Teoria organizacji i zarządzania W V 11.11.2005 r.

Uprawnienia- prawo do podejmowania działania oraz prawo do wymagania od podwładnych, aby wykonali swoje obowiązki.

Uprawnienia są nadawane przez organizację. Dotyczą 2 spraw:

• podejmowania działań;

• prawo do wymagania od pracowników, aby wykonali swoje obowiązki.

Są osoby w organizacji, które mają pewne uprawnienia, np.: do wydawania funduszy. Te uprawnienia otrzymują menadżerowie. Mogą je delegować, ale najczęściej się boją, np. prawo udzielania informacji- rzecznik.

Jeśli chodzi o prawo wymagania od pracowników, aby wykonali swoje obowiązki + wydawanie poleceń należy też do menadżerów.

Jedność przekazodawstwa- oznacza, że dany pracownik nie mam mieć więcej niż jednego przełożonego.

Wyjątki: struktura prosta funkcjonalna i macierzowa:

• tu się może pojawić wielość rozkazodawstwa;

• mogą się pojawić konflikty.

Jedność rozkazodawstwa jest dobra, nie powoduje konfliktów, wiemy kogo słuchać. Dzięki temu nie ma frustracji, braku dokładnych informacji- jest przepływ dokładnych informacji-> wiedzę czerpiemy ze źródła.

Więź służbowa- łączy przełożonych i podwładnych od szczytu organizacji do jej dołu. Jest istotna, bo wprowadza w organizacji porządek. Więzi służbowej należy przestrzegać, czyli przy wydawaniu poleceń i odzewie z dołu z dołu do góry- raportowanie nie powinno omijać szczebli.

Schemat organizacyjny ukazuje hierarchię służbową i odzwierciedla zależności pomiędzy komórkami. Czasami te schematy organizacyjne mogą być bardzo rozbudowane, np.: struktura pozioma (holding).

Proces delegowania

W organizacji normalnym procesem powinno być delegowanie zadań i uprawnień, jak również obowiązków. Follet- organizowanie to sztuka realizowania celów przy pomocy innych ludzi. Deleguje się część odpowiedzialności, część władzy, aby zrealizować dany cel, np. sporządzanie raportu.

Zła sytuacją jest, gdy menadżer nie deleguje żadnych uprawnień i wszystko robi sam, np. kapitan na statku musi delegować uprawnienia pracownikom, sam jest od kilku funkcji, a resztę powierza innym.

Proces delegacji uprawnień nie jest prosty. Czasem menadżer boi się delegować uprawnienia. Jeżeli menadżer nie będzie delegował uprawnień, to z czasem będzie miał sam problemy, bo nie będzie w stanie wykonać wszystkich swoich zadań.

Proces delegowania obejmuje:

1. zadania lub obowiązki do wykonania, np. menadżer nie może iść na negocjacje, bo wyjechał; wysyła podwładnego- wyposaża go we władzę, odpowiedzialność;

2. odpowiedzialność cząstkowa związana z tymi obowiązkami- czyli osoba jest odpowiedzialna za realizację danego zadania;

3. uprawnienia do rozporządzania zasobami do wykonania zadań i wypełniania obowiązków- jeżeli delegujemy pracownikowi jakieś uprawnienia, to musi on także mieć dostęp do zasobów, np.: pracownicy jadący na delegacje dostają na nią pieniądze;

Problemy

Jakie zadania można delegować pracownikom, a jakie nie? Menadżer powinien zawsze delegować zadania rutynowe i codzienne, np.: codziennie o 8 rano trzeba sprawdzić, jak wyglądała sprzedaż poprzedniego dnia. Nie wolno delegować czynności, zadań strategicznych, które mają duży ciężar gatunkowy i bardzo wpływają na działalność działu, pracowników, organizacji. Menadżer nie może delegować zadań dotyczących zarządzania (planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrola, rozporządzanie zasobami).

Komu można delegować zadania, związane z tym uprawnienia i odpowiedzialność? Deleguje się tym, którzy gwarantują ich zrealizowanie, czyli np.: komuś, kto w danym zakresie się sprawdził.

Jak wygląda podział odpowiedzialności za wykonanie zadań? Odpowiedzialność jest wspólna. Jeżeli za zadnie odpowiadałby wyłącznie pracownik, to menadżerowie zlecaliby wszystko na zewnątrz; a jeżeli menadżerowie, to sami by to wykonywali, bo robią to najlepiej. Pracownicy odpowiadają za część, którą wykonywali, a menadżer za funkcjonowanie całego działu i proces delegowania uprawnień- czy przekazał je odpowiedniej osobie. Jeżeli menadżer źle zaplanował pracę, złe motywowanie, nie było kontroli- odpowiada menadżer. Przed kierownikiem całościowo odpowiada menadżer.

Od wagi zależy, czy zadania powinny być delegowane:

• ustnie- zadania rutynowe, codzienne, mało istotne;

• na piśmie- ważne, np. udział w negocjacjach.

Rozpiętość kierowania- ilość podporządkowanych części organizacji lub ludzi.

Jeżeli jest menadżer i ma pod sobą 3 działy- rozpiętość kierowania 3 lub 30 pracowników- r. k. 30.

Centralizacja- skoncentrowanie władzy u szczytu organizacji.

W organizacji mogą występować procesy centralizacji. Właśnie stamtąd są wydawane polecenia i jest ich bardzo dużo.

Wady:

• organizacja bardzo sztywna mniej reaguje na zmieniające się otoczenie, wolniej podejmuje decyzje;

• zmniejsza się kreatywność, przedsiębiorczość pracowników; uważają, że ktoś zawsze podejmie za nich decyzję.

Jednak takie organizacje istnieją,. Centralizacja posiada też swoje zalety:

• centralizacja jest dobra w zakresie finansów i zarządzania zasobami, jeżeli decyduje o powodzeniu o powodzeniu organizacji, np.: biura maklerskie;

• tam, gdzie przepływa pieniądz jest większa centralizacja.

Decentralizacja- rozprasza władzę na niższe szczeble.

Kierowanie

Kierowanie powoduje, że organizacja rusza, że odbywają się procesy pracy i mogą być kontynuowane. Kierowanie- bieżące powodowanie wykonywania pracy. Kierowanie jest funkcją zarządzania wyzwalającą energię organizacji. Wymaga umiejętności komunikowania, wyczulenia w motywowaniu innych oraz talentu przywódczego.

Kierowanie dotyczy 3 spraw:

• kwestia komunikowania- przekazywanie informacji;

• problemy motywowania, aby pracownicy dobrze wykonywali swoją pracę;

• problemy przywództwa.

Organizacja nie działa od przypadku do przypadku lub robi to niezbyt często. Zazwyczaj jest powołana by działać ciągle, co nie znaczy, że przez 24 h. Ciągle tzn. przez ileś dni w tygodniu przez ileś godzin.

Funkcja kierowania składa się z:

1. Kierowania- głos kadry zarządzającej, który mówi do organizacji, kiedy trzeba podjąć działanie. Może się to odbywać ustnie, pisemnie lub mową ciała. Osoby, które znają się na mowie ciała mogą dużo więcej osiągnąć. Obserwując mowę ciała partnera w negocjacjach wiedzą czy mogą liczyć na ustępstwa czy nie.

2. Motywacji- zachęcanie pracowników do wykonania poleceń. Jak zachęcić pracowników, aby wykonywali swoje zadania, np. w warunkach bezrobocia motywować może możliwość zwolnienia. Są pewne teorie motywacji.

3. Przywództwa- nieuchwytna jakość pozwalająca menadżerom na uzasadnione wykorzystywanie władzy. Liczy się bardzo autorytet.

Czynniki motywujące do działania:

• pieniądze:

• tradycyjne podejście wynikające z pierwszych szkół;

• np. handlowcy- pensja podstawowa, reszta zależy od jego wysiłku;

• stałość, stabilność, pewność zatrudnienia;

• oczekiwania uznania, szacunku;

• sprawiedliwe traktowanie:

• ważne stosunki międzyludzkie między menadżerami i pracownikami- człowiek istotą żywą, a nie robotem;

• ważne jest nawiązanie bliższych kontaktów, np. zaprosić na kawę; menadżer musi umieć słuchać

• dzielenie odpowiedzialności- ludzie czują się zmotywowani, jeśli czują się odpowiedzialni za wykonanie jakiś zadań, że mogą podejmować decyzje, że nie narzuca się im zadań, a z nimi ustala.

Maslow (hierarchia potrzeb) Herzberg (dwuczynnikowa teoria) Mc Gregor (przeciwstawne temat natury ludzkiej w pracy i teoria XY)

teoria Y

teoria X

Teoria Maslowa była pierwsza taką teorią, a wszystkie kolejne na niej bazowały, są jej przekształceniem. Teoria XY jest teorią pozytywno- negatywną. McGregor podzielił ludzi na 2 grupy: ludzi należących do grupy X i do grupy Y.

Teoria X jest teorią negatywną:

• ludzi nie lubią pracować

• wymagają ciągłego nadzoru

• unikają podejmowania odpowiedzialności

• motywują ich pieniądze

• najważniejsze dla nich jest poczucie bezpieczeństwa

Jeśli menadżer ma takich ludzi lub uważa ich za takich, to będzie stosował autokratyczny styl zarządzania- rozkazywał, krzyczał, nie dzielił się odpowiedzialnością, motywował przez pieniądze. Jeżeli będzie się pracownika za takiego uważać, to w końcu się taki stanie-> można zepsuć pracownika.

Teoria Y jest teorią optymistyczną:

• ludzie uwielbiają pracować

• praca jest częścią naszego życia, jest czymś naturalnym, realizujemy się przez nią

• ludzie są w stanie kontrolować swoją pracę

• bardzo chętnie się uczą, zdobywają nowe umiejętności, kształcą się

• potrafią sami rozwiązać problemy

• motywują ich nie tylko pieniądze i poczucie bezpieczeństwa, ale i samorealizacja

Menadżer będzie stosował styl zarządzania współuczesniczący. Będzie mentorem, partnerem.

Komunikowanie

Komunikowanie tłumaczy abstrakcyjne cele i plany na język wyzwalający działanie pracowników. W trakcie komunikowania przekazywane są. W trakcie komunikowania przekazywane są informacje na temat celów, które często są abstrakcyjne. Ważne jest przełożenie tego na język zrozumiały dla wykonawcy, podwładnego, pracownika. Często nie rozumiemy komunikatów, bo nie są one kierowane do nas. Komunikat ma być wyraźny i zrozumiały- chodzi o kwestie języka, symboli, sposobu przekazania. Cementuje organizacją w działaniach we wspólnym kierunku.

Problem tworzenia przekazu w myślach- zakodowanie przekazu oraz problem interpretacji przekazu- odkodowanie przekazu. Kodowanie odbywa się za pomącą języka, symboli, gestów.

Kanały komunikacji- w górę, w dół, poziome.

potrzeby samorealizacji

potrzeby uznania

potrzeby przynależności

potrzeby bezpieczeństwa

potrzebyfizjologiczne

motywowanie poprzez wzbogacenie pracy

niezadowolenie, gdy potzreby te nie są realizowane

1. menadżer podejmuje decyzje, jaki działania lub informacje są potrzebne

2. tworzy w swoich myślach przekaz

3. nadaje wiadomość mówiąc, pisząc lub prezentując

szumy, które mogą rozpraszać proces: nie mogą być sprzeczne polecenia

5. odbierają wiadomość słuchając, czytając lub obserwując

6. interpretują jej znaczenie

7. podejmują wymagane działania, ale tylko wówczas, gdy w pełni zrozumieli przekaz

4. do pracowników, którzy

8. sprzężenie zwrotne: dwustronna wymiana w celu uzyskania wyjaśnień i osiągnięcia porozumienia

---