Kultura jest kategorią antropologiczną. Określa ona szczególne, historycznie ukształtowane i scalone w złożoną postać cechy grup narodowościowych, a nawet wspólnot pierwotnych. Nauki organizacji i zarządzania zaadaptowały tę kategorię w postaci kultury organizacyjnej lub kultury przedsiębiorstwa w dwóch znaczeniach. W jednym kultura organizacyjna jest instrumentem zarządzania na równi, na przykład, ze strategią, strukturą organizacyjną itp. W drugim znaczeniu sama organizacja jest kulturą i jako system społeczny jest z nią utożsamiana. Różne punkty widzenia na istotę kultury, jej znaczenie i usytuowanie wśród innych podstawowych problemów organizacji powoduje, iż kultura organizacyjna jest różnie definiowana w literaturze tematu. W każdym sformułowaniu podkreśla się jednak, że jest to pewien system norm i wartości społecznej organizacji. Kultura organizacji w zarządzaniu jest tym, czym w psychologii w stosunku do jednostki jest wymiar osobowości. Swoistą strukturę kultury organizacyjnej zawiera model E. Scheina. Jego główne założenia są następujące:

1. Najbardziej widoczny i uświadomiony poziom kultury tworzą artefakty: językowe, behawioralne, fizyczne.

2. Mniej widoczny i uświadomiony jest poziom norm wartości deklarowanych i postrzeganych.

3. Najgłębszym, a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania jest poziom założeń, które odnoszą się do: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia, relacji organizacji z otoczeniem.

Kultura organizacyjna pełni wiele funkcji związanych przede wszystkim z dostosowaniem się zewnętrznym i funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji. W zakresie dostosowania zewnętrznego:

• Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacyjnej.

• Integruje uczestników organizacji wokół celów zawartych w misji i strategii.

• Integruje uczestników wokół środków przyjętych dla realizacji celów.

• Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów.

• Umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeżeli niezbędna jest zmian.

Funkcje zewnętrznej integracji organizacji, jaką pełni kultura organizacyjna są zaś następujące:

• Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy.

• Definiuje granice grupy (której dotyczy ta kultura).

• „Wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu.

• Sprzyja zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji.

• Zawiera kryteria nagradzania i karania.

• Oferuje „religie” i ideologie.

kultura organizacyjna a więź pracownika z firmą

Kultura organizacyjna jest elementem występującym w każdej dużej korporacji jak i średniej czy małej firmie. Może być rozumiana jako kompleks oddziałujących sił zewnętrznych i wewnętrznych w danej organizacji, które warunkowane są przez określone wartości, normy, postawy ludzi, ale i wspólne doświadczenia, dokonania i porażki. Wypływa z systemu wartości, norm postępowania, postaw pracowników. Kształtuje się zarówno pod wpływem wydarzeń z przeszłości, jak i tych występujących w firmie na bieżąco. Jest odzwierciedleniem przebiegu i rezultatów codziennej pracy, ale jest również nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich. Jedną z istotnych jej funkcji jest kształtowanie swoistego charakteru więzi łączącej pracownika z jego firmą. Odgrywa także istotną rolę w tworzeniu realnego obrazu i jego wizji przyszłości firmy, co w konsekwencji rzutuje na satysfakcję z wykonywanej pracy, zadowolenie z pełnionej roli w organizacji i kształtowanie poczucia lojalności wobec pracodawcy.

Dokładne poznanie zjawiska kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa jest trudnym zadaniem, ale niezmiernie istotnym w chwili, gdy poszukujemy odpowiedzi na wiele pytań, dlaczego jest tak jak jest, w sytuacjach pojawiających się wewnątrz organizacji problemów. Trudność ta wiąże się z faktem, że jest to rzeczywistość dynamiczna, będąca w ciągłym procesie stawania się, szczególnie w prężnych, nowo tworzonych organizacjach, dynamicznie zdobywających rynek. Stosunkowo rzadziej może być traktowana jako rzeczywistość statystyczna, ma to miejsce najczęściej w firmach z długoletnią tradycją o stabilnej pozycji rynkowej.

Typ kultury organizacyjnej uzależniony bywa od oddziałujących na daną firmę kontekstów społecznych. Nie jest ani substytutem w pełni podporządkowanym społeczności ani w pełni wyizolowanym, niezależnym systemem. Rzeczywistość rynkowa wymusza proces nieustannej adaptacji do dokonujących się zmian systemowych. Organizacja, stanowiąca sama w sobie całość jest również strukturalną częścią ogólnej społeczności i systemu, co implikuje swoistą wrażliwość na zmiany, jakie w tej społeczności i systemie się dokonują.

Społeczny i psychologiczny wymiar kultury organizacyjnej

Współcześni socjologowie podkreślają fakt, że każda zbiorowość społeczna, jeżeli chce zapewnić sobie trwanie musi posiadać „coś” co spaja ją wewnętrznie, zapewnia zaspokojenie potrzeb i pozwala się rozwijać. W zbiorowości społecznej tworzonej przez pracowników tej samej organizacji funkcję tę pełni kultura. Tkwi ona u źródeł powstawania i funkcjonowania każdej organizacji, swoje odbicie znajduje w świadomości ludzkiej, a swój wyraz we wspólnych działaniach i realizacji wspólnych celów. Można więc mówić o silnej, spójnej, pozytywnej kulturze integrującej zbiorowość społeczną danej organizacji, jak również o słabej, niespójnej kulturze, której najbardziej widocznym przejawem może być np. duża fluktuacja pracowników.

Każda zbiorowość społeczna posiada również swoisty układ więzi wewnętrznych, które w znacznym stopniu wpływają na kształtowanie się równowagi i dobrostanu psychicznego jej członków. Równie istotny obok wymiaru społecznego jest wymiar psychologiczny kultury organizacyjnej. W przedsiębiorstwie działa cały kompleks sił przyciągających pracownika i wiążących go z firmą. Siły te tworzą swoisty rodzaj więzi emocjonalnej wynikającej zarówno z formalnego stosunku pracy, jak i postaw wobec tych samych wartości, norm, zachodzących zdarzeń, ale także postaw wobec szerszych uwarunkowań społecznych. W tej płaszczyźnie kultura organizacyjna dotyka wielowymiarowy obszar interakcji między współpracownikami, przełożonymi i podwładnymi. Może być w tym wymiarze istotnym źródłem sił i energii jednostki, potrzebnej do realizacji postawionych celów. Stopień spójności kultury organizacyjnej i jej więziotwórczego charakteru zależy więc również od wzajemnych układów odniesień w zespołach pracowniczych.

Na podstawie analiz kultury organizacyjnej różnych przedsiębiorstw można stwierdzić, że najbardziej sprzyjającym jej spójności jest wyraźnie sformułowany i respektowany system wartości, zogniskowany wokół wartości naczelnej (wyrażanej najczęściej poprzez misję firmy), której podporządkowywane są inne wartości i cele. Przedsiębiorstwa o silnej, pozytywnej kulturze i wysokiej satysfakcji swoich pracowników wyróżniają się na tle innych szczególnie w zakresie wielkości i struktury działań podejmowanych na rzecz realizacji celów firmowych, ale i celów osobistych swoich pracowników. Kultura dążąca w kierunku otwartości wpływa na powstawanie silniejszych związków pracownika z firmą, ważnym aspektem jest również kreowanie i budowanie wspólnej wizji firmy oraz współudział w podejmowaniu decyzji.

Dotychczasowe analizy tego zjawiska pokazują jak zmniejsza się w ostatnim czasie wyraźnie znaczenie więzi rzeczowych, opartych jedynie na formalnym stosunku pracy, podziale obowiązków i ról a wzrasta znaczenie więzi podmiotowych, opartych na relacjach interpersonalnych i współpracy.

 Charakter więzi łączącej pracownika z firmą posiada, więc podstawę formalno-prawną, społeczną i psychologiczną. Dopiero ich połączenie daje pracownikowi świadomość jego przynależności do organizacji, poczucia „my”, które wyróżnia jego miejsce pracy i współpracowników na tle innych organizacji, stanowiących w pewnym sensie grupę odniesienia. Emocjonalna więź podmiotowa wpływa na świadomość przynależności, a z tego wypływa poczucie wspólnoty celów na rzecz realizowania wizji i misji firmy. Wyrazem tego nastawienia jest większe ukierunkowanie na współpracę oraz świadomość wzajemnej zależności w urzeczywistnianiu tej misji. Człowiek odczuwa potrzebę tego rodzaju przynależności, jej zaspokojenie wzmaga poczucie bezpieczeństwa i pobudza do indywidualnego rozwoju.

KULTURA W OKRESIE TRANSFORMACJI

Pojęcia „socjalizm” używano w literaturze używano w życiu codziennym w wielu rozmaitych znaczeniach. Jest to termin, postrzegany głównie przez pryzmat sądów wartościujących. Socjalizm był interpretowany zarówno jako stan powszechnej szczęśliwości, jako i jako przyczyna wszelkich patologii politycznych, ekonomicznych i społecznych.

Według twórców socjalizmu czerpanie dochodu z posiadania jest przejawem wyzysku, zaś mechanizm rynkowy jest nieefektywny i niepożądany gdyż prowadzi do nadmiernej rywalizacji, nierówności społecznych i marnotrawstwa.

J.Kornaia, najbardziej znany teoretyk socjalistycznej gospodarki cechował układ paternalistycznych zależności pomiędzy państwem a przedsiębiorstwem. Według niego paternalizm pojawiał się w niesamodzielności, zależności firmy od organów zwierzchniczych, a tym samym w braku swobody w decydowaniu o kierunkach produkcji, sprzedaży i sposobie alokacji dostępnych zasobów.

Centralizacja zarządzania w przedsiębiorstwie socjalistycznym szła w przedsiębiorstwie socjalistycznym w parze z mechanistycznym, hierarchicznym układem struktury, co z kolei utrudniało komunikację. Informacje przekazywane były jedynie z góry, a sprzężenie zwrotne ani nie występowało, a nie tez nie było oczekiwane. Sytuacja taka była dosyć paradoksalna, gdyż z jednej strony większość komunikatów traktowana była z wielką dozą niechęci i nieufności, a z drugiej powszechna była opinia o „głodzie informacyjnym”. Centralizacja operacji sprzyjała również biurokratyzacji i usztywnianiu procesów, a sposób kontroli i oceny odzwierciedlał quasi-Taylorowskie podejście do wytwarzania.

Hołdowanie zasadom sprawiedliwości społecznej wyrażało się w przywileju jednoczesnym obowiązku pracy, co z jednej strony przejawiało się ukrytym w przedsiębiorstwie bezrobociem, a drugiej anty motywacyjnym, niezróżnicowanym i jawnym systemem wynagrodzeń. Kolejna socjalistyczna zasada głosząca opiekuńczy charakter państwa skutkowała rozbudowanymi funkcjami socjalnymi w przedsiębiorstwie, takimi jak mieszkania pracownicze, żłobki, przedszkola, przychodnie zakładowe itd. Możliwość korzystania z rozlicznych zakładowych wczasów, wycieczek stanowiła formę rekompensaty za niskie płace i z pewnością przyczyniła się do integracji załogi oraz dawała jej poczucie bezpieczeństwa.

Ze względu na wcześniej wymienione cechy przedsiębiorstwa socjalistycznego, pełniącego funkcję odgórnego wykonawcy poleceń centrum, skupionego na wytwarzaniu dla samego wytwarzania, nie była tam potrzebna, tak pożądana w obecnych warunkach, wiedza na temat zarządzania strategicznego czy marketingu. Podobnie nikłe było zapotrzebowanie na analityków finansowych, informatyków czy specjalistów do logistyki, przede wszystkim dlatego, że często nie zdawano sobie sprawy z tego , jakiego rodzaju działania ludzie ci mogli wykonywać i w jakim celu. Nawet gdyby taka świadomość w przedsiębiorstwie istniała, to i tak podaż tego rodzaju zawodów na rynku była znikoma.

Podsumowując obraz socjalistycznego przedsiębiorstwa można powiedzieć, że miła atmosfera socjalistycznego biura tworzyła klimat bardziej kawiarniany niż klimat pracy.

Konieczność zrealizowania narzuconego odgórnie planu, powiązana z powszechnymi nie doborami materiałowymi i technologicznymi, sprawiła, że w firmie pomiędzy kadrą kierowniczą, a wykonawczą wykształciły się pewne formy współpracy. Kadra kierownicza miała co prawda ograniczony wpływ na pracowników reprezentujących „przewodnią siłę narodu”, a rola człowieka sprowadzała się do człowieka gaszącego pożary i związane z groźbą lub faktycznym nie dotrzymaniem centralnego planu i pogonią za ilościowym wypełnieniem wyznaczonych zadań. Rolę kierownika jako decydenta ograniczało zjawisko „trójkąta bermudzkiego”.

Kadra kierownicza wykształciła umiejętność balansowania pomiędzy sprzecznymi sygnałami, wykazując z jednej strony dużą elastyczność działania w tworzeniu wartości dodanej z niewystarczającej ilości materiałów. Powodował to: wykształcenie wśród pracowników liniowych swoistego monopolu na skuteczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce niedoborów połączonego z dozą swobody i autonomia działania, jaką się cieszyli. Przyczyniało się do nawiązania nieformalnych więzi pomiędzy przełożonymi a podwładnymi, gdzie obie strony pełniły rolę wykonawców odgórnie narzuconego systemu; trudna rola kierownika nakładającego obowiązki na swoich podwładnych realizowana była, więc raczej za pomocą łagodnej perswazji i tłumaczenia niż jasnej dystrybucji zdań i ich późniejszego egzekwowania.

Na szczeblu przedsiębiorstwa można było zaobserwować następujące postawy:

• Kulturowa schizofrenia panująca wśród kierowników, czyli z jednej strony wyznawanie introwertycznych norm w sferze ekonomii, takich jak: awersja do ryzyka, orientacja do wewnątrz i niechęć do widocznej aktywności, przy jednoczesnej extrawertycznej manifestacji aktywności politycznej;

• postawy typu „homo sovietus”, objawiające się biernością podatnością na polityczną manipulację i manifestację roszczeń stosunku do przedsiębiorstwa i państwa- zachowania takie były charakterystyczne dla pracowników liniowych;

• postawy scharakteryzowane jako „oportunistyczni kombinatorzy” opisujące jednostki nie identyfikujące się z firmą, działające na bazie osobistych powiązań, balansujące na krawędzi prawa, a czasami postępujące wbrew temu prawu.

Według teorii dysonansu poznawczego L. Festingera ludziom łatwiej przychodzi wewnętrzne dostosowanie do zewnętrznych zmian, kiedy są one radykalne i w związku z tym postrzegane jako nieodwracalne i w związku z tym postrzegane jako nieodwracalne, niż wtedy gdy są to przeobrażenia niewielkie, które można traktować jako łatwe do odwrócenia. Uznanie tych wniosków za prawdziwe stanowi uzasadnienie dla radykalizmu zmian ustrojowych, jakie dokonały się w Polsce na przełomie lat dziewięćdziesiątych. Trzeba o tym jednak pamiętać, ze budowa „nowa” nie występuje w sytuacji „tabula rasa”. Często przybiera ona postać rekonfiguracji istniejących elementów, choć może to być rekonfiguracja radykalna. W związku z tym kształt rodzącego się porządku jest zdeterminowany przeszłością, dziedzictwem starych układów, co jednak nie oznacza, że na jego ostateczny wygląd nie wpływa znacząco wizja przyszłości. Pomimo tego, że radykalizm i kompleksowość dokonywanego zwrotu są pożądane, nie należy też zapominać różnym tempie transformacji poszczególnych części składowych całego systemu.

Transformacja gospodarcza to proces skomplikowany i odbywający się na wielu płaszczyznach i poziomach. Transformacja w Polsce charakteryzuje się niezwykle szerokim zakresem przeobrażeń, gdyż obejmuje nie tylko przebudowę systemu gospodarczego, ale także ustroju politycznego.

Nie zależnie od typu systemu socjalistycznego na pierwszy plan w transformowaniu gospodarek wysuwa się stabilizacja, choć jej natężenie może być różne w różnych systemach. W Polsce program pierwszego niekomunistycznego rządu również skierowany był na jak najszybsze uzyskanie i utrzymanie stabilizacji makroekonomicznej oraz stworzenie podstawa gospodarki rynkowej poprzez liberalizację mikroekonomiczną przy zainicjowaniu przebudowy instytucjonalnej.

Efektywna transformacja może dokonać się, kiedy „odmrożeniu i głębokim przeobrażeniom ulegnie kultura socjalistyczna, a w nowej gospodarki zakorzenione zostaną postawy właściwe „Schumpeteriańskim” przedsiębiorcom. Przedstawione wcześniej socjalistyczne dziedzictwo kulturowe jest jedną z największych barier do pokonania na drodze do szybkiej i skutecznej transformacji gospodarki, a w jej ramach podmiotów gospodarczych

Trudność w kształtowaniu kultury polega przede wszystkim na tym, że jej konstytutywną cechą jest względna trwałość i odporność na zmiany. Ponadto kultura należy do tego typy dualnych konstruktów, na które przeobrażenia czynników mierzalnych mają wpływ tylko pośredni i nie łatwy do oszacowania. Trudno, więc oczekiwać rewolucyjnego tempa przeobrażeń kulturowych, tym bardziej, że zmiany strukturalne również nie mają takiego charakteru, a ich efekty nie stanowiły wystarczającego bodźca do radykalniej zmiany poglądów i postaw społeczeństwie. Nie sprzyja im także powolne tempo transformacji własnościowej, która jest, co prawda zmienną o charakterze instytucjonalnym, ale ze względu na je prawnie usankcjonowany charakter jest łatwiejsza do szybkiego, skutecznego wprowadzenia. Okres transformacji społecznej, pełnej błędów i wypaczeń, których koszty ponosi w efekcie społeczeństwo sprzyja powstawaniu i szerzeniu się negatywnych zjawisk, takich jak:

• kultura cynizmu, przejawiająca się w nadmiernej podejrzliwości, nieufności i głoszeniu „spiskowych teorii dziejów”; cynizm wzmogła również „relatywna deprywacja” rzeczywistości w stosunku do okresu „heroiczno-romantycznego” z 1989 wyrażona w olbrzymim rozczarowaniu procesem transformacji

• Kultura manipulacji, czyli działanie z wykorzystaniem oszustwa, kłamstwa przy ogólnym społecznym braku sprzeciwu lub przyzwoleniu na tego typu praktyki;

• Kultura obojętności, wyrażająca się we wzroście egoizmu oraz zaniku wrażliwości na zło, ból i cierpienie innych.

Trzeba zaznaczyć, że wymienione zjawiska występowały również w dobie socjalizmu, choć z pewnością mniejsze ich było nasilenie, a obecność nie tak dotkliwie odczuwana. Przyczyniło się do tego większe poczucie bezpieczeństwa, co do własnego losu (związane przede wszystkim z pewnością zatrudnienia i z rozbudowanymi funkcjami socjalnymi w firmie oraz na szczeblu państwa), a także przeświadczenie o względnej niezmienności reguł panujących w kraju. Bardzo negatywnym zjawiskiem jest również kryzys wertykalnego zaufania (do instytucji) i horyzontalnego (do współobywateli.

W transformowanym kraju widoczne są jednak nowe, pozytywne zjawiska świadczące o zakorzenieniu się nowych orientacji, takich jak zyskujący na znaczeniu indywidualizm idący w parze zdążeniem do samorealizacji i rosnącym poczuciem wolności, które to cechy wyzwalają tak pożądaną przedsiębiorczość.

W najgorszym położeniu strategicznym na początku okresu transformacji (lata 1990, 1991) znalazły się te przedsiębiorstwa, które jeszcze przed rokiem 1990 zaciągnęły kredyty bankowe. Dla wielu firm początkowy okres transformacji był tak dużym szokiem, że nie podejmowały one nawet żadnych prób dostosowawczych do nowej sytuacji, gdyż dłuższe je trwanie wydawało się nie możliwe. Większości firm pierwszym posunięciem była prywatyzacja Tak silne dążenie do prywatyzacji związane było m.in. z panującą i wszechobecną w mediach doktryną neoliberalną. Dzięki prywatyzacji w organizacjach zniknął wówczas trójkąt bermudzki będący rzekomą przyczyną marazmu decyzyjnego przedsiębiorstw. Zarzuty, głównie pod adresem reprezentacji pracowniczych dotyczyły:

- sposobu zarządzania firmą- nadmierna partycypacja pracowników w zarządzaniu zaburza układ kompetencji w firmie, prowadzi do patologicznych sytuacji, kiedy decyzje kierownika akceptuje bądź odrzuca pozbawiona wiedzy merytorycznej w tym zakresie rada pracownicza.

- prywatyzacji i restrukturyzacji - wraz z przekształceniem całościowym likwidacji ulega rada pracownicza.

Kolejne szeroko występujące w badanych organizacjach posunięcia stosowawcze dotyczyły: sfery produkcyjnej, zajmowania rynków przez nowe rodzaje produktów.

Kadry to kolejny obszar podlegający transformacji. Racjonalizacja tych zasobów następowała np. przez redukcje zatrudnienia w sferze około produkcyjnej i administracji oraz podnoszenie kwalifikacji załogi. Kolejne, wyraźnie obserwowane zjawisko w przekształcających się podmiotach to drastyczna redukcja świadczonych usług socjalnych przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów na wydatki związane z bezpieczeństwem i higieną pracy. Pewnym rodzajem rekompensaty za pogorszenie statusu pracownika w przedsiębiorstwie, wynikało z likwidacji jego licznych przywilejów socjalnych, było wprowadzenie jasnego systemu wynagradzania, połączonego z systemem motywacji, co w skrócie można określić usankcjonowaniem ścisłej zależności pomiędzy wykonywaną pracą, a potrzymaną płacą. Według K. Tomczaka w transformowanych przedsiębiorstwach, zwłaszcza na początku okresu transformacji, dominowało jednak dążenie do quasi-Taylorowskiego standardu zarządzania, co związane było z nikłym stanem wiedzy na temat nowoczesnych sposobów zarządzania kadrą i ostentacyjnym odwrotem od rządów kolektywu. Takie przedmiotowe traktowanie ludzi z pewnością nie sprzyja uelastycznianiu mechanistycznych struktur organizacyjnych stanowiących pozostałość po socjalistycznym sposobie zarządzania.

Przekształcenie struktury w przedsiębiorstwach postsocjalistycznych miało na celu jej spłaszczenie i uproszczenie. Główne kierunki zmian to likwidacja niektórych komórek organizacyjnych oraz stanowisk kierowniczych. Tworzono również nowe działy, najczęściej marketingu, które bądź zastąpiły dotychczasowe działy sprzedaży, bądź stanowiły nowe komórki.

Odrębnym zagadnieniem jest świadome przeprowadzenie zmian kulturowych w byłych organizacjach postsocjalistycznych. Polskie publikacje traktujące o kształtowaniu kultury organizacyjnej poświęcone są głównie teoretycznym dywagacjom na temat jej czynników i normatywnego kształtu. Brakuje natomiast danych empirycznych potwierdzających przez przedsiębiorstwa świadomych wysiłków w tym zakresie i badań opisujących takie kulturowe transformacje. Chociaż ich znikoma ilość w literaturze naukowej i popularnonaukowej nie musi świadczyć o zaniedbaniu tego obszaru przez przedsiębiorstwa przy konstrukcji programów naprawczych, to wydaje się, że jest to wielce prawdopodobne. Jest to dosyć niepokojące , ponieważ zaniechanie działań w tym zakresie może istotnie opóźnić lub wręcz uniemożliwić przeprowadzeni skutecznego programu naprawczego.

A. Koźmiński w książce „Odrabianie zaległości” wyodrębnia kilka rodzajów kultur organizacyjnych typowych dla transformacji gospodarki postsocjalistycznej:

- dinozaury - duże przedsiębiorstwa państwowe, działające głównie w przemyśle ciężkim;

- pretendenci - bardziej zaawansowane technologie przedsiębiorstwa jeszcze państwowe lub właśnie prywatyzowane, działające w gałęziach przemysłu przynoszących wyższą wartość dodaną, zdolne do eksportu na bardziej wymagające rynki;

- mieszane małżeństwa - firmy typu jonit venture z udziałem kapitału zagranicznego

- prywatna inicjatywa - przedsiębiorstwa i przedsięwzięcia małego biznesu będące własnością prywatną;

- rosnące rekiny - duże firmy prywatne.

O powodzeniu procesu przystosowawczego decydują nie tylko transformacje w obrębie kultury organizacyjnej, ale również posiadanie jasnej i klarownej wizji, co do kształtu tego procesu.

Przedstawione wyżej obszary działania podlegające przeobrażeniom w przystosowujących się do nowych reguł gry postsocjalistycznych podmiotach stanowią jedynie nakreślenie ogólnych kierunków dokonywanych zmian. Procesy przystosowawcze są, bowiem wypadkową ich wyjściowego położenia strategicznego, uwarunkowanego m.in. ich rozmiarami, branżą itd.

Zmiany postaw społecznych przebiegają najwolniej ze wszystkich omawianych. Są jednak konieczne, aby nowy mechanizm gospodarczy zaczął bezkolizyjnie funkcjonować. Na konwersję wartości i norm mają wpływ czynniki zarówno makro-, jak i mikroekonomiczne.

Przy dokonywaniu transformacji kulturowej na poziomie społeczeństwa istotne jest wykreowanie pewnego rodzaju kredytu zaufania do głównych aktorów przemian systemowych i późniejsze konsekwentne spełnianie składanych na wstępie obietnic dotyczących transformacyjnego i końcowego ładu polityczno - gospodarczego. Postulat ten, aczkolwiek zasadny, jest notorycznie lekceważony przez kolejne elity rządzące, czego rezultatem jest wielce umiarkowane poparcie ze strony społeczeństwa. Co więcej początkowy olbrzymi entuzjazm społeczny znacznie opadł, kiedy nowy ład ukazał swoje prawdziwe oblicze.

Zmienną cechą okresu transformacji jest to, że w przedsiębiorstwach, które praktycznie z dnia na dzień potrafiły przejść z warunków nierównowagi popytowej w gospodarce i dostosować swoją działalność do warunków nierównowagi podażowej zaczęto kreować nowy wizerunek firmy. Zainteresowanie kulturą nie jest przypadkowe, lecz jest uniwersalną cechą współczesnej gospodarki wolnorynkowej.

Struktura organizacji

Całokształt elementów danej organizacji powiązanych ze sobą na zasadzie współprzyczyniania się części do prowadzenia całości, a więc w taki sposób, aby osiągane były zamierzone cele i każda z części w możliwie maksymalnym stopniu uczestniczyła w ich realizacji, wspomagając przy tym inne części, z którymi pozostaje w interakcji.

Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy.

Struktura organizacji jest konstrukcją, na której opiera się proces zarządzania. Tworzy ona sieć wzajemnych powiązań i zależności łączących wchodzące w jej skład elementy.

Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy, pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, wskazuje na stopień specjalizacji pracy, opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie.

Więzi (powiązania) występujące w organizacji

• więzi technologiczne, łączące stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy;

• więzi funkcjonalne, łączce stanowiska pracy i ich grupy realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, marketingową, personalną, finansową itp.);

• więzi informacyjne, polegające na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji.

Właściwie zbudowana struktura organizacyjna stanowi podstawowy warunek sukcesu firmy. Niewłaściwa struktura może być czynnikiem ograniczającym elastyczność i sprawność działania organizacji w otoczeniu. Dobra struktura powinna być dostosowana do specyfiki produktu, technologii wytwarzania, geografii rynkowej i oczywiście obranej strategii. Powinna wyzwalać istniejące możliwości firmy i ułatwiać jej elastyczne i sprawne działanie oraz wprowadzanie różnych przedsięwzięć wynikających z interakcji z otoczeniem.

W każdej organizacji występuje zarówno struktura formalna jak i nieformalna. Struktura formalna jest określona przez schematy, opisy stanowisk i procedury postępowania, zaś nieformalna przez nieformalne powiązania między uczestnikami organizacji. W dobrze zorganizowanej instytucji obie te struktury powinny współistnieć i wzajemnie się wspomagać oraz minimalizować własną tendencję do utrwalania stanu istniejącego a maksymalizować zdolności do przetrwania i rozwoju.

 

                                    Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna jest stosowana głównie przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów. Podział dokonany w ramach tej struktury opiera się przede wszystkim na trosce o efektywność i osiąganie korzyści dzięki koncentrowaniu umiejętności i środków.

Poziome wyodrębnianie jednostek operacyjnych wyspecjalizowanych według funkcji opiera się na dwóch zasadach:

1. Każda jednostka powinna odpowiadać

2. Określonej podstawowej umiejętności i zbiorowi jednorodnych kosztów poddających się kontroli.

3. Współzależności między jednostkami nie powinny być zbyt silne, aby było możliwe egzekwowanie odpowiedzialności w obrębie każdej z nich.

Struktura funkcjonalna umożliwia osiąganie najwyższego poziomu doskonałości technicznej, pod warunkiem, że otoczenie i technologia przedsiębiorstwa pozostają stabilne. Prowadzi jednak do wąskich specjalizacji, ograniczających możliwości jednostki i sprawiających, że traci ona z pola widzenia swój wkład w osiąganie celów całej organizacji.

Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Integracja i koordynacja najczęściej są obowiązkiem dyrektora naczelnego. W organizacji o strukturze funkcjonalnej żaden z obszarów funkcjonalnych nie może istnieć bez powiązań z innymi. Na przykład marketing musi sprzedawać towary otrzymane w wyniku działalności operacyjnej, musi otrzymywać fundusze z finansów na pokrycie kosztów reklamy. Struktura tego typu jest powszechnie wykorzystywana w organizacjach małych, gdzie jeden dyrektor naczelny bez specjalnej trudności może nadzorować i koordynować całą organizacją. W miarę wzrostu organizacji dyrektorowi naczelnemu coraz trudniej przychodzi kierowanie wszystkimi obszarami funkcjonalnymi.

 

Zaletą struktury funkcjonalnej jest przede wszystkim specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji, co w związku z przewrotem w technice, ekonomice oraz organizacji pracy i produkcji było krokiem naprzód w zarządzaniu rozwijającym się przedsiębiorstwem. Ponadto oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej oraz planowym podziale pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu.

 

Wadą struktury funkcjonalnej jest: zaziębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców, powodujące występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym; osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji; trudności w rozgraniczeniu kompetencji; silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych, powodujące stopniową supremację więzi funkcjonalnych nad służbowymi; wyodrębnianie się, w miarę wzrostu wielkości i złożoności przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania. Z tych względów struktury funkcjonalne nie znalazły w czystej postaci szerszego zastosowania.

ZMIANY W STRUKTURZE ORGANIZACJI

Bardzo ważnym zagadnieniem , którego nie należy pomijać rozpatrując rozwój struktur organizacji, jest zmiana społeczna wewnątrz organizacji. Aby dokonała się zmiana nie wystarczy modernizacja starego systemu, wprowadzenie do niego korekt i zastąpienie niektórych starych elementów nowymi. Konieczna jest budowa od fundamentów nowych stosunków i zależności społecznych. Należy stworzyć nowe struktury organizacji. Oczywiście trudno jest przy tym ignorować reformowany system i należy mieć na uwadze fakt, że będzie on wpływał w jakiś sposób na nową strukturę. Do przeprowadzenia zmian konieczna jest wiedza, inwencja i umiejętności interpersonalne ludzi jak i determinacja.

Wprowadzając zmiany najczęściej napotyka się na dwa problemy : problem wypracowania projektu zmiany oraz problem wdrożenia przyjętego projektu. Przy wdrożeniu zmian bardzo często natrafić można na pewien rodzaj zjawiska psychospołecznego określonego mianem „opór przeciwko zmianom”. Wynika on rzekomo z naruszenia przyzwyczajeń i ogólnie - porządku panującego w organizacji. Faktycznie problem oporu przeciwko zmianom jest spowodowany obawą o swoją pozycję, tj. władzę i wpływy, które jednostki posiadają w ramach systemu działań. Każda jednostka będzie też dążyć- świadomie lub nieświadomie - do ukierunkowania wprowadzonych zmian pod kątem jej własnych korzyści.

Rozpatrując wypracowanie projektu zmiany, obok kosztów poszukiwania informacji, występuje znacznie większy problem. Jest nim „ niemożność uzyskania informacji niezafałszowanej”. Wymiana informacji nigdy nie jest procesem neutralnym a informacje są jednym najważniejszych elementów każdej gry władzy i wpływów.

Organizacje podlegają ewolucji. Związane jest to z koniecznością dostosowania się do wymogów otoczenia i ze zmieniającą się sferą personalną organizacji.

---