POLITECHNIKA WROCŁAWSKA

WYDZIAŁ MECHANICZNY

Zarządzanie strategiczne - seminarium

Temat: Analiza otoczenia dalszego (makrootoczenia)

Wykonali:

RokV,sem IX

St.zaoczne

ZiIP

Wrocław 2003

Analiza makrootoczenia dotyczy badania różnorodnych czynników zewnętrznych np: ekonomicznych, społeczno - demograficznych, politycznych, militarnych. Czynniki te mogą mieć charakter sprzyjający lub ograniczający względem działalności przedsiębiorstwa, mogą wpływać na jego kondycję ekonomiczno - finansową i składać się na zespół parametrów służących do opracowywania prognoz sytuacji zewnętrznych. Do metod badawczych tego obszaru należą: techniki prognostyczne, analiza luki strategicznej, ocena ekspercka, metoda scenariusza.

1. Prognozy.

Prognozy, które dotyczą makrootoczenia, to przede wszystkim prognozy ekonomiczno-społeczne i demograficzne choć ważne są również te o kształtowaniu się zasobów mineralnych (nieodnawialnych). Przykładem prognozy o zasięgu światowym jest prognoza wzrostu gospodarczego czyli roczna zmiana procentowa realnego PKB. Przykład ten stanowi przesłankę budowania strategii własnej firmy, co ma zabezpieczyć przedsiębiorstwo przed negatywnymi skutkami ewentualnej recesji na świecie.

2. Analiza luki strategicznej.

Luka strategiczna oznacza różnicę między kształtowaniem się funkcji (trendu) działalności operacyjnej firmy a charakterystyką (trendem) zapotrzebowania występującego w otoczeniu. Analiza luki strategicznej ma charakter diagnostyczny i służy ocenie zdolności adaptacyjnej firmy względem trendów. Wspomaga też planowanie strategiczne, w związku z poszukiwaniem optymalnej strategii.

3. Ocena ekspercka.

Jest stosowana w prognozowaniu gospodarczym. Jej ideą jest formułowanie prognoz długoterminowych na podstawie opinii niezależnych ekspertów. Przygotowują oni przy wykorzystaniu ankiet własne stanowisko, dotyczące prognoz ekonomicznych lub polityczno-militarnych i w ten sposób tworzą obraz na temat rozwiązań technicznych i organizacyjnych. Metodę tą charakteryzują:

• badanie i analiza oparta na opiniach ekspertów z danej dziedziny,

• reprezentatywność doboru ekspertów, zbieranie opinii w formie pisemnej,

• weryfikacja ekspertyz przez wielokrotne powtarzanie badań.

4. Metoda scenariuszowa.

Scenariusz przedstawia zbiór sytuacji spodziewanych w przyszłości. Zakres strategii w tej koncepcji zależy od spełnienia warunków:

• organizacja gospodarcza musi dysponować trafnym scenariuszem powstałej sytuacji,

• przedsięwzięcia ujęte w planie rozwoju muszą być adekwatne do faktycznie istniejących sytuacji,

• moment rozpoczęcia ujętych w planie rozwoju działań musi być właściwie wybrany.

W analizie otoczenia przedsiębiorstwo obserwuje źródła zewnętrzne i wewnętrzne aby uzyskać wiedzę i podejmować decyzje. Ponieważ są to decyzje niepewne, wynikające z uzyskania niekompletnej wiedzy, przedsiębiorstwo musi być przygotowane na różne niespodziewane sytuacje. Otoczenie dalsze powinno być analizowane bez ograniczeń, a ponieważ jest to niemożliwe więc przyjęto pięć głównych sektorów:

1. otoczenie makroekonomiczne

2. otoczenie technologiczne

3. otoczenie polityczno - prawne

4. otoczenie socjokulturowe

5. otoczenie naturalne.

Rys. 1. Sektory analizy otoczenia.

Ad.1.

Otoczenie makroekonomiczne - ogólna analiza otoczenia powinna się składać z bezpośredniej sytuacji konkurencyjnej w domenach oraz obejmować dalsze ekonomiczne siły. Tymi siłami mogą być: rozwój produktu społecznego brutto, wielkość bezrobocia, prognoza koniunktury. Ogólna recesja wpływa na konkurencję, zmiany kursów walut oraz kształtowanie cen ropy naftowej. Jest to ważne dla producentów, eksporterów oraz importerów.

Ad.2.

Otoczenie technologiczne - jest źródłem szans i zagrożeń dla przedsiębiorstw, również tych, które nie mają bezpośredniego związku z technologiami. Rozwój technologii należy obserwować nie tylko w danym kraju czy regionie, ponieważ jest to sprawa ogólnoświatowa. Technologie - tak jak wyroby - wykazują przebieg cykliczny ( w kształcie litery S). Są one ograniczone wydajnościowo: najpierw rozwijają się szybko by osiągnąć pewną granicę, od której efekty będą się zmniejszać. Tak więc od pewnego punktu nowe technologie zastępują stare.

Rys. 2. Cykl życia technologii.

Ad.3.

Otoczenie polityczno - prawne. W dzisiejszych czasach sfera polityki i ekonomii łączy się ze sobą nierozerwalnie. Żadna analiza nie może zrezygnować ze zbadania wpływów politycznych na rozwój rynku. Przykładem są cła importowo - eksportowe, postanowienia dotyczące dopuszczenia leków do obrotu oraz rozporządzenie o zanieczyszczaniu atmosfery. Otoczenie polityczno-prawne tak jak i otoczenie technologiczne nie może ograniczać się do jednego kraju. Jest to również sprawa ogólnoświatowa jak np. otwarcie się Chin na świat.

Ad.4.

Otoczenie socjokulturowe - szczególnie ważne są tu cechy demograficzne i systemy wartości. Przykładem przemiany wartości z jednoczesnymi cechami demograficznymi jest pozycja kobiety w społeczeństwie.

Rys. 3. Pozycja kobiet w społeczeństwie.

Ad.5.

Otoczenie naturalne - przedsiębiorstwo jest z nim sprzężone na trzy sposoby: a) przez techniczny proces wytwarzania produktów (usług) i niezbędne materiały i energię, b) przez produkty odpadowe procesu wytwórczego oraz c) przez wytwarzane produkty i ich następstwa. Uwzględnianie aspektów ekologicznych zapewnia sukces, ponieważ znaczenie ochrony środowiska jest ważną częścią rozważań planistycznych.

Rozpoznanie otoczenia dalszego składa się z czterech kroków:

1. Wyznaczenie sił w sektorach i prognozowanie ich kierunków rozwoju

2. Analiza powiązań między siłami oddziaływującymi

3. Projektowanie scenariuszy alternatywnych

4. Wyznaczenie założeń do dalszych etapów planowania.

Na tej podstawie prowadzi się badania w celu określenia trendów, opracowuje się prognozy i sprawdza czy są objawy załamania trendów. Aby zbytnio nie upraszczać analizy (co może prowadzić do pominięcia powiązań między sektorami), stosuje się analizę „cross - impact”. Służy ona do określenia prawdopodobieństwa i zakresu wzajemnych powiązań między sektorami. Dla pełnego obrazu stosuje się też karty sieciowe, w których relacje są rozpatrywane jako niewspółzależne. Często podejmowane są próby łączenia wielu informacji w wiązki i projektowanie na tej podstawie scenariuszy. Zwykle projektuje się ich kilka, ponieważ trendy są mało prawdopodobne i nie są jednoznaczne. Niezbędne jest więc kontrolowanie na bieżąco ustaleń w scenariuszach i jest to wiążące zadanie kontroli strategicznej.

Bibliografia:

1. Steinmann H., Schreyogg G. - Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wrocław 1998.

2. Stabryła A. - Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy. Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa-Kraków 2000.

3. Rosik- Dulewska C. - Podstawy gospodarki odpadami. Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2002.

4. Rządek J. - Instalacje i urządzenia dla gospodarki odpadami. Gospodarka odpadami nr. 2/1999. str. 6 .

---