Politechnika Wrocławska 19.12.2001

Wydział Elektryczny

Kierunek Automatyka i Robotyka

Rok I

Zarządzanie i Organizacja Przedsiębiorstwem

Wykonali : Wykładowca:

Andrzej Filipiak Dr. Stanisław Balicki

Rafał Glinkowski

1.Rodzaje przedsiębiorstw, majątek, fundusze, koszty produkcji

Przedsiębiorstwo jest jednostką gospodarczą wyodrębnioną pod względem techniczno-organizacyjnym i ekonomicznym prowadzącą działalność produkcyjną , handlową lub usługową.

Do najważniejszych funkcji przedsiębiorcy należą :

1. Inicjowanie i uruchamianie działalności gospodarczej oraz różnego typu innowacji techniczno organizacyjnych

2. Podejmowanie kluczowych decyzji związanych z działalnością przedsiębiorstwa

3. Podejmowanie ryzyka związanego z działalnością gospodarczą oraz innowacjami.

We współczesnej gospodarce produkcje towarów i usług prowadzą przedsiębiorstwa zróżnicowane pod względem rozmiarów , form własności i struktur organizacyjnych.

Jako miarę wielkości przedsiębiorstwa najczęściej przyjmuje się liczbę zatrudnionych pracowników , wartość produkcji sprzedanej lub wartość zaangażowanego kapitału.

Kryteria podziału przedsiębiorstw na różne grupy mają charakter umowny i ulegają zmianą. Na przykład do przedsiębiorstw małych można zaliczyć przedsiębiorstwa zatrudniające mniej niż 100 pracowników. Przedsiębiorstwa średnie zatrudniają od 100-1000 pracowników. Jako przedsiębiorstwa duże traktowane są przedsiębiorstwa zatrudniające ponad 1000 pracowników. W gospodarce rynkowej przeważają przedsiębiorstwa małe , podczas gdy w gospodarce centralnie sterowanej dominowały duże przedsiębiorstwa. W 1983 r. Ok. 90% przedsiębiorstw amerykańskich , 86% zachodnio - niemieckich i 84% japońskich zatrudniało mniej niż 100 pracowników. W tym samym czasie tylko 10% ogółu polskich przedsiębiorstw zatrudniało mniej niż 100 pracowników , a w ponad 50% przedsiębiorstw zatrudniało ponad 1000 osób . Z punktu widzenia form własności można wyodrębnić przedsiębiorstwa prywatne , spółdzielcze , państwowe oraz przedsiębiorstwa będące własnością pracowników (np. akcjonariat pracowniczy). W praktyce obok „czystych” form własności występuje wiele przedsiębiorstw mieszanych , np. część udziałów w przedsiębiorstwach mają prywatni właściciele (akcjonariusze) , a pozostała znajduje się w rękach państwa.

W małych przedsiębiorstwach prywatnych właściciel jest często równocześnie kierownikiem. Część małych przedsiębiorstw opiera się wyłącznie na pracy właściciela i jego rodziny , wiele zatrudnia od kilku do kilkudziesięciu pracowników , a tylko nieliczne zatrudniają ich naprawdę dużo. Warunkiem startu w prywatnym biznesie jest zgromadzenie pewnego kapitału początkowego potrzebnego do uruchomienia przedsiębiorstwa. Wielkość tego kapitału może różnić się znacznie w zależności od dziedziny gospodarki. Oprócz kapitału potrzebne jest duże zaangażowanie osobiste , pracowitość , przedsiębiorczość i zdolność do podejmowania ryzyka.

W ustabilizowanej gospodarce rynkowej niektóre prywatne przedsiębiorstwa efektywne(tzn. przynoszą wysoki zysk), lecz dużo firm daje dochody niewiele wyższe od tych , które ich właściciele mogliby osiągnąć z mniejszym wysiłkiem i z mniejszym ryzykiem , gdyby pracowali u kogoś innego. Wiele drobnych przedsiębiorstw prywatnych osiąga straty i bankrutuje (ulega likwidacji) , jednakże w ich miejsce pojawiają się z reguły przedsiębiorstwa nowe.

Zaletami małych prywatnych firm są m.in. zdolność do tworzenia silnej motywacji nastawionej na realizowanie celów firmy , elastyczne działanie i szybkie dostosowywanie się do zmian popytu. Ich słabością jest natomiast nikła możliwość szybkiego zgromadzenia dużego kapitału będącego w niektórych dziedzinach niezbędnym warunkiem ekspansji. Stanowi to jedną z fundamentalnych przyczyn łączenia się przedsiębiorstw , tworzenia spółek itp.

Przedsiębiorstwa łącza się z sobą z wielu powodów ;oto najważniejsze z nich:

1. Wykorzystanie tzw. korzyści skali , które pojawiają się wówczas , gdy wraz ze wzrostem rozmiarów produkcji jednostkowe koszty ulegają obniżeniu. Badania empiryczne wskazują , że optymalne rozmiary produkcji różnych wyrobów mogą być różne , co zależy między innymi od poziomu stosowanej techniki i technologii.

2. Finansowe potrzeby produkcji , które wymagają znacznie większych zasobów kapitału , niż indywidualne osoby posiadają lub skłonne są ryzykować w dane przedsięwzięcie. Łączenie się np. w spółki daje większą możliwość produkcyjnego wykorzystania oszczędności drobnych inwestorów.

Polskie prawo zna 5 rodzajów spółek:

• spółka cywilna

• spółka jawna

• spółka komandytowa

• spółka z o.o.

• spółka akcyjna

W/wym spółki można podzielić według różnych kryteriów:

I podział- ze względów formalnych:

a) spółki prawa cywilnego - normowane są przepisami k.c.(spółka cywilna)

2. spółki prawa

handlowego - regulowane są przepisami k.k.(spółka jawna, komandytowa, z o.o., akcyjna)

II podział- ze względów merytorycznych:

a) spółki osobowe (spółka cywilna, jawna, komandytowa)

b)spółki kapitałowe (spółka z o.o., akcyjna)

Podział ten opiera się na kryterium głównego substytutu, którym w spółkach osobowych są sami wspólnicy, natomiast w spółkach kapitałowych majątek spółki.

Spółki osobowe nie posiadają osobowości prawnej - nie są osobami prawnymi, można powiedzieć że nie stanowią odrębnych od samych wspólników podmiotów prawa, za zobowiązania zaciągnięte w związku z prowadzeniem spółki wspólnicy odpowiadają osobiście (tzn. całym swoim majątkiem) i solidarnie, co pozwala wierzycielowi żądać, według jego wyboru, całości lub części świadczenia od wszystkich wspólników łącznie, od kilku z nich, a dopiero zaspokojenie wierzyciela przez któregokolwiek ze wspólników zwalnia pozostałych. W spółkach tych regułą jest że wspólnicy osobiście prowadzą sprawy spółki co stanowi ich prawo i jednocześnie obowiązek.

Z kolei spółki kapitałowe są odrębnymi od wspólników podmiotami prawa, są osobami prawnymi. Wspólnicy nie odpowiadają za zobowiązania spółki, odpowiada za nie sama spółka całym swoim majątkiem. Ryzyko gospodarcze wspólników ogranicza się do wniesionego udziału. W spółkach kapitałowych działają wyspecjalizowane organy zajmujące się prowadzeniem spraw spółki i ich reprezentowaniem.

Do spółek handlowych odnoszą się utrzymane w mocy przepisy kodeksu handlowego o firmie, rejestrze handlowym i prokurze.

Firma jest nazwą pod którą spółka handlowa prowadzi przedsiębiorstwa. Firma handlowa występuje pod firmą w obronie cywilnej może pozywać i być pozwaną. Obowiązuje zasada prawdziwości firmy, zgodnie z którą firma musi być odbiciem rzeczywistych stosunków prawnych, np. firma spółki jawnej zawiera bądź nazwiska wszystkich wspólników, bądź nazwiska i przynajmniej pierwsze litery imion wspólników, z dodatkiem wskazującym na spółkę. W firmie spółki komandytowej mogą być umieszczone imiona i nazwiska tylko wspólników odpowiadających bez ograniczeń, nie można w niej umieszczać nazwisk komandytariuszy. Firma spółki akcyjnej i z o.o. jest jednocześnie nazwą tych osób prawnych. Firmę wpisuje się do rejestru handlowego, jest on prowadzony dla wyznaczonego obszaru przez sądy gospodarcze. Rejestr handlowy wraz ze złożonymi dokumentami jest jawny, tzn. każdy ma prawo przeglądać rejestr oraz żądać odpisów i wyciągów z rejestru.

Spółki handlowe mogą udzielać szczególnego rodzaju pełnomocnictwa zwanego prokurą. Prokura to szczególnego rodzaju pełnomocnictwo. Upoważnia do wykonywania czynności związanych z prowadzeniem przedsiębiorstwa. Prokury nie można ograniczyć ze skutkiem prawnym wobec osób trzecich, co oznacza że wszystkie czynności prokurenta związane z prowadzeniem przedsiębiorstwa wywołują skutki dla spółki. Wyraźnego upoważnienia wymaga się dla prokurenta jedynie do zbycia lub wydzierżawienia przedsiębiorstwa, ustanowienia na nim ograniczonego prawa rzeczowego. Prokury udziela się na piśmie. Udzielenie i wygaśnięcie prokury powinno być zgłoszone do rejestru.

Spółka Cywilna

Jest uregulowana przepisami K.C. od art. 860 do 875. Spółka cywilna jest umową na podstawie której wspólnicy - co najmniej dwie osoby lub prawne, zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego a w szczególności przez wniesienie wkładu. Kodeks wymaga aby umowa spółki została zawarta na piśmie. Jednakże wymóg ten został wprowadzony jedynie dla celów dowodowych co oznacza, że fakt zawarcia umowy nie może być bez zgody stron dochodzonym w postępowaniu sądowym poprzez zeznania stron lub świadków. Spółka cywilna nie jest osobą prawną. Jest spółką osobową. Oznacza to, że podmiotami praw i obowiązków w stosunkach w których występuje spółka są wspólnicy. Jest to tzw. Współwłasność łączna. Majątek wspólny wspólników stanowi majątek odrębny. Jednak jest to majątek wspólników a nie samej spółki. Ponieważ spółka nie jest osobą prawną za zobowiązania spółki, tzn. dotyczące majątku wspólnego wspólnicy odpowiadają osobiście całym swoim majątkiem i solidarnie. Każdy wspólnik jest zobowiązany i uprawniony do prowadzenia spraw spółki. Każdy wspólnik bez uprzedniej uchwały wspólników może prowadzić sprawy, które nie przekraczają zakresem zwykłych czynności spółki. Wspólnicy są uprawnieni do równego udziału w zyskach i w tym samym stosunku uczestniczą w stratach spółki bez względu na rodzaj i wielkość wkładu, chyba że umowa stanowi inaczej.

Rozwiązanie spółki cywilnej

1 Wypowiedzenie umowy spółki- powoduje rozwiązanie w przypadku spółek dwuosobowych.

2 Upływ czasu na jaki spółka była utworzona

3 W skutek osiągnięcia zamierzonego celu gospodarczego

4 Uchwała wspólników

5 Śmierć wspólnika

Spółka Jawna

Jest to spółka, która prowadzi we wspólnym imieniu przedsiębiorstwo zarobkowe w większym rozmiarze, a nie jest inną spółką prawa handlowego. Spółka jawna jest typową spółką osobową. Nie posiada osobowości prawnej. Jej konstrukcja jest bardzo zbliżona do spółki cywilnej. Podstawowym kryterium odróżniającym spółkę jawną od cywilnej jest fakt prowadzenia przedsiębiorstwa w większym rozmiarze. Brak jest jednak przepisów określających jakie przedsiębiorstwo jest przedsiębiorstwem o większym rozmiarze. Stąd należy przyjąć, że sami wspólnicy decydują czy prowadzone przez nich przedsiębiorstwo będzie w większym rozmiarze. Umowa spółki jawnej dla celów dowodowych powinna być zawarta na piśmie. Wpis spółki do rejestru handlowego jest obowiązkowy. Spółka jawna może nabywać prawa i zaciągać zobowiązania, pozywać i być pozwaną. Majątek spółki tworzą prawa i rzeczy wniesione do spółki a także nabyte w czasie jej istnienia. Każdy wspólnik w równym stopniu uczestniczy w zyskach i stratach spółki o ile umowa nie stanowi inaczej. Wspólnicy spółki jawnej mają obowiązek powstrzymać się od działalności sprzecznej z interesami spółki. W przypadku naruszenia tego obowiązku zobowiązani są oddać spółce korzyści jakie osiągnęli i zapłacić odszkodowanie za szkodę poniesioną za spółkę.

Rozwiązanie spółki jawnej:

1 Przyczyny przewidziane w statucie (np. upływ czasu na jaki umowę zawarto)

2 Zgoda wszystkich wspólników

3 Ogłoszenie upadłości spółki

4 Wypowiedzenie umowy

5 Śmierć wspólnika

(4 i 5 - w przypadku spółek dwuosobowych)

Spółka Komandytowa

Cechą tej spółki jest zróżnicowana sytuacja prawna wspólników w zakresie odpowiedzialności za zobowiązania spółki. W każdej spółce komandytowej co najmniej jeden wspólnik zwany komplementariuszem odpowiada za zobowiązania spółki całym swoim majątkiem i co najmniej jeden zwany komandytariuszem odpowiada do oznaczonej sumy tzw. sumy komandytowej.

Wyjątek!: Komandytariusz odpowiada całym swoim majątkiem za zobowiązania spółki z tytułu podatków w takiej części w jakiej ma prawo uczestniczyć w podziale zysku

Wyjątek ten wynika z art. 47 ust. 2 Ustawy o zobowiązaniach podatkowych z 19.12.1980r.

Komplementariusze odpowiadają za zobowiązania spółki całym swoim majątkiem bez ograniczeń. Mają też prawo do reprezentowania spółki oraz są zobowiązań do prowadzenia jej spraw.

Komandytariusze odpowiadają do sumy komandytowej, która powinna być ujawniona w rejestrze handlowym. Komandytariusz nie może reprezentować spółki wobec osób trzecich jako wspólnik. Może to czynić jako pełnomocnik spółki w granicach umocowania. Za przekroczenie umocowania odpowiada wobec osób trzecich w pełnym zakresie bez ograniczeń. Jeżeli z umowy spółki nie wynika nic innego, komandytariusz nie ma prawa i obowiązku prowadzenia spraw spółki. Jednakże zgoda komandytariusza jest niezbędna w przypadku podjęcia czynności przekraczających zwykły zarząd.

Przyczyny rozwiązania są takie same jak poprzednie.

Spółka z o. o.

Jest zawiązywane w celach gospodarczych przez jedną lub więcej osób. Istnieje więc możliwość tworzenia jednoosobowych spółek z o.o.

Ustawowe ograniczenie zakładania spółek z o.o. są nieliczne i dotyczą, np. banków, dział. ubezpieczeniowej, giełd, które nie mogą być prowadzone w formie spółek z o.o., a jedynie przez spółki akcyjne. Umowa spółki z o.o. musi być zawarta w formie aktu notarialnego pod rygorem nieważności i musi określać co najmniej:

1 Firmę i siedzibę spółki

2 Przedmiot działalności

3 Czas trwania spółki

4 Wysokość kapitału zakładowego

5 Wysokość i ilość udziałów oraz sposób ich pokrycia (mogą być wnoszone w formie pieniężnej i aportów)

Do powstania spółki z o.o. potrzebne jest:

1 Zawarcie umowy spółki lub sporządzenie aktu założycielskiego

2 Wniesienie całego kapitału zakładowego

3 Ustanowienie władz spółki

4 Zgłoszenie spółki do rejestru handlowego

Przed zarejestrowaniem spółka nabywa osobowość prawną. Jeżeli umowa spółki nie została zgłoszona do rejestru w ciągu 6 m-cy od daty zawarcia lub jeżeli sąd prawomocnym postanowieniem odmówił rejestracji spółki, umowa traci moc wiążącą.

Za zobowiązania spółki wspólnicy nie ponoszą odpowiedzialności.

Wyjątek!: wspólnik odpowiada całym swoim majątkiem za zobowiązania spółki z tytułu podatków (art. 47 ust. 2 Ustawy o zobowiązaniach podatkowych.)

Wbrew swojej nazwie spółka z o.o. za swoje zobowiązania odpowiada tak jak każda osoba prawna, całym swoim majątkiem. Nazwa spółki odnosi się do ryzyka ponoszonego przez wspólników. Ryzyko to ogranicza się do utraty wniesionego wkładu. Spółka z o.o. może powstać jako spółka jednoosobowa na podstawie aktu założycielskiego. Celem tak utworzonej spółki jest ograniczenie ryzyka gospodarczego jedynie do składników majątkowych wniesionych do spółki.

Kapitał zakładowy

Pokrywany jest wkładami pieniężnymi lub aportami. Kapitał zakład spółki z o.o. nie może być niższy niż 4 tys.zł.

Wysokość udziału nie może być niższa niż 50 zł. Zbycie udziałów w całości lub w części oraz oddanie ich w zastaw wymaga formy pisemnej pod rygorem nieważności. Wspólnicy mają prawo do czystego zysku wynikającego z bilansu spółki. Kwestie podziału zysku może regulować umowa, która może też wyłączyć zysk od podziału lub może pozostawić te kwestie do decyzji wspólników podjętej w formie uchwały. Poza prawem do udziału w zysku wspólnicy mają też prawo do zwrotu wydatków poniesionych na spółkę do wynagrodzenia za dostarczone przez nich dodatkowe świadczenia niepieniężne.

Spółka posiada właściwą każdej osobie prawnej strukturę organizacyjną i organy.

Władzami spółki są: zarząd, zgromadzenie wspólników i jeżeli umowa spółki tak stanowi rada nadzorcza lub komisja rewizyjna, lub obydwa te organy. Zarząd składa się z jednej lub kilku osób, mogą do niego być powołani wspólnicy lub osoby spoza ich grona. Zarząd reprezentuje spółkę na zewnątrz we wszystkich czynnościach związanych z prowadzeniem przedsiębiorstwa. W przypadku braku postanowień umowy do składania oświadczeń i podpisywania w imieniu spółki dokumentów potrzebne jest współdziałanie dwóch członków zarządu lub jednego łącznie z prokurentem. Prawo kontroli działalności spółki przysługuje każdemu wspólnikowi. Umowa może ustanawiać radę nadzorczą lub komisję rewizyjną, albo obydwie te władze i wówczas kontrola indywidualna wspólników zostaje wyłączona. W spółkach o większym kapitale zakładowym (powyżej 25 tys. zł), oraz o większej liczbie wspólników (powyżej 50) ustanawianie rady nadzorczej jest obowiązkowe. Rada nadzorcza lub komisja rewizyjna składa się co najmniej z 3 członków. Członkowie tych organów wybierani są uchwałą wspólników na rok, chyba że umowa stanowi inaczej. Rada nadzorcza jest zobowiązana do wykonywania stałego nadzoru nad działalnością spółki, a w szczególności badania bilansu, rachunku zysków i strat, sprawdzania zarządu, a także jego wnioski co do podziału zysków i pokrycia strat. Po upływie każdego roku obrachunkowego powinno odbyć się zwyczajne zgromadzenie wspólników. Zgromadzenie zwołuje zarząd spółki, a gdyby tego nie uczynił w określonym terminie rada nadzorcza lub komisja rewizyjna. Wspólnicy mogą domagać się zwołania nadzwyczajnego zebrania wspólników, a gdyby nie zostało ono zwołane to wspólnicy reprezentujący co najmniej 0,1 część kapitału zakładowego mogą zwołać je sami. Spółka ulega rozwiązaniu i likwidacji z przyczyn podobnych jak spółka jawna, z wyjątkiem wypadku ustąpienia wspólnika. W czasie likwidacji spółka zachowuje osobowość prawną, nie można jednak wówczas ustanowić prokury, a ustanowiona wcześniej wygasa. Pozostały po zaspokojeniu wierzycieli majątek dzieli się między wspólników w stosunku do ich udziału, jeżeli umowa nie stanowi inaczej. Po zakończeniu likwidacji spółkę wykreśla się z rejestru.

SPÓŁKA AKCYJNA - jest najbardziej sformalizowaną formą prowadzenia działalności gospodarczej. Dzięki subskrypcji akcji spółka ta znajduje zastosowanie przy dużych przedsięwzięciach gospodarczych wymagających koncentracji dużego kapitału, będącego w posiadaniu inwestorów. Kodeks handlowy zezwala na utworzenie spółki akcyjnej nie tylko w celach gospodarczych, lecz także w każdym innym celu zgodnym z prawem. Spółka akcyjna jest osobą prawną wpisaną do rejestru handlowego. Akcjonariusze nie odpowiadają osobiście za zobowiązania spółki. Działanie spółki oparte jest na statucie znacznie różniącym się od umowy będącej podstawą działania innych spółek. Treść statutu musi bowiem ściśle odpowiadać przepisom prawa, jest on więc w znacznie mniejszym stopniu niż umowa spółki z o.o. uzależniony od woli uczestników spółki. Statut spółki akcyjnej powinien być sporządzony w formie aktu notarialnego, pod rygorem nieważności, sporządzają go założyciele, których powinno być co najmniej 3, (chyba że założycielem jest państwo). Kapitał akcyjny spółki może być pokryty albo pieniędzmi albo wkładani niepieniężnymi (aporty). Akcje na które dzieli się kapitał akcyjny są równej wartości nominalnej, określają one ogół praw i obowiązków służących akcjonariuszowi, a także są papierami wartościowymi o nominalnej wartości ujawnionej na akcji. Z tytułu posiadania akcji akcjonariusz ma prawo do dywidendy tj. Udziału w rocznym zysku spółki w wysokości określonej przez walne zgromadzenie akcjonariuszy. Akcje mogą być różnego rodzaju:

I podział ze względu na podmiot który je posiada:

• akcje na okaziciela - zawsze zbywalne, bez ograniczeń.

• akcje imienne - zbywanie ich może być ograniczone np.: przez uzależnienie zbycia od zezwolenia spółki.

II podział ze względu na sposób pokrycia akcji:

• akcje gotówkowe.

• akcje aportowe.

III podział ze względu na uprawnienia akcjonariuszy:

• akcje zwykłe.

• akcje uprzywilejowane - mogą dawać przywileje co do:

1. wysokości dywidendy.

2. liczby głosów na walnym zgromadzeniu (jednej akcji nie może być przyznane więcej niż 5 głosów).

3. podziału majątku w razie likwidacji spółki.

Głównym i przeważnie jedynym obowiązkiem akcjonariusza jest pełna wpłata kapitału za objęte akcje. Minimalna wysokość kapitału akcyjnego wynosi 100 tyś zł (1 miliard st. zł). Minimalna wartość jednej akcji nie może być niższa niż 1 zł (10 tyś st. zł). Organami spółki są: zarząd, organy nadzoru (rada nadzorcza i komisja rewizyjna) oraz walne zgromadzenie akcjonariuszy.

Zarząd kieruje działalnością spółki i reprezentuje ją na zewnątrz, może być jednoosobowy lub wieloosobowy. Członkowie zarządu mogą być powoływani spośród akcjonariuszy lub spoza ich grona. Członek zarządu nie może bez z zgody spółki zajmować się interesami konkurencyjnymi, ani też uczestniczyć w spółce konkurencyjnej jako wspólnik lub członek władz spółki. Członkowie spółki otrzymują za swoją działalność wynagrodzenie z tytułu umowy o pracę lub umowy zlecenie. Imiona i nazwiska członków zarządu oraz sposób reprezentowania spółki wpisuje się do rejestru handlowego. Spółka akcyjna powinna mieć radę nadzorczą lub komisję rewizyjną. Wprowadzenia obu tych organów mogą domagać się akcjonariusze dysponujący przynajmniej 0.2 kapitału akcyjnego.

Rada nadzorcza składa się z co najmniej 5 członków, wybranych przez walne zgromadzenie. W spółce akcyjnej akcjonariusze nie mają prawa do indywidualnej kontroli działalności spółki, jak w spółce z o.o. Nadzór jest wykonywany wyłącznie przez wyżej wymienione organy kontrolne. Najwyższym organem spółki jest walne zgromadzenie. Walne zgromadzenia mogą być zwyczajne i nadzwyczajne. Zgromadzenia zwyczajne zwoływane są co roku, po zakończeniu roku obrachunkowego, zgromadzenia nadzwyczajne zwoływane są według potrzeb. Uchwała walnego zgromadzenia może być zaskarżona do sądu w drodze powództwa o unieważnienie uchwały, jest to możliwe w dwóch wypadkach:

1. gdy uchwała została podjęta wbrew przepisom prawa i postanowieniom statutu.

2. gdy uchwała godzi w interesy spółki lub akcjonariusza, choćby była zgodna z prawem lub postanowieniami statutu.

Prawo zaskarżenia uchwały przysługuje:

1. zarządowi, radzie nadzorczej lub komisji rewizyjnej oraz poszczególnym członkom tych organów.

2. każdemu akcjonariuszowi, który głosował przeciw uchwale i zażądał po jej powzięciu zaprotokołowania sprzeciwu.

3. akcjonariuszowi bez zasadnie niedopuszczonemu do udziału w walnym zgromadzeniu.

4. innym akcjonariuszom, którzy nie byli na walnym zgromadzeniu, ale tylko w przypadku wadliwego zwołania zgromadzenia lub powzięciem uchwał nie objętych porządkiem obrad.

Rozwiązanie spółki akcyjnej powodują: przyczyny przewidziane w statucie, uchwała walnego zgromadzenia o rozwiązaniu spółki, ogłoszeniu upadłości, inne przyczyny przewidziane przez prawo.

SPÓŁKA Z UDZIAŁEM ZAGRANICZNYM (joint venture)

Podmioty zagraniczne mogą tworzyć wyłącznie spółki kapitałowe (z o.o. i akcyjna), albo obejmować, bądź nabywać udziały lub akcje w spółkach prowadzonych przez takie przedsiębiorstwa. Warunki objęcia udziałów lub akcji przez państwowa osobę prawną w spółkach z udziałem podmiotów zagranicznych w przypadku pokrycia przez te osobę kapitału zakładowego wkładem niepieniężnym stanowiącym przedsiębiorstwo, nieruchomość lub część przedsiębiorstwa zdolną do realizacji zadań gospodarczych, są także przedmiotem w/w ustawy. Zezwolenia wymagają następujące czynności:

1. zawarcie przez państwową osobę prawna ze spółką lub na jej rzecz umowy, której przedmiotem jest używanie mienia tej państwowej osoby prawnej.

2. objęcie przez państwową osobę prawną udziałów lub akcji w spółce w przypadku pokrycia kapitału zakładowego wkładem niepieniężnym stanowiącym przedsiębiorstwo, nieruchomość lub część przedsiębiorstwa zdolną do realizacji zadań gospodarczych.

Zezwolenie wydaje minister skarbu państwa na wniosek państwowej osoby prawnej. Odmowa udzielenia zezwolenia - minister skarbu państwa odmawia wydania zezwolenia jeżeli dokonane czynności zagrażałyby:

1. interesom gospodarczym państwa.

2. bezpieczeństwu i obronności państwa lub obronie tajemnicy państwowej.

Decyzję w sprawie udzielenia zezwolenia wydaje się w terminie 2 miesięcy od daty złożenia wniosku. Cofnięcie zezwolenia ma miejsce gdy spółka nie spełnia warunków określonych w zezwoleniu, w takiej sytuacji minister wzywa do usunięcia nieprawidłowości w określonym terminie. W przypadku bezskutecznego wpływu terminu minister może cofnąć zezwolenie. Cofnięcie zezwolenia jest przyczyną rozwiązania spółki. W razie cofnięcia zezwolenia minister występuje do sądu o rozwiązanie spółki. O rozwiązaniu spółki orzeka sąd - wyrokiem.

Oprócz wyżej wymienionych przedsiębiorstw wyróżnić można jeszcze Przedsiębiorstwo stanowiące własność państwa oraz wcześniej już wspomniany Akcjonariat pracowniczy.

Przedsiębiorstwa stanowiące własność państwa istnieją w różnych systemach społeczno-ekonomicznych. W krajach postkomunistycznych, mimo wysiłków prywatyzacyjnych, stanowią one nadal dominującą część gospodarki. Po II wojnie światowej w wielu krajach kapitalistycznych przedsiębiorstwa państwowe zaczęły odgrywać coraz większą rolę w gospodarce. W największym stopniu ”modzie” na nacjonalizację oparły się Stany Zjednoczone i Japonia. W latach osiemdziesiątych w wielu krajach Europy zachodniej coraz wyraźniej zaczęto dostrzegać słabość przedsiębiorstw państwowych, ich niską efektywność i wpływ na zwiększenie się deficytu budżetowego (z powodu konieczności dotowania deficytowych przedsiębiorstw państwowych). W związku z tym w wielu krajach (w największym stopniu w Wielkiej Brytanii) dokonuje się prywatyzacji znacjonalizowanych wcześniej przedsiębiorstw.

Specyficzną formą przedsiębiorstwa jest akcjonariat pracowniczy. Akcje pracownicze są w pewnym sensie akcjami uprzywilejowanymi, gdyż są przekazywane pracownikom na dogodnych warunkach, korzystniejszych niż akcje sprzedawane na giełdzie. Ta forma własności pojawiła się na zasadzie eksperymentu w końcu ubiegłego wieku. Na szerszą skalę zaczęto ją wykorzystywać poczynając od końca lat pięć dziesiątych w Stanach Zjednoczonych i w Europie Zachodniej. W latach osiemdziesiątych zakres jej występowania poważnie się zwiększył. Akcje pracownicze traktowane są na Zachodzie dosyć często jako forma odroczonego wynagrodzenia, a zarazem środek ograniczania wzrostu bieżących płac pracowników, który zachowuje, a nawet wzmacnia motywację do pracy nastawioną na wzrost indywidualnej wydajności pracy i poprawę efektywności przedsiębiorstwa jako całości. Akcjonariat pracowniczy popierany jest przez rządy wielu krajów jako forma rozwoju „kapitalizmu ludowego”, co przejawia się w tworzeniu ulg podatkowych dla takiej formy rozdysponowania zysku przedsiębiorstwa.

MAJĄTEK I FUNDUSZE PRZDSIĘBIORSTWA

Każde przedsiębiorstwo posiada określony majątek umożliwiający prowadzenie działalności produkcyjnej, handlowej lub usługowej.

Majątek przedsiębiorstwa można podzielić na dwie podstawowe grupy ;

1. majątek trwały (środki trwałe),

2. majątek obrotowy (środki obrotowe).

Takie składniki majątku, jak maszyny, urządzenia produkcyjne, budynki, środki transportu, zaliczane są do środków trwałych. Środki trwałe charakteryzują się tym, że :

1. wykorzystywane są w długim czasie i służą do produkcji wielu wyrobów, zachowując przez cały okres użytkowania swą naturalną postać,

2. zużywają się stopniowo i powoli tracą swą wartość użytkową,

3. przedstawiają wysoką wartość pieniężną, której odpowiednie części są stopniowo przenoszone na wytwarzane za ich pomocą produkty.

Do środków trwałych zalicza się również pewne wartości niematerialne będące własnością przedsiębiorstwa, np. patenty, rozwiązania techniczne i organizacyjne, obligacje.

Składniki majątku, które zastosowane w procesie produkcji zużywają się całkowicie lub ulegają przeobrażeniom zmieniając swą naturalną postać, zaliczane są do środków obrotowych. Do grupy tej należą : materiały, paliwo i energia, produkcja w toku, wyroby gotowe, przedmioty nietrwałe, środki pieniężne (gotówka w kasie i na koncie w banku, czeki obce) oraz środki pieniężne w rozrachunkach (należności pieniężne, które przypadają przedsiębiorstwu od jego kontrahentów).

W księgowości cały majątek trwały i obrotowy będący do dyspozycji przedsiębiorstwa określa się jako aktywa, ze względu na to, że trwałe i obrotowe składniki majątku biorą czynny (aktywny) udział w realizacji zadań gospodarczych przedsiębiorstwa.

Majątek przedsiębiorstwa może być finansowany w różny sposób. Źródła finansowania środków trwałych i obrotowych najogólniej można podzielić na dwie grupy :

1. fundusze własne przedsiębiorstwa, stanowiące równowartość wkładu kapitałowego właściciela (właścicieli) w przypadku przedsiębiorstw prywatnych lub wyposażenia majątkowego otrzymanego z budżetu państwa (w przypadku przedsiębiorstw państwowych) powiększonego o część zysku, która przeznaczona jest na rozwój przedsiębiorstwa,

2. fundusze obce, w skład których wchodzą kredyty bankowe, pożyczki i zobowiązania wobec dostawców oraz innych instytucji.

Fundusze własne i obce określane są jako pasywa, gdyż w przeciwieństwie do aktyw nie odgrywają aktywnej roli w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Każdy element majątku przedsiębiorstwa ma określone źródło finansowania, dlatego suma wszystkich aktywów musi się równać sumie pasywów, czyli źródeł ich pochodzenia. Aby obliczyć fundusze własne przedsiębiorstwa, należy do ogólnej sumy aktywów odjąć fundusze obce (czyli zobowiązania przedsiębiorstwa wobec banków, dostawców, budżetu państwa i innych podmiotów gospodarczych).

Prowadzenie działalności produkcyjnej, handlowej lub usługowej wiąże się z określonymi kosztami. Ważnym elementem rachunkowości przedsiębiorstw jest ewidencja kosztów i obliczanie wyniku finansowego.

Wśród podstawowych składników kosztów produkcji (a więc odnoszących się do przedsiębiorstwa produkcyjnego) trzeba wymienić :

• koszty wynikające ze stopniowego zużywania się środków trwałych zwane amortyzacją,

• wartość materiałów zużytych w produkcji,

• wartość zużytej energii,

• wynagrodzenia pracowników i inne koszty związane z zatrudnieniem pracowników (ubezpieczenia, koszty działalności socjalno-bytowej itp.)

• usługi obce (transportowe, bankowe itp.)

przedsiębiorstwo sprzedając wyprodukowane dobra lub usługi osiąga określone dochody. Różnica między dochodami uzyskanymi ze sprzedaży wyrobów i usług a kosztem ich wytworzenia stanowi wynik ze sprzedaży, czyli tzw. Wynik operacyjny, który może być dodatni (zysk operacyjny) lub ujemny (strata operacyjna). Przedsiębiorstwo może też osiągnąć zyski lub straty nadzwyczajne, nie związane bezpośrednio z działalnością produkcyjną. Do strat nadzwyczajnych zalicza się np. : straty losowe, kary i grzywny płacone przez przedsiębiorstwo z tytułu obniżenia jakości, przeterminowania obcego taboru czy zanieczyszczenia środowiska naturalnego, odsetki od kredytów bankowych, karne opłaty na rzecz budżetu. Z kolei jako zyski nadzwyczajne traktuje się wyniki przeszacowania materiałów kupionych taniej we wcześniejszych okresach, karne odsetki od zobowiązań płacone przez wierzycieli przedsiębiorstwa itp.

Ostateczny wynik finansowy działalności przedsiębiorstwa czyli zysk bilansowy, otrzymujemy dodając do zysku operacyjnego zyski nadzwyczajne oraz odejmując straty nadzwyczajne. Po potrąceniu od zysku bilansowego podatku dochodowego przekazywanego do budżetu państwa otrzymujemy zysk netto, który może być przeznaczony na różne cele.

Część zysku (w postaci np. dywidendy) otrzymują właściciele, część przeznaczona jest na finansowanie rozwoju firmy, a część trafia do pracowników, np. w postaci udziału w akcjach przedsiębiorstwa czy nagród z zysku (tzw. profit sharing scheme w krajach rozwiniętego kapitalizmu oraz fundusz załogi w krajach „realnego socjalizmu”).

KOSZTY PRODUKCJI

Przy podejmowaniu decyzji dotyczących rozmiarów produkcji i jej struktury asortymentowej oraz określania opłacalności produkcji dużą rolę odgrywa analiza zmian kosztów pod wpływem zmian rozmiarów produkcji. Z tego punktu widzenia istotną rolę odgrywa podział kosztów na stałe i zmienne.

Do kosztów stałych (Ks) zaliczane są takie koszty, których wielkość w zasadzie nie zmienia się przy zmianie rozmiarów produkcji (zaliczamy do nich np. koszty utrzymania administracji przedsiębiorstwa, amortyzację, wszelkie kary płacone przez przedsiębiorstwo).

Koszty, które zmieniają się wraz ze zmianą produkcji, nazywane są kosztami zmiennymi (Kz). Należy tu wymienić płace robotników oraz koszt zużytych surowców, paliw i energii.

Koszty całkowite (Kc) składają się więc z kosztów stałych i zmiennych. Jeżeli koszty całkowite podzielimy przez ilość wyprodukowanych wyrobów (x), to otrzymamy koszt jednostkowy, czyli koszt przeciętny przypadający na jednostkę wyrobu.

Przy podejmowaniu decyzji dotyczących wielkości produkcji ważną dla przedsiębiorstwa wskazówką jest kształtowanie się kosztów jednostkowych przy różnych rozmiarach produkcji. Do takich analiz przydatna jest kategoria kosztów krańcowych. Koszty krańcowe informują o tym, jak wzrastają koszty całkowite przy wzroście produkcji o jednostkę wyrobu.

Ze względu na to, iż suma kosztów stałych jest jednakowa niezależnie od rozmiarów produkcji, koszt krańcowy wzrasta z powodu wzrostu kosztów zmiennych.

Prawo proporcjonalnej wydajności oznacza, że zmiany poziomu kosztów są proporcjonalne do zmian rozmiarów produkcji, a więc każdą następną jednostkę wyrobu otrzymujemy ponosząc takie same nakłady. W tym przypadku koszt krańcowy i koszt przeciętny są sobie równe, niezależnie od rozmiarów produkcji. Przyjęcie założenia o proporcjonalnej wydajności może być słuszne tylko w odniesieniu do analiz długookresowych, gdy np. wyniku wprowadzenia postępu technicznego wszystkie czynniki produkcji są podzielne i mogą być swobodnie, bez żadnych ograniczeń powiększane o dowolną ilość.

Dynamika kosztów

K_c K_c

K_p

K_k

_koszty

K_p=K_k

_{rozmiary produkcji}

Prawo nieproporcjonalnej wydajności z reguły odnosi się do okresu krótkiego. Dysponujemy wówczas ograniczoną ilością określonego czynnika wytwórczego (np. maszyn i urządzeń), którego nie możemy powiększyć, a zwiększenie rozmiarów produkcji dokonuje się poprzez stopniowe dodawanie pozostałych czynników produkcji (surowców, energii, robocizny). Oznacza to, że po przekroczeniu pewnego pułapu rozmiarów produkcji, każda następna próba powiększenia produkcji o jednostkę będzie wymagała coraz wyższych nakładów kosztów zmiennych.

Dynamika kosztów

K_c

K_c

K_s

K_{z B'} K_z

_{koszty całkowite}

_B

K_s

₀

_X

_A

_{rozmiary produkcji}

Dynamika kosztów jednostkowych

_{koszty X}

₀

_A

_{rozmiary produkcji}

- jednostkowe koszty przeciętne

- jednostkowe koszty stałe

• koszty krańcowe

Punkt, w którym krzywa kosztu krańcowego przecina się z krzywą kosztu przeciętnego w jej najniższym miejscu (punkt B), wyznacza tzw. optimum technologiczne.

2.Pojęcie, istota, i funkcje zarządzania

Zarządzanie - kierowanie (Gulicka) to dziedzina wiedzy która dąży do zrozumienia dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują aby osiągnąć wyznaczone cele i zwiększyć użyteczność systemów współdziałania między ludźmi

Zarządzanie- kierowanie (wg H. Boettingera ) jest sztuka czyli twórczym porządkowaniem chaosu organizacyjnego. Wymaga 3 składników (wizji artysty, znajomości rzemiosła, skutecznego komunikowania się) sztuka ta wymaga znajomości tych 3 składników.

M. Crousler - zarządzanie jest tylko w połowie nauką a w połowie sztuką mądrego działania w warunkach niepewności

Relacji między pojęciami: zarządzanie - kierowanie

a) traktowanie kierowania i zarządzania jako synonimów

b) kierowanie odnosi się o zasobów ludzkich (kierowanie w węższym znaczeniu). Zarządzanie dotyczy wszystkich rodzajów zasobów wykorzystywanych w przedsiębiorstwie

c) relacja dokładnie odwrotna: zarządzanie odnosi się do ludzi, kierowanie do reszty zasobów

Zarządzanie (wg encyklopedii Organizacji i Zarządzania) to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i poddawaniu ich realizacji w organizacji podległej zarządzającemu na podstawie całości środków produkcji lub prawa dysponowania nimi.

Zarządzanie jest forma praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji i dotyczy jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów:

- rzeczowych (zarządzanie procesami pracy, zasobami rzeczowymi lub zarządzanie produkcją) które wyznaczają poziom nowoczesności przedsiębiorstwa

- kapitałowych (zarządzanie finansami) które stanowią wizytówkę wiarygodności firmy

- zasobów ludzkich (zarządzanie kadrami lub personelem, stopień zadowolenia pracowników, niska fluktuacja , wysoka wydajność) jest obrazem firmy w oczach społeczności lokalnej i wpływa na wartość jej reputacji

- informacyjnych (zarządzanie informacjami czyli danych niezbędnych do skutecznego podejmowania decyzji w celu realizacji złożonych zadań w sposób sprawny, mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa oraz skuteczny (działając z powodzeniem ) dla zapewnienia stałego i harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa

Zarządzanie w ujęciu instytucjonalnym to zbiór stanowisk w hierarchii przedsiębiorstwa których zadaniem jest wydawanie poleceń ( wszystkie stanowiska którym powierzono zadania kierownicze)

Zarządzanie w ujęciu funkcjonalnym to wszelkiego rodzaju działania które służą do kierowania procesem pracy i obejmują czynności niezbędne do realizacji zadań (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola)

3.Charakterystyka podstawowych funkcji zarządzania, planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola

Zarządzanie to zbiór działań prowadzących do osiągania zamierzonych celów poprzez wykorzystywanie posiadanych zasobów. Wzajemne powiązania i koordynowanie zasobów dla osiągnięcia założonych celów przedsiębiorstwa odbywają się przez realizację funkcji zarządzania (najtrudniej zdefiniować oczywiste rzeczy)

Funkcje to powtarzające się kierunki działania związane z realizacją założonych celów

Najczęściej wymienia się cztery podstawowe funkcje zarządzania:

1. Planowanie i podejmowanie decyzji

2. Organizowanie

3. Przewodzenie (kierowanie ludźmi, motywowanie)

4. Kontrolowanie

Planowanie to proces polegający na wyborze celu końcowego (pożądanego stanu rzeczy) określenie etapów jego osiągnięcia (celów pośrednich, skutków realizacji celów końcowych), metod ich realizacji i niezbędnych zasobów i sposobów ich pozyskiwania oraz określenie czasu i miejsca wykonywania tych działań. Polega na przewidywaniu przyszłych warunków i środków działania oraz formułowaniu na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia celów.

Planowanie to prace polegające na wyborze celu końcowego, ( pożądanego stanu rzeczy), określenia etapów jego osiągnięcia (celów pośrednich), środków realizacji celów końcowych, metod ich realizacji, niezbędnych zasobów i sposobów ich pozyskiwania, oraz określenia czasu i miejsca tych działań.

Organizowanie może uwzględniać następujące aspekty:

- organizowanie jako tworzenie instytucji (organizacji w znaczeniu rzeczowym) czyli trwały zespół ludzi mających wspólne cele i wspólne zasoby które wykorzystują w działaniach podejmowanych dla osiągnięcia wyznaczonych celów

- organizowanie w znaczeniu atrybutowym - utożsamiane ze strukturą czyli taką budową złożonych rzeczy, instytucji i procesów że składają się one z celowych elementów które działają w sposób uporządkowany prowadzący do osiągnięcia wyznaczonych celów

- organizacja w znaczeniu czynnościowym - jako uporządkowana sekwencja działań prowadzących do osiągnięcia jakiegoś celu (realizacja etapów cyklu organizacyjnego)

Organizowanie polega na pozyskiwaniu i łączeniu osobowych i rzeczowych składników działania w określone części (stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) odpowiednie ich rozmieszczenie w układzie pionowym i poziomym oraz takie ich połączenie przy pomocy więzi organizacyjnych(służbowych, technicznych, funkcjonalnych i informacyjnych ) w większą całość aby współprzyczyniały się do realizacji określonego cel. Organizowanie jest procesem uszczegółowienia celów, któremu towarzyszy proces ustalenia nośników i doboru odpowiednich środków i warunków działania oraz uporządkowanie ich w czasie i przestrzeni.

Motywowanie to oddziaływanie mające na celu pobudzenie wykonawców do realizacji celów przy określonej organizacji ta funkcja składa się z:

1) wyjaśnienia celów wykonywanych działań

2) uzasadnienia określonych działań

3) zachęcenia i pobudzenia wykonawców do wykonania działania

Motywowanie (kierowanie) to wywoływanie skłonności lub stanu gotowości człowieka do czegoś. Jest to pobudzenie chęci do określonego działania lub zachowania się czyli proces uruchomienia motywów (motyw to uruchomiona i ukierunkowana potrzeba),

Kontrolowanie to porównanie tego co osiągnięto z tym co zamierzano osiągną. Obejmuje ona modyfikowanie przyszłych celów oraz eliminację czynności zaplanowanych a niemożliwych do osiągnięcia.

odchyleń i wyciągnięciu odpowiednich wniosków z punktu widzenia przyszłego działania (zmiana planu, warunków jego realizacji, lub pozostawieniu istniejącego stanu rzeczy).

4.Otoczenie bliższe i dalsze przedsiębiorstwa, zmiany otoczeniu przedsiębiorstwa

Wpływ otoczenia na organizację może wyrażać się w:

- niepewności

- siłach konkurencji

- zaburzeniach

Organizacja ze swej strony działa na otoczenie przez:

- zarządzanie informacją

- reakcje strategiczne

- fuzje

- przejęcia

- zakupy

- sojusze

- projektowanie struktury organizacyjnej

- wpływy bezpośrednie i odpowiedzialność społeczną

Otoczenie dalsze

a) otoczenie makroekonomiczne- np.: rozwój produktu krajowego, brutto, wielkość bezrobocia

b) otoczenie technologiczne -rozpoznanie na ile potencjał możliwości istniejącej technologii jest wyczerpany

c) otoczenie polityczno prawne -wpływy polityczne na rozwój rynków(nie tylko polityk narodowa)

d) otoczenie socjokulturowe-cechy demograficzne i banujące systemy wartości

e) otoczenie naturalne-ekologiczny rozwój.

Otoczenie bliższe

a) potecjalnie nowi oferenci-wysokość barier rynkowych wejścia :

- strukturalne bariery np: minimalna wielkość zakładu absolutna przewaga kosztowa najmocniejszych oferantów

- strategiczne np.: lojalność kupiecka odbiorców

b) odbiorcy(mogą oddziaływać a także ograniczyć rentowność rynku)

c) dostawcy(mogą oddziaływać na atrakcyjność rynku)

d) wyroby zastępcze(substryty)

e) rywalizacja wśród konkurentów(mniej lub bardziej intensywne konkurowanie na rynku)

f) stosunki przemysłowe i państwo jako czynnik konkurencji np.: kontrolowanie cen, ograniczenie importowe

5.System celów przedsiębiorstwa

Cele różnią się od siebie ze względu na:

• Szczebel formułowania celów:

- misja - sformułowanie podstawowego celu organizacji

- cele strategiczne - ustalane na wyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa

- cele taktyczne - ustalane na średnim szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji

- cele operacyjne - ustalane na najniższym szczeblu i dla najniższego kierownictwa

1. Dziedzina celu:

- cele funkcjonalne np. marketingu, finansów, B+R

- cele produkcyjne np. jakość, wydajność

- cele w zakresie zasobów ludzkich np. fluktuacja pracowników, absencja w pracy

1. Ramy czasowe:

- na poziomie strategicznym (długofalowe)

- na poziomie taktycznym (średniookresowe)

- na poziomie operacyjnym (krótkookresowe)

Cechy celów działalności przedsiębiorstwa:

1. Powinny być mierzalne (wskaźniki dające się praktycznie obliczyć i porównać)

2. Powinny być zrozumiałe (zarówno dla kierownictwa jak i dla wykonawców)

3. Powinny być realistyczne (możliwe do osiągnięcia z zachowaniem staranności i zaangażowania, ale nie przekraczające możliwości pracowników, kierowników oraz uwzględniające warunki w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwa)

4. Powinny być możliwe do zaakceptowania (powinny skutecznie motywować i dawać szansę samorealizację wszystkim uczestnikom)

5. Powinny być spójne wewnętrznie wzajemnie niesprzeczne (wskazywać priorytety)

6. Powinny być elastyczne (podatne na modyfikacje wraz z rozwojem sytuacji, możliwości i zagrożeń)

Funkcje celów :

a) stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji

b) praktyka ustalania celów sprzyja dobremu planowaniu a ono z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości

c) cele mogą być źródłem dla pracowników organizacji cele sformułowane konkretnie o umiarkowany stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone

d) cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można oceniać na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów

6.Metody planowania, scenariuszowe, symulacyjne, sieciowe, wykresy Gantta, analiza portfelowa, biznes plan

Scenariuszowe

Scenariusz - szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji otoczenia

Cechy charakterystyczne metod planowania scenariuszowego

a) uwzględnienie efektów zakłóceniowych występujących nagle jako nieprzewidziany czynnik, który wpływa na rozwój sytuacji i zmienia kierunek zdarzeń

b) określenie alternatywnych rozwijanych równoległe obszarów przyszłości i budowanie wariantów scenariuszy przyszłości

c) dokumentowanie każdego kroku postępowania dzięki czemu scenariusze mogą być stale analizowanie i przekształcone

scenariusze mogą mieć charakter:

- eksploracyjny-stanowią opis sekwencji zdarzeń prowadzących w sposób logiczny od sytuacji wyjściowej do możliwej przyszłości z uwzględnieniem tendencji dominujących

- antycypacyjny- zawiera obrazy przyszłości określone jako pożądane, które wynikają z zakładu zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa(zmian niezbędnych aby te stany osiągnąć)

Scenariusze:

a) przyszłość samego przedsiębiorstwa

scenariusze mogą zakładać różne modele rozwoju przedsiębiorstwa:

- szybki wzrost

- wzrost umiarkowany

- ograniczenie działalności

- wzrost upodobniony

- nowy inny zrost

b) związane z otoczeniem dotyczą:

- rynków(klienta)

- głównych konkurentów

- dostawców

- producentów dóbr substytucyjny

- obszar polityczny ekonomiczny ekologiczny technologiczny

podzial metod scenariuszowych:

a) scenariusz możliwych zdarzeń- zawierają opis rozwoju sytuacji w otoczeniu i projektowaniu odpowiedniej reakcji przedsiębiorstwa w zależności od uwzględnionych czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

b) Scenariusze symulacyjne -są opracowywane w odniesieniu do konkretnego problemu do którego ustala się listę istotnych czynników w otoczeniu mających wpływ na działalność przedsiębiorstwa

c) Scenariusze stanów otoczenia -zawierają oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych czynników i procesów zachodzących w otoczeniu na dane przedsiębiorstwo oraz szacują prawdopodobieństwo ich wystąpienia(w oparciu o wiedzę ekspertów)

Scenariusze przedsiębiorstwa i otoczenia mogą być opracowane:

a) w wersji optymistycznej -bazującej na takich trendach , które maja największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo

b) w wersji pesymistycznej-na bazie tendencji o najbardziej negatywnym wpływie

c) w wersji niespodziankowej -na bazie tendencji zmian z najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia

d) w wersji najbardziej prawdopodobnej- na bazie trendów najbardziej prawdopodobnych do wystąpienia o charakterze pozytywnym lub negatywnym

ETAPY KONSTRUOWANIA SCENARIUSZY:

1. zdefiniowanie i określenie struktury pola badawczego

2. identyfikacja i strukturyzacja najważniejszych czynników wpływających na kształtowanie się otoczenia

3. ustalenie tendencji rozwojowych i wskazówki krytycznych decydujących o przyszłość stanu otoczenia

4. określenie i wybór alternatywnych spójnych związek założeń

5. interpretacja wybranych scenariuszy obszarów decydujących o rozwoju otoczenia

6. wprowadzenie i analiza oddziaływania wyrażanych efektów zakłóceniowych

7. wypracowanie scenariuszy z ewentualnym określeniem konsekwencji dla pola badań

8. projektowanie środków działania i opracowywanie planów dla, poszczególnych obszarów przedsiębiorstwie.

METODY SYMULACYJNE

Symulacja jest częścią modelowania, a jej istota polega na sztucznym wywoływaniu i obserwowaniu modelowanego zjawiska analogicznego do zjawiska rzeczywistego, z jakichś względów trudnego do wywołania w warunkach naturalnych.

Modele symulacyjne jako metody planowania stanowią element tzw. badań operacyjnych. Badania operacyjne pozwalają na dokonanie analizy wybranego wycinka rzeczywistości oraz ilościową ocenę rezultatów różnych wariantów decyzji. Modele symulacyjne określane są modelami: "co będzie jeśli"

W dziedzinie zarządzania metody symulacyjne służą:

- opisu bieżącego funkcjonowania systemów -pozwalaja na identyfikację przyczyn nieefektywnego działania

- badania hipotetycznego przyszłego zachowania systemu -ma to miejsce gdy planuje się wprowadzić określone zmiany

- projektowanie systemu -modele symulacyjne pozwalają zanalizować różne warianty projektu

najpopularniejsze obszary zastosowań metod symulacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem to:

- planowanie produkcji

- opracowywanie długotrwałej strategii marketingowej

- decyzje finansowe

uniwesralna procedura postępowania :

- sformułowanie problemu

- opracowanie modeli formalnego badanego obiektu w postaci układu równań lub nierówności a także zależności logiczne między nimi

- budowa wtórnego modelu fizycznego

- przygotowanie informacji wejściowej do modelu

- prowadzenie eksperymentów obliczeniowych na modelu za pomocą komputera

- weryfikacja modelu i ewentualna jego modyfikacja

- analiza logiczna wyników symulacji i ocena jakości uzyskanych rozwiązań

- opracowanie wariantów programów działania

zalety metod symulacyjnych:

- ułatwienie procesów decyzyjnych i popoprawa trafności podejmowanych decyzji

- umożliwienie badania wpływu zmian otoczenia na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

- lepsze poznanie i zrozumienie symulowanego systemu, co daje podstawę do jego stałego doskonalenia

słabość metod symulacyjnych

- kosztowność

- uzależnienie wyników symulacji od: trafność doboru danych, jakość zbudowanego modelu i stopnia jego wiarygodności w porównaniu z sytuacja rzeczywistą

- trudność odwzorowanego w postaci modelu systemów szczególnie złożonych

- konieczność dobrego przygotowania merytorycznego osób posługujących się metodami symulacyjnym.

Wykresy Gantta

W typowym wykresie wiersze zarezerwowane są dla stanowisk pracy (maszyn, operacji wyrobów), kolumny zaś to jednostki czasu (godziny, dni tygodnia). Układ zdarzeń w wykresie Gantta przedstawiany jest najczęściej w wersji:

- planowanej przed rozpoczęciem działania i ewentualnie modyfikowanej w toku realizacji

- rzeczywistej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu

Gantt stosował następujące rodzaje wykresów:

- wykres wydajności pracy robotników

- wykres wykorzystywania maszyn i urządzeń - pozwala w sposób przejrzysty uwydatnić przyczyny bezczynności maszyn i urządzeń oraz wskazać pracownika odpowiedzialnego za to

- wykres planowania, dla przebiegu prac planowanych w wydziałach ułatwia zapewnienie ciągłości pracy i należytego wykorzystania poszczególnych stanowisk

Planowanie sieciowe

Technikę planowania sieciowego stosuje się do planowania i kontrolowania realizacji założonych przedsięwzięć gospodarczych technicznych i organizacyjnych przy założeniu racjonalnego wykorzystania zasobów.

Podstawą techniki sieciowych jest teoria grafów

Do planowania i realizacji dużych przedsięwzięć wykorzystuje się głównie dwie odmiany technik sieciowych:

Cpm- metoda ścieżki krytycznej-wykres sieciowy składa się z czynności i zdarzeń i wskazuje logiczny przebieg całego przedsięwzięcia.

Czynności to wektor zaczepiony między dwoma zdarzeniami posiadającymi "wymiar" czasowy

Zdarzenie to bezwymiarowy punkt na skali czasu oznaczający fakt zakończenia poprzedniej czynności, rozpoczęcia następnej

Rodzaje zdarzeń:

- zdarzenie początkowe

- zdarzenie pośrednie

- zdarzenie końcowe

Ścieżka krytyczna przedstawia najdłuższą ścieżkę w sieci determinującą (limitującą) czas trwania całego przedsięwzięcia. Dlatego cała uwaga planistów powinna być skoncentrowana na szukaniu możliwości jej skracania

Metoda ścieżki krytycznej (CPM) zakłada zbudowanie sieci czynności z uwzględnieniem czasów ich trwania i ustaleniem najwcześniejszych możliwości, i najpóźniejszych dopuszczalnych terminów wystąpienia zdarzeń

Metoda Perth

Jest stosowana dla procesów, w których nie można z całą pewnością określić czasu trwania niektórych czynności. Czasy te ustala się na podstawie trzech ocen ekspertów: optymistycznej, prawdopodobnej i pesymistycznej

- optymistyczny czas trwaniaczynności -tj. najkrótszy możliwy czas, w którym czynność może być wykonana przy wyjątkowo sprzyjających warunkach

- najbardziej prawdopodobny czas, który byłby możliwy przy wielokrotnym powtarzaniu danej czynności w tych samych warunkach

- pesymistyczny czas potrzebny do wykonania czynności przy wyjątkowo niesprzyjających warunkach

METODY ANALIZY PORTFELOWEJ

Umożliwiają porównanie, według jednolitych kryteriów różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwami zarządzania "portfelem" tych działalności w celu uzyskania możliwie najlepszej pozycji konkurencyjnej

a) metoda BCG

zastosowano tu dwie zmienne strategiczne dla wyznaczenia pozycji jednostki strategicznej

• stopa wzrostu rynku, w obszarze którego funkcjonuje jednostka strategiczna

• 
  udział przedsiębiorstwa w rynku w stosunku do ludzi( wartość sprzedaży) głównego konkurenta

Dylematy(?) - niska rentowność - duże zapotrzebowanie na kapitał - płynność ujemna	Gwiazdy - wysoka rentowność - duże zapotrzebowanie kapitałowe - płynność=0
Balasty - niska rentowność - słabe zapotrzebowanie kapitałowe - płynność = 0	Dojne krowy - wysoka rentowność - słabe zapotrzebowanie kapitałowe - wysoka płynność

0% 0,1 0,5 1% 10% Relatywny udział w rynku

Ogólne zalecenia :

- utrzymywać i wykorzystywać jak długo się da "dojne krowy" oraz poprawić ich rentownośc

- utrzymywać dominującą pozycje "gwiazd"

- porzucać (wycofywać) "dylematy" lub inwestować w nie w celu ich zmiany na "gwiazdy" lub "dojne krowy"

- wycofywać lub zaprzestać dofinansowywania "balastów"

model Mc Kimseya bazuje na dwóch zmiennych strategicznych:

- pozycji konkurencyjnej jednostki strategicznej mierzonej stopniem opanowania tzw. czynników sukcesu (udział w obrotach, badania i rozwój , marketing produkcja zbyt zasoby finansowe itp. )

• wartości sektora (atrakcyjność rynku), która jest badana za pomocą takich kryteriów oceny jak: pojemność rynku stopa wzrostu rynku, sezonowość, intensywność konkurencji , poziom technologiczny branży dostępność sukcesów energii, kadru itp.

Pozycja konkurencyjna	Wartość dziedziny działalności
		Wysoka	Średnia	Niska
Silna	Utrzymania za wszelką cenę pozycji lidera	Utrzymanie pozycji, nadążanie za rozwojem dziedziny	Poprawiane rentowności
Średnia	Poprawianie pozycji	Rozważne poprawianie rentowności	Selektywne wycofanie
Słaba	Podwojenie nakładów lub porzucenie	Stopniowe i selektywne wycofanie się	Porzucenie, zaprzestanie zasilania

MODEL ANALIZY STRATEGICZNEJ ADL

W schemacie analizy ADL zmiennymi strategicznymi są:

- stopię dojrzałości (rozwój)danej dziedziny działalności-bazuje na czterofazowym cyklu życia produktu

- pozycja konkurencyjna -podobnie jak w macierzy Mc Kinseya

istnieją tu trzy strategie:

- rozwój naturalny

- selekcja

- porzucenie

metoda postępowania we wszystkich metodach portfelowych jest ta sama:

- zdekompowanie (wyróżnienie )dziedzin działalności przedsiębiorstwa jako niezależnych segmentów strategicznych

- przeprowadzanie oceny poszczególnych segmentów strategicznych wg dwóch grup podstawowych kryteriów (zewnętrzny i wewnętrzny)

- naniesienie segmentów na dwuwymiarowe macierze

- przeprowadzenie analizy struktury całego portfela w celu określenia optymalnej strategii globalnej

podstawowym mankamentem metod portfelowych jest uproszczony opis otoczenia i pozycji przedsiębiorstwa za pomocą tylko kilku czynników.

Metodyka budowy biznes plan przedsiębiorstwa

Biznes plan to przygotowany dla celów wewnętrznych lub zewnętrznych dokument stanowiący zbiór analiz prognoz i planów opisujących całe przedsiębiorstwo lub pojedyncze przedsięwzięcie od trony celu przedmiotu, zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działalności koniecznych do zaangażowania zasobów finansowych, osobowych i rzeczowych spodziewanych efektów finansowych i czynników ryzyka

Procesy przygotowania biznes planu powinien rozpocząć się od diagnozy sytuacji strategicznej w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo

Następnie powinno się dokonać analizy otoczenia

Kolejnym krokiem jest analiza (diagnoza) przedsiębiorstwa

A następnie wybór strategii działania . wybrana strategia działania staje się następnie podstawą konstrukcji szczegółowych ilość -wartościowych prognoz i planów .do najważniejszych z nich należy zaliczyć plan sprzedaży.

Plany rzeczowe powinny określać ilość i strukturę zasobów rzeczowo- osobowych niezbędnych do realizacji planu sprzedaży. W skład planów rzeczowych w chodzi:

- plan produkcji finansowej

- plan zatrudnienia

- plan bilansów

- plan przepływów pieniężnych

- analizy i oceny przyszłej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa

TREŚC I UKŁAD BP

Bloki zagadnień streszczenie (cel i przedmiot planu istota planowanych zamierzeń, potrzeby finansowe spodziewane korzyści i czynniki ryzyka )

56858. Charakterystyka (diagnoza)przedsiębiorstwa - historia firmy, forma prawna, misja .i przedmiot działania, posiadane zasoby sytuacja finansowa i wynik finansowe , mocne i słabe strony

56859. Analiza otoczenia wielkość i dynamika rynku(popyt) klienci konkurenci i ocena pozycji konkurencyjnej firmy szanse i zagrożenia

56860. Strategie rozwoju przedsiębiorstwa - cele strategiczne warianty strategii i ich uzasadnienia charakterystyka wybranej strategii

1. Plan sprzedaż działań marketingowych- planowany i wartości sprzedaży , plan działań marketingowych w obszarze produktu , ceny dystrybucji i promocji (marketing mix)

2. Proces produkcyjny(plany rzeczowe) - opis procesu, plan produkcji, plan zapotrzebowania, plan zatrudnienia, plan rentowności inwestycji

3. Zarządzanie- charakterystyka kadry zarządzającej , struktura organizacyjna i techniki zarządzania

4. Plany i analizy finansowe- plany wyników finansowych bilansów i przepływów pieniężnych analiza i ocena przyszłej sytuacji finansowej programowania rentowności opłacalności poziom ryzyka itp.

5. Załącznik - sprawozdania finansowe wyniki badań rynkowych życiorysy zawodowe schematy organzacyjne

7.Podstawowe formy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, struktury funkcjonalne, dywizjonalne i macierzowe

1. Struktura funkcjonalna - ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparciu się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych z których każdy odpowiedzialny za pewien aspekt (zakres, cząstkową funkcję ) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach rej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania, zrozumienia umiejętności rozwiązywania nieuniknionych konfliktów. Należy spodziewać się że każdy z kierowników - wysokiej klasy specjalista w danej dziedzinie, będzie podejmował racjonalne decyzje cząstkowe w ramach swojej specjalności. Problemem jest zgranie tych decyzji tak, aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej organizacji.

2. Struktura dywizjonalna -(federacyjna, typu "M" -multidywisional structure) - struktura słabo zintegrowana, o znacznym stopniu samodzielności tworzących ją części , połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala strategiczne cele całości. Przedsiębiorstwa nazywają się samodzielnymi oddziałami lub dywizjami. Struktury takie dominują w organizacjach bardzo dużych i złożonych (korporacjach) zatrudniających dziesiątki a nawet setki tysięcy pracowników. Struktury dywizjonalne powstają w wyniku podziału rozrastającej się organizacji typu "U" (jednolitych, spójnych), albo w efekcie uruchamiania bądź przejmowania przez przedsiębiorstwo nowych zakładów, filii czy samodzielnych firm, albo wreszcie w wyniku łączenia się firm (fuzji). Jest to zawsze proces koncentracji kapitału i mocy wytwórczych. Organizacja takie nazywają się koncernami.

3. Struktura macierzowa - ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy, która oznacza prostokątna tablicę liczb rzeczywistych, charakteryzującą sprzężenie wierzy i kolumn. Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowani: kolumny są odpowiednimi stałymi powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań (przedsięwzięć) to zespoły wykonujące je działają niejako w poprzek tradycyjnych struktury sztabowo - liniowej tworząc macierz zadań i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna - ma 2 ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się powodując, powodując przenikanie stałego podziału wg funkcji, z podziałem zmiennym wg konkretnych zadań. Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i obciążenie zazwyczaj nadmierne

8.Metody motywowania pracowników, zarządzanie przez cele, przez delegowanie uprawnień, wyjątki, rezultaty, innowacje, zadania, partycypację, komunikowanie się, konflikt, zarządzanie przez motywację, inne techniki motywacyjne

1) zarządzanie przez cele

2) zarządzanie przez delegowanie uprawnień

3) zarządzanie przez wyjątki (odchylenia)

4) zarządzanie przez wyniki (rezultaty)

5) zarządzania przez zadania

6) zarządzania innowacje

7) zarządzania partypację

8) zarządzania przez komunikowanie się

9) zarządzanie przez konflikt

10) zarządzanie przez motywację

motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiając jego aktywność.

motywowanie wynika z różnych potrzeb a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i bytowych potrzeby bezpieczeństwa , potrzeb społecznych potrzeby samorealizacji (podział wg maskowa).

Teoria x y (mcgregora)który uzależnił sposób w jaki kierownicy motywują ludzi do pracy od cech osobowych podwładnych

Założenia teorii x (jeśli kierownicy myślą o swoich pracownikach w kategoriach teorii x są skłonni do stosowania autokrytycznego stylu zarządzania )

- przeciętny człowiek nie lubi pracy i będzie jej unikał jak to jest możliwe

- z powodu niechęci do pracy trzeba go stale do niej zmuszać kontrolować i grozić karą aby skłonić go do wysiłku

- przeciętny człowiek jest mało ambitny i unika odpowiedzialności , wobec czego woli być kierowany i zmuszony do pracy

teoria y (kierownik który tak myśli o swoich pracownikach jest skłonny do demokratycznego stylu zarządzania )

- człowiek jest tak samo zainteresowany wysiłkiem fizycznym i psychicznym jak zabawa i wypoczynkiem

- osobiste zaangażowanie w realizacji wytycznych celów wynika nie tylko ze spodziewanych korzyści materialnych al. Przede wszystkim z chęci zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu

- ludzie są skłonni do podejmowania się z własnej inicjatywy trudnych zadań i przyjmowania za nie odpowiedzialność

teoria z- z powodzeniem wykorzystywana w Japonii

teoria wzmocnienia głosi ,że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane a zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia.

Jedną z popularnych strategii motywacji wykorzystującą teoria wzmacniania jest technika modyfikacji zachowań - polegającą na celowym wzmacnianiu zachowań pożądanych przez kierownictwo oraz osłabieniu lub wygaszeniu zachowań niepożądanych. Strategie tę stosuje wiele firm amerykańskich.

Zarządzanie przez grupy autonomiczne polega na tworzeniu głównie na najniższych szczeblach wykonawczych samodzielnych grup roboczych, pozbawionych formalnego kierownika w których funkcje tę spełnia demokratycznie wybrany lider(przywódca)

Odmiana tej techniki są koła jakości

Zadaniem kół jakości jest dyskutowanie i generowanie pomysłów zmierzających do rozwinięcia wszelkich problemów przedsiębiorstwa.

9.Etapy i formy procesu kontrolowania w przedsiębiorstwie

Etapy :

1. Ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności

2. Ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności) tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania

3. Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w działaniu (ustalonymi normami)

4. Podjęcie działań korygujących





































Formy kontroli w przedsiębiorstwie

I.Kontrola operacji:

1. Kontrola wstępna (sterująca, zasilania) - koncentruje się na elementach nakładów wchodzących do systemu, na wczesnym etapie całego procesu. Zajmuje się jakością i ilością zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i transformacji zanim staną się częścią systemu

2. Kontrola równoległa - koncentruje się na kontroli transformacji nakładów w wyniki

3. Kontrola końcowa - koncentruje się na wynikach (produktach lub usługach) puszczających system

II. Kontrola organizacyjna

1. Kontrola biurokratyczna - odznacza się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi

2. Kontrola angażująca pracowników - podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i ograniczonych rozwiązaniach wykorzystujących wkład pracowników

10.Strategia na poziomie przedsiębiorstwa, podejście oparte na wartościach, podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa, podstawowe rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa

I. Podejście oparte na wartościach:

1. Strategia wzrostu - strategia przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach

2. Pokrewna dywersyfikacja - wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na którym działamy aktualnie

3. niezależna dywersyfikacja - wzrost poprzez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością

II. Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa - zakłada ono spojrzenie na firmę jak na zbiór jednostek, z których każda może mieć swa konkurencyjna strategię

Punktem wyjścia przy wykorzystaniu podejścia portfelowego jest identyfikacja w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek organizacyjnych (SJB) - czyli samodzielnych jednostek organizacyjnych firmy wyposażonych we własną misję, grono konkurentów oraz własną, niepowtarzalną strategię.

Po właściwym zdefiniowaniu SJB w ramach firmy następnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczęstsza metoda kategoryzacji jest macierz BCG

Macierz GE - macierz która klasyfikuje samodzielne jednostki operacyjne wg atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki.

Strategia na poziomie Autonomicznej Jednostki operacyjnej, podstawowe elementy misji przedsiębiorstwa, zbieżność i hierarchizacja celów firmy

Hierarchia celów firmy



Przetrwanie i rozwój cele najwyższego rzędu

i główne orientacje






Zrównoważenie Funkcjonowanie



Maksymalizacja zysku Maksymalizacja budżetu


Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług cele niższego rzędu

i konkretne działania

Realizacja konkretnych zadań i przedsięwzięć

11.Model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera, cykl życia produktu, strategie funkcjonalne

Najbardziej rozpowszechnione podejście do opracowania strategii dla SJB lub całego przedsiębiorstwa:

1. Model adaptacyjny - opiera się na przekonaniu że menedżerowie powinni dopasowywać strategię do podstawowych warunków panujących w otoczeniu. W ramach tego modelu mówi się o:

a) strategii innowatora (poszukiwacza) polega ona na stałym poszukiwaniu szans rynkowych poprzez oferowanie szerokiej gamy produktów i wprowadzanie nowych produktów na rynek. Zarządzanie jest podporządkowane marketingowi i B+R. Struktury organizacyjne są elastyczne, płaskie, procedury postępowania możliwe do modyfikacji

b) strategia obrońcy (przeciwieństwo do innowatora) przedsiębiorstwo ogranicza zakres asortymentowy i liczbę obsługiwanych rynków, koncentrując się na maksymalizacji wydajności i efektywności, oraz budowaniu barier wejścia na rynek. Obrońca nie stosuje innowacji ale systematycznie doskonali już stosowane technologie. Struktury organizacyjne są scentralizowane, smukłe z zakreślonymi standartowymi procedurami operacyjnymi

c) strategia analityka (jest kombinacją strategii innowatora i obrońcy) przedsiębiorstwo z racji swojej oferty rynkowej działa jednocześnie na względnie stabilnych jak również na bardzo dynamicznych rynkach. Podstawowym problemem jest koordynacja działań i alokacja zasobów pomiędzy różne obszary działania w sposób zapewniający ogólną efektywność przedsiębiorstwa

d) strategia biernego albo niespójnego reagowania na zdarzenia w otoczeniu - jest najczęściej efektem niespójnych rozwiązań w zakresie strategii, struktury i kultury organizacji

1. Strategie konkurencyjne Michael'a Porter'a. Porter uważa iż przedsiębiorstwo powinno szczególnie analizować swoją branżę a następnie zdefiniować niszę konkurencyjną przyjmując jedną z trzech strategii:

a) przywództwo pod względem kosztów - należy zostać najlepszym w branży pod względem niskich kosztów, należy zrobić wszystko aby zredukować koszty własne dostarczanych na rynek produktów względem konkurencji. Próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych

b) wyróżnienia (dywersyfikacja) - należy oferować coś wyjątkowego, należy dostarczać klientowi produkty i usługi zarówno unikalne jak i posiadające rzeczywistą wartość, po cenie jaka klient jest w stanie zapłacić. Zakłada wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od innych

c) koncentracji niszy rynkowej - należy koncentrować się na grupach klientach lub regionach geograficznych, uwzględniając potrzeby i wymagania całego rynku, wykorzystując albo niższe koszty albo wyjątkowość produktu, aby osiągnąć utrzymanie docelowych nabywców z dala od ich ogólnej konkurencji.

• Cykl życia produktu polega na nabywaniu i utracie zdolności konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb nabywców. Istnieje 5 faz życia produktu:

a) rozwój

b) wzrost

c) dojrzałość

d) nasycenie

e) spadek

1. Strategie funkcjonalne - powszechnie opracowywane dla:

a) marketingu - strategie te zajmują się takimi sprawami jak: techniki promocyjne które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktury produkcji, oraz ogólny wizerunek firmy

b) finansów - strategie określające strukturę kapitałową organizacji, zadłużenie, procedury zarządzania aktywami, pasywami

c) produkcji - strategie zajmujące się problemami jakości, wydajności itp.

d) zasobów ludzkich - strategie zajmujące się wynagrodzeniami, doborem kadr, oceną wyników, i innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji

e) badawczo - rozwojowe strategie koncentrujące się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniem wysiłku innowacyjnego organizacji.

1. Strategie konkurencyjne wg Steinamanna Horstaodpowiada na pytania:

a) gdzie należy konkurować (pole konkurencji: cały rynek lub jego części)

b) wg jakich reguł należy konkurować (reguły konkurencji: adaptacja lub zmiana)

c) w jakim kierunku należy konkurować (główny kierunek konkurencji: koszty lub wyróżnienie)

Kombinacja tych orientacji strategicznych daje osiem opcji strategicznych

1. Strategie wg Mieczysława Moszkowicza. Podstawowym problemem przy wyborze jest określenie zmiennych transformacyjnych:

a) zmienne transformacji sprawnościowej przedsiębiorstwa (wielkość i zróżnicowanie produkcji)

b) zmienne transformacji koordynacji przedsięwzięć adaptacyjnych (sposób adaptacji przedsięwzięcia do otoczenia)

c) zmienne transformacji orientacji rynkowej (określenie celu zaspokojenia wybranych potrzeb klientów)

oraz zmiennych opisowych:

d) zmienne opisowe dotyczące a) to dwie zmienne : ekonomia skali i ekonomia zakresu

e) zmienne opisowe przy b) to : koordynacja produkcyjna lub koordynacja rynkowa

f) zmienne opisowe dotyczące c) to: orientacja na potrzebę i orientacja na klienta

Na podstawie układu zmiennych transformacyjnych i opisowych można wyróżnić 8 opcji strategicznych:

Grupa I to strategie o produkcyjnym trybie adaptacji

- strategia kosztowa (niskie koszty, niska cena)

- strategia niszy technologicznej (uniwersalność oferty, długość cyklu realizacji zamówień)

- strategia zintegrowanej produkcji (szybkość adaptacji oferty produkcyjnej do zmieniającego się popytu)

- strategia dywersyfikacji produktu

Grupa II to strategie o rynkowym trybie adaptacji

- strategia masowego marketingu (rozszerzenie przestrzeni sprzedaży i przepustowości kanałów dystrybucji)

- strategia niszy rynkowej

- strategia wyróżnionej produkcji (poziom wyróżnienia i liczba wyróżnionych cech)

- strategia zindywidualizowanego marketingu (suma zintegrowanych korzyści klientów tzn. sprzedaż katalogowa lub zakupy elektroniczne - czyli nie dla wszystkich)

12.Formułowanie, wdrażanie i realizacja strategii

Formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji, natomiast realizacja (wdrażanie) strategii to metody za pomocą których te strategie są wykorzystywane w ramach organizacji. Formułowanie określa więc jaka ma być strategia a wdrażanie koncentruje się na jej osiągnięciu.

Cztery ogólne ramy formułowania strategii:

1. Ustalenie celów strategicznych (koncentrując się na szerokich, ogólnych problemach mających charakter długookresowy)

2. Analizowanie otoczenia

3. Analizowanie organizacji

4. Próba wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia- celem tego procesu jest takie ustawienie organizacji względem otoczenia aby maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznanie atutów i słabości

Wdrażanie strategii przez:

Wdrażanie wybranej opcji strategicznej (spośród alternatyw). Pomyślne wdrażanie strategii zależy od:

- Struktury organizacyjnej

- Przywództwa

- Systemów informacyjnych

- Zasobów ludzkich

- Techniki

Elementy te umożliwiają wdrożenie strategii.


Schemat wdrażania strategii w organizacji













Strategia Wyniki












Formułowanie i realizacja strategii na trzech poziomach





Strategia firmy





Strategia autonomicznej

jednostki

gospodarczej





Strategia funkcjonalna

13.Kultura przedsiębiorstwa, typy, znaczenie, oddziaływanie

Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury





widoczne i uświadomione


częściowo widoczne i uświadomione


całkiem niewidoczne i nieuświadomione

Artefakty - sztuczne twory danej kultury, dzielą się na:

• Artefakty językowe (język, mity, legendy)

• Artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały)

• Artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne)

Normy i wartości dzielimy na:

1. Deklarowane

2. Przestrzegane

Założenia kulturowe, dzielimy umownie w zależności od tego czego dotyczą. Ekspert badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej podstawowe i niekwestionowane założeni, które odnoszą się do:

1. Natury człowieka

2. Relacji międzyludzkich

3. Samej organizacji

4. Natury otoczenia

5. Relacji organizacji z otoczeniem

Czynniki wpływające na kulturę organizacji




















Typy kultur (wg. T.Deala- Kennedy'ego)

1. Kultura "Wszystko albo nic" (wskaż górę a ja ją zdobędę)

2. Kultura "chleba i igrzysk" (otoczenie jest pełne możliwości ty je tylko musisz wykorzystać)

3. Analityczna kultura przedsięwzięć

4. Kultura procesu

Lub wg źródeł

75202. Trwałości sprzężenia

75203. Wielkości ryzyka

	Ryzyko wysokie
Sprzężenie Natychmiastowe	Kultura "Macho" (preferowana satysfakcja natychmiastowa)	Kultura "stawianie na firmę" (dynamizm, działania planowe i systematyczne)	Sprzężenie opóźnione
		Kultura "krótka mowa - twarda gra" (preferowany pozór, błyskotliwy styl)		Kultura "proces" (oparta na regułach i procedurach)
	Ryzyko niskie

14.ZARZĄDZANIE KADRAMI - HISORIA I FAZY

Zarządzanie kadrami = zarządzanie personalne = zarządzanie czynnikiem ludzkim

Historia zarządzania kadrami

Faza 1

Od 1900 do 1945 roku funkcja personalna pełniła rolę organizacyjno -pomocniczą, kładziono nacisk na elementy płacowe. Próbowano ustalić jaka płaca jest najbardziej motywacyjna. W latach 20-tych (Mayo, Maslow, McGregor) ustalono iż czynnik ludzki jest bardzo istotny w zarządzaniu przedsiębiorstwem (kierunek Human Relations)

Faza 2

Od roku 1945 - 1980 faza menedżerska. Tutaj działy personalne podlegają jednemu z dyrektorów.

Faza 3

Od 1980 do dziś - zarządzanie potencjałem społecznym ma cel strategiczny, a od 1990 roku uważa się że działy personalne przekształciły się z funkcji sztabowych na funkcje liniowe.

Przedsiębiorstwo to ludzie i oni są tu najważniejsi










Otoczenie







System organizacyjny



















Systemowy model organizacji

Co to jest system zarządzania kadrami?

Kadry występują w zarządzaniu przedsiębiorstwem w podwójnej roli: jako podmiot i jako przedmiot zarządzania.

Jako podmiot mają obowiązek forsować interes przedsiębiorstw

Jako przedmiot forsują własne interesy, a więc system zarządzania kadrami w przedsiębiorstwie obejmuje zakresowo cały personel (wszystkich) i tych którzy pełnią funkcje podmiotowe i przedmiotowe

Zakres zarządzania kadrami powinien rozciągać się na wszystkie podmioty będące właścicielem przedsiębiorstwa. System zarządzania kadrami jest podsystemem w systemie zarządzania przedsiębiorstwem. Powinien zatem zawierzać niezbędne zróżnicowanie reguł kadrowych co do właścicieli, personelu zarządzającego i reszty załogi.

Zarządzanie czynnikiem ludzkim


Zarządzanie kadrami zarządzanie zatrudnieniem



(podmiot) (zasób)




Polityka kadrowa Polityka zatrudnieniowa


Strategie kadrowe Strategie zatrudnieniowe





Sterowanie czynnikiem ludzkim

Zarządzanie kadrami dotyczy podmiotowych cech czynnika ludzkiego i głównym celem zarządzania kadrami jest stworzenie i wykorzystanie kadr jako głównego strumienia

zorganizowanej ludzkiej energii.

Zarządzanie czynnikiem ludzkim odbywa się w 3 poziomach :

- polityki - celem zarządzania kadrami jest wartości związanej z kadrami, ich usytuowanie w tej strukturze, oraz kształtowanie władzy nad kadrami w celu stworzenia, utrzymania i zmian, zdolności kadr do realizacji zadań przedsiębiorstwa

- strategii - są reagowaniem na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne związane z kadrami. Ich celem jest stabilizowanie polityki kadrowej, interpretacje i formułowanie zadań szczegółowych dla sterowania kadrami, także w celu stabilizowania sterowaniem

- sterowania - dotyczy sterowania i wykorzystania zasobu pracy oraz zdolności kadr w realizowaniu konkretnych zadań przedsiębiorstwa

Struktury rozwiniętego cyklu kadrowego składają się:

1. Podejmowanie decyzji to faza działania kadrowego. Zalicza się do czynności regulacyjnych. Składa się ze zbioru czynności początkowych które stanowią punkt wyjścia działania kadrowego:

a. sformułowanie problemu kadrowego

b. określenie modeli rozwiązania problemu kadrowego

c. wybór modelu optymalnego rozwiązania problemu kadrowego

2. Wywieranie wpływu przez podmiot na przebieg działania kadrowego, w tym zwłaszcza na same kadry. Zaliczana jest do funkcji regulacyjnych. Czynności

a. negocjacje między podmiotem a przedmiotem zarządzania

b. organizowanie działania kadrowego

c. motywowanie przedmiotu działania w działaniu kadrami

3. Realizacja działania kadrowego - polega na przekształceniu zamierzeń które są związane z kadrami na fakty związane z kadrami. Ma ona charakter konkretyzacji działań:

a. rozruch

b. wykonanie

c. zakończenie

4. Kontrolowanie w działalności kadrowej - regulacyjna czynność kadrowa dąży do zapanowania nad całym cyklem, jak również nad jego poszczególnymi etapami:

a. pomiar wielkości rzeczywistych w odniesieniu do kadr i wyników w odniesieniu do innych czynności kadr ich rezultaty

b. analiza porównawcza pomiędzy wzorcami działalności kadrowej a wielkościami rzeczywistymi

c. określenie modelu korekty działalności kadrowej

5. Pomocnicze czynności kadrowe - obsługują całe działania kadrowe (duża różnorodność)

PODMIOTY ZARZĄDZANIA KADRAMI



Relacje pomiędzy załogą a właścicielem

Interesy właściciela B Interesy załogi

Zarządzanie kadrami jest konieczna dla wykazania podstawowych sprzeczności pomiędzy pracodawcą i kadrami (pracownikami). Sprzeczność ta wywołuje implikacje. W uproszczeniu można przyjąć iż:

1. Głównym celem właściciela jest maksymalizacja zysku a głównym celem pracownika jest maksymalizacja płac

2. Podstawową formułą obliczania zysku jest : zysk = przychód - koszty

Należy dążyć aby interesy wspólne właściciela i pracowników były jak największe (B)

Udział właściciela w zarządzaniu kadrami

Stopień udziału właściciela w zarządzaniu kadrami zależy od wielu czynników: wielkości przedsiębiorstwa, formy prawnej, charakteru działalności itd.

1. Właściciel kierownik - występuje w przedsiębiorstwach małych, o prostej strukturze organizacyjnej. Właściciel spełnia tutaj wszystkie funkcje w zakresie zarządzania kadrami a więc: dzieli zysk, określa wielkość produkcji, ustala normy postępowania, zatrudnia i zwalnia pracowników, kieruje bieżąco proces pracy, wyznacza wielkość wynagrodzeń. Ma stały bieżący kontakt z wykonawcami. Zna relacje pracownicze w przedsiębiorstwie i może je kontrolować. Sam kierownik jest wykonawcą w procesie pracy.

2. Właściciel zarządca - występuje w nieco większych firmach lub o nieco bardziej skomplikowanej strukturze organizacyjnej. Rozbudowany jest tutaj personel kierowniczy, a więc ten czynnik który podlega naciskom obu stron. W rękach właściciela pozostaje większość uprawnień za wyjątkiem bezpośredniego kontaktu z pracownikiem. Istnieje tutaj problem doboru kadry kierowniczej.

3. Właściciel nadzorca - w bardzo skomplikowanych strukturach organizacyjnych. Tutaj zarządzanie przedsiębiorstwem powierza się określonym osobom. Właściciel ogranicza się do nadzoru pracy zarządu. Tutaj hierarchia sprowadza się do trzech stopni: personel kierowniczy, zarząd i nadzór. W tym systemie pogłębiają się procesy alienacji. Wydłuża się czas przepływu informacji od pracownika do właściciela i bardzo często zarządzanie jest określoną grą pomiędzy uczestnikami (załogą a właścicielem)

4. Właściciel rentier - w przypadku bardzo skomplikowanych struktur, gdy właściciel nawet nie sprawuje nadzoru , nadzór sprawują tutaj specjalnie dobrane osoby , właściciel ogranicza się do obsadzenia stanowisk nadzór, określenia struktury, podziału zysku, itd. Z takim rozbudowanym systemem mamy do czynienia wówczas gdy właściciel jest nieokreślony fizycznie lub gdy właściciele są rozdrobnieni (S.A., skarb państwa)




maksymalizacja

zysku właściciel


nadzór


zarząd


personel kierowniczy


Załoga




Maksymalizacja płac

Obszar dążenia do realizacji interesów pracowników i właściciela















Interes Właściciela Interes załogi







































Właściciel Nadzór Zarząd personel załoga

kierowniczy

SŁUŻBY PRACOWNICZE

Służby pracownicze to stanowiska pracy lub komórki ( zespoły komórek) organizacyjne które w przedsiębiorstwie zajmują się zawodowo problemami pracowniczymi.

Zadania służb pracowniczych można scharakteryzować:

1) z punktu widzenia funkcjonalnego wyróżnia się:

a) funkcje planistyczne

b) funkcje organizatorskie

c) funkcje kontrolne

2) funkcje z punktu widzenia działań:

a) funkcje dotyczące spraw pracowniczych - sprawy osobowe wchodzące w kwestie dotyczące nawiązywania stosunku pracy i działania mające na celu podtrzymanie stosunku pracy od strony prawnej

- prognozowanie, planowanie i bilansowanie potrzeb kadrowych

- rekrutacja, dobór i rozmieszczenie pracowników

- wykonywanie czynności związanych z przyjmowaniem i ewidencją pracowników, statystyka i ewidencja

- przygotowanie i nadzór nad procesem adaptacji pracowników nowo przyjętych

- badanie przyczyn płynności kadr

- badanie przyczyn konfliktów powstających w pracy

- kontrola dyscypliny pracy i przestrzeganie etyki

- opracowanie systemu awansowania i motywowania pracowników

- obsługa ubezpieczeń społecznych pracowników

b) funkcje kształtowania pracowników

- badanie stażu i stopnia wykształcenia pracownika i badania stanu i stopnia wykorzystania kwalifikacji pracownika

- ustalenie minimum kształcenia pracowników

- opracowanie planów kształcenia i założeń programu

- organizowanie różnego rodzaju form kształcenia (wewnętrzne i zewnętrzne)

c) płace - funkcje

- planowanie płac

- opracowanie racjonalnych zasad wynagrodzeń w organizacji i zasad wyróżniania pracowników

- udział w normowaniu pracy

d) zatrudnienie

- planowanie zatrudnienia

- ustalenie optymalnej struktury i wielkości zatrudnienia

- organizowanie i utrzymanie rezerw kadrowych

- współdziałanie z organizacjami zatrudnienia

e) sprawy socjalne i bytowe - obszar działań służb pracowniczych

- rozpoznanie i określenie potrzeb socjalno bytowych w firmie

- administrowanie obiektami socjalnymi

- organizowanie form wypoczynku pracowników

- zapewnienie pracownikom właściwej opieki zdrowotnej

- zapewnienie opieki kobietom (stan ciężarny), młodocianym

- pomoc w zaspokajaniu potrzeb socjalnych załogi

- rozwiązywanie problemów związanych z dojazdami do pracy

- działania kulturalne

f) analizy społeczne - funkcje

- badanie struktury społeczno zawodowej załogi i sytuacji socjalno bytowej

- badanie warunków pracy, motywacji i postaw pracowników

- badanie przyczyn zjawisk społecznie niepożądanych

- badanie przyczyn przydatności społecznej pracowników

- opracowanie metod i środków zmierzających do racjonalnego gospodarowania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa

DECYZJE KADROWE

Pojęcie problemu decyzji kadrowej - problem kadrowy to każda sytuacja (trudność) która związana jest pracownikiem. Rola kadr to w przedsiębiorstwie (w obrębie jego dziedziny kadrowej) z punktu widzenia celów zarządzania kadrami, której zarządzanie ma wpływ na osiąganie celów.

Problem kadrowy dotyczy zatem zarządzania kadrami, czyli dotyczy polityki kadrowej, sterowania kadrami.

Kadry to podstawowy zespół wykwalifikowanych i aktywnych pracowników (instytucji, firmy, działu itd.) Zatrudnienie na zasadzie stosunku pracy.

Typologia decyzji kadrowych wg kryteriów

1) decyzje wg liczby osób podejmujących decyzje dzieli się na:

- decyzje jednoosobowe (np. w sprawie zawarcia umowy o pracę)

- decyzje kolegialne - są podejmowane przez określoną grupę lub wszystkich uczestników organizacji. Decyzje te podejmowane są w myśl procedur które uwzględniają: np. zgromadzenie wspólników w sp. Z o.o.

a) zwołanie organu kolegialnego

b) ustalenie porządku obrad

c) wymagane quorum

d) wymagana większość głosów

e) sposób głosowania

f) sposób obliczania głosów

2) decyzje wg podmiotów (stron) uczestniczących:

- decyzje jednostronne są podejmowane wyłącznie przez podmiot zarządzający kadrami (np. wypowiedzenie stosunku pracy i przyznanie premii, udzielenie zwolnienia od pracy)

- decyzje dwustronne - formalnie równorzędna rolę w podejmowaniu decyzji, a szczególnie w kształtowaniu jej treści odgrywa zarządzający kadrami oraz osoby będące obiektem zarządzania (np. umowa o pracę, rozwiązanie umowy za porozumieniem stron, umowa zbiorowa)

3) decyzje wg zakresów podejmowanych decyzji - decyzje które w swojej treści formułują normy postępowania

- decyzje indywidualne - są to decyzje formułujące normy postępowania o charakterze indywidualnym a więc te które są adresowane do konkretnej osoby (np. polecenie wyjazdu)

- decyzje generalne to decyzje które formułują normy postępowania o generalnym charakterze (np. regulamin pracy, wynagrodzenia)

4) decyzje wg wpływu na charakter stosunków pomiędzy pracownikiem a pracodawcą

- czynności prawne - to decyzja kadrowa która powoduje powstanie, zmianę lub ustanie stosunku prawnego. Czynności prawne mogą mieć charakter dwu lub wielostronny

- polecenia to decyzja kadrowa której celem jest konkretyzacja decyzji pracowniczych w ramach istniejącego stosunku prawnego i mogą mieć charakter generalny lub indywidualny

5) decyzje wg liczby alternatywnych wariantów decyzyjnych

- decyzje binarne polegają na wyborze jednego z dwóch przeciwstawnych wariantów (TAK/NIE)

- decyzje kilkuwariantowe polegają na wyborze jednego z niewielkiej liczby wariantów

- decyzja wielowariantowa - jeden wariant z wielu

- decyzja w ramach obszaru decyzyjnego mogą być wariantowane w sposób ciągły

GŁÓWNE KRYTERIA DECYZJI KADROWYCH

Kryteria dotyczące decyzji kadrowych i etapy podejmowania decyzji kadrowych



Integracja kryteriów decyzji kadrowych na stanowisku pracy

Stanowisko pracy

A B

Interes pracownika Interes firmy

(satysfakcja z pracy) (wydajność pracy)

-poczucie uznania -dostępność i stabilizacja kadr

-możliwość rozwoju -koszty pracy

-bezpieczeństwo ekonomiczne i socjalne -morale pracowników

-warunki BHP -przedsiębiorczoś i inicjatywa prac

-wysoka płaca -zaangażow w realizację celów org

-itd.

A Determinanty satysfakcji pracownika stanowią układ czynników

a) cechy środowiska społecznego w którym przebiega praca np. lokalizacja, typ zakładu, stosunki interpersonalne

b) specyfika pracy

c) społeczne i demograficzne cechy pracowników (pochodzenie, wiek, płeć)

d) cechy osobowościowe (temperament, nałogi)

e) oczekiwania i wartości pracownika

f) alternatywy dostępne pracownikowi

g) płace i inne korzyści z pracy

B Determinanty wydajności

a) stan załogi (płeć wiek, wykształcenie)

b) gotowość załogi (np. aspekty motywacyjne, morale załogi)

c) czynniki sytuacyjne (technologie, styl zarządzania, kultura organizacji, zasady i normy pracy, stosunki międzyludzkie w pracy)

PROCEDURY PODEJMOWANIA DECYZJI KADROWYCH

1. rozpoznanie

2. projektowanie

3. wybór wariantu

Etapy podejmowania decyzji kadrowych

1) ustalenie kryterium wyboru- kryterium wyboru to określenie wartości cech ważnych punktu widzenia decydenta. Wartości te są punktem odniesienia dla oceny poszczególnych wariantów. Ustalenie kryteriów wyboru wymaga podejścia:

a) sporządzenia zestawu cech które z punktu widzenia określonego decydenta są istotne. Zestawiając listę cech trzeba zestawić te cechy które są ważne z punktu widzenia podjęcia decyzji

b) ustalenie wymaganych lub pożądanych wartości każdej z cech kryterialnych. Wartości te mogą być określane ilościowo jak i jakościowo (jakościowo - rodzaj wykształcenia, ilościowo - ile lat na stanowisku)

2) podział kryteriów wg ich ostrości

a) bezwzględne wymagania - służy do wyeliminowania tych wariantów które są nierealne z punktu widzenia ograniczeń lub cech

b) pożądane cechy - służy ocenie tych wariantów które spełniają kryteria „a” np. jeżeli na jakieś stanowisko potrzebna jest znajomość obcego języka

3) ocena relatywnej ważności pożądanych cech - dokonujący wyboru musi dokonać decyzji czy wszystkie kryteria pożądane są jednakowo ważne czy są różnej wagi. Najczęściej jest to metoda w której do każdego kryterium przypisuje się jakąś wartość na skali.

4) Przygotowanie wariantów - może być bardziej lub mniej złożony. Jeśli wybór ma być dokonany z kilku wariantów prostych przygotowanie wariantów decyzyjnych może wymagać poszukiwania. Poszukuje się wielu wariantów najodpowiedniejszego wariantu. Ocenia się w miarę znajdowania nie oczekując znalezienie do końca. Decyzja wielowariantowa zmienia się w decyzje binarną

5) Ocena wariantów wg poszczególnych kryteriów. Wartości każdego wariantu decyzyjnego powinny być ocenione czy i w jakim stopniu odpowiadają kryterium. Tutaj najczęściej wykorzystuje się skalę punktową (100 punktów) lub ułamkowe (do 1)

6) łączna ocena wariantów decyzyjnych. Jeżeli kryteria wyboru mają różne wagi to łączna ocena ma na celu zastosowanie cech. Sporządzenie tabel wszystkich ocen, cech i uwzględnienie wariantów

7) wybór wariantu decyzyjnego

OGRANICZENIA RACJONALNOŚCI DECYZJI KADROWYCH

Ograniczenie:

- poznawcze (źle znamy cechy)

- kulturowe

- motywacyjne

- intelektualne

- osobowościowe

- strukturalne

ROZPOZNANIE WYBRANYCH PROCEDUR I TECHNIK W ZARZĄDZANIU KADRAMI

Firmy zajmujące się doradztwem personalnym

Słabe strony: ludzie z firm są najbardziej zorientowani na problemy personalne firm

Przy formułowaniu praktycznych zadań w zarządzaniu kadrami należy mieć wiedzę praktyczną co do:

1. analizy rynku pracy - wiedza co do obszaru z którego dojeżdżają pracownicy, należy ustalić pozycję firmy w przekroju grup zatrudnionych pracowników

2. dokonać klasyfikacji pracowników pod kątem ich cenności dla firmy, rzadkości występowania zawodów i ludzi w tym zawodzie. Należy ustalić 3 zbiory pracowników:

a) rdzeń zatrudnienia w skład tej grupy pracowniczej wchodzą ci którzy są najważniejsi dla firmy (system nerwowy). zakres ich prac jest najczęściej niezrutynizowany. Zadania wymagające niespecyficznej wiedzy i talentów specjalnych. Są to ludzie z doświadczeniem i umiejętnościami. Są to najczęściej znani i uznani technicy, projektanci, ekonomiści.

b) zatrudnienie peryferyjne w grupie tej są pracownicy którzy są stale potrzebni firmie. jest ich wielu, małe koszty ich znalezienia sprawność na stanowisku pracy uzyskują po krótkim szkoleniu

c) kontrakty zewnętrzne - są to ludzie którzy są zatrudnieni w ramach kontraktów zewnętrznych ( doraźne zatrudnienie) tzw. zlecenie wewnętrzne. Grupa ta dotyczy zarówno pracowników o średnich jak i wysokich kwalifikacjach, a więc wysokokwalifikowanych ekspertów z różnych dziedzin np. specjaliści ds. controllingu, sprzedaży technicy itd. Kontrakty te są na podstawie umowy o dzieło, umowy zlecenie itp.

ZAPOTRZEBOWANIE NA KADRY

Do funkcji zarządzania kadrami należy:

1. pozyskiwanie pracowników - utrzymanie ich prawidłowej ilości i jakości, którzy są zdolni do wykonywania zdań w firmie

2. przyczynianie się do optymalnego wykorzystania kadr w firmie

3. rozwiązywanie problemów ewentualnych nadwyżek lub niedoborów kadrowych

aby te funkcje były realizowane stosuje się różne metody planowania kadr.

Analiza miejsc pracy w firmie tzn. racjonalne zarządzanie kadrami wymaga opracowania tzw. wzorców z którymi porównywani będą kandydaci do obsadzenia określonego miejsca. Wzorce te powinny zawierać między innymi wymogi jakościowe które niezbędne są dla prawidłowego modelu pracy. Opracowanie tego wzorca wymaga zbadanie miejsca pracy w skutek czego otrzymujemy opis miejsca pracy i charakterystykę wymagań miejsca pracy. Opis musi zawierać o tym co, i jak jest wykonane. Charakterystyka wymagań powinna określać potrzebne kwalifikacje dla wykonywania obowiązków które są związane z danym miejscem pracy. Badanie miejsc pracy polega przede wszystkim na zbieraniu odpowiednich informacji uzyskiwanych za pomocą obserwacji bezpośredniej, wywiadów wolnych, kwestionariuszowych, ankiet, charakterystyk opisowych itp.

Opis miejsca pracy dla pracowników wykonawczych powinien jasno sformułować zadania które należy wykonać na miejscu pracy.

W przypadku miejsc pracy dla kadry kierowniczej opis ten powinien w większym stopniu zawierać określenie celów i warunków.

Wskazówki dotyczące zbierania informacji do opisu miejsca pracy przy pomocy wywiadu.

1) Przedstawić się pracownikowi aby wiedział kto i po co zbiera informacje. Zadbać o przekonanie pracownika że działania te nie są dla niego szkodliwe zaś mogą przyczynić się do lepszego wykonywania pracy, sprawiedliwego wynagrodzenia za pracę

2) Wykazać zainteresowanie pracownikiem i badanym miejscem pracy co powinno rzutować na przychylność pracownika i rzetelność udzielanych informacji

3) Nie pouczać pracownika, jak należy wykonywać pracę, korekta błędów w pracy powinny być inicjowane przez tych, którzy są za to odpowiedzialni

4) Starać się rozmawiać z pracownikiem i jego przełożonym w ich języku. Wymaga to odpowiedniego przygotowania zwłaszcza gdy badający zajmuje się miejscami pracy różnych typów. Korzyści takiego przygotowania ukazuje iż nie jest się nowicjuszem w branży

5) Oddzielić należy charakterystykę obowiązków od charakterystyki pracowników. Pracownik powinien być źródłem informacji o miejscu pracy a nie o tym jakie sam posiada kwalifikacje.

6) Wykonać kompleksową analizę miejsca pracy zgodnie z celami i programem. Analiza miejsca pracy nie polega na badaniu czynności zaś zagadnienia te są o tyle istotne o ile określą niezbędną wiedzę i umiejętności pracownika.

7) Należy weryfikować zdobyte informacje korzystając z więcej niż jednego źródła, nie powinno się zbierać informacji na podstawie jedynie najlepszych pracowników.

8) Czas niezbędny do gromadzenia informacji o miejscu pracy może wahać się w zależności od specyfiki pracy (nie mniej niż 3-4 godziny)

Bibliografia:

ELEMENTERNE ZAGADNIENIA EKONOMII - Roman Milewski

MIKROEKONOMIA - David Begg , Stnley Fisher , Rudiger Dornbush

PODSTAWY NAUK O ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIU - Leszek Krzyżanowski

TECHNIKI ORGANIZATORSKIE W ROZWIĄZYWANIU PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA - Zofia Mikołajczyk

STRATEGIA PRZEDIĘBIORSTWA OKRESU PRZWEMIAN - Mieczysław Moszkowicz

EKONOMIKA I ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

OBSZERNE ZASOBY INTERNETU

42

Ustalenie norm

Mierzenie wyników

Porównanie wyników z normami

Ocena wyników działania (reakcja)

Przywództwo

komunikacja

motywacja

kultura/wartości

Struktura

Schemat organizacyjny

Podział pracy

Centralizacja /decentralizacja

Podejście funkcjonalne, SJB lub macierzowe

Technika

Przepływy robocze/rozkład

Maszyny/sprzęt

Techniki wytwarzania

Projektowanie zadań

Systemy informacyjno-kontrolne

Zarządzanie przez cele, system wynagrodzeń

Alokacja środków budżetowych

Systemy informacyjne

Przepisy/ prcedury

Zasoby ludzkie

Rekrutacja/dobór

Przesunięcia/awanse

Zwolnienia/odwołania

Formułowanie

Decydowanie o tym na których rynkach firma ma konkurować

Realizacja

Konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia,

Realizacja

Wykonywanie strategii wybranej dla każdej dziedziny działalności

Formułowanie

Decydowanie o tym jak konkurować na każdym z wybranych rynków

Formułowanie

Decydowanie o tym jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji

Realizacja

Wykonywanie strategii wykonywanych dla każdej funkcji

Artefakty

Normy i wartości

Założenia kulturowe

Kultura organizacji

Cechy uczestników:

-wartość, postawy

-wykształcenie, płeć, wiek

-doświadczenie z pracy

-doświadczenie życiowe

-więzy emocjonalne

Cechy organizacji:

-historia

-wielkość

-przywództwo

-system administracyjny

-struktura

Typ otoczenia:

-kultura narodowa

-system wartości społeczeństwa

-lokalny system wartości

Typ organizacji:

-sytuacja rynkowa

-procedury i technologie

-branża

Cele i Ludzie

zadania

Struktura Środki

organizacyjna techniczne

Podsystem zarządzania

(łączy wszystkie systemy)

Podsystem struktury

Podsystem techniczny

Podsystem psycho-społeczny

Podsystem celów i wartości

C

A





































---