WYKŁAD 1 System zarządzania zasobami
Zarządzanie zasobami ludzkimi - to proces składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach zawodowych oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowanie zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi - to uporządkowany i systematyczny zespół oddziaływań na postępowanie człowieka w organizacji, tworzący zintegrowany mechanizm łączący cele i zadania organizacji z potrzebami ludzi.
Zasoby ludzkie - to ogół wrodzonych i nabytych własności (wiedza, zdolności, umiejętności, cechy osobowości, wartości) ucieleśnionych w ludziach, które są wykorzystywane i doskonalone o okresie aktywności zawodowej.
Elementy zarządzania zasobami ludzkimi w p-stwie:
1. Polityka personalna
2. Strategia personalna
3. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi
4. Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi
5. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi.
Ad 1. Polityka personalna - to zespół ogólnych względnie trwałych zasad zarządzania zasobami ludzkimi określonych przez naczelne kierownictwo na potrzeby kadry kierowniczej niższych szczebli oraz sztabowych funkcjonalnych jednostek organizacyjnych służby pracowniczej.
Modele polityki personalnej:
1. Model „sita” - przyjmuje się osobnika już uformowanego, rozwiniętego i firma nie inwestuje w niego.
2. Model „koszyka” (kapitału ludzkiego) - firma inwestuje, kształci, umożliwia rozwój.
Elementy strategii ogólnej p-stwa:
1. Misja - odzwierciedla kluczowe zadanie „posłannictwa” dla realizacji którego p-stwo zostało powołane.
2. Wizja - przedstawia wyobrażenie firmy w określonej przyszłości
3. Cele strategiczne - założenia służące realizacji misji i wizji p-stwa
4. Strategie funkcjonalne - obejmują zestaw celów, posunięć i środków działania firmy w jej głównych obszarach funkcjonalnych, tj. produkcji, handlu, finansach i zatrudnieniu.
Ad2. Strategia personalna - to długofalowy plan, który zawiera ogólnie sformułowane cele w obszarze zasobów ludzkich oraz zadań, metod i środków ich realizacji.
Elementy strategii personalnej:
1. Cele strategiczne
2. Sposoby i środki realizacji celów strategicznych
3. Harmonogram podejmowanych działań zmierzających do realizacji celów strategicznych
4. Oszacowanie kosztów realizacji celów strategicznych.
W strategii personalnej powinny być zawarte cele, które:
a) są najistotniejsze w obszarze spraw prawniczych
b) są jasno i precyzyjnie sformułowane, co umożliwia późniejszą ocenę stopnia ich realizacji
c) mają sprecyzowany horyzont czasowy realizacji
d) maja określony, na ile to umożliwia, wymiar ilościowy i jakościowy.
Ad3. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi - to działanie lub grupy działań kształtujące zasoby pracy w p-stwie
Ad4. Narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi - to środki wspomagające realizację funkcji personalnych.
WYKŁAD 2 Analiza i planowanie zasobów ludzkich w p-stwie
Poziomy analizy zasobów ludzkich
1. Całe przedsiębiorstwo
2. Jednostki organizacyjne
3. Pojedynczy pracownik
Podział analizy zasobów ze wzgl. na częstotliwość jej przeprowadzania:
1. Analiza okazjonalna
2. Analiza systematyczna
Etapy przebiegu okazjonalnej analizy zasobów ludzkich:
1. Powstanie problemu
2. Przygotowanie badań diagnostycznych
3. Wybór technik badawczych i opracowanie narzędzi badawczych
4. Zebranie inf. poprzez wykorzystanie technik i narzędzi badawczych.
5. Sformułowanie wniosków z diagnozy sytuacji - w tym rekomendacji
6. Opracowanie projektów rozwiązania problemu
7. Dokonanie oceny projektów rozwiązania problemu i wybór najlepszego projektu.
8. Pomoc we wdrożeniu wybranego projektu rozwiązania problemu.
Płaszczyzny analizy struktury zasobów ludzkich
1. Rodzajowa
2. Klasyfikacyjno - zawodowa
3. Społeczna
Ad1. rozpatruje
♥ z punktu widzenia wymiaru czasu pracy
♥ z punktu widzenia podstaw prawnych do wykonywania pracy
♥ z punktu widzenia czasu zatrudnienia
Daje nam:
♥ planowanie zatrudnienia
♥ doboru pracowników
♥ zwalniania pracowników
Ad2. zasadnicze grupy
1. Wykształcenie pracowników
2. Wykonywane zawody przez pracowników
3. Zajmowane stanowisko pracy
4. Staż pracy
Ad3.
Płeć, wiek, stan cywilny, miejsce zamieszkania
Planowanie zatrudnienia - to proces inf. - decyzyjny w wyniku którego nast. zbilansowanie przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludzkie (popyt zasobów ludzkich) z posiadanymi zasobami ludzkimi (podażą zasobów ludzkich) pod wzgl. jakościowym i ilościowym.
Zewnętrzne determinanty planowania zatrudnienia
1. Sytuacja na zewnętrznym rynku pracy tj. wielkość popytu i podaży wg cech demograficzno - zawodowych
2. Pozycja firmy na arenie gospodarczej i jej atrakcyjność dla pracobiorców
3. Zadania i rola p-stwa wobec konsumenta
4. Koniunktura gospodarcza
5. Obowiązujące przepisy prawa pracy
Wewnętrzne determinanty planowania zatrudnienia
1. Wizje, misja i cel działalności gospodarczej
2. Stosowana technika i technologia
3. Wydajność pracy
4. Wykorzystanie czasu pracy
Plan zatrudnienia - to zapotrzebowanie organizacji na pracowników w okresie planistycznym, w ujęciu ilościowo - jakościowym (kwalifikacyjnym) i czasowo - przestrzennym oraz sposoby zaradzania nierównowadze miedzy prognozowanym popytem na zasoby ludzkie a prognozowaną podażą zasobów ludzkich.
Etapy budowy ogólnego planu zatrudnienia
1. Sporządzanie analizy zatrudnienia na ostatni zamknięty rok sprawozdawczy (rok „0”)
- określenie stanu zatrudnienia na początek roku
- określenie stanu zatrudnienia na koniec roku
- identyfikacja wszelkich ruchów kadrowych - tj. przyjęć i zwolnień pracowników ze wskazaniem ich przyczyn.
2. Opracowanie plany zapotrzebowania zasobów ludzkich (popyt na zasoby ludzkie) na kolejny rok (lata)
- wykorzystanie specjalnych metod planowania popytu na zasoby ludzkie
- określenie wielkości planowanego popytu na zasoby ludzkie na koniec roku objętego planem
3. Opracowanie plany posiadanych zasobów ludzkich (podaży zasobów ludzkich) na kolejny rok (lata)
- wykorzystanie specjalnych metod planowania popytu na zasoby ludzkie
4. Zbilansowanie popytu na zasoby ludzkie na dany rok planu z planowaną wielkością podaży zasobów ludzkich
- stwierdzenie istnienia nadwyżek lub niedoborów kadrowych
jako podstawa dla podjęcia działań korekcyjnych niezbędnych do zbilansowania planowanego popytu i podaży zasobów ludzkich.
Alternatywy wobec zwolnień pracowników
1. Ograniczenie naboru pracowników z zewnętrznego rynku pracy co spowoduje po pewnym czasie spadek zatrudnienia na skutek ubytków naturalnych, odejść na własna prośbę i zwolnień dyscyplinarnych
2. Redukcje godzin nadliczbowych
3. Nie przedłużanie umów czasowych i umów na wykonanie określonej pracy
4. Skrócenie czasu pracy
5. Wcześniejsze emerytury
Alternatywy wobec przyjęć pracowników
1. Wzrost liczby godzin nadliczbowych
2. Poszerzenie zakresu zadań zatrudnionych
3. Usprawnienie organizacji pracy
4. Dozbrojenie stanowisk pracy
5. Angażowanie do pracy w trybie umów cywilnoprawnych
6. Angażowanie na czas wykonania określonej pracy
7. Leasing pracowników
Cele planowania zasobów ludzkich
1. Optymalizacja przyszłego zatrudnienia tj. dostosowanie jego stanu do potrzeb
2. Ustalenie uzasadnionej ekonomicznie ilościowej relacji pomiędzy zatrudnieniem stałym tworzącym tzw. trzon zatrudnienia a peryferyjnym zatrudnieniem stanowiącym swoisty bufor zatrudnieniowy umożliwiający podjęcie działań dostosowawczych w zakresie popytu i podaży pracy na wewnętrznym rynku pracy
3. Umożliwienie alokacji kadr pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi p-stwa
4. Stworzenie optymalnych struktur kwalifikacyjnych dostosowanych do przyszłych zmian w p-stwie
5. Ukierunkowanie przyszłych działań kadrowych.
Metody planowania podaży zasobów ludzkich
1. analiza danych osobowych (teczek personalnych)
2. sondaż diagnostyczny
3. analiza trendów historycznych
Metody bilansowania popytu i podaży zasobów ludzkich
1. odgórna
2. oddolna
3. iteracyjna - uzgodnieniowe, na podst. konsultacji wdrażana w życie; b. długi czas planowania
4. wielopoziomowa - uzgodnienia przebiegają na wielu poziomach i konsultuje się je, co znacznie skraca czas.
WYKŁAD 3 Dobór pracowników w p-stwach
Sposoby konstruowania profilu kwalifikacyjnego
1. empiryczny - prowadzący do skonstruowania tzw. empirycznego profilu kwalifikacyjnego;
2. teoretyczny - prowadzący do skonstruowania tzw. teoretycznego profilu wymagań.
Sposoby opisywania stanowiska pracy:
1.funkcjonalny,
2.behawioralny,
3.atrybucyjny,
4.wieloaspektowy.
Źródła rekrutacji pracowników:
1.wewnętrzny rynek pracy,
2.zewnętrzny rynek pracy.
Determinanty wyboru źródeł rekrutacji pracowników
1.Sytuacja na zewnętrznym rynku pracy.
2.Faza rozwoju przedsiębiorstwa.
3.Stosowany przez firmę model zarządzania kadrami.
4.Szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady.
Formy rekrutacji z wewnętrznego rynku pracy
1.ogłoszenia wewnętrzne (zamieszczone w gazetach zakładowych, na tablicach ogłoszeń, w poczcie elektronicznej)
2.plany następstw (księgi-listy sukcesów, plany rotacji pracowników, plany karier zawodowych pracowników)
Etapy rekrutacji zewnętrznej
1.Opracowanie oferty pracy.
2.Podjęcie decyzji o zasięgu penetracji rynku.
3.Planowanie oferty pracy na rynku pracy.
4.Wpłynięcie do firmy ofert pracy potencjalnych pracowników.
Formy rekrutacji zewnętrznej
1. bazy kandydatów odrzuconych w poprzednich rekrutacjach
2. rekomendacje aktualnie zatrudnionych pracowników
3.ogłoszenia w prasie, czasopismach prasowych, internecie
4. rekrutacja w szkołach
5. rekrutacja za pośrednictwem urzędów pracy
6. rekrutacja za pośrednictwem prywatnych biur pośrednictwa pracy
7. rekrutacja za pośrednictwem firm konsultingowych
8. zgłoszenia samoistne
9. targi pracy
10. dni otwarte
11. stowarzyszenia profesjonalne i organizacje środowiskowe
12. konferencje i seminaria branżowe
Selekcja to działanie lub sekwencja kolejno podejmowanych działań mających na celu wyłowienie spośród kandydatów do prac tych, którzy w największym stopniu odpowiadają profilowi wymagań kwalifikacyjnych przedsiębiorstwa
Metody selekcji kandydatów do pracy
1. Analiza dokumentów aplikacyjnych: życiorys(CV), list motywacyjny, ankieta personalna, świadectwa i dyplomy, wyniki w nauce/rankingi.
2. Referencje: - pisane, -ustne
3. Wywiady -sformalizowane, -niesformalizowane.
4. Testy: -zdolności, -medyczne, -psychologiczne, -próbki i symulacje pracy
5. centrum oceny i rozwoju (Assessment Centra, Development Centra)
Rodzaje procedur selekcji:
1.Ustalonego minimum,
2.Kompensacji,
3.Hybrydowa.
Rodzaje testów
1. psychologiczne,
2. próbki pracy,
3. symulacje pracy,
4. medyczne
Rodzaje testów psychologicznych
1. Test osobowości (mogą być w formie projekcyjnej lub wykorzystywanie gotowych scenariuszy),
2. Testy zdolności (ogólna zdolność do pracy)
Wymogi konieczne do spełnienia przez testy psychologiczne 1.rzetelność, 2.trafność, 3.normalizowanie, 4.standaryzowanie, 5.obiektywność, 6.dostosowania kulturowego
Przykłady testów psychologicznych
1.Test matryc Ravela,
2.Test APIS-Z,
3. Test twórczego myślenia,
4.Metody diagnostyczne firmy SHL,
5.Metoda Thomas International SLG,
6.Metody diagnostyczne firmy Meurs.
WYKŁAD 4 Motywowanie pracowników w organizacjach
Schemat powstawania motywacji Potrzeba - Napięcie motywacyjne - Napęd, Energia, Przedsiębiorczość - Działanie - Zaspokojona potrzeba - Redukcja napięcia
Motywować z łac. ozn. popychać do działania
Motywowanie do pracy - proces regulujący zachowanie pracowników tak aby możliwe było osiągnięcie pewnym prawdopodobieństwem celów użytecznych dla organizacji.
Hierarchia potrzeb wg. A.Masłowa
Potrzeby I rzędu: 1.Fizjologiczne: (głód, pragnienie, sen) 2.Bezpieczeństwo: (pewność, ochrona przed zagrożeniem)
Potrzeby II rzędu:1.Społeczne: (przynależność, akceptacja, życie towarzyszy, miłość i przyjaźń) 2.Uznania: (szacunek dla siebie, osiągnięcia, pozycja, uznanie przez innych) 3.Samorealizacji: (rozwój, osiągnięcia, samodoskonalenie).
Dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga
Czynnik higieny psychicznej |
Motywatory |
1.warunki pracy 2.Wynagrodzenie 3.System zarządz. w przeds. 4.Styl kierowania 5.Stosunki międzyludzkie 6.Stałość pracy |
1.Osiągnięcia 2.Uznanie 3.Treść pracy 4.Odpowiedzialność 5.Możliwość rozwoju osobistego 6.Awans |
Model motywacji D.C.McClellanda
POTRZBA OSIĄGNIĘĆ: 1Osiąganie lub przekraczanie wyznaczonych standardów jakości, 2.Poszukiwanie unikalnych rozwiązań sytuacji problemowych, 3.Duże poczucie odpowiedzialności za podejmowane działania.
POTRZEBA WŁADZY: 1.Dązenie do porządkowanie i kontrolowania innych ludzi, 2.Tendencja do rywalizacji, 3.Zainteresowanie wysokim statutem i prestiżem społecznym
POTRZEBA AFILIACJI: 1.Dążenie do tworzenia pozytywnych relacji międzyludzkich, 2.Zainteresowanie ludźmi w procesie pracy i poza pracą, 3.Pragnienie akceptacji społecznej
Szkic motywacji wg. V.Vrooma: Pobudzona potrzeba - Odczucie, że wydatkowany wysiłek doprowadzi do osiągnięcia celu - Odczucie, że realizacja prowadzi do znacznego zaspokojenia odczuwanej potrzeby-Pojawia się motywacja
Cztery podstawowe techniki modyfikacji zachowania pracowników:
1.pozytywne wzmocnienie,
2. uczenie unikania,
3. wygaszanie,
4. karanie.
Wzory motywacyjne:
1. Konformizm wobec norm systemu.
2. Instrumentalne nagrody systemowe.
3. Instrumentalne nagrody indywidualne.
4. Wewnętrzna satysfakcja z pracy.
5. Internalizacja celów i wartości organizacji. 6.satysfakcja społeczna płynąca z przynależności do grupy pierwotnych.
Ewolucja modeli oddziaływania motywacyjnego
MODEL TRADYCYJNY Płacowe czynniki motywacyjne
MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH Pozapłacowe czynniki motywacyjne-poczucie przynależności do zespołu, akceptacji, pozytywnych relacji międzyludzkich w pracy, uznanie ze strony pracodawcy, większa samodzielność w wykonywaniu zadań i odpowiedzialność za podejmowane decyzje.
MODEL ZASOBÓW LUDZKICH Płacowe i pozapłacowe czynniki motywacyjne -patrycypacja pracowników w zarządzaniu, samorealizacja zawodowa, duży zakres samodzielności i odpowiedzialności pracowników
MODEL POTENCJAŁU SPOŁECZNEGO („Dynamicznego zaangażowania”) Pozapłacowe czynniki motywacyjne -wspólne cele, współdziałanie i współodpowiedzialność
WYKŁAD 5 Wynagrodzenia pracowników
Wynagrodzenia za pracę - to obowiązkowo wypłacane okresowe świadczenie ze stosunku pracy o charakterze przysparzająco-majątkowym, które pracodawca jest zobowiązany wypłacać okresowo pracownikom w zamian za wykonywaną pracę, świadczoną w ramach stosunku pracy, odpowiednio dla rodzaju, ilości i jakości pracy. Kodeks pracy
Wynagrodzenie - to ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze, wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym. A. Pocztowski „Zarządzanie zasobami ludzkimi”
Funkcje wynagrodzenia 1)dochodowa 2)kosztowa 3)motywacyjna 4)społeczna
„Wszyscy pracownicy mają prawo do godziwego wynagrodzenia, wystarczającego do zapewnienia im, jak i ich rodzinom właściwego poziomu życia”
Metody szacowania godziwego wynagrodzenia
1)wynagrodzenie godziwe powinno kształtować się na poziomie nie mniejszym niż 68% przeciętnej płacy w danym kraju,
2)wynagrodzenie powinno kształtować się na poziomie nie mniejszym niż 66% PKB na jednego mieszkańca
Kryteria różnicowania wynagrodzeń: 1)Wkład pracy 2)Wyniki pracy 3)Kompetencje pracowników 4)Sytuacja na rynku pracy 5)Potrzeby pracowników
Wkład pracy- jest iloczynem czasu i trudności pracy.
Wartościowanie pracy- to sformalizowany proces zbędnej oceny trudności i uciążliwych prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy w danej organizacji, realizowany na podstawie osądów bazujących na dogłębnej analizie pracy.
Etapy analitycznej procedury wartościowania pracy: 1)Tworzenie modelu wartościowania pracy, 2)Przeprowadzanie właściwej procedury wartościowania pracy.
Tworzenie modelu kwalifikowania pracy obejmuje ustalenie : 1)Kryterium syntetycznych i elementarnych oraz przypisywania tym drugim maksymalnych ocen w postaci liczby punktów, 2)”Kluczy analitycznych” ułatwiających ocenę i oszacowanie poziomu każdego kryterium w badanej pracy
Etapy tworzenia modelu wartościowania wg techniki analityczno-punktowej 1)Dobór podstawowych -syntetycznych kryteriów oceny trudności prac wykonywanych w przedsiębiorstwie 2)Wyodrębnienie kryteriów elementarnych w obrębie każdego z kryteriów syntetycznych 3)Ustalenie wg poszczególnych kryteriów elementarnych , czyli ich znaczenia w łącznej ocenie trudności pracy w postaci maksymalnej liczby punktów 4)Ustalenie kluczy analitycznych 4.1)Dobór liczby stopni nasilenia wyodrębnionych kryteriów elementarnych 4.2)Zdefiniowanie stopni nasilenia wyodrębnionych kryteriów elementarnych 4.3)Przypisanie nasilenia kryteriów elementarnych wartości punktowych
Etapy właściwej procedury wartościowania pracy 1)Przeprowadzanie punktowej oceny trudności pracy na poszczególnych stanowiskach pracy wg wyodrębnionych kryteriów na podstawie porównania opisów pracy tych stanowisk z kluczami analitycznymi 2)Pogrupowanie wartościowanych stanowisk pracy w kategorie zaszeregowania na podstawie łącznej liczby punktów jaką przypisano tym stanowiskom za wszystkie wyodrębnione kryteria.
Najczęściej stosowane kryteria syntetyczne w procedurze wartościowania pracy:
1)Kwalifikacje zawodowe 2)Odpowiedzialność 3)Wysiłek 4)Warunki środowiska pracy
Formuła transformacji oceny trudności pracy wyrażonych w punktach stawki zasadniczej wyrażonych w jednostkach pieniężnych wg Z.Martyniaka : Pz=Pnj+(Pktn-Pktnj)*Wp gdzie: Pz -płaca zasadnicza Pnj -płaca najniższa w danym przedsiębiorstwie Pktn- liczba punktów należna dla danego stanowiska Pktnj- liczba punktów należna dla stanowiska z płacą najniższą Wp- wartość jednego punktu w zł
Wp=(Pnj(N-1))/(Pktmax) gdzie: N- współczynnik zależny od przyjętej maksymalnej rozpiętości między płacą najniższą a płacą maksymalną np. gdy rozpiętość wynosi 1:4,N=4 Pktmax - realne maksimum punktów (np. w metodzie „UMEWAP-85P” oszacowano 450pkt.)
Forma płac - to sposób ustalania wartości wynagrodzenia pracowników właściwy ze względu na przyjęte w organizacji zasady różnicowania wynagrodzeń.
Formy płac ze względu na kryterium budżetowego oddziaływania wynagrodzeń 1)pobudzające do wzrostu wydajności pracy (np. akordowe formy płac) 2)pobudzające do wzrostu jakości produkcji (np. czasowe formy z premią jakościową) 3)pobudzające do oszczędności (np. czasowe formy z premią za oszczędność zużycia surowców), 4) pobudzające do poprawy syntetycznych mierników działalności gospodarczej(np. czasowe formy z premia liczoną od wartości dodanej)
Formy płac ze względu na kryterium zakresu materialnego udziału pracowników w dodatkowych efektach pracy: 1)nie przewidujące udziału pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. czasowa forma pracy z czystej postaci), 2)przewidujące proporcjonalny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord prosty), 3)przewidujące mniej niż proporcjonalny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord degresywny) 4)przewidujące więcej niż proporcjonalny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np. akord progresywny) 5) przewidujący zmienny udział pracowników w dodatkowych efektach pracy (np.cel prosty)
Formy płac ze względu na kryterium podmiotu dla którego ustala się płacę: 1) indywidualne formy płac (np. płaca czasowa) 2) zespołowe formy płac (np. akord zryczałtowany).
WYKLAD 6 Okresowe oceny pracowników
Okresowe ocenianie pracowników - postępowanie zmierzające do porównania osób zatrudnionych w danej organizacji - efektów ich pracy, zachowań i posiadanych cech osobowościowych z przyjętymi w firmie normami i wzorcami
Etapy projektowania systemu ocen okresowych 1)Określenie celu wprowadzenia systemu ocen okresowych 2) Wybór kryteriów na podstawie których pracownicy będą oceniani 3) Dobór metod oceniania 4) Wybór i przeszkolenie osób oceniających i ocenianych 5) Ustalenie częstotliwości przeprowadzania ocen 6) Przyjęcie zasad przeprowadzania ocen okresowych
Główne grupy celów okresowych ocen pracowniczych: 1)administracyjny 2)informacyjny 3)motywacyjny
Kryteria oceny pracowników:1)Efektywnościowe 1.1)indywidualne 1.2)zespołowe 1.3)organizacyjne 2)Behawioralne 3)Kwalifikacyjne 4)Osobowościowe
Metody oceniania pracowników: 1) Relatywne (ranking, porównanie parami) 2)absolutne (skale ocen, ocena opisowa, zdarzenia krytyczne)
Formy skal ocen: 1) punktowe 2) ważone 3) przymiotnikowe 4) graficzne 5) wycechowanie
Skłonność do współpracy 1 - nie wykazuje skłonności do współpracy, unika zaangażowania w działania zespołowe, nie potrafi „znaleźć się” w grupie, a czasami nawet przeszkadza 2 - niska skłonność do współpracy, ma dobre chęci, lecz czasami trudno dostrzec efekty jego pracy 3 - jest pracownikiem bez wyraźnych preferencji do pracy w grupie lub pracy indywidualnej, przystosowuje się w tym zakresie do sytuacji, 4 - współpracuje chętnie, wyróżnia się wśród współpracowników, wzbudza ich szacunek, 5 - jest osobą wysoce efektywna w pracy grupowej, motywuje grupę, ma u nich autorytet, jest podziwiany przez grupę
Modele rozmowy oceniającej: 1) model jednokierunkowy 2) model dwukierunkowy otwarty 3) model dwukierunkowy zamknięty
Zasady oceniania pracowników: 1)zasada celowości 2) zasada powszechności 3) zasada systematyczności 4) zasada adekwatności 5) zasada jednolitości 6) zasada prostoty 7) zasada elastyczności 8)zasada poufności 9) zasada użyteczności 10) zasada etapowości
Błędy oceny pracowników: I)techniczne 1)złe konstruowanie ocen skupiające się na nieodpowiednich zagadnieniach 2) niezrozumienie celu, zasad i procedury postępowania oceniającego, 3) niewłaściwy dobór celów i kryteriów oceny do specyfiki stanowiska pracy 4) przyjęcie zbyt dużej liczby kryteriów oceny co powoduje trudności w formułowaniu jednoznacznej oceny pracownika 5) niejednoznaczne definiowanie kryteriów oceny 6) niekonsekwentne wykorzystanie wyników oceny II.sztuki oceniania 1)brak obiektywizmu 2) efekt hierarchii 3) transfer stereotypu estetycznego 4) błąd tendencji centralnej 5) błąd świeżości 6) błąd naśladownictwa 7) błąd pobłażliwości lub surowości 8) mechanizm projekcji i atrybucji 9) efekt pierwszego wrażenia 10) etykietowanie 11) efekt Pigmaliona (samospełniającego się proroctwa) 12) efekt aureoli
WYKŁAD 7 SZKOLENIE PRACOWNIKÓW
Cele szkolenia pracowników z punktu widzenia przedsiębiorstwa
a)stosowanie modyfikacji zawodowej pracowników do aktualnych wymogów stanowisk pracy
b)rozszerzenie kwalifikacji w kontekście przewidywanych zmian technicznych i organizacyjnych
c)podnoszenie elastyczności i dyspozycyjności pracowników
d)rozwijanie umiejętności pracy w ramach różnych form organizacji pracy
e)umocnienie integracji pracowników z przedsiębiorstwem
f)poprawa komunikacji w firmie
Cele szkolenia z punktu widzenia pracownika
a)rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny
b)lepsze opanowanie umiejętności zawodowych
c)przygotowywanie się do zmiany zawodu
d)lepsze współdziałanie w ramach grupy pracowniczej
e)tworzenie bardziej przyjaznej atmosfery w pracy
f)rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia
Cele szkolenia muszą ponadto być dostosowane do:
a)misji i strategii przedsiębiorstwa
b)strategii zarządzania zasobami ludzkimi
c)jakości potencjału pracy, jakim dysponuje przedsiębiorstwo
Etapy procesu szkolenia
a)identyfikacja potrzeb szkoleniowych
b)tworzenie programu i planu szkoleń
- ustalenie budżetu szkoleń
-ustalenie i wybór metod szkoleń
- ustalenie i wybór szkolących
- ustalenie miejsca, terminu, czasu trwania szkolenia
c)realizacja szkolenia
d)ocena przebiegu i wyników szkolenia
Procedury postępowania w celu ustalenia potrzeb szkoleniowych w firmie
a)ocena efektywności pracy zatrudnionych
b)analiza wymagań stanowiska pracy
c)analiza organizacyjna
d)przegląd zasobów ludzkich
Źródła informacji dostarczające kompleksowej informacji o potrzebach szkoleniowych
a)opisy stanowisk pracy
b)wyniki okresowych ocen pracowniczych
c)schemat organizacyjny firmy
d)analiza zachowań pracowników
Metody szkolenia ze względu na kryterium „stopnia zaangażowania szkolonych w przebieg szkolenia”
a)AKTYWNE (gry, symulacje, inscenizacje, studia przypadków)
b)PASYWNE (wykłady, udział w konferencjach, sympozjach)
Metody szkolenia ze względu na kryterium ”liczby osób szkolonych”
a)indywidualne
b)grupowe
Metody szkolenia ze względu na kryterium „ miejsce szkolenia”
a)szkolenie na stanowisku pracy(konsultacje pracownika z przełożonym, instruktaż, rotacja stanowisk pracy)
b)szkolenia poza stanowiskiem pracy ( wykłady, seminaria, konferencje, analizy przypadków, symulacje, programy treningowe)
Metody efektywności szkoleń
a)Metoda D.Kirkpatrika
b)stopa zwrotu kapitału zaangażowanego w finansowanie przedsięwzięć szkoleniowych
c)Model C-I-P-O
Poziomy oceny efektywności szkoleń według modelu D.KIRKPATRIKA
a)relacji na szkolenie
b)uczenia się szkolonych
c)modyfikacji zachowania szkolonych
d)wyników pracy osób szkolonych
Stopa zwrotu kapitału zaangażowanego w finansowanie przedsięwzięć szkoleniowych
ROI(%)=(suma oszczędności uzyskanych dzięki szkoleniu - koszty szkoleń) / (koszty szkoleń)*100%
Poziom oceny efektywności szkoleń zgodnie z modelem C-I-P-O
a)kontekst
b)nakłady
c)proces
d)rezultat
WYKLAD 8 Kształtowanie ścieżek, karier zawodowych pracowników
Kariera w wymiarze indywidualnym - jest efektem samozarządzania pracownika jego rozwojem zawodowym i obejmuje całą drogę jego rozwoju zawodowego - od momentu wejścia na rynek pracy do momentu definitywnej rezygnacji z pracy zawodowej.
Kariera w wymiarze organizacyjnym - jest efektem zarządzania rozwojem pracownika zarówno ze strony firmy jak i pracownika i obejmuje ciąg kolejno zajmowanych przez niego stanowisk pracy, wykonywanych prac, i pełnionych funkcji w jednej organizacji.
Zarządzanie karierami pracowniczymi - to system działań polegający na integrowaniu indywidualnych planów rozwojowych pracowników z planami rozwoju firmy.
Zarządzanie karierami zakłada aktywne działania firmy obejmujące:
1. Identyfikacje aspiracji pracownika
2. Ocenę jego możliwości rozwojowych
3. Uzgodnienie jego ścieżki kariery
4. Udzielenie pomocy w realizacji ścieżki kariery
5. Monitorowanie przebiegu ścieżki kariery zawodowej
6. Wprowadzenie korekt ścieżki kariery indywidualnej
Cele zarządzania karierami pracowniczymi:
1. Zabezpieczenie potrzeb p-stwa w zakresie następstw
2. Skorelowanie potencjału pracowniczego z potrzebami państwa
3. Zwiększenie atrakcyjności p-stwa jako pracodawcy
4. Motywowanie pracowników do pracy
5. Zwiększenie zadowolenia z pracy zatrudnionego personelu
Koncepcje zarządzania karierami pracowniczymi:
1.Brak integracji ze strony firmy w kierunku rozwoju zawodowego pracowników(koncepcje tzw. niewidzialnej ręki).
2.Autorytarny wybór ograniczonego grona pracowników, któremu umożliwia się rozwój zawodowy(tzw. koncepcje „poszukiwaczy pereł”).
3.Podjęcie przez organizacje i pracowników usystematyzowanych działań umożliwiający rozwój zawodowy wszystkich pracowników, którzy wyrażają taką gotowość(tzw. koncepcja usystematyzowana).
Działania wspierające realizację karier pracowniczych:
1.upowszechnienie informacji na temat możliwości realizacji kariery.
2.motywowanie do rozwoju zawodowego.
3.szkolenie pracowników.
4.sprzyjanie samodoskonaleniu pracowników.
5.definiowanie ścieżek kariery zawodowej.
6.prowadzenie rejestru sukcesorów.
7.podnoszenie kwalifikacji kadry zarządzającej karierami.
8.zapewnienie doradztwa w zakresie rozwoju zawodowego i kształtowania ścieżek karier zawodowych.
9.sprzyjanie wymianie doświadczeń między pracownikami.
10.wykorzystywanie ośrodków ocen.
Zasady funkcjonowania systemu zarządzania karierami:
1.spójność z pozostałymi funkcjami personalnymi.
2.przejrzystości systemu karier zawodowych.
3.jawności informacji o awansach pracowniczych.
4.równości szans na awans dla wszystkich pracowników.
5.udostępniania pracownikom zainteresowanym awansem pełnych informacji na temat korzyści i strat oraz szans i zagrożeń w związku z awansem.
Warunki skutecznych realizacji karier pracowniczych:
1.wskazanie korzyści motywujących pracowników do realizacji kariery zawodowej.
2.uwzględnienie faz rozwoju zawodowego i osobistego człowieka.
3.wskazanie pracownikom zasad postępowania w zakresie realizacji własnej ścieżki kariery zawodowej.
Klimat organizacyjny-świadomość zbiorowa jej pracowników kształtowana przez procesy społeczne zachodzące w każdej organizacji będące wynikiem układu przyjętych wartości, ocen, zwyczajów, norm postępowania.
Partycypacja pracownicza, to uczestnictwo w procesach realnych przedsiębiorstw (wytwarzanie dóbr, ich magazynowanie, transport, itp. w procesach regulacyjnych), (decydowanie kto? jak? i jakimi metodami ma wykonać?).
Zalety partycypacji pracowniczej:
1.ogranicza występowanie alienacji i stresów wśród pracowników.
2.umożliwia pracownikom wykazanie się swoimi kwalifikacjami.
3.stanowi podstawę do zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu tj. przynależności, szacunku, uznania i samorealizacji, sprzyjając uzyskiwaniu przez pracowników zadowolenia z pracy.
4.sprzyja wzrostowi motywacji do pracy, zwiększa zaangażowanie pracowników wyzwalając zarazem ich inicjatywy, przyczynia się także do wzrostu sprawności działania i jakości pracy.
5.sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji.
6.wzmacnia prestiż przełożonego w oczach podwładnych.
Minusy partycypacji pracowniczej:
1. wydłużenie czasu między pojawieniem się problemu lub momentem podjęcia decyzji a rozwiązaniem problemu lub chwilą podjęcia decyzji.
2. czasochłonność zebrań, prowadzenia uzgodnień, konsultacji.
3. możliwość manipulacji pracownikami poprzez przedstawianie niepełnej lub mylnej informacji co prowadzić może do konfliktów, zablokowanie komunikacji, pogorszenia się współpracy w zespole, powstawania negatywnych stereotypów czy szablonów postępowania.
Innowacja jest narzędziem za pomocą, którego zmiany czynią okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub do świadczenia usług.
Klimat partycypacyjno-innowacyjny organizacji, to efekt zarządzania ukierunkowany na tworzenie innowacji poprzez ujawnianie twórczych możliwości pracowników i ich celowe wykorzystywanie dla generowania nowych wartości.
Techniki kreowania partycypacyjno-innowacyjnego klimatu organizacji ,to sposoby naukowego działania wykorzystywane w zakresie diagnozowania i eliminowania czynników dehumanizacji organizacji pracy doprowadzające do kompatybilności interesów osobistych pracowników z interesami firmy w celu stworzenia płaszczyzny do wyzwalania potencjału twórczego pracowników w procesie generowania nowych rozwiązań.
Techniki kreowania partycypacyjno-innowacyjnego klimatu organizacji dzielą się na 2 grupy:
1.techniki diagnozowania i eliminowania czynników dehumanizacji pracy.
2.techniki wyzwalania potencjału twórczego pracowników.
Dehumanizacja organizacji pracy, to układ zdarzeń i stosunków zachodzących w procesie pracy uniemożliwiających zaspokojenie materialnych potrzeb pracown., realizacje ich zainteresowań i ambicji oraz ich rozwój zawodowy.
Czynniki dehumanizacji organizacji pracy istniejące na czterech płaszczyznach:
1.przebiegu pracy
2.społecznego środowiska pracy
3.materialnego środowiska pracy
4.możliwości pracownika do spełnienia wymagań pracodawcy.
Test literowy BOURDONA
Wskaźniki umożliwiające wysunięcie wniosków na podst. testu literowego Bourdona
1.wskaźnik dokładności (WD)
WD =
2.wskaźnik wydajności (WW)
WW = 
x-liczba prawidłowo skreślonych liter
y- ogólna liczba liter, które należało skreślić
z- ogólna liczba liter, którą osoba badana przejrzała podczas wykonywania zadania testowego.
Test tablic Landolta - 64 pierścieni i odczytywanie godz., które wskazuje
Wskaźnik przetworzenia informacji:
F = 
bit/s
F-liczba informacji przetworzonych w bitach na s
y-liczba popełnionych błedów
229,44-stała liczba informacji zawartych w całej tablicy określona w bitach
3,585-stała liczba informacji w bitach jaką zawiera jeden pierścień
Kwestionariusz diagnozy efektywności systemu motywacji D.A.Nadlera i E.E.Landera
Kwestionariusz wykorzystywany w diagnozie efektywności systemy motywacji składa się z 3 części.
A)-służącej badaniu poziomu zaspokojenia oczekiwań pracowników przez istniejący system motywacji.
B)-służącej badaniu indywidualnych oczekiwań jakie poprzez pracę chcą zaspokajać pracownicy i ich poziomu
C)-służąca badaniu ogólnej sytuacji organizacji pracy, która odczytywana jest poprzez percepcje wartości rezultatu ze względu na związek tego rezultatu z wydatkowanym wysiłkiem.
Wskaźniki umożliwiające wysunięcie wniosków na podstawie kwestionariusza diagnozy efektywności systemy motywacji:
1.wskaźnik ogólnego poziomu zaspokojenia oczekiwań pracownika - pzo
2. wskaźnik ogólnego poziomu zaspokojenia oczekiwań lub pracowników z badanej części przedsiębiorstwa - PZO
3.poziom zaspokojenia oczekiwania u pracowników objętych badaniem PZOi
4.wskaźnik wielkości motywacji do pracy WMS
pzo = 
, gdzie
i-numer kolejny pytania odpowiadającego danemu oczekiwaniu
n - liczba pytań (11pyt), Ai- wartość odpowiedzi na pytanie o numerze i , części A.
Bi- wartość odpowiedzi na pytanie o numerze i , części B.
PZO = 
, gdzie: i- numer kolejny pytania odp. danemu oczekiwaniu
n - liczba pytań, j- kolejny numer identyfikujący kwestionariusz, m- liczba objętych badaniem pracowników (równa liczbie kwestionariuszy), Aij- wartość odp. na pyt. o num. i , części A. Bij-wart. odp. na pyt. o num. i , części B kwestionariusza o numerze j.
PZOi = 
i=1,2,.....,n
WMS = 
C1,C2,C3- kolejne wartości odp. na pytania części C kwestionariusza
N-liczba pytań, Ai- wart. odp. na pyt. o num. i , części A, Bi- wart. odp. na pyt. o num. i , części B.
WYKŁAD 9 Techniki
diagnozowania ograniczeń w
zakresie kształtowania innowacyjno
partycypacyjnego klimatu
organizacyjnego.
Techniki
kształtujące innowacyjno
partycypacyjny klimat
organizacyjny:
1.technika rotacji pracy
2.tech. rozszerzania pracy
3.tech. wzbogacania pracy
4.tech. grup autonomicznych
4.1.szeregowe grupy autonomiczne
4.2.równoległe grupy autonom.
4.3.rozgałęzione gr. autonom.
5.technika MAPS.
Technika rotacji pracy to sposób systematycznej zmiany czynności wykonywanych przez pracowników poprzez zmianę stanowiska pracy w ramach istniejącego podziału pracy.
Ograniczenia technik rotacji pracy
1)pracownik wykonuje tylko niewielką cząstkę procesu stąd na ogół nie ma możliwości wykazywania się odpowiedzialnością za przebieg pracy
2)kontrola rezultatów pracy powierzona jest przełożonemu lub specjalnie utworzonemu do tego celu stanowisku pracy
3)praca jest wykonywana indywidualnie i w związku z tym zaspokojenie potrzeb przynależności jest w znaczący sposób ograniczone.
Technika rozszerzania pracy polega na powiększeniu zakresu wykonywanych czynności poprzez scalanie kilku dotychczas wykonywanych na rożnych stanowiskach zadań i powierzaniu ich jednemu wykonawcy umożliwiając zarazem samoregulację rytmu pracy
Sposoby rozszerzania rytmu pracy
1)scalanie uprzednio rozdrobnionych czynności w jedno szersze zadanie
2)dodanie do prostych czynności podstawowych dla danego stanowiska czynności pomocniczych np. konserwacja urządzenia, drobne naprawy
3)dodanie do wykorzystanych czynności takich dzięki którym pracownik będzie mógł wykazać się odpowiedzialnością
Technika wzbogacania pracy polega na zorganizowaniu pracy w sposób umożliwiający pracownikowi rozwój i samorealizację zawodową a przez to osiągniecie samozadowolenia z pracy.
Technika wzbogacania pracy bazuje na założeniach
1)pracownik powinien wykonywać cały produkt
2)do zadań pracownika należy włączyć czynności przygotowawcze i kontrolne
3)pracownik powinien być informowany o wynikach swojej pracy
4)pracownik powinien posiadać swobodę w zakresie wykonania zadania
5)styl kierowania powinien posiadać charakter demokratyczny
Treść pracy oferowana w miejscu pracy |
Treść pracy pożądana przez pracownika |
|
|
bogata |
uboga |
bogata |
„Dostosowanie” 1.wysoka jakość pracy 2. wysoka satysfakcja z pracy 3.niski poziom fluktuacji zatrudnienie |
„Niedostosowanie” 1.Niska jakość pracy 2. zakłopotanie, flustracja pracownika 3.wysoki poziom fluktuacji zatrudnienie |
uboga |
„Niedostosowanie” 1.Nie wykorzystanie możliwości pracownika 2.niski poziom satysfakcji z pracy. 3.wysoki poziom fluktuacji zatrudnienia |
„Dostosowanie” 1.Wysoki poziom wykonania prostych prac 2.motywacja wewn. do pracy zastąpiona motywacją zewnętrzną -wynagrodzenie za pracę. 3.niski poziom fluktuacji zatrudnienia. |
Technika tworzenia grup autonomicznych naukowy sposób działania wykorzystywany do tworzenia samodzielnych zespołów pracowniczych których funkcją jest wykorzystanie powiązanych ze sobą zadań tworzących określoną całość w procesie pracy
Implikacje teorii motywacji dla praktyki tworzenia autonomicznych grup
1)pracownicy odczuwają silną potrzebę przynależności stąd preferują prace zespołowe niż indywidualne
2)pracownicy odczuwają potrzebę wyrażania opinii otrzymywania informacji o przebiegu procesu pracy
3)pracownik oczekuje szacunku i uznania
4)przeciętny pracownik nie unika odpowiedzialności, wręcz przeciwnie chce odpowiadać za swoją pracę
Grupa autonomiczna jest konstruowana przez:
1)posiadanie wspólnego akceptowanego celu
2)istnienie i uznanie wzajemnej zależności jednostki w grupie
3)zaangażowanie członków grupy w jej funkcjonowanie
Sposoby organizacji grup autonomicznych
1)grupy szeregowe
2)równoległe
3)rozgałęzione
Technika kół jakości to sposób naukowego działania polegający na tworzeniu autonomicznych grup pracowniczych regularnie analizujących i poszukujących rozwiązań problemów powstających w toku pracy. Twórcą jest Ishikowa
Etapy tworzenia kół jakości
1) przygotowanie
akcje informacyjne
budowa struktury instytucji kierowania pracą kół jakości
2) szkolenie kierowników kół jakości tzw. moderatorów
3)inicjacja pracy kół jakości
4)rozwiązywanie problemów powstających w toku pracy przez koło jakości.
Technika MAPS to sposób naukowego działania pozwalający na racjonalny dobór pracowników do określonych zadań uwzględniający6ch preferowanych przez pracowników zajęcia i pożądanych z ich punktu widzenia współwykonawców. Twórcą jest Kilmann
Etapy techniki MAPS
1)określenie celu przedmiotu zakresu organizowania
2)zebranie informacji
3)zbudowanie wiązki zadań i preferencji pracowniczych
4)uzyskanie wstępnego projektu nowej organizacji pracy
5)zaprojektowanie nowej organizacji pracy
6)wdrążenie projektów
7)wprowadzenie okresowej oceny funkcjonowania organizacji
Technika radaru personalnego to sposób naukowego działania pozwalający na ocenienie pracy kierowników przez ich podwładnych na podstawie zestawu syntetycznych i elementarnych kryteriów behawioralnych i efektywnościowych.
Wyszukiwarka