje nowej pracy.

Wybiera określone rozwiązanie

Po pewnym okresie dokonuje oceny stopnia zaspokojenia potrzeby

Jeśli osiągnie cel w stopniu zadowalającym - zaakceptuje rozwiązanie, jeśli nie - poszuka innych rozwiązań np. ponowna zmiana pracy.

Podejścia do motywowania

Wcześniejsze podejścia do motywowania. Rozwój teorii motywacji w przeszłości przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Podejście tradycyjne. Podejście tradycyjne zakładało, ze praca jest dla człowieka czymś nieprzyjemnym a główną siłą motywacyjną jest płaca

Ludzie będą wykonywali każdą pracę pod warunkiem, że będą odpowiednio wynagradzani.

Przykładem podejścia tradycyjnego jest stosunek do motywowania, Taylora, który sugerował stosowanie bodźcowego systemu płac.

Podejście od strony stosunków międzyludzkich kładzie nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy.

Zakłada, że pracownik odczuwa potrzebę by być użytecznym i ważnym oraz że silnie odczuwa potrzeby społeczne. Potrzeby te niejednokrotnie są ważniejsze niż pieniądze.

Radzili menedżerom, aby postępowali tak, aby pracownicy czuli się ważni i odczuwali pewien zakres samodzielności (samokontrola) (złudzenia)

Podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że ludzie mają potrzebę współuczestnictwa w życiu organizacji i są do tego zdolni nie tylko w sposób pozorny, ale w rzeczywistości.

Współczesne podejścia

Scharakteryzujemy tutaj następujące podejścia: - podejście od strony treści, od strony procesu, podejście oparte na koncepcji wzmocnienia, ... teorii ustalania celów , podejście japońskie

Podejście od strony treści usiłuje odpowiedzieć na pytanie :Jakie czynniki motywują ludzi do pracy. Podejście to reprezentowane jest m. in przez dwie znane teorie:

• teorię hierarchii potrzeb (Masłowa oraz ERG

• teorię dwuczynnikową

Teoria hierarchii potrzeb Masłowa zakłada, że ludzie musza zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb. Są to potrzeby:

• fizjologiczne,

• bezpieczeństwa

• przynależności

• szacunku

• samorealizacji.

Przykłady zaspokojenia potrzeb	Potrzeby według hierarchii	Przykład sposobu zaspokajania potrzeby
Osiągnięcia	Potrzeba samorealizacji	Ambitna praca
Status	Szacunku	Stanowisko służbowe
Przyjaźń	Przynależności	Przyjaciele w pracy
Stabilność	Bezpieczeństwa	System emerytalny
Żywność odzież mieszkanie	Potrzeby fizjologiczne	Płaca podstawowa, mieszkanie służbowe

Hierarchia potrzeb wg Masłowa

Teoria ERG (existence, relatedness, grownth

Teoria motywacji zakładająca, że potrzeby ludzkie są ułożone są w trzech nakładających się kategoriach: egzystencji, związku (kontaktów społecznych), i wzrostu (potrzeby samorealizacji i szacunku dla samego siebie.

Podobna do Masłowa, jednak nieco się różni. Zakłada ze motywowanie może jednocześnie odbywać się na różnych poziomach. Po drugie obejmuje element frustracji i regresji. Jednostka przeżywająca frustrację zejdzie na niższy poziom zaspokajania potrzeb,

Teoria dwuczynnikowa

Dwuczynnikowa teoria motywacji zakłada, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych grup czynników: czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

Czynniki motywacji:

- osiągnięcia

• uznanie

• sama praca (ciekawa)

• odpowiedzialność

• awanse i rozwój

Czynniki higieny:

• przełożeni

• warunki pracy

• stosunki międzyludzkie

• płaca i bezpieczeństwo

• polityka i administracja firmy

Szczególnie istotna jest potrzeba osiągnięć.

Potrzeba afiliacji (towarzystwa i akceptacji)

Potrzeba władzy

PODEJŚCIE OD STRONY PROCESU

Podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

PODEJŚCIE OD STRONY PROCESU

Podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

Do popularnych podejść motywowania od strony procesu należą: teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości.

Teoria oczekiwań zakłada, że motywacja zależy od siły od dwu czynników: - od siły naszego pragnienia, - oraz oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

Menedżer musi zrozumieć czego pragną pracownicy by wpłynąć na ich motywację.

Otoczenie

Motywacja wysiłek osiągnięcia wyniki wartościowość

możliwości

rys.... Model motywowania

Istnieje indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami (wynikami).

Wyniki to skutki zachowań w układzie organizacyjnym. Zwykle to są nagrody. Np. mieszkanie, samochód, względy płci przeciwnej, etc.

Kiedy osoba jest przekonana, że wysiłek prostą drogą prowadzi do wyniku oczekiwane prawdopodobieństwo jest bliskie jedności ....itd............

Z każdym z wyników związana jest pewna wartościowość. Jest to indeks odzwierciedlający na ile dana jednostka ceni określony wynik. Wartościowość może być ujemna.

Aby motywacja była skuteczna muszą być spełnione trzy warunki:

• jednostka musi być przekonana że zwiększony wysiłek zaowocuje wyższymi wynikami

• .......jeśli uzyska lepsze wyniki to w ślad za tym pójdą lepsze wyniki (nagrody)

• suma wartościowości wyników musi być większa od zera. (np. atrakcyjność podwyżki płac i awansu musi być większa od nieatrakcyjnoścą potencjalnego rozwodu i zwiększonego stresu)

Rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponowane przez Postera i Lawlera

Rozwinięcie to zakłada, że wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia pracownika. ( dotychczas zwracano uwagę na relację odwrotną: - zadowolenie jako czynnik osiągania przez pracowników lepszych wyników.)

Jeżeli więc osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody to zadowolenie będzie większe

Wynika stąd, że każdy menedżer powinien:

• odgadnąć jakich wyników (tj nagród oczekują poszczególni pracownicy

• jaki poziom nagród jest związany z poszczególnymi osiągnięciami

• sprawić aby pożądany poziom nagród był możliwy do osiągnięcia

• sprawdzić czy nie występuje istotna sprzeczność między wynikami

• upewnić się czy dany system nagród jest sprawiedliwy

Teoria sprawiedliwości

Rozwinięta przez J Adamsa.

Głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród proporcjonalnych do osiągnięć w pracy. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby oparte na zasadzie egalitaryzmu.

Według tej teorii, najważniejsze wyniki to: płace, uznanie, awanse, stosunki społeczne, oraz nagrody wewnętrzne.

Wyniki wymagają poniesienia pewnych nakładów, takich jak: czas pracy, wykształcenie, lojalność, wysiłek, doświadczenie zawodowe etc

Teoria zakłada, że ludzie porównują relacje wyników i nakładów według schematu:

Wyniki (my) Wyniki (inni)

________ = -----------------

Nakłady (my) Nakłady (inni)

W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje, że pracownik został nagrodzony: sprawiedliwie, zbyt nisko, zbyt wysoko.

Osoby, które czują się wynagradzane zbyt nisko próbują zmniejszyć tę nierówność, np. redukując wysiłek lub występując o podwyżkę.

Wynika stąd wniosek, iż jeżeli nagrody mają rzeczywiście motywować pracowników, powinny być rozdzielane sprawiedliwie i rzetelnie.

Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia

Teoria wzmocnienia to podejście do motywacji zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających karę jest mniejsze.

Menedżerowie mogą korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia:

• wzmocnienia pozytywnego,

• unikania,

• karania,

• eliminacji.

Wzmocnienie pozytywne to metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowniu pożądanemu.

Unikanie to metoda wzmacniania zachowania polegająca na unikaniu przez pracownika niemiłych konsekwancji związanych z niepożądanym zachowaniem, np. spóżnianiem się do pracy.

Kara jest osłabieniem zachowań niepożądanych przez obwarowanie ich negartwnym wynikiem albo niemiłymi konsekwencjami

Eliminacja oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez niedostrzeganie ich lub nieuznawanie przez menedżera.. Nap przyjmowanie milczeniem niestosownego dowcipu, brak pochwały za słabe sprawozdanie, chłodne powitanie.

Istotny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia ale również wybór jego odpowiedniego momentu i częstotliwości. Wyróżniamy: harmonogramy wzmocnień: o stałej częstotliwości, o zmiennej częstotliwości, o stałym stosunku, o zmiennym stosunku.

Harmonogram o stałej częstotlliwości zapewnmia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. regularne wypłaty pensji. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców, bowiem pracownicy przyzwyczajają się do tych działań.

Harmonogram o zmiennej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w róznych odstępach czasu. Nadaje się do pochwał, odwiedzin szefa na stanowisku pracy etc.

Harmonogram o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu jaki między nimi upływa, naprzykład premia za każde 10 sprzedanych polis ubezpieczenia AC.

Harmonogram o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał, premii. Jest to najsilniejszy system wzmacniania motywacji, bowiem każdy przypadek jest uznawany za odrębną ocenę. Nie wynika ze schematu.

Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów zakłada, że menedżer i podwładny powinni w sposób systematyczny wspólnie ustalać dla podwładnego.

Cele te powinny być konkretne a ich osiągnięcie wymagać umiarkowanego wysiłku, tak aby pracownik był w stanie je zaakceptować.

Nagrody powinny być bezpośrednio związane z osiągnięciem tych celów.

Podejście japońskie

Jest to swoista filozofia zarządzania, która zmierza do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy a jej szeregowymi pracownikami.

Działanie w interesie ogółu dla dobra firmy. Filozofia konfucjanizmu,

Mentalnośc ludzi Wschodu

Obecnie jest. z powodzeniem stosowana w wielu amerykańskich firmach ., mimo odrębnych nawyków.

PODEJŚCIE OD STRONY PROCESU

Podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

Do popularnych podejść motywowania od strony procesu należą: teoria oczekiwań i teoria sprawiedliwości.

Teoria oczekiwań zakłada, że motywacja zależy od siły od dwu czynników: - od siły naszego pragnienia, - oraz oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

Menedżer musi zrozumieć czego pragną pracownicy by wpłynąć na ich motywację.

Otoczenie

Motywacja wysiłek osiągnięcia wyniki wartościowość

możliwości

rys.... Model motywowania

Istnieje indywidualnie postrzegane prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami (wynikami).

Wyniki to skutki zachowań w układzie organizacyjnym. Zwykle to są nagrody. Np. mieszkanie, samochód, względy płci przeciwnej, etc.

Kiedy osoba jest przekonana, że wysiłek prostą drogą prowadzi do wyniku oczekiwane prawdopodobieństwo jest bliskie jedności ....itd............

Z każdym z wyników związana jest pewna wartościowość. Jest to indeks odzwierciedlający na ile dana jednostka ceni określony wynik. Wartościowość może być ujemna.

Aby motywacja była skuteczna muszą być spełnione trzy warunki:

• jednostka musi być przekonana że zwiększony wysiłek zaowocuje wyższymi wynikami

• .......jeśli uzyska lepsze wyniki to w ślad za tym pójdą lepsze wyniki (nagrody)

• suma wartościowości wyników musi być większa od zera. (np. atrakcyjność podwyżki płac i awansu musi być większa od nieatrakcyjnoścą potencjalnego rozwodu i zwiększonego stresu)

Rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponowane przez Postera i Lawlera

Rozwinięcie to zakłada, że wyższe osiągnięcia mogą prowadzić do większego zadowolenia pracownika. ( dotychczas zwracano uwagę na relację odwrotną: - zadowolenie jako czynnik osiągania przez pracowników lepszych wyników.)

Jeżeli więc osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody to zadowolenie będzie większe

Wynika stąd, że każdy menedżer powinien:

• odgadnąć jakich wyników (tj nagród oczekują poszczególni pracownicy

• jaki poziom nagród jest związany z poszczególnymi osiągnięciami

• sprawić aby pożądany poziom nagród był możliwy do osiągnięcia

• sprawdzić czy nie występuje istotna sprzeczność między wynikami

• upewnić się czy dany system nagród jest sprawiedliwy

Teoria sprawiedliwości

Rozwinięta przez J Adamsa.

Głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród proporcjonalnych do osiągnięć w pracy. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby oparte na zasadzie egalitaryzmu.

Według tej teorii, najważniejsze wyniki to: płace, uznanie, awanse, stosunki społeczne, oraz nagrody wewnętrzne.

Wyniki wymagają poniesienia pewnych nakładów, takich jak: czas pracy, wykształcenie, lojalność, wysiłek, doświadczenie zawodowe etc

Teoria zakłada, że ludzie porównują relacje wyników i nakładów według schematu:

Wyniki (my) Wyniki (inni)

________ = -----------------

Nakłady (my) Nakłady (inni)

W rezultacie tych porównań mogą powstać trzy sytuacje, że pracownik został nagrodzony: sprawiedliwie, zbyt nisko, zbyt wysoko.

Osoby, które czują się wynagradzane zbyt nisko próbują zmniejszyć tę nierówność, np. redukując wysiłek lub występując o podwyżkę.

Wynika stąd wniosek, iż jeżeli nagrody mają rzeczywiście motywować pracowników, powinny być rozdzielane sprawiedliwie i rzetelnie.

Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia

Teoria wzmocnienia to podejście do motywacji zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających karę jest mniejsze.

Menedżerowie mogą korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia:

• wzmocnienia pozytywnego,

• unikania,

• karania,

• eliminacji.

Wzmocnienie pozytywne to metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu.

Unikanie to metoda wzmacniania zachowania polegająca na unikaniu przez pracownika niemiłych konsekwencji związanych z niepożądanym zachowaniem, np. spóźnianiem się do pracy.

Kara jest osłabieniem zachowań niepożądanych przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi konsekwencjami

Eliminacja oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez niedostrzeganie ich lub nieuznawanie przez menedżera.. Np. przyjmowanie milczeniem niestosownego dowcipu, brak pochwały za słabe sprawozdanie, chłodne powitanie.

Istotny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór jego odpowiedniego momentu i częstotliwości. Wyróżniamy: harmonogramy wzmocnień: o stałej częstotliwości, o zmiennej częstotliwości, o stałym stosunku, o zmiennym stosunku.

Harmonogram o stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania, np. regularne wypłaty pensji. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców, bowiem pracownicy przyzwyczajają się do tych działań.

Harmonogram o zmiennej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w różnych odstępach czasu. Nadaje się do pochwał, odwiedzin szefa na stanowisku pracy etc.

Harmonogram o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu, jaki między nimi upływa, na przykład premia za każde 10 sprzedanych polis ubezpieczenia AC.

Harmonogram o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań, np. w postaci nieregularnych pochwał, premii. Jest to najsilniejszy system wzmacniania motywacji, bowiem każdy przypadek jest uznawany za odrębną ocenę. Nie wynika ze schematu.

Teoria ustalania celów

Teoria ustalania celów zakłada, że menedżer i podwładny powinni w sposób systematyczny wspólnie ustalać dla podwładnego.

Cele te powinny być konkretne a ich osiągnięcie wymagać umiarkowanego wysiłku, tak, aby pracownik był w stanie je zaakceptować.

Nagrody powinny być bezpośrednio związane z osiągnięciem tych celów.

Podejście japońskie

Jest to swoista filozofia zarządzania, która zmierza do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy a jej szeregowymi pracownikami.

Działanie w interesie ogółu dla dobra firmy. Filozofia konfucjanizmu,

Mentalność ludzi Wschodu

Obecnie jest. z powodzeniem stosowana w wielu amerykańskich firmach., mimo odrębnych nawyków.

1

32

1

62

CEL

otoczenie

Wewnętrzne

Nagrody wyn

Odczuwana sprawied

zadowolenie

osiągnięcia

Zewnętrzne wyniki (nag

Wewnętrzne

Nagrody wyn

Odczuwana sprawied

zadowolenie

osiągnięcia

Zewnętrzne wyniki (nag

---