1. Przedsiębiorca, jego cechy i funkcje

Przedsiębiorca - tworzy przedsiębiorstwo lub obejmuje nad nim kontrolę. Osoba fizyczna, prawna lub niemająca osobowości prawnej, prowadzi działalność gospodarczą i podejmuje związane z nią ryzyko

Funkcje:

- zapewnienie sił i środków materialnych do prowadzenia firmy

- formowanie wizji i misji firmy na rynku

- dostrzeganie sprzyjających interesom okazji i wykorzystywanie ich (inwestycje itd)

- twórcze rozwiązania nowych problemów

- kierowanie ludźmi

- koordynacja przedsięwzięć

- tworzenie korzystnych stosunków z otoczeniem

- przejęcie na siebie odpowiedzialności i ryzyka

2. Przedsiębiorstwo - jego funkcje, cele, znaczenie małych przedsiębiorstw w gospodarce.

Przedsiębiorstwo - jednostka gospodarcza posiadająca osobowość prawną, wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i terytorialnym, nastawiona na osiąganie zysku z działalności produkcyjnej i/lub usługowej, dysponująca określonym majątkiem

Funkcje przedsiębiorstwa:
- techniczna

- handlowa

- finansowa

- ubezpieczeniowa

- rachunkowościowa

- administracyjna

Cel - pożądany przyszły stan rzeczy (przetrwanie i rozwój):
- ekonoczmine

- techniczno produkcyjne

- społeczne

- regionalne i społeczne

Znaczenie małych przedsiębiorstw:

- wzmacniają konkurencję

- wzmacniają system rynkowy gospodarki

- reagują najszybciej na drobne zmiany popytowe

- zdolność eliminowania luk podażowych

- wzmacniają eksport

- zasilanie sektora wielkich przedsiębiorstw

- jako pierwsze potrafią wyjśc z kryzysu gospodarczego

3. Małe i średnie przedsiębiorstwa - przyczyny powodzeń (sukcesu) i niepowodzeń

Na powodzenie lub niepowodzenie mają wpływ czynniki związane z:

- rynkiem

- osobą przedsiębiorczą

- sposobami prowadzenia przedsiębiorstwa

Przyczyny niepowodzenia:

- wybór rodzaju działalności i docelowego rynku

- lokalizacja działalności lub punktów sprzedaży

- dobór i zatrudnienie pracowników

- zarządzanie operacyjne i strategiczne

Czynniki niepowodzenia:

- złe planowanie startu

- wadliwy, nieudolny lub nietrafiony projekt wyrobu

- niewłaściwie dobrana sieć lub strategia dystrybucji

- niejasne zdefiniowanie misji, ciągłe zmiany profilu, brak stabilizacji

- poleganie tylko na jednym odbiorcy

- problemy finansowe

- mały kapitał poczatkowy

- szybkie i duże zadłużenie

- złe relacje z inwestorami strategicznymi (rózne cele, odmienne wizje biznesu)

- problemy zarządzania

- system selekcji, zatrudnienia, zwalniania i awansowania

- relacje interpersonalne

4. Metody zarządzania przedsiębiorstwem (istota i znaczenie, wady i zalety):

Zarządzanie - zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

Zarządzanie przez cele

- motywacja i integracja przełożonych i podwładnych

- pobudza do dalszego działania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa, do przyjęcia postawy aktywnej i zdecydowanej

+ konkretyzuje cele poszczególnych komórek organizacyjnych + nacisk na pracę zespołową + zwiększa się przedsiębiorczość

- pracochłonność w ustalaniu hierarchii - systematyczne przeglądy i oceny

Zarządzanie przez wyniki - rezultaty
- konkretyzuje cele i rozliczanie się z wyników (system kosztów i zysków)

- komórki organizacyjne nie tworzące wyrobów finalnych (wydziały remontowe, transportowe, magazynowe itd) przekształca się w centra kosztów, określa się dla nich umowy kontraktowe z limitami kosztów

- centra zysków - komórki organizacyjne wytwarzające produkty finalne, określa się im zysk minimalny

+ elastyczne dostosowywanie się do potrzeb klientów + szybka ekspansja rynkowa

- ryzyko niepowodzeń finansowych przez samodzielne działania liderów kosztów i zysków - wysokie koszty przygotowania tej techniki

Zarzadzanie przez innowacje

Postawa zachowawcza - zachowanie strategii rozwoju i funkcjonalności firmy

Podejście rozwojowe - stałe zwiększanie efektywności działania

-innowacje są absolutnie konieczne do osiągnięcia celu

- klimat kultury organizacyjnej pobudzającej do zmian

- przełamywanie stereotypów, prezentowanie postawy otwartej na nowe technologie

- ocenianie pomysłowości i inwencji twórczej pracowników

+ nowości wymuszają postęp, postęp to rozwój przedsiębiorstwa + szkolenia pracowników + aktywizacja członków organizacji

- przyzwyczajenia pracowników - ryzyko niepowodzenia - koszty - wspomaganie innymi technikami zarzadzania

Zarządzanie przez motywację

Polega na wykorzystywaniu szeregu zróżnicowanych narzędzi i instrumentów wpływających na człowieka.

Każda organizacja tworzy własny system motywowania pracownika, którego celem jest pobudzenie do większej aktywności zawodowej. Są to:
- określone zachęty materialne i niematerialne
- stworzenie sytuacji przymusowej

Zarządzanie przez komunikowanie się

Informowanie załogi o:
- głównych celach

- problemach przedsiębiorstwa

- przyszłych zamierzeniach

- aktualnej pozycji firmy na rynku

+ informowanie załogi o celach i strategii + atmosfera szacunku i zaufania, motywacja, zrozumienie

- niebezpieczeństwo ujawnienia istotnych informacji konkurencji - malejące czytelnictwo większości komunikatów pisemnych - pretensje, krytyki, ataki personalne

Zarządzanie przez partycypację

Wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności):
- formalna - prawna regulacja odpowiednich organów władzy

- nieformalna - kształtowana w wyniku długotrwałych rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków danej organizacji (kierownictwa i pracowników)

- bezpośrednie - współudział pracowników w sprawowaniu władzy i podejmowaniu decyzji, głównie typu taktycznego i operacyjnego na niższym szczeblu, np narady pracowników z kierownikami

- pośrednie - przez przedstawicieli pracowników w naradach nadzorczych

+ demokratyzacja stosunków międzyludzkich + spadek fluktuacji i absencji chorobowej + wzrost efektywności

- ociężałość w podejmowaniu decyzji (długie dyskusje itd) - rozmycie odpowiedzialności - konieczność przygotowania do pracy zespołowej pracowników

Zarządzanie przez zadania

Formułowanie konkretnych i mobilizujących zadań rzeczowych, zlecenie ich pracownikom z terminem realizacji. Określa się granicę ( normę) czasu do wykonania

+ dobre wykorzystanie czasu pracowników, wzrost wydajności organizacyjnej + wzrost sprawności kierowników

- skłonność do autokratywnego kierowania pracownikami - trudności z oszacowaniem czasu trwania zadań

Zarządzanie przez delegację uprawnień

Przekazywanie podwładnym części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie okreslonych zadań. Należy delegować rutynowe i operatywne kompetencje oraz zadania a nie zadania strategiczne.

- decentralizacja władzy (im większa i bardziej złożona organizacja tym stopień decentralizacji powinien być większy)

- przekazujemy obowiązki konkretnej osobie, nie zespołom (musi być kompetentny, posiadać niezbędne umiejętności i wiedzę)

- podział odpowiedzialności między kierownikiem i podwładnym (podwójna odpowiedzialność)

+ odciążenie przełożonych od rutynowych działań + szybsze podejmowanie decyzji

- biurokratyzacja organizacji - konfliktogenność z niechęci delegowania uprawnień

5. Istota procesu kierowania. Umiejętności potrzebne kierownikom i zadania kierowników.

Kierowanie - proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywanie wszelkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów

Kierownik - odpowiedzialny za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacyjnych

- praca z ludźmi i poprzez ludzi

- zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji

- dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane

- doprowadzenie do równowagi między konkurencyjnymi celami, priorytety, rozdzielanie zadań

- zdolność ujmowania problemów analitycznie i syntetycznie (abstrakcyjnie)

- łagodzenie napięć, likwidacja nieporozumień

- nawiązywanie stosunków, perswazja i kompromisy dla osiągniecia celów

- reprezentowanie organizacji

- podejmowanie trudnych decyzji

- skuteczność i sprawność

Podział kierowników:

- pierwszy szczebel (najniższy) - nadzoruje bezpośrednio pracowników (brygadzista, kierownik projektu)

- średniego szczebla - nadzoruje pracę innych kierowników (kier ds produkcji, dyrektor) równoważenie oczekiwań naczelnych z możliwościami pracowników

- naczelne kierownictwo - zarządzanie strategiczne, odpowiadają za całość przedsiębiorstwa (dyrektor naczelny, prezes, wiceprezes)

- kierownictwo funkcjonalne - 1 rodzaj działalności, np produkcja, marketing

- kierownictwo liniowe - nadzoruje całe przedsiębiorstwo, filię itd

Umiejętności:

- techniczne

- społeczne

- koncepcyjne

Naczelne kierownictwo K ++++++ S +++ T+
Średnie kierownictwo K +++ S +++++ T ++
Najniższy szczebel K ++ S ++++ T ++++

6. Klasyfikacja (rodzaje) kierowników.

- efektywny kierownik - zapewnia podwładnym poczucie siły, czują się odpowiedzialni

- styl autokratyczny - brak zaufania, ciągły nadzór, narzuca sposoby realizacji zadań, nie oczekuje twórczych pomysłów, wymaga posłuszeństwa, stosuje kary

+ pełna kontrola zadań + krótki czas podejmowania decyzji + precyzyjne określenie odpowiedzialności + określone procedury, brak dyskusji i szybki czas realizacji zadań + likwidacja konfliktów + uruchamia rezerwowe zasoby pracy + nie wymaga wysokich kwalifikacji interpersonalnych

- zwalnia podwładnych z odpowiedzialności - nie wykorzystuje w pełni wiedzy i umiejętności podwładnych - ogranicza inicjatywę i inwencję twórczą - wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego określenia zadań - nie sprzyja zaangażowaniu w realizację zadań

- styl demokratyczny - wysoko wykwalifikowana kadra, silna potrzeba niezależności i własnego działania, prawo udziału w podejmowaniu działań przez pracowników, wolna ręka przy realizacji zadań, poczucie obowiązku i odpowiedzialności, przejawianie inicjatywy, zaufanie, zadowolenie pracowników, zwiększenie morale

+ podejmowanie trafnych decyzji + integracja pracowników i komórek organizacyjnych, wysoka jakość pracy + wykorzystanie kwalifikacji + inicjatywy, wzrost innowacyjności + poprawa atmosfery

- przedłużanie czasu podejmowania decyzji - ryzyko chaosu

- styl bierny - niezdolność do sprawowania władzy, nie chce ponosić odpowiedzialności, unika stawiania zadań, ma zaniżone wymagania, powstawanie zaległości

7. Podstawowe elementy budowy organizacji (podział pracy, departamentalizacja, hierachia, koordynacja)

Podział pracy - zwiększenie wydajności

Departamentalizacja - zgrupowanie zadań, działy

Hierarchia - rozpiętość kierowania (ilość osób kierowanych przez 1 osobę)
linia podporzadkowania (kto komu podlega)

Koordynowanie - integrowanie odrębnych działów

8. Rodzaje struktur organizacyjnych (funkcji, wyrobu lub rynku, w układzie macierzowym)

- funkcji (departamentalizacja)

- wyrobu (organizacja według zakładu, jeden wyrób lub grupa)
- w układzie macierzowym (zespoły robocze grupowane do każdego zadania)

9. Proces decyzyjny w przedsiębiorstwie a) klasyczny model, b) model administracyjny

Podejmowanie decyzji - wybór 1 możliwości z wielu, rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, zdefiniowanie alternatywnych możliwości
Decyzje zaprogramowane kompletna struktura, powtarzająca się
Decyzje niezaprogramowane - niezbyt wyraźna struktura, podejmowane rzadziej, decyzje w sprawach nietypowych
Klasyczny model decyzyjny - decyzja podjęta po przeanalizowaniu wszystkich możliwości
Model administracyjny - niepełna, niedoskonała informacja, ograniczenie w racjonalności przez swoje odruchy, zwyczaje, zadowalanie się pewnym minimum spełnionym przez alternatywy

10. Grupowe podejmowanie decyzji

+ Posiadanie dużej ilości informacji.

+ Wygenerowanie większej liczby wariantów rozwiązań problemu decyzyjnego
+ Dobre rozpoznanie problemu decyzyjnego i jego wariantów.

+ Wybór dobrego rozwiązania.

+ Duży stopień akceptacji wybranego wariantu

- Wysoka czasochłonność.

- Wysokie nakłady.

- Wypracowywanie kompromisów.

- Przyjęcie strategii dyrektora.

- Przyjęcie strategii zwykłej większości.

- Wystąpienie zjawiska myślenia grupowego.

- Wystąpienie zjawiska przesunięcia ryzyka w grupie.

11. Planowanie w organizacji - plany strategiczne i operacyjne - różnice
Planowanie w organizacji - proces świadomego ustalania kierunku działania oraz decyzje oparte na celach, faktach i przemyślanych ocenach
Prognozowanie - przewidzenie prawdopodobnej przyszłości
Programowanie - czynności zmierzające do ustalenia celów i określenia środków

Tworzenie planu - zbiór decyzji, które tworzą wybory, dotyczące przedmiotu, podmiotu, okresu elementów i charakterystyki planu

Plany strategiczne	Plany operacyjne
ogólne kierunki działania	Szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrożenia planów strategicznych
wiele lat/dekad	Nie więcej niż rok	Horyzont czasu
Szeroki zakres działalności organizacji	Węższy zakres, ograniczony	Zakres
Uproszczona, uogólnione formuowanie	Szczegółowe	Stopień szczegółowości

12. Zarządzanie strategiczne - poziomy strategii (strategia na poziomie korporacji, strategia na poziomie jednostki gospodarczej, strategia na poziomie funkcjonalnym)

- tworzenie planów strategicznych
- wdrażanie strategii

Poziomy:
- korporacji (rodzaje działalności firmy, cele, podział zasobów)
- jednostki gospodarczej (konkurencja na rynku, oferowane wyroby i usługi, rodzaj klientów, podział zasobów)

- funkcjonalny (opracowana dla określonej komórki funkcjonalnej, dla kierowników funkcjonalnych, w celu wspólnej realizacji strategii jednostki gospodarczej

13. Władza - rodzaje władzy

Władza - wywieranie wpływu na innych, doprowadzenie do zmian postaw lub zachowań poszczególnych osób lub grup

- formalna (hierarchia

- nagradzana (nagroda za zadanie)

- wymuszanie (kary)

- dzielenie (odniesienia)(lojalność, charyzma, naśladownictwo)

- ekspercka (wiedza)

- liniowa (cele przedsiębiorstw)

- sztabowa (usługi na rzecz kierowników liniowych, w. Ekspercka)

- funkcjonalna (dane funkcje)

14. Zasady gospodarowania zasobami ludzkimi:
planowanie zasobów ludzkich - etapy planowania,
- przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie
- analizowanie dostepności i podaży zasobów ludzkich
- budowa planu dostosowania podaży i popytu do zasobów ludzkich
rekrutacja,
szkolenie i doskonalenie -  rodzaje szkoleń, elementy procesy szkoleń,

- otwarte - dostępne dla wszystkich chętnych

- zamknięte - na potrzeby danego podmiotu (dla zakładu itd)

- wewnętrzne (wewnątrzzakładowe) - przy pomocy własnej kadry

- zewnętrzne - prowadzone przez wyspecjalizowane firmy szkoleniowe

Elementy procesu szkoleń:
- analiza i identyfikacja potrzeb szkoleniowych
- planowanie szkolenia
- realizacja programów szkoleniowych
- ocena efektywności szkoleń

- modyfikacja programu na podstawie wyników szkolenia
awanse, przeniesienia degradowanie i zwolnienia z pracy.

15. Metody i sposoby oceny pracowników

- ewaluacyjna (ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, obowiązkó, przydatność do pracy na stanowisku)
- rozwojowa (ocena możliwości rozwoju na stanowisku)

- informatycjna (postrzeganie ocenianego przez przełożonych i współpracownikó, jego ocena perspektyw w miejscu pracy)

- motywacyjna (jak ocena wpływa na pracę ocenianego)

- decyzyjna (stanowi podstawę do zmian kadrowych)

16. Negocjacje - znaczenie, rodzaje.
Podstawowy wyznacznik działalności firmy na rynku, jeden ze sposobów na rozwiązywanie zaistniałych sytuacji konfliktowych, dążenie do porozumienia
- twarde - stawianie konrektnych wymagań drugiej stronie
- miękkie - stosowanie uników i uległość
Style:
- kompromis (plusy i minusy)
- dominacja
- dostosowanie się
- unikanie
- negocjacje integratywne (obie strony na plus)