IX. Istota kompetencji i ich rodzaje. Portfele i profile kompetencji.
9.1. Przesłanki zarządzania kompetencjami
System zarządzania przedsiębiorstwem musi zapewniać monitorowanie zmian zachodzących w otoczeniu i umożliwiać dostosowywanie oferty rynkowej do potrzeb klientów. Musi także, tak kształtować wewnętrzne procesy, aby skutecznie reagować na pojawiające się nowe warunki zarówno w otoczeniu, jak i we wnętrzu organizacji. Można postawić tezę, że system zarządzania wpływa na większą lub mniejszą elastyczności organizacji. Wyznacznikiem elastyczności jest nie tylko szybkość reakcji na impulsy zmian płynące z otoczenia, ale także zdolność ich antycypowania i wyprzedzającego przygotowywania odpowiednich zestawów reakcji. Podstawowym czynnikiem warunkującym przebieg powyższych procesów są ludzie tj. właściciele, kadra kierownicza i pracownicy. Teza ta znajduje potwierdzenie wśród wymienianych przez J. Brilmana cech idealnej organizacji elastycznej:
„Zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci;
Sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania,
Krótkie procesy decyzyjne - płaska struktura, uprawomocnianie pracowników wykonawczych;
Personel przyzwyczajony do zmian”.
Również R. Krupski wymienia pracowników i kadrę kierowniczą obok innych elementów modelu organizacji według H.J. Levitta, takich jak: cele organizacji, struktury, infrastruktura techniczna, które powinny charakteryzować się odpowiednią elastycznością.
Elastyczność zasobów ludzkich jest najczęściej interpretowana jako zdolność adaptacyjna pozwalająca dostosować wielkość i strukturę zatrudnienia do zmieniających się potrzeb organizacji. Rzadziej jest dostrzegany szerszy kontekst elastyczności zasobów ludzkich, który uwzględnia nie tylko aspekt ilościowy, ale także jakościowy. Odnosi się on do tego czy i w jakim stopniu pracownicy:
„...potrafią wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności oraz cechy osobowości, by osiągnąć cele i standardy przypisane ich rolom...”
Nie ulega wątpliwości, iż współcześnie problem określenia przesłanek (uwarunkowań) skutecznego i efektywnego działania pracowników powinien być wiązany z pojęciem kompetencji. Jak zauważa M. Armstrong:
„ Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach polega na zastosowaniu pojęcia kompetencji i wyników analizy kompetencji w celach informacyjnych oraz w celu udoskonalenia procesów rekrutacji i selekcji, rozwoju i wynagradzania pracowników” .
Zagadnienia identyfikacji i kształtowania pożądanych kompetencji na poziomie organizacji jako całości oraz w odniesieniu do poszczególnych stanowisk pracy zarówno w wymiarze operacyjnym, taktycznym, jak i strategicznym są złożone i wieloaspektowe. W związku z tym w literaturze przedmiotu coraz częściej jest mowa o „zarządzaniu kompetencjami” jako jednym ze sposobów zarządzania organizacją, a w szczególności zarządzania zasobami ludzkimi. Na takie systemowe ujęcie zarządzania kompetencjami wskazuje T. Oleksyn .
9.2. Istota i komponenty kompetencji
Amerykański psycholog społeczny David McClelland pierwszy użył pojęcia kompetencji na przełomie 60-tych i 70-tych lat. Zaproponował badanie cech, które nazwał kompetencjami w miejsce badania cech osobowościowych.
Aktualnie kompetencje mają kilka znaczeń. Początkowo kompetencje rozumiano jako formalne prawo do zajmowania się, w imieniu danej organizacji, określonymi sprawami i podejmowania decyzji w ustalonym zakresie. Natomiast zdolność do efektywnego i sprawnego działania wiązano zazwyczaj z kwalifikacjami. W latach 80-tych XX wieku kompetencje zaczęto rozumieć szerzej jako zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności pracownika, przypisany do danego stanowiska pracy. Przełomowym wydarzeniem w tym względzie było pojawienie się w literaturze definicji R. Boyatzisa, który w 1982 roku określił je jako:
„...potencjał istniejący w człowieku, prowadzący do takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki” .
Ostatecznie przypieczętowało to poszerzenie terminu kompetencje i nieodwracalnie zapoczątkowało zastępowanie nim pojęcia kwalifikacje. Obecnie w literaturze przedmiotu dostrzec można dwa nurty w definiowaniu omawianego pojęcia.
Pierwszy wiąże kompetencje bezpośrednio z posiadającym je człowiekiem, a zatem definiują tzw. kompetencje osobowe, jako szeroko rozumiany zakres wiedzy, umiejętności, czy też odpowiedzialności lub uprawnień do działania utożsamiające je ze „ ..zbiorem zachowań, które pewne osoby opanowują lepiej niż inne, co sprawia, że w określonej sytuacji działają one sprawniej”, jak również ze „zdolnościami, zainteresowaniami, cechami osobowości jako przykładowymi parametrami, które różnicują jednostki między sobą”
Na drugi nurt składają się określenia wiążące kompetencje z wykonywaną pracą lub zajmowanego stanowiska i traktujące kompetencje pracownicze, jako:
„ Kompetencja w zakresie wykonanej pracy to zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla niej elementy takie, jak motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje” (Boyatzis, 9982).
„ ... dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie”
Podstawową różnicą między wyżej wymienionymi nurtami jest traktowanie pojęcia kompetencje w sposób bezwzględny (niezależny) (pierwszy nurt) oraz relatywizowanie go (w drugim nurcie) do celów organizacji i wynikających stąd zadań do wykonania. Oznacza to, że mówiąc o kompetencjach w procesie pracy należy brać pod uwagę wymagania stawiane przez tę pracę, przy jednoczesnym uwzględnianiu konieczności osiągnięcia zarówno celów cząstkowych, jak i odnoszących się do organizacji jako całości.
Kompetencja jest umiejętnością wykorzystania i stosowania wiedzy w sytuacjach zawodowych, jest zbiorem zdolności umożliwiających efektywne wykonywanie pracy, osiąganie celów i przestrzeganie standardów działania.
Niezależnie od wyszczególnionych powyżej różnic, większość autorów obu nurtów zmaga się z koniecznością określenia komponentów kompetencji, czyli ze wskazaniem, co składa się na boyatzisowski „...potencjał istniejący w człowieku”, ujawniany w działaniu i pozwalający mu wykonywać pracę na odpowiednim poziomie.
Za punkt odniesienia, do wyspecyfikowania komponentów kompetencji może posłużyć następująca typologia :
Uzdolnienia - dotyczą kondycji kapitału ludzkiego i odzwierciedlają potencjał rozwojowy pracowników (możliwość zdobycia nowych i doskonalenia już posiadanych kompetencji);
Umiejętności - oznaczają znajomość konkretnych zagadnień i biegłość
w wykonywaniu zadań z nimi związanych; wymienia się wśród nich kompetencje: umysłowe, komunikacyjne, interpersonalne, organizacyjne, techniczne, biznesowe, nastawienie na potrzeby klientów, stosunek do wykonywanej pracy, kierowanie personelem, umiejętności przywódcze;Wiedza - odnosi się do znajomości zagadnień (teorii, faktów, procedur itp.) związanych z danym stanowiskiem czy zawodem;
Kondycja fizyczna - dotyczą fizycznych wymogów związanych z praca na danym stanowisku; należą do nich: sprawność fizyczna, wyczulenie zmysłów oraz zdolności psychofizyczne;
Styl pracy- odnoszą się do sposobu realizacji powierzonych pracownikowi zadań; można przy tym wyróżnić style kierownicze i pracownicze;
Osobowość - zbiór indywidualnych cech osoby;
Zasady i wartości - przekonania, które determinują zachowanie jednostki w miejscu pracy;
Zainteresowania - określają indywidualne upodobania zatrudnionych, które wpływają na to, jaką dziedzinę zawodową wybierają.
Powyższy zestaw komponentów nie znajduje akceptacji u ogółu badaczy. Nie ulega jednak wątpliwości, iż podstawowymi komponentami kompetencji są wiedza i umiejętności.
Wiedza (ogólna, teoretyczna, specjalistyczna) obejmuje to wszystko, czego pracownik nauczył się nie tylko podczas formalnego procesu edukacji (szkoły, studia), ale także w ramach samokształcenia się. Tak rozumiana wiedza jest związana z terminem kwalifikacje, które należy wiązać z formalnym potwierdzeniem w formie świadectw, dyplomów, certyfikatów określonego statusu wykształcenia.
Umiejętności (techniczne, technologiczne, profesjonalne) z kolei dotyczą tego, co pracownik rzeczywiście potrafi robić i często utożsamiane bywają z doświadczeniem, bądź zdolnościami do działania. Obie kategorie komponentów kompetencji wymieniane są przez wszystkich autorów zajmujących się tą problematyką.
Dość dużo kontrowersji wzbudza zaliczanie do komponentów kompetencji cech osobowości - charakteru pracowników. G. Filipowicz, co prawda nie podważa faktu, iż cechy wpływają na efektywność zawodową, jednak mając względnie stały charakter nie powinny być one włączane jako komponenty kompetencji. Również J. Moczydłowska oraz Z. Jankowska postulują rozpatrywanie kompetencji niezależnie od „trwałych struktur osobowości”. Podobnie G. Bartkowiak traktuje uwarunkowania osobowościowe jako „podstawę kształtowania się kompetencji, a nie jako ich część składową . Oczywiste jest, że tak rozumiane cechy są raczej niezmienne i w zasadzie nie podlegają rozwojowi w toku szkoleń zawodowych. Odgrywają jednak ważną rolę w fazie rekrutacji i selekcji kandydatów na dane stanowisko, a także mogą w istotny sposób wpływać na efektywność zawodową. Argument ten nie może przesądzać o konieczności ich zaliczania do komponentów kompetencji.
Stosunkowo często do składników kompetencji zalicza się postawy i zachowania. T. Oleksyn podkreśla jednak, iż powinny być to zachowania oczekiwane w miejscu zatrudnienia. Oponenci tej tendencji twierdzą jednak, iż zarówno postawy, jak i zachowania, nawet te pożądane, są rezultatem (wynikiem) wcześniej wyszczególnianych komponentów kompetencji, a zatem nie jest zasadne ponowne ich włączanie.
Dodatkowo do składników kompetencji są zaliczane motywacja, zdrowie i kondycja, formalne uprawnienia do działania, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie standardowe procedury, sposoby rozumowania oraz efekty pracy. Komentarza wymaga zwłaszcza motywacja. Skoro kompetencje to „potencjał istniejący w człowieku”, który może być ujawniany w działaniu, to należy potraktować motywację jako „warunek przekształcenia dyspozycji pracownika w dostępne obserwacji działanie” i jednocześnie wykluczyć je ze zbioru składników kompetencji. Analogicznie należy wykluczyć z tego zbioru efekty pracy pracownika.
Kompetencja jest, więc umiejętnością wykorzystania i stosowania wiedzy w sytuacjach zawodowych, jest zbiorem zdolności umożliwiających efektywne wykonywanie pracy, osiąganie celów i przestrzeganie standardów działania - „Kompetencja implikuje zdolność przeniesienia tego, co ludzie wiedzą i rozumieją, do różnych kontekstów, tj. różnych aspektów pracy”.
Rysunek 9.1. Powiązania grup kompetencji i ich przełożenie na pracę.
Źródło Woodruffe C., Ośrodki oceny i rozwoju, narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników, Kraków, Oficyna Ekonomiczna, 2003.
W kontekście powyższych rozważań można skłaniać się ku temu, aby pod pojęciem kompetencje rozumieć zbiór wiedzy, umiejętności i cech pozwalających na skuteczne wykonywanie zadań oraz efektywne osiąganie celów na danym stanowisku w kontekście przyjętych celów organizacji. Tak zdefiniowane kompetencje mogą być odnoszone zarówno do stanowiska pracy, jak i do osoby wykonującej pracę na tym stanowisku (w tym również do kandydata do pracy).
Zbiegiem- Maciąg zwraca uwagę na charakterystyczne cechy kompetencji:
Złożoność- każda kompetencja składa się z różnych elementów tj. wiedza, motywacja, postawy itp.; tylko w połączeniu ze sobą sprawią, że pracownicy będą posiadali możliwości do osiągać satysfakcjonujących wyników;
Operacyjność i celowość- kompetencja ma sens jeśli odnosi się do określonego działania i gdy rozpatrywana jest przez pryzmat celu, jakiemu ma służyć to działanie;
Sytuacyjność- pracownik jest w danej dziedzinie w pełni kompetentny, jeśli wykazuje zdolność do adaptacji i do efektywnego działania w zmieniającym się otoczeniu;
Zmienność- na poziom kompetencji można oddziaływać i dostosowywać do potrzeb
i celów organizacji;Mierzalność- kompetencje to kategoria stopniowalna i można przypisać im różne poziomy spełnienia.
Filipowicz uważa, że kompetencja nie istnieje w oderwaniu od poziomu zachowań, ponieważ jest swoistym „tworem teoretycznym”. Jest pojęciem scalającym różne zachowania. Ważną cechą kompetencji jest ich zmienność, co oznacza również ich rozwój. W myśleniu o działaniach zawodowych ważne są wyłącznie te dyspozycje, które można rozwijać, kształcić, doskonalić, a przez to można myśleć o zarządzaniu kompetencjami pracowniczymi. Jest to niezmiernie istotna charakterystyka kompetencji, wyróżniająca je z grona innych ważnych dla działań zawodowych czynników. „Kolejnym wyróżnikiem kompetencji jest ich mierzalność. Ten wymóg ma kluczowe znaczenie przy wszelkich próbach praktycznego zastosowania kompetencji pracowniczych. Musimy być w stanie określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się kształtuje (w odniesieniu zarówno do poszczególnych osób, jak i całych zespołów) i jaki jest jej pożądany stan.”
9.3. Rodzaje kompetencji
W literaturze przedmiotu występuje wiele klasyfikacji kompetencji. Uwzględniając różne kryteria można wyróżnić poszczególne rodzaje kompetencji.
Najbardziej ogólny podział uwzględniający obiekt, którego kompetencje dotyczą pozwala wyróżnić:
Kompetencje zawodowe, nazywane przez M. Armstronga kompetencjami ogólnymi, są charakterystyczne i wspólne dla poszczególnych zawodów (lub pełnionych funkcji). Świadomość ich występowania kształtowała się na przełomie wielu lat, np. kompetencje lekarza, nauczyciela, księgowego.. Kompetencje te są analogiczne, niezależnie od tego, w jakiej instytucji wykonywany jest ten zawód.
Kompetencje stanowiskowe, nazywane przez M. Armstronga kompetencjami szczegółowymi, są ściśle związane z określonym stanowiskiem pracy lub rolą organizacyjną. Oznacza to, że są one uściśleniem lub uzupełnieniem kompetencji zawodowych np. nauczyciela zatrudnionego w konkretnej instytucji na konkretnym stanowisku pracy.
Kompetencje korporacyjne są wspólne dla wszystkich pracowników organizacji (zawodu). Budują spójną, jednolitą kulturę przedsiębiorstwa dla wszystkich pracowników.
Biorąc pod uwagę poszczególne komponenty kompetencji tj. umiejętności i zachowania. Można wyróżnić kompetencje związane z procesem myślenia, kompetencje związane z procesem odczuwania i związane z procesem działania. Rysunek nr 9.3 przedstawia graficzną prezentację takiego podziału wraz z przykładami kompetencji.
Rysunek nr 9.3. Podział kompetencji na grupy związane z procesami:
myślenia, odczuwania i działania.
Źródło: opracowanie własne na podstawie [?????? str. 999].
W ramach wyżej wymienionych rodzajów kompetencji, biorąc pod uwagę poziom i zakres wymaganych kompetencji R. Boyatzis wyróżnił:
Kompetencje progowe (treshold competencies) są to podstawowe (minimalne, konieczne) kompetencje wymagane na danym stanowisku (nie są one bezpośrednio związane z wynikami pracy, każdy pracownik musi je posiadać aby mógł być zatrudniony na danym stanowisku). Nie rozróżniają osób, które osiągają dobre bądź gorsze rezultaty pracy.
Kompetencje kluczowe jako najistotniejszych z jakiś względów dla organizacji, stanowiska pracy lub pracownika. Kluczowe kompetencje organizacji są tym, co dana organizacja potrafi robić najlepiej. Kluczowe kompetencje na stanowisku pracy rozumieć należy jako te, które w największym stopniu mają wpływ na skuteczność i efektywność realizacji zadań na danym stanowisku pracy.
Kompetencje optymalne ( wg Woodruff `a „dotyczące działania”) prowadzą one do osiągania określonych - pożądanych, optymalnych w określonych warunkach wyników. Woodruff (9999) uważa, że w momencie rozpoczęcia pracy od pracownika wymaga się podstawowych kompetencji pozwalających na radzenie sobie z postawionymi zadaniami. Wszystkie kompetencje, wykraczające poza ten poziom są wysoko oceniane.
Rozważając problem klasyfikacji kompetencji należy zwrócić uwagę na fakt, że niemal niemożliwe jest traktowanie poszczególnej kompetencji w sposób całkowicie oderwanym i niezależny od innych kompetencji. Ważne jest, aby kompetencje usystematyzować tzn. uporządkować w spójne grupy. Spójność grup oznacza, że zmiana jednej kompetencji wpływa na zmianę pozostałych, należących do tej samej grupy. Właściwość taka oznacza, że kompetencje posiadają cechę współzależności.
Uwzględniając powyższą cechę można kompetencje podzielić na:
BAZOWE, czyli takie, które stanowią bazę wyjściową dla innych kompetencji i są podstawowymi dyspozycjami człowieka. Można je podzielić na trzy podgrupy: poznawcze, społeczne i osobiste.
WYKONAWCZE, są to kompetencje pochodne od tych bazowych, co oznacza, że są związane z realizowanymi w miejscu pracy konkretnymi działaniami. Kwalifikuje się je do trzech podgrup: biznesowe, firmowe, menedżerskie.
Graficzną prezentację powyższego podziału wraz z przykładami kompetencji przedstawia rys.9.4
Inne podziały kompetencji mogą nawiązywać do głównych komponentów kompetencji:
Miękkie (behawioralne) pochodzą od amerykańskiego competency; polegają na określeniu wzorcowych zachowań i zdolności do ich realizacji; /interpersonalne/osobowe - głównie postawy i zachowania;
Twarde (funkcjonalne) pochodzą od angielskiego competence; polegają na opisie wymagań związanych ze stanowiskiem pracy, czyli tego, co osoby muszą potrafić, aby ich praca była skuteczna; / specjalistyczne / profesjonalne / fachowe - przewaga aspektów związanych z wiedzą i umiejętnościami merytorycznymi.
Rysunek nr 9.4. Kompetencje bazowe i kompetencje wykonawcze
Źródło: G. Filipowicz Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. PWE, Warszawa 2004, s. 38
Pojęcie kompetencji można odnosić, jak już wcześniej zauważono, do konkretnych stanowisk, ról organizacyjnych i wykonywanych funkcji rozpatrując je w kategorii kompetencji wymaganych, ale można także rozpatrywać kompetencje w kategorii posiadanych kompetencji posiadanych przez pracowników. W tym ostatnim przypadku wyróżnia się kompetencje rzeczywiste tj. posiadane faktycznie przez konkretne osoby oraz kompetencje potencjalne, tzn. takie, które dana osoba jest w stanie posiąść w przyszłości.
Można wskazać jeszcze inne kryteria umożliwiające budowanie różnych klasyfikacji kompetencji np.:
Źródła nabywania kompetencji - kompetencje formalne i rzeczywiste,
Zakres merytoryczny - kompetencje wąskie i szerokie,
Dostępność - kompetencje „własne” organizacji i „wypożyczone”,
Przeznaczenie - kompetencje generalne i specjalistyczne,
Perspektywa czasowa- kompetencje aktualne i antycypowane,
Mierzalność- kompetencje łatwo i trudno mierzalne,
Własność- kompetencje indywidualne i grupowe,
Treści- kompetencje zawodowe, społeczne, biznesowe i konceptualne,
Dokładność definiowania- kompetencje zdefiniowane ogólnie i szczegółowo.
9.4. Katalogi kompetencji.
W literaturze przedmiotu prezentowane są różne zestawy kompetencji, które można uznać za standardowe katalogi. Powstają one na podstawie badań empirycznych prowadzonych w realnie funkcjonujących organizacjach, są tworzone przez ekspertów ze świata nauki i praktyki, a także mogą powstawać jako wzorce zapożyczone z konkretnych przedsiębiorstw. Katalogi te są pomocne przy projektowaniu zestawów kompetencji dla określonych konkretnych organizacji, stanowisk, zawodów itp.
A. Bazowanie na doświadczeniu funkcjonujących już organizacji - badania empiryczne
KOMPETENCJA |
CZĘSTOŚĆ |
KOMPETENCJA |
CZĘSTOŚĆ |
Orientacja na pracę zespołową |
78% |
Kreatywność |
30% |
Komunikacja |
65% |
Umiejętność perswazji i wpływania na innych |
30% |
Skupienie się na kliencie |
65% |
Ukierunkowanie na jakość |
30% |
Zarządzanie ludźmi |
58% |
Umiejętność nawiązania relacji |
30% |
Orientacja na wyniki |
58% |
Orientacja na zmianę |
28% |
Umiejętność rozwiązywania problemów |
55% |
Zarządzanie informacjami |
25% |
Świadomość biznesowa |
38% |
Zdolności interpersonalne |
25% |
Podejmowanie decyzji |
35% |
Orientacja strategiczna |
25% |
Umiejętności techniczne |
35% |
Samodoskonalenia |
23% |
Stymulowanie rozwoju innych ludzi |
33% |
Zaangażowanie |
20% |
Inicjatywa |
33% |
Asertywność i wiara we własne możliwości |
20% |
Tabela nr 9.1. Najpopularniejsze kompetencje
Źródło: Armstrong M., „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, s. 955
B. Bazowanie na doświadczeniu ekspertów
M. Armstrong: uniwersalna lista kompetencji w kontekście różnicowania skuteczności działania - efektów:
W kolejności alfabetycznej:
Myślenie twórcze ( zdolność do innowacji), |
Zdecydowanie |
Myślenie strategiczne |
Zdolności analityczne |
Relacje interpersonalne |
Zdolności komunikowania się |
Siła osobista |
Zdolność przystosowywania się i radzenia sobie w obliczu zmian i pod presją |
Wpływ na wyniki |
Zmysł handlowy |
Zarządzanie zespołem i przywództwo |
|
T. Oleksyn: Zestaw uniwersalnych kompetencji dla pracowników przedsiębiorstw:
W kolejności alfabetycznej:
• Elastyczność i zdolność do rozwoju.
• Komunikowanie się i wymiana informacji;
• Koncentracja na kliencie i jego potrzebach;
• Kreatywność i innowacyjność;
• Orientacja biznesowa ( Zdolność i skłonność do robienia interesów, nawiązywania kontaktów i takich relacji z innymi podmiotami, które prowadzą do osiągnięcia zysku)
• Przedsiębiorczość ( człowiek umiejący załatwiać wszystkie sprawy, pełen inicjatywy i energii, pomysłowy, zaradny, rzutki)
Thorntona i Byhama: Kompetencje uniwersalne dla wyższych kadr kierowniczych
• Zdolności analityczne i twórcze:
|
• Zdolności przywódcze:
|
• Zdolności kierownicze:
|
• Zdolności komunikacyjne:
|
Lafarge-Coppee : Siatka analityczna
Charakterystyczne cechy własne (siła osobista): |
Podejście do problemów: zdolność analizowania i syntetyzowania Zdolności w działaniu: zdolność do podejmowania decyzji, zdolność doboru sposobów i środków dostosowanych do celów i ważności problemów, Samoopanowanie: równowaga emocjonalna i pewność siebie, Odporność nerwowa i zdolność do wyciągania wniosków. |
Cechy charakterystyczne w stosunkach z innymi (współpraca): |
Podatność: dyspozycyjność, otwartość na poglądy, opinie, pomysły innych, elastyczność umysłu, Inspirujący sposób oddziaływania na innych, poczucie zespołowego działania: zrozumiałość i umiejętność przekonywania swego zespołu do podjętych decyzji, sprawna koordynacja zespołowego działania, Poczucie moralności (rozeznania dobrego i złego): poszanowanie i lojalność wobec drugiego człowieka, poczucie odpowiedzialności za podjęte zobowiązania i złożone przyrzeczenia.
|
Postawa (zachowanie się) w organizacji (przywództwo): |
Umiejętność wprowadzania do organizacji i integrowania z organizacją: poszanowanie organizacji; łatwość włączania się w sieci kompetencji; akceptacja norm i systemu wartości organizacji, Zdolność do przedstawiania propozycji: uznawane kompetencje przez współpracowników i przełożonych, świadomość swojej roli i odpowiedzialności wobec organizacji, Zdolność do reprezentowania przedsiębiorstwa w otoczeniu zewnętrznym: umiejętność negocjowania i przedstawiania swojej organizacji na zewnątrz. |
C. Bazowanie na wzorcach z praktyki - Benchmarking
Zinformatyzowany bank kompetencji „ogólnych" kadr kierowniczych EDF/GDF
Zdolność do adaptacji |
Dyscyplina |
Ambicja |
Energiczność |
Samodzielność |
Pisemny sposób wyrażania swoich myśli ( ekspresja pisemna) |
Autorytet |
Słowny sposób wyrażania swoich myśli ( ekspresja werbalna) |
Zdolność do koncentracji |
Umiejętność identyfikowania i rozwiązywania problemów |
Zdolność do kierowania innymi |
Otwartość umysłu |
Zdolność do uogólniania - syntezowania |
Dar przekonywania |
Zaufanie do samego siebie |
Zmysł negocjacyjny |
Samokontrola |
Wrażliwość społeczna |
Koordynacja |
Zdolność do współdziałania w grupie |
Kreatywność |
Tolerancja |
9.5. Sposoby opisywania kompetencji.
A. Kompetencje należy opisywać w kontekście efektów pracy
Opisy kompetencji powinny być konstruowane z uwzględnieniem pozytywnych i negatywnych wyróżników - wskazujących na dobre i złe efekty - skutki pracy będące następstwem posiadania danej kompetencji lub jej braku.
Przykład: Przywództwo - „Prowadzenie, zachęcanie i motywowanie osób i zespołów w celu osiągania pożądanego wyniku”.
|
|
B. Kompetencje należy opisywać w kontekście kryteriów ich oceny
Przykład: Siła osobista - „ pewny siebie i asertywny, wygrywa dzięki zdecydowaniu i elastyczności”.
Kryteria oceny:
Zdecydowany nawet pod naciskiem, asertywny i konsekwentny, przemawia z bardzo dużą dozą pewności siebie, odrzuca niepowodzenia,
Będzie trzymał się definitywnych opinii, zdecydowany, w razie ataku będzie się ostro bronił,
Może powstrzymać się od sądu w niepewnych sytuacjach, ale ma zdecydowane poglądy w ważnych sprawach, dąży do kompromisu, jest w znacznym stopniu elastyczny,
Unika podejmowania szybkich decyzji, woli przejąć rolę bezstronnego koordynatora, niż forsować własną opinię,
Nie upiera się przy swoim zdaniu, ma dobre stosunki z grupą, uwagi krytyczne i niepowodzenia mogą go powstrzymać
C. Kompetencje można opisywać w kontekście etapów działania - procesu
Przykład: Komunikowanie się i wymiana informacji:
Przygotowanie informacji (umiejętność pozyskiwania, selekcji, przetwarzania informacji i gromadzenia informacji)
Dobór kanału przekazu informacji (wiedza o sposobach i kanałach przekazu informacji i ich zaletach i ograniczeniach, umiejętność doboru kanału)
Przekazywanie informacji (umiejętności techniczne związane z kanałem, umiejętność formułowania treści przekazu)
Dekodowanie i odbiór informacji (zdolności technicznego odbioru, zrozumienia i umiejętnego wykorzystania informacji)
D. Kompetencje można opisywać w kontekście punktów odniesienia
Przykład: Szesnaście kompetencji McCauley'a
Być osobą posiadającą wiele zdolności: umiejącą dostosować się do zmieniających się i często niepewnych okoliczność, (warunków, sytuacji); zdolną jednocześnie myśleć strategicznie i podejmować pod presją właściwe decyzje; zdolną organizować złożone systemy pracy i dobierać elastyczne sposoby rozwiązywania problemów; zdolną sprawnie pracować z kadrami wysokiego szczebla w celu zajmowania się złożonymi problemami zarządzania.
Robić to, co należy: mieć świadomość, umiejętność koncentrowania się na trudnościach; podejmować się tego, co konieczne, wiedzieć to, co jest niezbędne w pierwszej kolejności; potrafić pracować samemu i być zdolnym nauczyć innych, jeśli zajdzie taka potrzeba.
Szybko się uczyć: umieć szybko opanować nowe umiejętności techniczne i handlowe.
Posiadać zdolności do podejmowania decyzji: w licznych złożonych sytuacjach zarządzana preferować raczej szybkie i przybliżone niż powolne i precyzyjne działania.
Umieć kierować podwładnymi: skutecznie delegować na podwładnych zadania, uprawnienia i odpowiedzialność, zapewniać im szerokie możliwości działania i postępować wobec nich sprawiedliwie.
Tworzyć sprzyjający klimat dla rozwoju współpracowników: podejmować różne przedsięwzięcia w celu ułatwiania rozwoju podwładnych.
Kierować uwagę podwładnych na problemy: działać zdecydowanie i bezstronnie, kiedy chodzi o powierzanie problemów podwładnym.
Być ukierunkowanym na pracę zespołową: wykonywać swoją pracę, kierując pracą innych.
Rekrutować utalentowanych współpracowników: pozyskiwać utalentowanych pracowników dla swojego zespołu.
Tworzyć lub przywracać dobre stosunki z innymi: wiedzieć w jaki sposób tworzyć i utrzymywać stosunki zawodowe ze współpracownikami i grupami zewnętrznymi; potrafić rozmawiać i regulować problemy pracy bez zrażania ludzi; rozumieć innych i być zdolnym uzyskać ich współdziałanie w relacjach nie hierarchicznych.
Być wyrozumiałym i wrażliwym: wykazywać szczere zainteresowanie innymi i wrażliwość na potrzeby podwładnych.
Stawiać czoło trudnościom i problemom z zimną krwią: być zdecydowanym, liczyć się z opiniami opartymi na faktach, nie potępiać innych za ich błędy i potrafić wyjść z kłopotliwych sytuacji.
Utrzymywać równowagę między pracą i życiem prywatnym: równoważyć priorytety zawodowe i życia prywatnego tak, aby żadne z nich nie były zaniedbywane.
Znać samego siebie: posiadać dokładne rozeznanie swoich silnych i słabych stron oraz być gotowym je doskonalić.
Pozostawiać ludziom swobodę działania: być serdecznym i wykazywać się poczuciem humoru.
Działać elastycznie: akceptować zachowania, które często są postrzegane jako odmienne od powszechnie przyjętych; być jednocześnie twardym i współczującym, kierować i umożliwiać kierowanie innym.
Kompetencje wymagają precyzyjnego zdefiniowania i dookreślenia. Wzorcowy sposób opisu kompetencji obejmuje jej nazwę, ogólną definicję - czego dotyczy oraz szczegółowe jej określenie np. wyznaczniki pozytywne i negatywne wraz z podaniem zachowań ( tzw. behawioralnych wyznaczników danej kompetencji).
Podstawowe zasady sporządzania opisów kompetencji to:
Zasada kompletności - kompetencje należy rozpatrywać w trzech aspektach, tj. jako kompetencje związane z procesem:
Myślenia (rozumowania), np. analizowanie, uczenie się;
Odczuwania, np. wywieranie wpływu, umiejętności interpersonalne;
Działania, np. planowanie, organizowanie, dążenie do osiągnięć.
Zasada wieloaspektowości - Dokonując analizy stanowiska pracy należy poruszać się w pięciu charakterystycznych wymiarach pracy:
Zróżnicowanie umiejętności, czyli zakres kwalifikacji niezbędnych do wykonywania pracy;
Kompleksowość zadania, określającą, w jakim stopniu wykonywanie pracy stanowi pewną dającą się określić całość;
Znaczenie zadania, oznaczające odczucie ważności wykonywania zadań;
Autonomię działania, czyli zakres swobody przy wykonywaniu danej pracy;
Informację zwrotną, czyli stopień, w jakim wykonywana praca umożliwia pracownikowi uzyskiwaniu informacji zwrotnej o jej wynikach
Klarowność kompetencji -kompetencje uwzględnione w portfelu muszą być:
Zrozumiałe, logiczne i standaryzowane,
Adekwatny do potrzeb, celów organizacji i ról pracowniczych
Aktualne w czasie - uwzględniająca wizje przyszłości i przewidywane zmiany organizacji lub jej otoczeniu
Klarowne, precyzyjne - kompetencje i wskaźniki nie mogą się powtarzać ani zachodzić na siebie
Obiektywne - zawierające poziomy i skale kompetencji oraz precyzyjne opisy behawioralne
Dodatkowe wyznaczniki dla formułowania kompetencji przedstawia Juchnowicz, wskazuje ona, że identyfikowane kompetencje powinny:.
Odnosić się do znaczącej części pracy danej osoby, zatem do zadań, które mają kluczowe znaczenie na danym stanowisku i są powtarzalne. Wynika to z faktu, że niektóre kompetencje są specyficzne dla jednej sytuacji, związanej z zadaniami na stanowisku pracy, a niepotrzebne przy pozostałych. Przykładowo na stanowisku kierowniczym umiejętność przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej nie jest wykorzystywana w codziennej pracy, tak jak np. efektywne komunikowanie się.
Pozwalać na przewidywanie rezultatów pracy. Oznacza to, że kompetencje muszą być dostosowane do realiów i warunków pracy. Nie mogą być sformułowaniami, które w rzeczywistości nie mają wpływu na efektywność. Kompetencje i wyniki pracy łączy związek przyczynowo- skutkowy. Dla zobrazowania tego wymogu można wskazać sytuację, kiedy w profilu kompetencyjnym wskazuje się umiejętności negocjacyjne, gdyż osoba na danym stanowisku odpowiada za zawieranie umów handlowych.
Dać się zdefiniować, opisać i zmierzyć. Stwierdzenia powinny, więc być precyzyjnie sformułowane i nie pokrywać się wzajemnie. Należy zrezygnować z ogólnikowych czy nieuchwytnych sformułowań, jak np. posiadanie zrozumienia ważności naszych klientów.
Umożliwiać odróżnienie wyróżniających się pracowników. Poszukiwane są te cechy, które umożliwiają osiąganie wzorcowych rezultatów pracy, a mniejszą wagę przypisuje się tym, które wymagane są od wszystkich członków organizacji. Pojawia się w tym momencie nawiązanie do pojęcia poziomu kompetencji, którego będzie omawiane w dalszej części pracy.
Dawać się poprawiać- przez szkolenia lub zdobywanie doświadczeń. Treningi mogą dotyczyć cech kompetencyjnych albo ich poszczególnych zestawów.
Być zrozumiałe dla pracowników przedsiębiorstwa. Sformułowania, za pomocą, których są opisywane, muszą być jednoznaczne i logiczne. Dzięki temu łatwo określić poziom, na którym jest spełniona dana cecha a zatrudnieni mają jasność odnośnie tego, jakie postawy i zachowania są od nich wymagane.
9.7. Portfele kompetencji - zasady i sposoby tworzenia
Powiązanie kompetencji z misją i strategią organizacji.
Organizacja kształtując - weryfikując swoją misję i strategię musi dokonać rozpoznania stojących przed nią problemów w dynamicznie zmieniającym się jej otoczeniu.
Rysunek nr 9.5. Powiązanie procesów zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią organizacji.
Źródło: Woodruffe C., Ośrodki oceny i rozwoju, narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników, Kraków, Oficyna Ekonomiczna, 2003.str. 34.
Po określeniu kluczowych problemów warunkujących poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa, należy dokonać przeglądu planów strategicznych i planów operacyjnych dotyczących funkcjonowania poszczególnych komórek organizacyjnych i występujących w nich stanowisk pracy. Przekłada się to także na przeprowadzenie analizy stosowanej filozofii i polityki personalnej oraz kultury organizacyjnej. Należy zdefiniować te obszary, których rozwój w sposób kluczowy przyczyni się do poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku. W tym kontekście należy definiować konkretne kompetencje potrzebne organizacji aktualnie i w przyszłości.
Filipowicz rozpatruje kompetencje jako niezbędne zasoby stwierdzając,
„ ... podstawowym celem wdrażania zarządzania kompetencjami zawodowymi (...) jest zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji, niezbędnych do osiągnięcia strategicznych celów organizacji.”. Wpływ zasobów kompetencji na strategię organizacji przedstawia rysunek 9.6.
Rysunek 9.6. Wpływ zasobów kompetencji na strategię firmy,
Źródło Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004 str. ..
Rozwiązanie kluczowych problemów oraz rozwój obszarów dziedzinowych poszczególnych funkcji rzeczowych przedsiębiorstwa wymaga zapewnienia potrzebnych portfeli kompetencji, czyli takich zestawów - wiązek kompetencji, które pozwalają organizacji osiągać cele na różnych poziomach jej struktury organizacyjnej.
Metodyka projektowaniu portfeli kompetencyjnych
Portfel kompetencji to zestaw kompetencji, tak dobranych, aby ich wykorzystanie w pracy przez pracowników danej organizacji zwiększało prawdopodobieństwo skutecznego, efektywnego i jakościowo właściwego wykonywania zadań, pełnienia ról organizacyjnych (funkcji) w całej organizacji i/lub na danym stanowisku pracy.
Szacuje się, że liczebność portfela kompetencji całej organizacji powinna wynosić 20 - 30 różnych kompetencji.
Identyfikacja niezbędnych organizacji kompetencji może być prowadzona przy użyciu różnych sposobów postępowania. Można je wyróżnić biorąc pod uwagę:
Realizatorów: metodyka ekspercka i partycypacyjna;
Punkt odniesienia: podejście diagnostyczne i prognostyczna;
Sposób agregowania: z góry na dół lub z dołu do góry.
Metodyka ekspercka polega na powierzeniu realizacji całego procesu identyfikowania odpowiednich kompetencji składających się na portfele kompetencji organizacji i/lub stanowisk grupie ekspertów. Przeważnie są to przedstawiciele agencji konsultingowych. Posługują się oni zarówno całym arsenałem narzędzi ułatwiających wykonanie tej pracy oraz katalogowymi zbiorami kompetencji. Eksperci dokładnie analizują strategię rozwoju przedsiębiorstwa, wymogi związane z poszczególnymi stanowiskami, sytuacją rynkową oraz funkcjonującymi procedurami. Na tej opracowują portfele kompetencji dla całej organizacji i/lub dla konkretnych stanowisk, a po ich zatwierdzeniu — zwykle przez kadrę zarządzającą i przedstawicieli działu HR — procedury ich wykorzystania. Do zalet tej metodyki zaliczyć można szybkość działania, niewielkie zaangażowanie ze strony pracowników przedsiębiorstwa, możliwość zastosowania sprawdzonych metod. Natomiast wady w tej metodzie to częste odrzucenia opisów eksperckich przez samych pracowników, którzy uważają, że opisy te nie są zgodne z rzeczywistymi wymaganiami zawodowymi. To jest główny powód, dla którego opisy eksperckie są chowane do szuflad bez szansy wykorzystania ich w organizacji.
Metodyka partycypacyjna polega na zaangażowaniu w proces identyfikacji pożądanych w organizacji kompetencji ogółu pracowników. Osoby zajmujące określone stanowiska w skrajnym przypadku same opisują kompetencje swoich stanowisk. Opisy stanowisk i kompetencji powinny być sporządzane według ściśle określonych przez dział HMR wzorców. Częściej jednak identyfikacja pożądanych kompetencji odbywa się na wielu spotkaniach warsztatowych z udziałem zarówno osób zajmujących dane stanowisko, jak i ich przełożonych oraz klientów wewnętrznych. Dla przedstawicieli kadry menedżerskiej, praca rozciągnięta w czasie, stanowi poważne obciążenie. Jest to główna wada metodologii partycypacyjnej. Do zalet natomiast zaliczamy wielką precyzję i dopasowanie opisów oraz wzbudzenie tzw. efektu ojcostwa. Pracownicy tworzący opisy kompetencji stanowisk są bardziej przekonani o ich użyteczności. Tworzą oni aktywną grupę promotorów systemu.
W opinii wielu teoretyków i praktyków korzystnie jest stosować metodykę mieszaną, w której eksperci zewnętrzni pełnią rolę konsultantów i dostarczają odpowiednich narzędzi pracy dla zespołów pracowników, którzy samodzielnie w wyniku dyskusji ustalają odpowiednie portfele kompetencji.
W zależności od tego czy portfele kompetencji są tworzone w oparciu o obecnie istniejące rozwiązania, ze wszystkimi ich wadami i zaletami, czy punktem odniesienia będzie pewien stan idealny można wyróżnić odpowiednio podejście diagnostyczne (bazujące na wcześniejszych doświadczeniach z przeszłości) lub podejście prognostyczne ( bazujące na projekcji przyszłości - prognozy dotyczące zmian w otoczeniu i specyfiki pracy)
Stosując metodykę budowy portfela kompetencji „z góry do dołu” wyróżniamy następujące etapy:
I. Wstępna weryfikacja zbioru kompetencji. Analiza i wybór katalogów kompetencji. Liczba kompetencji w nich zawarta jest bardzo duża, dlatego należy dokonać wstępnej selekcji zgodnie z potrzebami organizacji (misja- strategia, problemy, obszary warunkujące poprawę konkurencyjności) i ograniczyć liczbę rozpatrywanych kompetencji do ustalonego poziomu. Ważne jest, aby w wykazie kompetencji były takie, które obowiązywać będą wszystkich pracowników, ich liczba nie powinna być większa niż 4-6. W tworzeniu Zakładowego katalogu kompetencji (ZKK) powinno brać udział wyższe kierownictwo i przedstawiciele głównych grup pracowników oraz eksperci zewnętrzni. Podstawowym efektem uzyskanym w pierwszym etapie jest zestaw - katalog kompetencji korporacyjnych - ogólno firmowych oraz ukształtowanie się zespołu specjalistów zajmujących się kompetencjami.
.„Jest to działanie bardzo ważne, określamy, bowiem wymogi kompetencyjne, które będą obowiązywać absolutnie wszystkich. Pokazujemy tym samym, co uznajemy za istotę pracy w danej organizacji. Jest to zarówno przełożenie strategii na język kompetencji, jak i kształtowanie określonej kultury organizacyjnej. Kompetencji tych powinno być nie więcej niż 3-4.”
II. Przyporządkowanie kompetencji do poszczególnych stanowisk. W pierwszej kolejności dokonuje się analizy wymagań stanowiskowych z uwzględnieniem: celu istnienia stanowiska, zadań wykonywanych na stanowisku, wyzwań i trudności, systemów i procedur funkcjonujących w przedsiębiorstwie opisane w instrukcjach, regulaminach, zarządzeniach itp. Dokumentach formalnych, a dotyczących np.: misji, strategii, konkurencyjności przedsiębiorstwa, analizy SWOT, struktury organizacyjnej, podziału zadań i uprawnień lub regulujących sferę personalną np. wartościowanie pracy, okresowa ocena pracowników, kryteria premiowania i awansowania. W oparciu o powyższe analizy dokonywany jest wybór od kilku do kilkunastu (najlepiej do 94) kluczowych kompetencji dla każdego stanowiska. Etap ten kończy się dopasowaniem kompetencji do stanowisk wraz z dokładnym opisem tych kompetencji.
„W takim przypadku należy uwzględnić kilka różnych danych:
Zasadniczy cel istnienia stanowiska;
Zadania wykonywane na stanowisku;
Podstawowe wyzwania i trudności;
Funkcjonujące do tej pory w firmie systemy (na przykład system ocen, plan następstw);
Wytyczne zarządu na przykład w postaci misji firmy; w każdym przypadku zarząd powinien określić poziom pożądanych kompetencji i zaakceptować kształt wypracowanych profili i opisów; minimalne zaangażowanie zarządu jest także wskazane ze względu na strategiczne konsekwencje wprowadzania zarządzania kompetencjami zawodowymi.”
Przedstawiona wyżej koncepcja procedury Filipowicza bazuje na propozycji Armstronga w zakresie tworzenia struktury kompetencji. Armstrong zakłada udział zarówno kierownictwa, jak i pracowników w tworzeniu listy kompetencji, jakimi powinni wykazywać się poszczególni kandydaci do pracy na danym stanowisku bądź osoby już na nim zatrudnione. Kompetencje powinny zostać zdefiniowane, tak, by były zrozumiałe i jednoznaczne oraz umożliwiały realizacje celów przedsiębiorstwa. Definicje kompetencji nie mogą sprzyjać dyskryminacji. Armstrong zakłada także testowanie działania struktury w rzeczywistych sytuacjach i wprowadzenie ewentualnych poprawek, co wpłynie na ustalenie ostatecznego kształtu struktury kompetencji.
Znacznie trudniejsze jest zastosowanie metodyki budowy portfela kompetencji „z dołu do góry”. Polega ona na segmentacji stanowisk pracy na jednorodne, co do charakteru wykonywanych zadań - grupy stanowisk. Następnie identyfikowane są wspólne dla wszystkich stanowisk szczególnie istotne z punktu widzenia skuteczności i efektywności pracy cechy wykonawców i na tej podstawie są tworzone lub wybierane z katalogów konkretne kompetencje podstawowe. Odrębnie dla każdego stanowiska można także rejestrować kompetencje specyficzne. Powstałe w ten sposób katalogi kompetencji dla poszczególnych grup stanowisk (zawodów, funkcji, ról) są w kolejnej fazie prac „normalizowane” i „standaryzowane” tak, aby utworzyć odpowiednie podzbiory Zakładowego katalogu kompetencji.
W literaturze przedmiotu wielu autorów proponuje konkretne procedury identyfikowania kompetencji np:
Uproszczona procedura identyfikacji kompetencji na określone stanowisko organizacyjną może przebiegać następująco:
Przygotować opis stanowiska pracy cele i najważniejsze zadania na danym stanowisku, zakres odpowiedzialności i uprawnień, konieczne kontakty
Korzystając z katalogów kompetencji wytypować te, które są niezbędne do właściwego (skuteczność, efektywność, jakość) wykonania danego zadania.
Uszeregować kompetencje na podstawie ich znaczenia dla wykonania zadania. W przypadku, kiedy struktury kompetencji są wielopoziomowe należy wyodrębnić te poziomy.
Wyróżnić kompetencje pomagające kandydatom w szybkim osiągnięciu pożądanego poziomu sprawności po rozpoczęciu pracy. Te kompetencje mogą, lecz nie muszą być brane pod uwagę w procesie selekcji.
Kompetencje wybrane według wytycznych opisanych powyżej są zbiorem kompetencji krytycznych.
Procedura Paczkowskiego:
Proces identyfikowania kompetencji powinien składać się z następujących etapów:
„Zdefiniowanie kryteriów efektywnościowych pracy;
Wybór próby pracowników osiągających wysokie i przeciętne efekty pracy;
Gromadzenie informacji;
Analizowanie danych i projektowanie modelu kompetencji;
Testowanie zbudowanego modelu kompetencji;
Przygotowanie aplikacji modelu kompetencji w procesie doboru personelu.”
Do ważnych zagadnień związanych z wyborem metodyki budowy portfela kompetencji, należy kwestia rodzaju identyfikowanych kompetencji, tj. czy koncentrujemy się na kompetencjach wspólnych dla wszystkich zatrudnionych w organizacji ( tzw. kompetencje korporacyjne), czy identyfikujemy kluczowe lub podstawowe kompetencje dla danego stanowiska, czy też opisujemy także lub wyłącznie kompetencje związane z rolą lub funkcją ( tzw. kompetencje specyficzne lub szczegółowe).
Ważne jest określenie perspektywy czasowej - czy identyfikacja ma dotyczyć kompetencji ważnych dla bieżącego, sprawnego funkcjonowania w organizacji, czy też ma służyć projektowaniu przyszłego kształtu organizacji. Pamiętać przy tym należy, że zidentyfikowane kompetencje mają też swój „okres ważności”. Oznacza to, że identyfikacja kompetencji jest nie tylko pierwszym etapem zbudowania portfela kompetencji, ale i w pewnym sensie cyklicznie ponawianym procesem, który służy aktualizacji i dostosowaniu portfeli do zmieniających się wymogów i warunków prowadzenia biznesu.
Wszystkie zidentyfikowane i zdefiniowane kompetencje w organizacji tworzą właśnie tzw. Zakładowy portfel kompetencji. Warto podkreślić, że lista ta nie powinna być zbyt rozbudowana. Innymi słowy powinno się szukać najważniejszych czynników sukcesu organizacji oraz skuteczności. Różni autorzy wskazują na maksymalna liczebność zakładowego portfela kompetencji i szacują ją na 20-40, natomiast w odniesieniu do stanowisk, ról, funkcji na 7- 9 kompetencji
Identyfikowanie kompetencji i kwalifikowanie ich do odpowiedniego portfela, pozwala dobrać wymagane predyspozycje do danego stanowiska. Proces ten jest realizowany po pozyskaniu, przy użyciu odpowiednich metod i technik, różnorodnych informacji ze źródeł pierwotnych i wtórnych, a następnie ich szczegółowej analizie. Na jej podstawie formułuje się pisemne charakterystyki kompetencji:
„wymaganych dla osiągnięcia w pełni zadawalających lub wzorcowych wyników w pracy na danym stanowisku, w danym zespole, dziale, oddziale czy organizacji”.
Dla każdej organizacji z osobna identyfikacja kompetencji będzie inna, zależna od zakresu zadań, jakie wykonuje, własnych potrzeb jak również środków, jakie posiada i dysponowanego czasu. Identyfikowane kompetencje
„powinny odnosić się do znaczącej części pracy danego pracownika”.
Ma to na celu wykluczenie tych kompetencji, które przy wykonywaniu działań rzadko są stosowane. Równie istotne jest wyznaczenie kompetencji determinujących rezultaty pracy, czyli takich, dzięki którym konkretne zadania są osiągane na najwyższym (ponadprzeciętnym, wzorcowym) poziomie.
Potrzebne organizacji portfele kompetencji mogą mieć jej pracownicy albo inne podmioty, z którymi dana organizacja współpracuje stale lub dorywczo. Tutaj właśnie rodzi się pierwszy ważny dylemat:
Które kompetencje warto posiadać i rozwijać wewnątrz organizacji, które zaś można i warto kupować na zewnętrznym rynku.
Dylemat ten ma znaczenie strategiczne. Organizacje biznesowe zwykle starają się zachować i rozwijać, tzw. kompetencje korporacyjne i tzw. kompetencje kluczowe, a więc związane z tym, co potrafią one robić najlepiej. Chętnie też angażują się w te działania (elementy łańcucha wartości), które zwiększają wartość dodaną. Pozostałe rodzaje działalności są często wyprowadzane na zewnątrz (outcourcing) albo całkowicie się z nich rezygnuje, oczywiście, gdy jest to możliwe i celowe. Można mówić o dwóch portfelach kompetencji:
Portfel własnych kompetencji organizacji
Portfel kompetencji nabywanych z zewnątrz
W procesie projektowania portfeli kompetencji mogą uczestniczyć - pełniąc różne role: następujące osoby:
Kadra zarządzająca najwyższego szczebla,
Specjaliści personalni,
Kierownicy liniowi,
Technolodzy i normiści,
Pracownicy zatrudnieni na danym stanowisku
Konsultanci z zewnątrz organizacji, doradcy personalni.
M. Amstrong wyróżnia następujące techniki badawcze:
Szacunki i opinie ekspertów, np.: specjalistów z działów zasobów ludzkich;
Wywiady ustrukturyzowane ukierunkowane na identyfikację pozytywnych i negatywnych zachowań wskaźnikowych;
Warsztaty z udziałem wykonawcy pracy, menadżera, specjalisty ds. personalnych, konsultanta z zewnątrz. Ich celem jest ustalenie zachowań wskaźnikowych dla przyjętych wcześniej obszarów wyników w odniesieniu do poszczególnych stanowisk pracy;
Analiza funkcjonalna, która obejmuje badanie celów oraz zadań na stanowiskach pracy; na tej zasadzie ustala się standardy kompetencyjne dla tych stanowisk;
Technika wydarzeń krytycznych, za jej pomocą bada się i opisuje wydarzenia będące przykładami efektywnych i nieefektywnych zachowań; opisy takie obejmują z reguły okoliczności zdarzenia, sposób zachowania pracownika oraz wyniki jego zachowania;
Metoda oceny kompetencji zawodowych.
Juchnowicz proponuje następującą klasyfikację techniki:
Badania dokumentacyjne (analiza wizji, misji, opisów stanowisk pracy itp.),
Metody eksperckie (warsztaty, panele dyskusyjne, analiza Kelly'ego, wykorzystanie gotowej listy oferowanej przez firmy doradcze),
Metody badawcze (badania ankietowe, obserwacje, wywiady).
Bardziej szczegółowe omówienie poszczególnych grup technik przedstawiono w tabeli nr 9.2
Tabela 9.2. Metody/techniki badania kompetencji
Badania dostępnej dokumentacji |
Dokumentacja strategiczna: Jest ona podstawą do analizy przyszłych kierunków rozwoju organizacji. Można na jej podstawie przewidzieć, jakie wymagania będą stawiane organizacji. To przełoży się na komponenty kompetencji - wiedza, umiejętności zachowania niezbędne w przyszłości. |
Dokumentacja kadrowa: Obejmuje ona opisy stanowisk pracy, karty opisu stanowiska dla potrzeb wartościowania pracy, oceny okresowe pracowników, dokumenty szkoleniowe. Będą one użyteczne tylko, wówczas jeżeli są aktualne. Stanowią wtedy doskonałe źródło wiedzy na temat wymagań stawianych osobom przy poszczególnych pracach. Są podstawą dla wskazania jaką wiedzą i umiejętnościami muszą się odznaczać pracownicy. Na bazie danych zebranych tym sposobem możliwe jest także zidentyfikowanie właściwych zachowań i wyjaśnienie ich przyczyn. |
Dokumentacja operacyjna. Bieżące sprawozdania z działalności, rejestry sukcesów i porażek - wskazywane będą kompetencje zawężone do obecnych potrzeb przedsiębiorstwa. |
Metody badawcze |
Badania ankietowe. One mają zagwarantować odnalezienie kompetencji szczególnie cenionych przez pracowników i menedżerów. Mogą odbywać się przy wykorzystaniu standardowych kwestionariuszy, albo ankiet przygotowanych na potrzeby konkretnej organizacji. Szczególnie użyteczne stają się one w sytuacji, kiedy należy zebrać informacje od wielu osób. |
Wywiady. Dzięki nim tworząc opisy działań wykonywanych na danym stanowisku, zdobywa się informacje odnośnie tego, co pracownik na danym stanowisku uważa za szczególnie ważne, trudne bądź uciążliwe. Trzeba oczywiście uwzględnić subiektywny charakter wypowiedzi, jednak wskazówki uzyskane tą drogą mogą być naprawdę przydatne. W ramach wywiadów można zorganizować rozmowy indywidualne, grupowe albo panele eksperckie. |
Obserwacje. Taką drogą poszukuje się informacji o kompetencjach najsilniej skorelowanych |
Metody eksperckie |
Siatka Kelly'ego. Technika ta jest również sposobem poszukiwania dobrych i złych wariantów działania. Opiera się na sposobach postrzegania świata przez ludzi. Każdy może robić to z wykorzystaniem innych pojęć. Zbiór zastosowanych przez jednostkę pojęć, będzie też użyty do wyjaśniania zachowania innych. Poszukuje się zatem opinii na temat zadań wykonywanych na stanowiskach pracy. |
Metoda zdarzeń krytycznych: Ta metoda pozwala na zidentyfikowanie skutecznych i nieskutecznych zachowań pracowników, na przykładzie zdarzeń rzeczywistych. Z tym, że na uwadze ma się sytuacje najważniejsze, kluczowe na danym stanowisku pracy. Badania przeprowadzane są w formie rozmowy, podczas której prosi się pracowników o opowiedzenie o konkretnych sytuacjach zawodowych i tym, co podczas nich wykonywał. |
Warsztaty eksperckie: Warsztaty są prowadzone z udziałem: pracowników zatrudnionych na danym stanowisku, ich bezpośredniego przełożonego, pracownika działu personalnego, oraz ekspertów zewnętrznych. Przebieg według etapów:
|
Źródło: Opracowania własne na podstawie Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł., „Jak ocenić pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”, s. 982- 986
Pytania kontrolne
Elastyczność zasobów ludzkich jest interpretowana jako: ...
Podejście kompetencyjne w zarządzaniu personelem bazuje na następującym założeniu dotyczącym zachowań ludzi:
Kompetencje to: ....
Podstawowe komponenty kompetencji to: ...
Istotą kompetencji kluczowych jest ....
Uwzględniając współzależność kompetencji, można wyróżnić kompetencje: ......
Kompetencje można i należy opisywać w kontekście: ...
Portfel kompetencji to: ...
Podstawowe zasady opisu kompetencji to:
Metody eksperckie identyfikowania portfeli kompetencji to:
Profil kompetencyjny to : .....System wag dla kompetencji można definiować w kontekście :Oczekiwany poziom kompetencji dla stanowiska pracy może być definiowany jako ..Luka kompetencyjna to ...Czy w prezentacjach graficznych profili kompetencyjnych wg. Filipowicza (wykres radarowy) można pole powierzchni figury wyznaczonej jako profil kompetencyjny pracownika interpretować jako syntetyczną miarę poziomu spełnienia kompetencjiBadanie kompetencji pracownika przy pomocy skal behawioralnych polega na .....Dobry test sprawdzający wiedzę pracownika powinien posiadać następujace cechy: ..Do badania kompetencji wykorzystuje się metodę Aassesment Center (AC) jej istotą jest: ......Do badania kompetencji wykorzystuje się metodę Development Center (DC)jej istotą jest: ......Do badania kompetencji wykorzystuje się metodę metoda 360 stopni jej istotą jest: ......Kryteria wyboru konkretnej metody lub techniki badania kompetencji to: ...Profile kompetencyjne w procesie doboru personelu spełniają rolę ..Dokonanie syntetycznego pomiar luki kompetencyjnej poszczególnych kandydatów na poziomie optymalnym umożliwia: ....Podejście kompetencyjne w ocenie pracowników może być zastosowane w następujących okolicznościach: ...Celem okresowej oceny pracowników bazującej na podejściu kompetencyjnym jest: ...
Brilman J., (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE s.399
Model ten został zmodyfikowany przez L. Krzyżanowskiego [Krzyżanowski L Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu Wyd.PWN Warszawa 9994. s. 29].
Krupski R. Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu PWE Warszawa 2005 s. 28
Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002. str. 249
Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002. str. 249
Oleksyn T. Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006, s. 986.
Tamże s. 97
Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002. str. 249-242
[Butkiewicz M., za: Oleksyn T. Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006, s. 98],
Sidor- Rządkowska M., „Kształtowanie nowoczesnych ocen pracowniczych”, OE, Kraków, 2006, s. 20
Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, 9997, s. 95.
Whiddett S., Hollyfirde S., „Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003, s. 93
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa, 2004, s. 97,
Armstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002. str. 249
Sajkiewicz A. (red.), „Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność”, Poltext, Warszawa, 2002, s. 900- 909
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa, 2004, s. 98,
Moczydłowska J., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin, Warszawa 2008, s. 28
Tamże s. 28
Oleksyn T. Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006, s. 25; Montmollin M., za: Sajkiewicz A., Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002 s. 89
Oleksyn T. Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006, s. 25
Tamże s.25
Boyatzis R., za: Sajkiewicz A., Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002, s. 89];
Montmollin M., za: Sajkiewicz A., Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002, s. 89
Moczydłowska J., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Difin, Warszawa 2008, s. 34]
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków, Oficyna Ekonomiczna, 2002. str.244
Zbiegiem- Maciąg L. (red.), „Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem”, s. 979- 974
Tamże s.20
Oleksyn T., „Zarządzanie kompetencjami teoria i praktyka”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 99
Definicja autorstwa P.F. Druckera
Oleksyn T., „Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 20
Michael Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków, Oficyna Ekonomiczna, 2002 s.245
Walkowiak R., „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, s. 22- 23 , za: Moczydłowska J., „Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników”, Dyfin, Warszawa, 2008, s. 35
Armstorng M. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002 str.264
T.Oleksyn Zarządzanie kompetencjami - teoria i praktyka Oficyna Ekonomiczna Kraków 2006 s.30
wg Thorntona i Byhama, 9982
wybrane fragmenty; L'essentiel du Management, czerwiec 9995
Claude Levy-Leboyer , Kierowanie kompetencjami, Warszawa 9997
Claude Levy-Leboyer , Kierowanie kompetencjami, Warszawa 9997
G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, warszawa 9999, s. 960
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy - metody, Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2003. s.956,
Tamże s. 309-302
Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł., „Jak ocenić pracę. Wartościowanie stanowisk pracy i kompetencji”, s. 979- 973
Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, 2004
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004, s.59
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004, s.53
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004, s.56
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004, s.55-58
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa 2004, s.57
A. Pocztowski, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, str.999-920
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 83
David D. Dubois, William J. Rothwell, Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Wydawnictwo Helion 2008r., s.40
Ł. Sienkiewicz [w:] M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji. Dinin, Warszawa 2006, s. 979-973
Źródło: „Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji”, T.Oleksyn, Wydawnictwo: Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s.99-900;
Źródło: M. Amstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi Wyd: Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, str. 263;
Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł., „Jak ocenić pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”, s. 982- 986
Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł., „Jak ocenić pracę? Wartość stanowiska i kompetencji”, s. 982
Personel, nr 3.2006,” Kompetencje -pożyteczna moda. Zarądzanie oparte na kompetencjach w praktyce firm(2).”, Sidor-Rządkowska M.
26
Zdolności
Cechy osobowości
Wartości i preferencje
Doświadczenie
Kwalifikacje
Profesjonalna wiedza, umiejętności i zdolności
Kompetencje behawioralne
Role odgrywane w pracy, wyniki
Uzgodnienie misji organizacji
Określenie strategii organizacji
Zaprojektowanie struktury organizacyjnej tak, aby zrealizować strategię
Określenie kompetencji wymaganych do poprawnego wykonywania pracy na różnych poziomach organizacji, na różnych stanowiskach dla różnych ról i funkcji
Opracowanie i realizowanie procedur oceny w celu ustalenia, czy ludzie dysponują kompetencjami niezbędnymi na konkretnym stanowisku oraz potencjałem i aspiracjami wymaganymi do pracy na wyższym stanowisku
Opracowanie i wdrażanie systemów rozwoju i szkoleń
Planowanie ścieżki kariery lub awansów
Cel strategiczny
Zadania niezbędne do osiągnięcia celu
Zasoby kompetencji niezbędne
do realizacji zadań
Wyszukiwarka