METODY OCENY POZYCJI RYNKOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

1. METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ

Ogół metod stosowanych w analizie strategicznej można usystematyzować zgodnie kryterium zakresu analizy, dzieląc je na trzy grupy:

1. metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa

2. metody analizy wnętrza przedsiębiorstwa

3. metody zintegrowane, pozwalające na analizę przedsiębiorstwa na tle otoczenia

Do metod badających otoczenie firmy zaliczamy następujące narzędzia:

• analiza trendu eksploatacyjnego

• metody inwentryczne np.: delficka

• analiza luki strategicznej

• metody scenariuszowe

• analiza "pięciu sił" Portera

• punktowa ocena atrakcyjności sektora

• mapa grup strategicznych

Metodami analizy przedsiębiorstwa są :

• cykl życia produktu i technologii

• analiza kluczowych czynników sukcesu (KCS)

Metody zintegrowane możemy podzielić na:

• analiza SWOT - pozycjonowanie strategiczne

• macierz SPACE

• krzywa doświadczeń

• procedura pięta Achillesa

• metody portfelowe np.: macierz HOFFERA, BCG, DRUCKERA, MACKINSE`A

Później zostaną opisane metody, które zostały wykorzystane do analizy strategicznej Jeleniogórskich Zakładów Optycznych Spółka Z.o.o:

1. Analiza "pięciu sił" M.E. Portera

2. Cykl życia produktu

3. Analiza kluczowych czynników sukcesów (KCS)

4. Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

5. Macierz BCG

 

Pierwszą z opisywanych jest analiza "pięciu sił" M.E. Portera.

Model zbudowany przez M.E. Portera służy do przeprowadzenia analizy otoczenia konkurencyjnego organizacji. Metoda ta ogranicza otoczenie konkurencyjne do sektora. Sektor jest to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu.

Model Portera polega na analizie sektora poprzez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność znanymi siłami. Czynnikami tymi są:

1. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania na nich presji na przedsiębiorstwo.

2. Siła oddziaływania nabywców i możliwość wywierania przez nich presji.

3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.

4. Groźba pojawienia się nowych produktów.

5. Groźba pojawienia się nowych substytutów.

Na podstawie analizy porterowskiej można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora. Im większa jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im niższe bariery wejścia do sektora, im większa groźba pojawienia się substytutów, a także im ostrzejsza walka konkurencyjna tym mniejsze są możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora.

Model konkurencji M.E. Portera przedstawia rysunek 2

 

 

Kolejna opisywaną metodą jest cykl życia produktu. Obrazuje on zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokojenia potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymaniem ich obecności na rynku.

 

Rysunek nr 3 Cykl życia produktu.

 

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza ... op.cit. str.118

Każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz jego życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów zasadniczo można wyróżnić cztery podstawowe fazy życia produktu.

Faza 1 - wprowadzenie wyrobu na rynek

Faza 2 - wzrost sprzedaży produktu

Faza 3 - dojrzałość i nasycenie rynku

Faza 4 - spadek sprzedaży produktu

W fazie pierwszej przedsiębiorstwo ponosi wysokie koszty, natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała. W fazie tej przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągnąć minimalny zysk.

Produkt wprowadzony na rynek przechodzi do fazy drugiej, która odznacza się szybkim tempem wzrostu wielkości sprzedaży, co wpływa korzystnie na kształtowanie się kosztów i zysków związanych ze sprzedażą produktu.

Gdy pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia, produkt przechodzi do fazy trzeciej, w której następuje spadek tempa przyrostu jego sprzedaży. Jednocześnie maleje tempo zysku.

Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza czwarta, w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku, a nawet pojawienie się straty. Skłania to przedsiębiorstwo do stopniowego wycofania produktu z rynku.

Charakterystykę faz życia produktu przedstawia tabela nr 1

 

Tabela 1. Charakterystyka faz cyklu życia produktu.

FAZY CYKLU ŻYCIA	WPROWADZENIE	EKSPANSJA	STABILIZACJA	SPADEK
LICZBA PRZEDSIĘBIORSTW	Niewielka	Rosnąca (konkurencja)	Malejąca	Niewielka
CENA	Wysoka	Spadek	Dalszy spadek	Stabilizacja na poziomie niskim
ZYSK	Straty	Wzrost	Spadek	Spadek i straty

Źródło: Klasik, Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993 rok str.198

Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wprowadzenia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. Z punktu widzenia zaspokajanie a potrzeb konsumenta produkt w poszczególnych fazach staje się produktem odmiennym. Znajomość poszczególnych faz cyklu stanowi istotną informację w procesie kształtowania strategii produktu. Strategie stosowane w poszczególnych fazach cyklu życia produktu zawarte zostały w tabeli 2.

 Tabela 2. Strategie dla poszczególnych faz cyklu życia produktu.

FAZY CYKLU ŻYCIA	STRATEGIE
WPROWADZENIE	Minimalizacja okresu "inkubacji" idei produktu. Eliminacja problemów technologicznych i marketingowych, organizacyjnych, itp.:
EKSPANSJA	Maksymalizacja udziału produktu w rynku. Kształtowanie więzi z odbiorcą i pośrednikiem. Wejście na nowe rynki zbytu. Zwiększenie rozpiętości asortymentowej.
STABILIZACJA	Utrzymanie i zwiększenie udziału produktu na rynku. Wejście na nowe rynki zbytu. Zwiększenie rozpiętości asortymentowej. Dywersyfikacja produktu ( urozmaicenie ).
SCHYŁEK	Obniżka kosztów. Zaniechanie produkcji.

Źródło: A. Klasik, Planowanie...... op. cit, str. 199

Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich produktów, ponieważ zmniejsza to koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. Jednak możliwość regulowania cyklu życia produkt przez odpowiednią strategię są ograniczone, gdyż przebieg i długość tego cyklu przede wszystkim zależą od następujących czynników:

• Rodzaj i doskonałość produktu.

• Możliwość jego różnicowania i dostosowanie do zmian popytu.

• Szybkość postępu technicznego.

• Tempa zmian popytu.

• Substytucyjność produktu.

Cykl życia produktu jest narzędziem analitycznym pozwalającym na zbadanie wieku

rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa, a w konsekwencji umożliwia zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i kreowaniem nowych wyrobów.

Następną metodą jest analiza kluczowych czynników sukcesu. Jest to metoda analizy strategicznej służącej do badania kondycji przedsiębiorstwa oraz jej zdolność do przetwarzania i rozwoju. Metoda ta ogranicza zakres badań do grupy kryteriów, które decydują o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowych.

Lista kluczowych czynników sukcesu powinna zawierać kryteria najważniejsze, determinujące powodzenie danego przedsięwzięcia. Jest ona różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. Niezależnie od tego na liście powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa.

1. pozycja na rynku

2. pozycja w dziedzinie kosztów

3. image firmy i jej obecności na rynku

4. umiejętności techniczne i poziom technologii

5. rentowność i potencjał finansowy

6. poziom organizacji i zarządzania

Wiek sektora ma bardzo duży wpływ na rangę poszczególnych czynników. Wpływ wieku

sektora na wagę KCS prezentuje tabela 3.

Tabela 3. KCS a fazy życia sektora.

FAZA ŻYCIA SEKTORA	NARODZINY	ROZWÓJ	DOJRZAŁOŚĆ	SCHYŁEK
KCS	Technika i technologia	Obecność na rynku	Wielkość produkcji	Koszty

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza ...... op. cit., str. 163

Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność i prostota, a co za tym idzie mniejszy koszt przeprowadzenia.

 Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa można stosować wiele metod analiz strategicznej. Metoda Mc Kinseya, znana też pod nazwą wieloczynnikowej macierzy portfelowej GE, jest narzędziem pozwalającym na precyzyjne określanie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w każdym sektorze.

Rysunek poniżej przedstawia uproszczony sposób analizy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jest to prosta macierz czteropolowa, której zastosowanie pozwala na zakwalifikowanie badanego przedsiębiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych.

 

Sytuacja "A" - oznacza wysoką pozycję w atrakcyjnym sektorze.

Sytuacja "B" - oznacza wysoką pozycję w nieatrakcyjnym sektorze.

Sytuacja "C" - oznacza słabą pozycję w nieatrakcyjnym sektorze.

Sytuacja "D" - oznacza słabą pozycję w atrakcyjnym sektorze.

Rysunek 4. Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.

ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA	DUZA	D	B
		MALA	C	A
			NISKA	WYSOKA
				POZYCJA PRZEDSIĘBIORSTWA W SEKTORZE

 

Źródło: G. Gieraszwska, M. Romanowska, Analiza ...... op. cit., str. 167

Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednej z czterech pól macierzy określa zarówno bieżącą pozycję firmy jak jej możliwości rozwojowe.

Przedsiębiorstwo które zostało ulokowane w polu "A" na uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną ( działa w atrakcyjnym sektorze i zajmuje w nim wysoką pozycję).

Firma znajdująca się w polu "D" działa w atrakcyjnym sektorze, ale posiada w nim słabą pozycję. Szansa rozwojowa tego przedsiębiorstwa związana jest z perspektywami rozwojowymi sektora, a jego celem strategicznym będzie poprawienie pozycji w sektorze.

Przedsiębiorstwo, które znalazło się w polu "B" jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. Podstawowym ograniczeniem dalszego rozwoju przedsiębiorstwa jest słaba kondycja sektora, natomiast jego bodźcem rozwojowym jest duży potencjał i silna pozycja w sektorze. Dla przedsiębiorstwa z pola "B" proponowane są dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejścia do sektora o wyższym stopniu atrakcyjności.

Przedsiębiorstwa z pola "C" są pozbawione szans rozwojowych. Powinny starać się umacniać swoją pozycję w sektorze i przesunąć się w kierunku pola "B" lub rezygnować z działania w sektorze. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny firmy.

Kolejną metodą analizy strategicznej jest Macierz BCG - Macierz Boston Consulting Grup. Jest to najstarsza metoda prezentacji portfela produkcji. Pozwala ona na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów.

• Wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany wyrób

• Względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału przedsiębiorstwa o największym udziale w rynku.

Przed skonstruowaniem macierzy BCG należy odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jak przebiega cykl życia każdego produktu firmy?

2. Jakie przepływy finansowe gwarantuje każdy wyrób?

3. Jaki udział w rynku w stosunku do najpoważniejszego konkurenta na każdy z produktów?

W konstruowaniu macierzy BCG może pomóc przedstawiona poniżej tabela zawierająca dane o wyrobach.

Tabela 4. Zestawienie danych dotyczących produktów.

Wyroby lub grupy wyrobów

Tempo wzrostu rynku

Przewidywana dynamika rynku

Udział w sprzedaży całkowitej

Względny udział w rynku

Przepływy finansowe

Fazy cyklu życia

<

=

>

\

=

/

mały

średni

duży

<

1

>

++

+

0

-

--

W

R

D

S

1. 2. 3. ...

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza ... op. cit., str.216

Macierz BCG składa się z czterech pól:

• Pole pierwsze, nazwane "gwiazdką"

• Pole drugie, określane mianem "dylemat"

• Pole trzecie, określane mianem "dojna krowa"

• Pole czwarte, nazwane "kulą u nogi"

 

Macierz BCG

20%

Gwiazda słaba rentowność duże potrzeby finansowe	Dylemat słaba rentowność duże potrzeby finansowe
Dojna krowa wysoka rentowność małe potrzeby finansowe	Kula u nogi słaba rentowność małe potrzeby finansowe

0% 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

wysoki niski

Źródło: G. Gieraszewska, M. Romanowska, Analiza... op. cit., str. 133

Każdy wyrób można umieścić w jednym z wyżej wymienionych pól za pomocą koła, którego średnica odzwierciedla wielkość sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa.

W polu "dojnych krów" lokuje się punkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Jest to kosztowa grupa wyrobów o małej szansie na rozwój.

W polu "Gwiazd" umieszcza się produkty, które wymagają tak wielkich nakładów, że nie są konkurencyjne, a inwestycje w ich rozwój dają dużą gwarancję zysku.

"Dylematy" to na ogół produkty w trakcie wprowadzania na dany segment rynku. Dają one niską rentowność, mają mały udział w rynku i wymagają znacznych inwestycji, aby mogły zdobywać rynek. W przyszłości mogą stać się "Gwiazdkami".

"Kule u nogi" inaczej "Psy". Są to produkty nie przynoszące znacznej nadwyżki i nie rozwojowe. Mające niski udział w rynku, słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

Powiązania pomiędzy sytuacją produktów oraz proponowanymi komercjami działania obrazuje tabela 5.

Tabela 5. Główne koncepcje strategiczne wg BCG.

Zmienna rynkowa pozycja produktu	Orientacja rynkowa	Zyskowność	Niezbędne inwestycje	Przepływy finansowe
GWIAZDY	Utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku	Duża	Znaczące	Zerowe lub ujemne.
DOJNE KROWY	Utrzymanie udziału w rynku	Duża	Wielkie	Zdecydowanie dodatnie.
ZNAKI ZAPYTANIA	Zwiększenie udziału w rynku. Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku.	Zerowa lub ujemna. Niska lub ujemna.	Znaczące. Niewielkie lub zerowe.	Zdecydowanie ujemne. Dodatnie.
PSY	Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku.	Niewielka	Niewielkie lub zerowe.	Dodatnie.

Źródło: A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie ..., PWN, Warszawa 1995 rok str.143

Macierz BCG posiada zarówno liczne zalety jak i wady. Mocną stroną tej umowy jest skupienie uwagi na przepływach gotówki. Natomiast podstawową wadą jest trudność w określeniu granicy między rynkiem szybkorosnącym, a wolnorosnącym oraz ograniczenie do dwóch wskaźników.

 1. METODY ANALIZY RYNKU NA PODSTAWIE PRZESŁANEK JAKOŚCIOWYCH.

Na ogół staramy się skwalifikować zjawiska, policzyć je i zmierzyć, oraz ocenić

względem innych zjawisk. Jednak są zadania, w których mamy do czynienia z cechami wyrażającymi się w słabych skalach pomiaru, które tworzą zbiór kategorii jakościowych. Uciekamy się w tedy do metod heurystycznych, które pozwalają na rozwiązanie problemów. Metody te pozwalają rozwiązać problemy, w których główne czynniki mają charakter jakościowy np.: czynniki polityczne, psychologiczne, i dlatego umożliwiają na zastosowanie aparatu statystycznego. Opieramy się wówczas na wiedzy eksperta, od którego wymagana jest nie tylko umiejętność interpretowania rzeczywistości ekonomicznej lecz przede wszystkim umiejętność odkrywania nowych faktów i relacji, które wykorzystuje się w kształtowaniu przyszłości.

W kraju powstała nowa kategoria rynku - rynek doradztwa ekonomicznego.

Potrzeba doradztwa ekspertów wynika z tego, że gospodarka w okresie przeobrażeń generuje niekonwencjonalne zachowania producentów i trudne zachowania konsumentów. Przedsiębiorstwa, które działają w obcym dla siebie otoczeniu, wykazują brak doświadczenia i wiedzy potrzebnych do zaistnienia w nowych warunkach. W tej sytuacji muszą znaleźć się odpowiedzi na różne pytania min:

• Do jakie formy własności należy zmierzać?

• Jak zadbać o image na rynku?

• Jak przyjąć kierunek restrukturyzacji?

Uzyskane odpowiedzi na te pytania wymaga twórczego rozwiązania wielu problemów.

Dlatego ekspert powinien się odznaczyć umiejętnościami:

• Twórczego myślenia

• Doskonalenia pomysłów

• Analizy pomysłów

• Walki z własną rutyną

• Współpracy z innymi pomysłodawcami

Umiejętności takie jak nieprzecenianie własnych pomysłów i walka z własną rutyną

podawane są często jako zarzut pod adresem grup metod określonych nazwą "indywidualne metody ekspertów". Uniknięcie takich wad jest możliwe w metodach zespołowych. Jedną z tych metod jest "burza mózgów". Jest ona uważana za skuteczną w poszukiwaniu idei, informacji. Twórcą tej metody jest A. F. Osborn, który wyszedł z założenia, że każdy człowiek jest zdolny do twórczego działania, kiedy zostaną mu stworzone odpowiednie warunki.

Praca w grupie pozwala na łączenie i doskonalenie pomysłów i nikt nie może się wzajemnie krytykować.

Drugą metodą jest "metoda delficka". Jest ona metodą ankietową i zmniejsza niebezpieczeństwo wzorowania się na wypowiedziach, czy ocenach innych ekspertów. Jest to metoda wieloankietowa, którą jest objęta ta sama grupa ekspertów wielokrotnie wypełniających ankietę, za każdym razem w innym celu, ale dotyczą tego samego problemu.

Metoda ta została stworzona przez Rand Corporation w celu wykorzystania opinii ekspertów do przewidywania rozwoju technologii. Metodę delficką często stosuje się do określenia wystąpienia pewnego zdarzenia, często o charakterze politycznym, który ma wpływ na gospodarkę danego kraju.

---