Psychologiczne zasady perswazji i ich zastosowanie
Perswazja kojarzy się zwykle z nieuczciwą manipulacją, próbą przekonywania, o nie do końca czystych zagrywkach. Na myśl, w związku z tym terminem przychodzi także płomienne przemówienie, poruszające w myśl jakiejś idei całe masy. Natomiast w rzeczywistości perswazja w organizacji to przede wszystkim zwykłe rozmowy, negocjacje czy słowa kierowane do pracowników podczas zebrań.
Na co dzień, fakt ten zwykle umyka świadomości, a niewykorzystanie tak wielu okazji w celu polepszenia zarządzania personelem, to prawdziwa strata. Ponieważ znaczną część komunikacji w pracy zajmują właśnie przekazy perswazyjne, podsumujmy w jednym miejscu, jak, czerpiąc z psychologii, można ulepszyć tę właśnie formę przekazu.
Sama definicja terminu perswazja przedstawia ją jako systematyczne próby wpłynięcia na myśl, uczucia i działania innej osoby za pomocą przekazywanych argumentów.
Przekaz perswazyjny podzielić można na 3 duże części. Prześledźmy, w jaki sposób poprzez każdy z tych elementów, w zależności od cech otoczenia, można oddziaływać na odbiorcę.
Źródło
Pierwsza kwestia odnosi się do źródła przekazu, czyli do tego KTO mówi. Może ono przyciągać uwagę, ale także poprzez przedstawiane fakty - wzbudzać potrzeby. Aby perswazja była skuteczna, jej źródło informacji musi być:
wiarygodne. W warunkach organizacji wiarygodność najczęściej osiąga się poprzez wypowiedzi z poziomu autorytetu lub eksperta w danej dziedzinie. Osoby o takim statusie posiadają wiedzę, wzbudzają zainteresowanie i są bardzo przekonywujące, czym skłaniają do czynów. Ludzie pod ich wpływem odczuwają chęć korekty swojego postępowania i w rezultacie ulegają ich namowom. Stwierdzono jednak także, że jeśli zarówno zdolności jak i motywacja odbiorcy do przyswojenia informacji są wysokie oraz informacje przekazywane są w warunkach sprzyjających wtedy wpływ nadawcy - eksperta jest niewielki. Ludzie są wówczas bardziej pod wpływem swoich własnych przekonań i przemyśleń i nie zwracają uwagi na nadawcę.
Informację można także przekazywać z bardziej tożsamej pracownikom pozycji „swojaka”, kogoś bardzo podobnego do odbiorców, z którym mogą się oni utożsamiać. Taka perswazja działa właśnie poprzez proces identyfikacji. Gdy odbiorcy widzą kogoś podobnego do siebie, są skłonni postępować tak jak on, tylko ze względu na to spostrzegane podobieństwo. Identyfikacja może być oparta na podziwie, na aspiracji (styl życia), na empatii (z osobą lub sytuacją) lub na rozpoznaniu (osoby, stereotypu, sytuacji).
Wybór w jaki sposób perswadować : na sposób eksperta czy szarego człowieka, uzależniony jest także od charakteru przedstawianych treści. Ważne jest bowiem dopasowanie charakterystyki nadawcy i przekazu; to dopasowanie zwiększa znacznie skuteczność perswazji. Informowanie pracowników o zasadniczych zmianach polityki przedsiębiorstwa, czy o kluczowej decyzji zarządu w sposób nie podkreślający absolutnej pewności i wizjonerstwa, może nie wzbudzić zaufania. Zgodność, o której mowa powyżej, przyczynia się do większej siły komunikatu perswazyjnego, większej atrakcyjności nadawcy oraz bardziej przychylnej postawy do zmian.
W przypadkach bardziej subtelnych, wymagających przyjęcia pewnych strategii perswazji, wiarygodność źródła przekazu można skutecznie zwiększać np. poprzez wygłaszanie przez niego twierdzeń niezgodnych z jego własnymi interesami, przejawianie zachowań odmiennych od tych w przeszłości. Uniwersalnym zabiegiem, pod nieobecność którego bardzo obniża się skuteczność przekazu, jest ukrycie zamiaru wywierania wpływu. Gdy odbiorcy poczują się manipulowani, źródło traci swoją wiarygodność i skuteczność.
Kolejna istotna cecha źródła związana jest z posiadaniem przez nie:
władzy. Polega to na tym, że nadawca może „ukarać” albo „nagrodzić” odbiorcę. Nie chodzi tu oczywiście o kary cielesne, a raczej o brak uznania, pochwał czy np. obojętność.
Jeszcze jedną, szczególnie ważną, cechą źródła przekazu reklamowego jest jego:
atrakcyjność. Bierze się ona głównie z podobieństwa wieku, płci, klasy społecznej nadawcy i odbiorcy. Jej źródłem jest także podziw jaki wywołuje na odbiorcach osoba występująca jako źródło przekazu. Atrakcyjność pojawia się także jeśli nadawca jest znany odbiorcy z licznych z nim kontaktów. Oczywiście, w każdym przypadku, atrakcyjność jest bardzo względna, ale gdy nadawca zdobędzie zainteresowanie odbiorców i się im spodoba, pojawia się sympatia do niego. Ludzie mają wówczas tendencje do zachowywania się tak, by sprawić przyjemność temu, kogo lubią. Będą więc bardziej skłonni wysłuchać jego argumentów i zrobić to, o czym mówi. Takie zależności dotyczą jednak spraw błahych, gdzie nikt nie ponosi dużego ryzyka błędnego wyboru. Im poważniejszy jest bowiem problem, tym mniej istotna jest aparycja nadawcy. W pewnych sytuacjach, które traktują o bardzo osobistych sprawach odbiorców, może dojść do paradoksalnych przypadków, gdzie prawdopodobieństwo przyswojenia treści spada wraz ze wzrostem atrakcyjności nadawcy. Są to jednak wyjątki.
Charakter przekazu
Kolejnym elementem składowym każdego przekazu jest jego charakter, czyli to CO I JAK się mówi. Najważniejszym warunkiem, który każda wypowiedź powinna spełniać to prostota. Duża ilość informacji, zważywszy na ograniczenia poznawcze człowieka, powoduje zamęt i w rezultacie odbiorca zapamiętuje bardzo niewiele a jego wiedza na temat treści jest nieusystematyzowana. Komunikaty o dużej zawartości wiedzy polecane są dla bardzo zaangażowanego audytorium, o które jednak, czasem trudno.
Można również używać argumentów o zabarwieniu emocjonalnym bądź racjonalnym. Wartość komunikatów warunkują także sami odbiorcy, ponieważ zakłada się, że komunikaty racjonalne bardziej oddziaływują na ludzi wykształconych natomiast emocjonalne - na odbiorców z mniejszym wykształceniem.
W innych przypadkach lepiej działają argumenty emocjonalne, pomimo deklarowanego przez ludzi większego zaufania do racjonalnego osądu. Poprzez emocje w bardzo szybki sposób przekazywane są treści, ten bowiem język jest rozumiany o wiele szybciej niż racjonalne argumenty, które, w celu przyswojenia, wymagają większej ilości ekspozycji. Tak więc o wiele łatwiej wywoływać potrzeby w ten właśnie sposób, niż za pomocą wykresów, tabelek i rzędów cyfr. Stosuje się także tzw. emocjonalne wzmocnienia, które dostarczają wartościujących informacji o konsekwencjach decyzji oraz mogą emocjonalnie motywować do kształtowania postaw wobec nich.
Podobnie rzecz ma się wobec kwestii: czy prezentować dane statystyczne czy raczej obrazy, scenki. Te ostatnie są bardziej przekonujące, przyciągają bowiem żywiej uwagę, a czym żywsze, tym bardziej zapadają w pamięć. Dzięki temu w większym stopniu skłaniają do czynów i wywierają większy wpływ na zmianą postaw i opinii. Dane statystyczne mogą spełniać swoją przekonywującą rolę, gdy są ciekawie zaprezentowane lub jeśli obecne są jako uzupełnienie. Te jednak kwestie silnie zależą od charakteru przedstawianych treści - trudno bowiem bogato opatrzyć w emocjonalne argumenty np. raporty finansowe czy statystyczne.
Jeżeli nadawca kieruje swój przekaz ku odbiorcom o wysokim poziomie intelektualnym bądź o skrajnie przeciwnych opiniach do prezentowanego stanowiska, powinien w nim zawrzeć zarówno argumenty popierające dane stanowisko, jak i kontrargumenty na wątpliwości, jakie takie audytorium niewątpliwie wygeneruje. Zwiększa to skuteczność przekazu a poprzez natychmiastowe pokazywanie minusów i ich obalanie, „szczepi” odbiorców i przychyla do podjęcia oczekiwanej decyzji. Należy o tym pamiętać, szczególnie wtedy, gdy odbiorcy są negatywnie, a przynajmniej obojętnie, nastawieni do przekazu.
Argumentacja jednostronna zalecana jest natomiast w przypadku odbiorców o przeciętnym poziomie intelektualnym lub opiniom, które tylko nieznacznie różnią się od prezentowanych. W przypadku takich odbiorców można posłużyć się prostym wnioskowaniem przy końcu np. „idź i zrób to”, „zacznij już dziś” itp. Będzie to stanowiło bardzo dobry impuls na rzecz skłonienia do działania.
Odbiorcy przekazu
Ważną cechą wyznaczającą stopień oddziaływania przekazu jest charakterystyka jego odbiorców, czyli to, DO KOGO się go kieruje. Podstawowa zasada skutecznego mówcy to wiedzieć jakie będzie miał prze sobą audytorium, a szczególnie jakie ma ono potrzeby. Osobiste znaczenie informacji dla potrzeb odbiorcy zwiększa zainteresowanie przekazem i owocuje myśleniem na temat treści w nim zawartych.
Niezmiernie istotną cechą audytorium jest samoocena. Ludzie z wysokim poziomem tej cechy słabiej ulegają wpływom, w przeciwieństwie do tych, którzy posiadają niską samoocenę. Ci pozostają bardziej podatni na przytaczane w argumenty ze względu na przekonanie o niskiej wiedzy na prezentowany temat.
Nadawca powinien brać też pod uwagę uprzednie doświadczenia jakie posiadają odbiorcy komunikatów. Chodzi tu o stan ich umysłu, nastrój, które w zasadzie trudne są do przewidzenia. Można jednak w pewnym stopniu wnioskować o nich biorąc pod uwagę charakterystykę demograficzną i ekonomiczną audytorium, i tak konstruować przekaz, by pozostawał on skuteczny. Ważne jest także, by nie zapowiadać, że za chwilę „spróbuję was do czegoś przekonać”. Taki wstęp prowadzi do obronnego nastawienia odbiorców; ludzie bowiem lubią mieć poczucie swobody i żywo reagują, gdy stają w obliczu jego zagarnięcia.
Ważnym zagadnieniem, które może być wykorzystane jako element perswazji, jest zjawisko reaktancji. Opisane przez Brehma, polega na zabiegach wykonywanych przez jednostkę, która poczuła się ograniczona, w celu odzyskania swobody działania. Tak więc ludzie bombardowani danym przekazem, mogą przejawiać zachowania wręcz odwrotne, do perswadowanych, tylko ze względu na odczuwany zbytni nacisk. Można to wykorzystywać i namawiać do przeciwnych, od zamierzonych, zachowań. Odbiorcy, broniąc swej niezależności, zrobią to, o co tak naprawdę chodziło, chociaż nadawca nie pokazał tego wprost.
Kilka przytoczonych powyżej zależności może w rzeczywisty sposób przyczynić się do polepszenia skuteczności zarządzania w każdej organizacji. Warto więc spróbować.
Autor: Małgorzata Nowacka, Perfect Consulting
Zarządzanie sobą a cele firmy
Podstawowym elementem działalności każdej organizacji są ludzie. Bez nich nawet najlepiej zaprojektowany proces, czy to technologiczny czy organizacyjny, nie będzie działał. A zatem przygotowując i wdrażając systemy i procedury w firmie należy brać pod uwagę nie tylko ich rolę ale także to jacy ludzie będą w nich uczestniczyli.
Bowiem najdoskonalszy system „wypełniony”, niewłaściwymi lub o niewłaściwym podejściu, ludźmi jest z góry skazany na niepowodzenie. Oczywiście można powiedzieć, że w procesie rekrutacji dobierzemy sobie ludzi takich jacy nam są potrzebni dla realizacji celów organizacyjnych. Nie jest to jednak takie proste.
Po pierwsze nie we wszystkich firmach stosuje się w procesie selekcji narzędzia psychologiczne pozwalające na w miarę głęboką i szeroką diagnozę osobowości i potrzeb kandydatów, po drugie w wielu przypadkach firma posiada już określone zasoby kadrowe i na nich zamierza bazować.
W tej sytuacji należałoby dokonać przeglądu pracowników ze względu na ich cechy osobowe, hierarchię potrzeb i motywację.
Można by zdać pytanie „po co?”. Otóż dlatego, że każdy człowiek, jak mówi E. Aronson w swojej pracy „Człowiek istota społeczna?” nie tylko podlega wpływom otoczenia ale także w aktywny sposób kształtuje swoje środowisko poprzez wpływ własnej osobowości na innych ludzi i przebieg zachodzących procesów.
Tak więc każdy proces jest niejako modyfikowany w zależności od tego jakie osoby w nim uczestniczą. Najprościej wskazać te uwarunkowania na przykładzie procesu komunikacji w organizacji. W zależności od tego czy pracownicy i menadżerowie znają i stosują zasady efektywnej komunikacji werbalnej i pozawerbalnej, polecenia są jasne lub nieczytelne, a oczekiwania znane lub nieprzewidywalne.
Podsumowując: każdy człowiek stanowi swoisty „filtr”, przez który przechodzi każdy element nawet najbardziej precyzyjnej procedury.
Filtr zaś jak wiadomo zmienia skład substancji przez niego przepuszczanej. Jeżeli tak jest , a wyniki badań psychologicznych poświęconych wywieraniu wpływu przez ludzi na swoje otoczenie potwierdzają to ( patrz: R.Cialdini „Wywieranie wpływu na ludzi” ) to dlaczego sądzić, że proces zarządzania własną osobą jest od tych uwarunkowań wolny?
Na każdym z etapów przekazywania i odbioru informacji począwszy od najbliższych nam osób, a skończywszy na ludziach całkowicie nam obcych może dojść do istotnych deformacji przekazywanych treści.
Rodzaj i stopień deformacji będzie zależał od tego:
1.Jakie własne potrzeby realizują osoby przekazujące nam informacje,
2.jakie typy osobowości reprezentują uczestnicy omawianego procesu,
3.jaka jest ich motywacja i do jakich własnych celów zmierzają.
Naturalną bowiem tendencją, każdej jednostki jest przede wszystkim realizowanie własnych potrzeb i interesów w oparciu o posiadane zasoby (osobowość, zdolności, wiedzę, umiejętności), a dopiero w dalszej kolejności potrzeb innych ludzi lub organizacji.
Jest to podstawowe prawo życiowe oparte na instynkcie samozachowawczym. Oczywiście można znaleźć szereg sytuacji, najczęściej ekstremalnych, kiedy to prawo nie działa np. w sytuacji walki o niepodległość ojczyzny, kiedy to potrzeby większej społeczności - narodu - górują nad osobistymi. Jednak w normalnych codziennych warunkach ludzie w pierwszej kolejności dążą do realizacji własnych celów i zaspokojenia indywidualnych potrzeb. Proces ten najczęściej zachodzi na poziomie podświadomym, rzadziej jest uświadomiony i akceptowany przez jednostkę.
Istnieje jeszcze inny aspekt tego zagadnienia. Otóż jak uważa Brian Goldthorp z Trafalgar House, firmy muszą znaleźć równowagę pomiędzy stosowaniem systemów zarządzania a kreatywną inspiracją swoich pracowników.
W biznesie amerykańskim obowiązuje tak wiele norm i przepisów, że kierownicy spędzają czas głównie na sprawdzaniu czy są one przestrzegane. Rezultatem jest brak aktywności i rozwoju. Niedostatecznie opracowane procedury i normy np. w przedsiębiorstwach europejskich, prowadzą do popełniania większej ilości błędów czyli: Mniejsza formalizacja daje wiele korzyści , ale jednocześnie sprzyja większej ilości błędów. Każda organizacja musi więc odpowiedzieć sobie na pytanie, co z jej punktu widzenia jest korzystniejsze - ścisłe przestrzeganie procedur czy inspiracja i kreatywność. Dlatego kierownictwo każdej Firmy, bez względu na jej wielkość i profil działania musi odpowiedzieć sobie na pytanie, na czym jej zależy? Czy na pracownikach ( oczywiście dotyczy to konkretnych stanowisk ) ściśle trzymających się przyjętych procedur, czy na ludziach kreatywnych, potrafiących spojrzeć na pojawiające się problemy w nowy, niekonwencjonalny sposób? Bowiem nie będą to ci sami ludzie. Nierealnym oczekiwaniem jest spodziewać się od twórczej i niezależnej jednostki, że będzie działała w oparciu o sztywne i sformalizowane struktury. Dlatego tak istotny jest proces rekrutacji oraz oceny potencjału już zatrudnionej kadry.
Autor: Agnieszka Brgtold, BODiS - Biuro Organizacji, Doradztwa i Szkolenia
Czy można nauczyć się przywództwa?
Jedyna uczciwą odpowiedzią na to pytanie jest: "Nikt tego tak naprawdę nie wie." Wszystkie inne odpowiedzi to albo opinie, albo definicje. Interesującym jest, że ludzie nie pytają" Czy można nauczyć się zarządzania? Czy człowiek rodzi się menedżerem, czy też można go odpowiednio ukształtować?" Takie pytania zawsze odnoszą się do przywództwa, ale nigdy do zarządzania. Jest to dziwne zjawisko. Dlaczego zarządzanie postrzegane jest jako zespół umiejętności i możliwości, a przywództwo jako zespół wewnętrznych osobowych cech charakteru ?
Jedyna uczciwą odpowiedzią na to pytanie jest: "Nikt tego tak naprawdę nie wie." Wszystkie inne odpowiedzi to albo opinie, albo definicje. Interesującym jest, że ludzie nie pytają" Czy można nauczyć się zarządzania? Czy człowiek rodzi się menedżerem, czy też można go odpowiednio ukształtować?" Takie pytania zawsze odnoszą się do przywództwa, ale nigdy do zarządzania. Jest to dziwne zjawisko. Dlaczego zarządzanie postrzegane jest jako zespół umiejętności i możliwości, a przywództwo jako zespół wewnętrznych osobowych cech charakteru?
W roku 1954 nauczyciel akademicki na kierunku zarządzania Peter F. Drucker postawił takie twierdzenie w swojej książce "Praktyka Zarządzania": "...przywództwa nie da się stworzyć lub wypromować; nie można go nauczyć, ani się go nauczyć." W późniejszych latach Drucker nie zmienił swojego zdania. Prawdą jest, że niektóre osobniki mają wyraźnie większą szansę odniesienia sukcesu przywódczego niż inne. Niektórzy ludzie już rodzą się z tym. Niektórzy ludzie mają szczególnie dużo szczęścia posiadając rodziców, którzy bardzo wcześnie pobudzają rozwój umiejętności przywódczych u swoich dzieci.
Jednak nie oznacza to, że zwykli ludzie nie mogą osiągnąć rzeczy niezwykłych, że zwykli menedżerowie nie mogą stać się niezwykłymi liderami. Jest to bezpieczne twierdzenie z jednej prostej przyczyny: nie istnieje idealne proroctwo w zakresie przywództwa. Ponadto jest możliwe, że zwykły człowiek nauczy się przewodzić. I dodatkowo, postrzegając przywództwo jako zespół cech charakteru, których nie można nauczyć się, stworzono samo realizującą się przepowiednię, która skazuje społeczeństwa tylko na kilku liderów. Jeżeli przyjąć, że przywództwa można się nauczyć, z zaskoczeniem odkryjecie, ilu istnieje naprawdę dobrych przywódców.
Niektórzy przywódcy chcą być liderami i postrzegają siebie jak liderów. Inni korzystają z okazji. W obydwu jednak przypadkach liderzy ci widzą, co należy zrobić i to robią. Badania Centrum Kreatywnego Przywództwa potwierdzają, że nauka na szczeblu zarządzającym polega na konfrontacji z ciężkimi zadaniami i trudnościami; to następnie powoduje wzmocnienie wyzwania stając się stymulacją do indywidualnego wzrostu i rozwoju.
Jedną rzeczą, którą wiemy na pewno jest to, że skuteczni liderzy ciągle się uczą. Nieustannie poszukują dróg samodoskonalenia i doskonalenia ich organizacji. Jim Whittaker, pierwszy Amerykanin, który wspiął się na Mount Everest zauważył kiedyś: "Nigdy nie pokonasz góry. Pokonasz siebie. Swoje wątpliwości i lęki." To samo można powiedzieć o przywództwie. Nie pokonasz swojej organizacji. Nie pokonasz przywództwa. Pokonasz swoje własne wątpliwości i obawy dotyczące przywództwa.
Autor: , Instytut Rozwoju Biznesu
LIDER PRZYSZŁOŚCI
Dokonujące się na naszych oczach zmiany i procesy zachodzące wewnątrz organizacji, pozwalają na wyciąganie szerszych wniosków, co do kształtowania się przyszłego postindustrialnego modelu zarządzania.
LIDER PRZYSZŁOŚCI
Odpowiedź na pytanie „Czy każdy człowiek może być liderem?” jest podobna do odpowiedzi na pytanie „Czy każdy człowiek może być np. lekarzem?” Brzmi ona: Każdy, spełniający kryteria normy (intelektualnej, emocjonalnej, psychicznej) oraz dysponujący odpowiednim poziomem motywacji do realizacji tego celu.
Dlaczego więc stawiamy ten problem i dlaczego procesy rekrutacyjne kandydatów na strategiczne stanowiska przyjęły tak złożone formy? - Dlatego, że poszczególni ludzie różnią się pod względem posiadania już wykształconego zespołu cech i umiejętności niezbędnych przywódcy oraz poziomem Inteligencji Emocjonalnej (IE). Przez IE rozumiem (za Golemanem) wysoką samokontrolę, kompetencje społeczne, świadomość społeczną oraz umiejętność zarządzania relacjami.
Znacząca rola wrodzonych bądź wykształconych zdolności
W zależności od sytuacji w zespole, organizacji i w jej otoczeniu zewnętrznym, będziemy poszukiwać lidera o konkretnym stylu kierowania. Większość osób ma predyspozycje i preferencje do obierania określonego stylu pracy, w tym pracy menedżerskiej. Wpływają na to nasze wrodzone, bądź wykształcone w procesie życia zdolności. Są to zasoby, które są dla nas dostępne i łatwe do uruchomienia. Należą do nich np. kreatywność, zdolność analitycznego myślenia, szybkość procesów poznawczych, zmysł obserwacji, łatwość nawiązywania kontaktów i precyzowania myśli itp. Są one naszą silną stroną, na bazie której podejmujemy i realizujemy zadania zawodowe.
Demokrata, dyktator a może poganiacz
Jak się mają nasze zdolności do preferowanego stylu kierowania? - Okazuje się, że odgrywają one znaczącą rolę w tym względzie. - Jeśli moim zasobem jest kreatywność i wizyjność, to preferowanym stylem przywódczym będzie Wizjoner, który potrafi pociągnąć ludzi do realizacji wspólnej wizji. Jeśli jest nim łatwość nawiązywania kontaktów i komunikatywność, to preferowanym stylem przewodzenia będzie lider Afiliacyjny, który zarządza harmonijnie budując więzi międzyludzkie. Jeśli umiejętność kooperacji, dostrzeganie w ludziach silnych stron i umiejętność „grania zespołowego” - stanę się zapewne Demokratą, uzyskującym zaangażowanie podwładnych poprzez uczestnictwo. Jeśli łatwość stawiania celów i wywierania wpływu- będę Poganiaczem, wyznaczającym zespołowi ambitne, inspirujące cele. Kiedy zasobem jest odpowiedzialność, ambicja, konsekwencja w działaniu, którym towarzyszy wysoka rywalizacyjność, będę miała inklinacje na Dyktatora, który zachowuje zimną krew w sytuacjach zagrożenia i potrafi poprowadzić zespół w kryzysowej sytuacji do zwycięstwa. Jeśli natomiast moją siłą jest umiejętność obserwacji ludzi i uruchamianie w nich silnych stron przy równoczesnym wzbudzaniu w nich motywacji do pracy nad własnymi niedoskonałościami, bliski mi będzie styl działania Coacha, którego moc przewodzenia polega na zdolności łączenia potrzeb pracownika z celami organizacji.
Zmiana stylu zarządzania
Z wiedzy na temat zarządzania wynika, że w zależności od rodzaju zadań (proste - złożone), etapu rozwoju zespołu, czasu posiadanego na interwencję i realizację zadań, stopnia kompetencji, samodzielności, odpowiedzialności i dojrzałości zespołu, sytuacji zewnętrznej (stabilność - awaria) oraz stopnia uporządkowania organizacji (chaos - płynność procesów), w celu optymalizacji efektywności pracy zespołu pożądane jest przyjęcie innego stylu zarządzania.
Ponieważ otoczenie zewnętrzne organizacji, jak i ona sama podlegają nieustannym, dynamicznym zmianom, w zasadzie każdy lider powinien dysponować wszystkimi kompetencjami predestynującymi go do przyjmowania różnych stylów kierowania w zależności od sytuacji oraz elastycznością i otwartością na zmiany, które pozwolą mu szybko i skutecznie zmieniać styl dążąc do optymalnej realizacji zadań.
Zatem to, co wrodzone - do czego mamy talent- pracuje na rzecz lidera w jednej sytuacji, w drugiej znów utrudnia mu zadanie.
Inteligencja emocjonalna
Owe elastyczność i otwartość są elementami składowymi Inteligencji Emocjonalnej. Twórca koncepcji IE - Daniel Goleman twierdzi, ze jest ona umiejętnością wyuczalną - podaje nawet szereg technik jej stymulacji i rozwoju, do których punktem wyjścia jest model samorozwoju Richarda Boyatzisa (Goleman,Boyatzis,McKee”Naturalne przywództwo”s.129).
Innymi, bardzo ważnymi według koncepcji Golemana kompetencjami osobowymi umożliwiającymi skuteczne zarządzanie są zdolność do autoanalizy i krytycyzm, jak również zainteresowanie własnym rozwojem na poziomie osobowościowym i duchowym.
Z moich obserwacji i analiz wynika, że większość przywódców odnoszących niepowodzenia, to osoby zdominowane przez własne lęki i kompleksy, uniemożliwiające im przyjęcie postawy życiowej „wygrana-wygrana”( ++). Pozostaje im więc albo wybór postawy „przegrana-wygrana” (- +), której konsekwencją jest brak decyzyjności, zachowawczość, opór wobec zmian, blokowanie rozwoju podwładnych poprzez niezdolność do delegowania i coachingu lub dyskontowanie wybijającej się, utalentowanej kadry z obawy przed utratą własnej pozycji w organizacji. Drugą możliwością jest przyjęcie postawy „wygrana - przegrana” (+ -), co z kolei owocuje brakiem demokracji, despotyzmem w zarządzaniu, blokowaniem samodzielności i innowacyjności u podwładnych podyktowanym przekonaniem o wyższości i nieomylności własnej osoby.
Postawy życiowe nie są cechą wrodzoną - wynikają z doświadczeń i historii życia człowieka - im więcej destrukcyjnych bodźców doświadczył, tym więcej wysiłku musi włożyć menadżer w proces uświadamiania swoich słabych stron i ograniczeń, co jest warunkiem jego rozwoju i zmiany.
Stąd coraz częstsze propozycje ze strony firm szkoleniowych i consultingowych warsztatów z obszaru treningu rozwoju osobistego, asertywności, antystresu. Szkolenia te stawiają przed uczestnikami bardzo trudne zadania - wyzwanie do zmiany i przezwyciężania własnych ograniczeń w zakresie kompetencji osobistych. Kiedy już jednak tego dokonamy, okaże się, ze potrafimy skutecznie zarządzać, sięgając do różnych narzędzi i stylów w przekonaniu, że z tym talentem się urodziliśmy.
Literatura:
Goleman, Boyatzis, McKee „Naturalne przywództwo”, Jacek Santorski Wydawnictwo Biznesowe, Wrocław-Warszawa 2002;
„Zarządzanie kadrami” red.T.Listwan, Wydawnictwo AE we Wrocławiu 1999
Ron Johnson „ Doskonała praca zespołowa”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999
Bill Russell „Rules - 11 lessons on leadership”, Dutton 2001
D.Goleman „Inteligencja emocjonalna”, Media Rodzina of Poznań, 1997
J.Ferguson „Asertywność doskonała”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1999
S.Simmons, J.Simmons „Jak określić inteligencję emocjonalną?”, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2000
Autor: Wisława Grabarczyk, CERTUS
Obserwując procesy zachodzące w współczesnym świecie jesteśmy świadkami dokonujących się na skalę globalną zmian. Według światowej sławy futurologa Alvina Tofflera, istota tych przemian polega na gwałtownym przechodzeniu od modelu społeczeństwa przemysłowego do nowego, rodzącego się obecnie, globalnego społeczeństwa informatycznego. Toffler nazwał tę nową erę epoką postindustrialną, a Bill Gates jeden z największych promotorów zmian w świecie biznesu - cyfrową dekadą.
Dokonująca się na naszych oczach zmiana jest dobrą okazją do tego aby obserwując procesy zachodzące wewnątrz oraz w otoczeniu dzisiejszych organizacji, wyciągać wnioski dotyczące tego jak kształtuje się przyszły - postindustrialny model zarządzania. Warto też przyjrzeć się temu jakie wymagania będzie on stawiał przed kadrą menedżerską czyli jaki powinien być lider przyszłości.
Zmiany w otoczeniu współczesnych organizacji
Obecna transformacja cywilizacyjna różni się od innych epok swoim globalnym charakterem. Procesy ekonomiczne, społeczne, kulturowe, szanse rozwoju oraz zagrożenia mają dzisiaj charakter globalny. Widać to szczególnie w procesie przekształcenia charakteru gospodarki, od gospodarki narodowej do globalnej.
We współczesnym świecie motorem zmian jest przede wszystkim stała relacja pomiędzy obecną we wszystkich dziedzinach życia, zaawansowaną technologią a społeczną reakcją na jej wytwory. To technologia powoduje, między innymi, że podstawowym zasobem i środkiem produkcji w ekonomice epoki postindustrialnej staje się wiedza rozumiana szeroko jako dane, informacje, symbole, kultura, ideologie i wartości.
Ewolucji ulega charakter stosunków międzyludzkich, model gry społecznej. Zmieniają się wzorce zachowań, systemy wartości, postawy, typ kultury. Rodzi się społeczeństwo epoki postindustrialnej. Proces ten objawia się, między innymi, w zmianie postaw, zmianach modelu aktywności społecznej i postępującej demokratyzacji społeczeństw. Cechą społeczeństwa postindustrialnego jest prowizoryczność, płynność i zmienność, permanentne dążenie do ulepszania, modyfikowania. Charakterystyczną tendencją jest przejawiająca się w wielu dziedzinach życia decentralizacja. Zmiana ta polega między innymi na ewolucji struktur życia społecznego i ekonomicznego od hierarchii do sieci spajającej wzajemnie ze sobą powiązane ośrodki.
Procesy związane z rozwojem cywilizacyjnym wywołują szereg przekształceń w otoczeniu współczesnych organizacji. Dążąc do zachowania efektywności swojego działania organizacje zmuszone są do respektowania i reagowania na takie zjawiska jak: powszechna komputeryzacja życia, nowe technologie, przemiany własnościowe, zmiana struktury gospodarki i struktury zatrudnienia, zmiany zachowań konsumenckich i indywidualizacja potrzeb.
Postindustrialny model zarządzania
Zewnętrzne trendy występujące w otoczeniu organizacji wpływają na ich wewnętrzną ewolucję. Zmiany, których symptomy możemy już dziś obserwować dotyczą między innymi struktur organizacyjnych, kultury organizacji, roli potencjału ludzkiego oraz właśnie modelu przywództwa. Powstaje w ten sposób nowa, postindustrialna forma organizacji.
Jedną z jej charakterystycznych cech mogą być przekształcenia tradycyjnych opartych na ścisłej hierarchii systemów organizacyjnych. Monumentalne, zbudowane w kształcie piramidy, zbiurokratyzowane struktury charakterystyczne dla epoki przemysłowej, nie są dziś w stanie elastycznie reagować na zachodzące w ich otoczeniu zmiany. Spowalniają przepływ informacji a nienaruszalne, rutynowe procedury działania eliminują zaangażowanie i inicjatywę pracowników. W ich miejsce powstają nowe formy organizacyjne. Są to zespoły niewielkich jednostek w mniejszym stopniu oparte na strukturach formalnych, dostosowane do potrzeb rynku i nastawione na podnoszenie efektywności przez decentralizację odpowiedzialności i ośrodków podejmowania decyzji, elastyczność działania, zespołowość, wykorzystanie w pełni swojego potencjału ludzkiego. Charakteryzują się spłaszczeniem struktury zarządzania oraz funkcjonowaniem w sieci różnorodnych powiązań. Struktura sieciowa ułatwia komunikację i dostęp do informacji, wzmacnia też interakcje pomiędzy ludźmi w organizacji. Ta łatwość i otwartość komunikowania się pozwala na swobodny przepływ idei, pomysłów, wartości oraz wzmacnianie kultury organizacji.
Właśnie kultura organizacji jest kolejnym obszarem, w którym możemy obserwować przejawy ewolucji. Dla epoki przemysłowej typem charakterystycznym była kultura władzy i kultura zasobów. W organizacji postindustrialnej najcenniejszy staje się potencjał ludzki. Zaczyna dominować nowy typ kultury - kultura zespołów. Dziś pojedynczy człowiek nie jest w stanie zgromadzić i efektywnie korzystać z całej dostępnej wiedzy o świecie. Efektywność wymusza pracę w zespole. Pojawia się nowa filozofia zarządzania, której podstawą staje się nowa miara efektywności - nie ilość lecz jakość. Niezbędne do utrzymania wysokiej jakości innowacje, w największej mierze, zależą od potencjału wnoszonego do firmy przez ludzi - inicjatywy, zaangażowania, kreatywności i umiejętności współdziałania w zespole. Aby uwolnić wszystkie możliwości tkwiące w tym potencjale przyszłość potrzebować będzie nowego modelu przywództwa i innych niż dominujące dotąd, umiejętności kierowania ludźmi
Ludzie - społeczny potencjał organizacji
Modyfikacji ulega model zarządzania i kierowania ludźmi. Narzucana przez rynek konieczność stałego zwiększania jakości i niezbędna do tego innowacyjność zależy w ogromnej mierze od ludzi w organizacji. Najważniejszy staje się człowiek wnoszący do danej organizacji nie tylko nabyte kwalifikacje, ale też swoje pełne zaangażowanie, doświadczenie, kreatywność, pomysłowość, utożsamianie się z celami firmy. Nowa filozofia zarządzania potencjałem społecznym polega na współuczestniczeniu i upodmiotowieniu ludzi w organizacji.
Wartość pracownika zaczyna być mierzona nie tylko posiadanymi przez niego formalnymi kwalifikacjami. Co najmniej tak samo ważna jak fachowa wiedza, zawodowy staż i doświadczenie, staje się osobowość pracownika. Czy jest to ktoś potrafiący pracować w zespole, posiadający rozwinięte poczucie odpowiedzialności, potrafiący delegować uprawnienia, decentralizować decyzje, podejmować różne ryzyka, poprawiać jakość. Ponieważ wiedza staje się najważniejszym czynnikiem produkcji powinien być to człowiek, któremu zależy na stałym doskonaleniu się, posiadający umiejętność indywidualnego i zbiorowego uczenia się.
Cechą organizacji postindustrialnej jest elastyczność struktur. Ta zmienność powoduje potencjalnie występujący, permanentny, umiarkowany konflikt pomiędzy komórkami w strukturze. Ważna jest wobec tego odporność na stres i umiejętność zachowania się w sytuacjach konfliktowych. Niezbędną cechą staje się łatwość komunikacji, otwartość na zmiany, umiejętność zachowania się w okresie transformacji, szybkie uczenie się i zbieranie doświadczeń.
Nowe przywództwo
Transformacja w zarządzaniu objawia się również poprzez ewolucję istoty i modelu przywództwa. Jednym z charakterystycznych elementów jest przekształcanie się relacji między liderem a zespołem.
Zmianie ulega nie tylko podstawa sprawowania władzy, ale też rola przywódcy w organizacji. Modele przywództwa oparte na filozofiach władzy, biurokracji i technostruktury gdzie lider odgrywał rolę władcy, szefa, kierownika, twórcy i nadzorcy procedur oraz zarządcy zasobów, ustępują w organizacji postindustrialnej modelowi opartemu na filozofii zarządzania potencjałem społecznym. Nowe przywództwo to nie poczucie władzy ale świadoma odpowiedzialność. W opartym na zespołowości, postindustrialnym modelu zarządzania lider odgrywa przede wszystkim role twórcy wizji rozwoju organizacji, stratega i przewodnika, koordynatora, kreatora, mentora i coacha.
Jego podstawową umiejętnością powinno być motywowanie rozumiane jako wyzwalanie zaangażowania, mobilizowanie ludzi w zespole. Ważne jest stwarzanie pracownikom warunków do wykorzystania całego ich potencjału: doświadczenia, kreatywności, zaangażowania, pomysłowości, dla realizacji celów organizacji.
Jedno z głównych zadań nowego przywódcy to doskonalenie komunikacji z ludźmi wewnątrz organizacji. Bez komunikacji nie ma organizacji. Rolą lidera jest sprawianie, że zespół będzie utożsamiał się z celami firmy. Przyjmie jej etykę pracy i elementy kultury. Lider może to osiągać poprzez bezpośrednie uczestnictwo w działaniu zespołu, swoją charyzmę i pociąganie innych własnym przykładem. Jest to przywództwo uczestniczące, nie tylko nadzorujące. Cechą szczególnie ważną w epoce transformacji jest otwartość na zmiany. Od przywódców w nowym modelu będzie się więc wymagało również umiejętności kierowania zmianami w organizacji.
Można też założyć, że coraz częściej liderzy, szczególnie na wyższych szczeblach zarządzania nie będą swojej odpowiedzialności sprawować jednoosobowo. Będą pracować w różnego rodzaju zespołach zarządzających. Cechą wynikającą z tego „sztabowego” charakteru kierowania jest komplementarność przywództwa. Liderzy powinni być gotowi do ścisłej współpracy w zarządzie. Muszą wzajemnie uzupełniać się umiejętnościami, doświadczeniem, kompetencjami.
Korzenie i skrzydła
Decentralizacja i spłaszczenie struktury zarządzania, elastyczność systemów organizacyjnych, otwartość komunikowania, innowacyjność, dążenie do zmian jakościowych, przyspieszenie, kultura oparta na podejściu do człowieka jako potencjału wnoszonego do organizacji, zespołowość i trwałe umiejscowienie organizacji w otoczeniu społecznym - to cechy postindustrialnego modelu zarządzania. Tworzą one konkretne wymagania jakie będą stawiane liderom w organizacji postindustrialnej.
Powodują one konieczność zmiany tradycyjnego podejścia do funkcji przywództwa w organizacji. Dotychczasowy model uwypuklał te funkcje, które są niezbędne do bieżącego, operacyjnego kierowania ludźmi: planowanie, komunikowanie się, organizacja pracy i koordynowanie, kontrola, wydawanie poleceń itp. Ale dziś organizacje potrzebują już nie tylko dowództwa, ale o wiele bardziej przywództwa, a ono znacznie poszerzy kanon umiejętności niezbędnych skutecznemu liderowi. Będzie to przede wszystkim motywowanie, wyzwalanie ludzkiego zaangażowania, uprawnianie. Ten nowy zestaw wzbogaci się także o coaching i mentoring. Będzie to umiejętność stawiania ludziom wyzwań i jednocześnie udzielanie wsparcia, torowania ścieżek, konsultowania i rozwiązywania problemów.
Lider przyszłości, z jednej strony będzie musiał wzmacniać tożsamość zespołu, sprawiać aby ludzie uznawali wartości i cele organizacji za swoje, z drugiej tworzyć im warunki do nieskrępowanej kreatywności i podejmowania wyzwań.
Nie jest to łatwe zadanie. Lider przyszłości będzie bowiem musiał dać swemu zespołowi jednocześnie i korzenie i skrzydła.
CZYM RÓŻNI SIĘ ŻEBRAK OD BOGACZA?
To proste żebrak wydawał pieniądze na treningi, które miały mu dać wiedzę jak zarządzać czasem. Bogacz zdobywał wiedzę jak przebyć drogę pomiędzy pragnieniem a spełnieniem.
Jeśli jesteś na tyle inteligentny, że wiesz jak się nazywasz i w jakim mieście mieszkasz nie jest możliwe byś miał problemy z "zarządzaniem czasem"...co najwyżej możesz nie mieć ważnego powodu by nim "zarządzać" lub nie wierzyć w osiągnięcie tego czego pragniesz. Krótko mówiąc co rzeźbiarzowi po wspaniałych dłutach jeśli brakuje mu inspiracji i wizji? Człowiek który ma cel i misję staje się przeźroczysty. Jest jak pryzmat. Jeśli chce: w świetle codziennych, nawet niesprzyjających okoliczności potrafi odnaleźć tęczę okazji i możliwości. Wniosek - okoliczności się nie liczą - liczy się to jak wykorzystasz okoliczności. Nie istnieje umiejętność zarządzania czasem ponieważ nie ma możliwości zarządzania czasem. Zarządzać znaczy móc coś kazać, znaczy posiadać władzę nad czymś. Nikt z nas nie może nic kazać czasowi nie może kazać mu się zatrzymać, ani zacząć biec szybciej, płynąć w odwrotnym kierunku. Jak macie wątpliwości sprawdźcie u Einsteina. Czas jest jedynie wspólnym dla wszystkich odniesieniem, dzięki któremu możemy synchronizować nasze wspólne działania. Właśnie w tym głównie celu konstruowano, ujednolicano i doskonalono kalendarze i zegary.
W tym kontekście definicja szaleństwa brzmi: pomyśl, że twoje życie i działanie zależy od czegoś, na co nie masz wpływu a potem za wszelką cenę spróbuj zdobyć nad tym kontrolę. Wniosek - nie ucz się zarządzać czasem ucz się kierować sobą, współdziałać z innymi i ucz tego innych. Nie próbuj być władcą czasu raczej stań się władcą siebie. Będziesz potrafił wówczas zabrać siebie i innych tam gdzie tylko zapragniesz. To nie z czasem jest coś nie tak lecz z tobą jeśli nie osiągasz zamierzonych rezultatów.
CO WIDZISZ W LUSTRZE?
Jeśli wierzysz, że czas to pieniądz... masz rację. Jeśli twierdzisz, że czas jest bardziej wartościowy niż pieniądze... również masz rację. Wszyscy znamy ludzi, którzy nie mają ani czasu ani pieniędzy. Za to mają długi oraz wiarygodne nic nie znaczące usprawiedliwienia. Kiedy umierają, to w pewnych miejscach świata, chowani są twarzą do ziemi. Niektórzy z nas znają takich, którzy mają pieniądze, ale nie mają czasu. Zakochali się w pieniądzach zapominając, że nie odwzajemniają one pocałunków. Ci mają na wszystko, ale nie mają nikogo. Są także tacy, którzy mają: i czas, i pieniądze, i święty spokój. Tylko nieliczni wierzą, że ci ostatni istnieją. Pierwsi mają długie gadatliwe jęzory, drudzy wielkie wyłupiaste zaślepione żądzą zysku oczy, trzeci mają watę w ustach żeby nie gadać bez sensu, wielkie uszy żeby słuchać i bystre oczy aby dostrzegać możliwości i okazje. A Ty, co widzisz w lustrze? Po czym mógłbym cię rozpoznać?
SZACUNEK JEST DLA WSZYSTKICH PODZIW DLA NIELICZNYCH - CZEGO PRAGNIESZ?
Nie zajdziesz daleko jeżeli motywuje cię lęk - pokażemy ci jak go eliminować i wykorzystywać
Nie zajdziesz daleko jeżeli zżera cię perfekcjonizm - nauczymy cię akceptować błędy i dążyć do zdrowego mistrzostwa
Nie zajdziesz daleko jeżeli będziesz szedł sam - pokażemy ci, że dzięki innym możesz iść szybciej i dostać więcej tego czego pragniesz
Nie zajdziesz daleko dzięki "automotywacji" dlatego nauczymy cię jak budować długotrwałe zaangażowanie
Nie zajdziesz daleko jeśli będziesz się starał bardziej i mocniej dlatego będziemy cię nakłaniać do robienia czegoś innego lub inaczej
Nie zajdziesz daleko dzięki oszczędzaniu czasu - zaproponujemy ci wiedzę o tym jak go inwestować
Nie zajdziesz daleko dzięki rozwiązywaniu problemów - chętnie jednak pokażemy ci jak je omijać przy pomocy kreatywnego myślenia. Nauczymy cię jak dokonywać najlepszych dla ciebie wyborów. To nie trudności cię niszczą lecz brak sukcesów - pomożemy ci więc nabrać rozpędu.
Nie wierzymy w systematyczność w zamian pokażemy Ci jak nie tracić wiary i podtrzymywać zaangażowanie.
Nie będziemy nakłaniali cię do optymizmu - pokażemy jednak jak możesz opierać się przeciwnościom nie tracąc realizmu.
Wierzymy, że nie jest ważne jak wielkie lub niskie jest twoje wykształcenie, czy jesteś stary czy młody, czy jesteś kobietą czy mężczyzną... ważne jest tylko to czy potrafisz marzyć, rozpoczynać z wizją końcowej nagrody, odkładać ją na potem i cieszyć się drogą. Więc tylko bez wymówek proszę. Jeśli twój cel jest naprawdę atrakcyjny trudności się nie liczą. Nie zwlekaj. Weź udział w szkoleniu. Pomożemy Ci osiągnąć to, co dzisiaj wydaje Ci się niemożliwe
LEKCJA PIERWSZA
Zasada niesprawiedliwości społecznej: tysiąc razy więcej sprzedaje ten, kto potrafi o jedną tysięczną więcej. Jeżeli myślisz, że sprzedawanie to łatwa sztuka dla każdego to albo ktoś cię oszukał, albo ty się oszukujesz albo nie jesteś na prowizji i nie musisz poszukiwać nowych klientów. Ponad 90% osób rezygnuje z zawodu sprzedawcy najdalej w 3 roku jego wykonywania. Ale 4 osoby ze 100 osiągają niebywały sukces. Ten warsztat odpowiada na 2 pytania: co musisz zmienić by być jednym z nich? Lub co musisz zrobić by zachować własny etat ?
LEKCJA DRUGA
Jeśli myślisz, że jakość produktu jest najważniejsza w sprzedaży to żyjesz w złudzeniu. Gdyby to była prawda to niejaki Bil G. nie stałby się jednym z najbogatszych ludzi świata. Coraz częściej zdarza się, że produkty tej samej kategorii promowane przez przedstawicieli handlowych konkurencyjnych firm niewiele się pomiędzy sobą różnią a już na pewno przez klientów wielkość różnic jest spostrzegana jako niewielka.
Nie wdając się zbytnio w szczegóły: produkt jest ważny i jego jakość nie powinna ustępować konkurencji tym jednak co zadecyduje o przyjęciu lub odrzuceniu twojej propozycji będzie pomysł komu i jak sprzedać oraz jakość kreowanego przez ciebie procesu sprzedaży w tym twojej relacja z klientem. Za "komu i jak" odpowiada twój szef. Pozostaje ci więc zadbać o proces sprzedaży. Pamiętaj sprzedaż to walka na jakość percepcji nie na jakość produktów im wcześniej to zrozumiesz tym więcej zyskasz.
LEKCJA TRZECIA
Istnieją trzy rodzaje sprzedawania: sprzedaż skoncentrowana na kliencie, sprzedaż skoncentrowana na sprzedającym, sprzedaż skoncentrowane na produkcie. Pierwsza przynosi stały zysk, druga chwilowy zysk, a za trzecią możesz tylko dostać w... --sk.
Rozwinięcie pierwsze - koncentracja na kliencie
Każdy ma takich klientów na jakich sobie zasłużył. Klient jest jak instrument. Sprzedawca jest jak instrumentalista - muzyk. Pomijając niewiele sytuacji gdy instrument jest ewidentnie uszkodzony i nikt nie zagrałby na nim nic sensownego to na muzyku nie na instrumencie ciąży odpowiedzialność za piękną grę. Oczywiście zanim muzyk zacznie grać musi instrument odpowiednio nastroić. Krótko rzecz ujmując osobiście zakładam, że nie istnieją dobrze nastrojeni klienci tylko dobrze nastrajający klientów do siebie, firmy i produktu sprzedający.
Współpracujący klient to efekt twojego postępowania wobec niego. Zaś przede wszystkim relacji jaką z nim zbudujesz. Musisz więc nauczyć się wiele o ludziach: o tym jak postępować z ich uczuciami, jak budować zaufanie do siebie i firmy, jak zmieniać ich opinie i postawy, jak nakłaniać ich do zmiany swojego postępowania nie wywołując w nich oporu i niechęci.
Ten warsztat oferuje ci profesjonalną wiedzę na ten temat. Sama jednak pozytywna relacja jest warunkiem koniecznym i niestety niewystarczającym by skutecznie sprzedawać. Czego więcej potrzebujesz? Oczywiście musisz również prezentować: ambicję, biegłość i wiarygodność.
Rozwinięcie drugie - ambicja, biegłość, wiarygodność
Oczywiście sytuacja gdy jesteś przygotowany, znasz "partyturę" rozmowy, jest idealna i znacznie ułatwia lub nawet umożliwia prawidłową sprzedaż. Kiedy grasz koncert nie możesz zastanawiać się czy dobrze wykonujesz palcówki, nie możesz koncentrować się na technice gry. Nie powinieneś mieć nawet myśli na ten temat. Ponieważ na pewno wówczas zaczniesz fałszować lub stracisz werwę i tempo. Geniusz kompozytora ujawnia się gdy słuchasz jego muzyki i nie odkryjesz go analizując nuty Oznacza to, że musisz świetnie rozumieć proces sprzedaży i rolę jaką pełni w tym procesie zaufanie - jego kolejne etapy, opanować do perfekcji techniki, i stać się odpowiednią osobą. Sprzedaż podobnie jak muzyka ma przemawiać nie do głowy lecz do serca.
Rozwinięcie trzecie - sprzedaż skoncentrowana na produkcie. Po czym poznasz, że koncentrujesz się na sobie i produkcie zamiast na kliencie. Najczęściej po tym, że klient oporuje - dystansuje się, jest niechętny i przedstawia zastrzeżenia. Koncentrowanie się na produkcie zamiast na kliencie w najlepszym przypadku prowadzi do pojedynczej sprzedaży. Najczęściej prowadzi do tego, że klient umacnia się w dotychczasowych poglądach i nie kupuje od nas. Tracimy również szanse na intratne polecenia a więc podcinamy korzenie naszej pracy - możliwość rozwoju klienteli.
U podstaw założenia, że możliwe jest wyjaśnianie zastrzeżeń i oporu klienta tkwi prawo Festingera: "w umyśle tej samej osoby nie mogą istnieć dwa przeciwstawne przekonania dotyczące tego samego obiektu" (czyt. produktu) Jeśli jednak "wdepniesz" w proces sprzedaży skoncentrowany na produkcie lub Tobie to okaże się, że: w umyśle klienta pojawią się przynajmniej trzy wykluczające się przekonania... W konsekwencji ty zostaniesz wykluczony z grona ew. kontrahentów...
KONSEKWENCJE NIEUMIEJĘTNEGO OBCHODZENIA SIĘ Z INNYMI
ŻYJEMY ZANURZENI W DWÓCH OCEANACH: POWIETRZA I RELACJI Z INNYMI LUDŹMI. JEŚLI ZABRAKNIE NAM ŻYCIODAJNEGO TLENU UMIERAMY W MĘCZARNIACH. JEŚLI ZABRAKNIE NAM WSPIERAJĄCYCH KONTAKTÓW Z INNYMI ZMIENIA SIĘ TYLKO JEDNA RZECZ... UMIERAMY DŁUŻEJ.
Badania
Osobom odpowiedzialnym za zarządzanie ludźmi w najbardziej dochodowych amerykańskich firmach zadano pytanie o to, co było przyczyną zwolnień. Okazało się, że tylko ok. 15 osób na 100 zwolnionych zwolniono z powodu niewystarczających kwalifikacji technicznych, merytorycznych. 85 ze 100 zwolniono z powodów kiepskiej relacji z innymi. Pomimo ich wysokich kwalifikacji.
Podczas dochodzenia przyczyn katastrofy promu kosmicznego Challenger dowiedziono, że wynikła ona z tzw. błędu grupowego myślenia, który doprowadził do zlekceważenia informacji o stanie uszczelek będących bezpośrednią przyczyną awarii promu. Podobne przykłady można by mnożyć.
W 1998r przeprowadzono badania, w których wzięło udział ponad 3.500 respondentów dotyczące powodów złej jakości pracy i niskich osiągnięć w pracy. Okazało się, że za najważniejszy powód uznano złe stosunki w pracy. W tym brak zaufania do innych - w szczególności (ponad 70% osób) do menedżerów wyższego i średniego szczebla.
Po co ludziom wiedza o umiejętnościach interpersonalnch? Po co nam dobre, wspierające relacje i zaufanie w pracy? Ano po to abyśmy przestali się bać, abyśmy przestać się złościć i...abyśmy wreszcie mogli zająć się pracą.
Kiedy się boją
Kiedy ludzie się boją starają się przetrwać a nie pracować. (W końcu każdy ma jakiś kredyt do spłacenia.) Lęk wyklucza entuzjazm. Lęk wyklucza jakość. Lęk oznacza uległość. Lęk wyklucza czucie się wartościowym. Lęk obniża samoocenę. A wiadomo niska samoocena oznacza kłopoty. Niewiara w siebie oznacza, że kolejna szansa na sprzedaż, ulepszenie procesów lub produktu zostaje zaprzepaszczona. Lęk prowadzi do izolacji i samotności.
Kiedy się złoszczą i boją jednocześnie
Szukają winnego. Pragną odwetu. Przez plotkę przez pracę bez zaangażowania, przez strajk, przez kradzież, przez dezinformację, przez kłamstwo, przez cichą pracę dla konkurencji, przez długotrwałe L-4. Złość oznacza tworzenie klik i podziałów. Złość oznacza walkę. Złość oznacza cierpienie. Złość i lęk przynoszą również poczucie winy. Złość i lęk powoduje straty. Wiele badań potwierdza, że lęk i złość niszczą zdolność do realnej oceny sytuacji - przyczyniając się w ten sposób do zrywania negocjacji, zaprzepaszczania możliwości sprzedaży, przepuszczania braków, wypadków drogowych i katastrof.
STRES
Złość, lęk i poczucie winy są głównymi składnikami negatywnego stresu. Kiedy długo pracujesz lub żyjesz wśród ludzi, których zachowania (włączając w nie twoje) powoduje taki stress musisz się do tego przystosować. Ale to przystosowanie kosztuje. Nie uczysz się efektywnie, jesteś zmęczony i w depresji, nic ci się nie chce. Może się od czegoś uzależnisz. Ostatnia rzecz, o której pomyślałbyś z entuzjazmem to praca. I coś jeszcze. Złość, lęk, poczucie winy niszczą twoje zdrowie. Badania dowodzą, że te uczucia są składnikiem rysu psychologicznego osób ze skłonnością do zawałów serca i zapadających na choroby nowotworowe.
TAK NIEWIELE TRZEBA
Rodzina to nie dom, mieszkanie jego wyposażenie. Rodzina to ludzie połączeni więzami lojalności, przyjaźni, oddania, zaufania. Firma to przecież nie faxy, samochody, biura, a nawet nie świetny produkt. Firma to ludzie będący ze sobą we wzajemnych związkach. Po to by ulepszać produkty, usługi, działania. Po to by się uczyć jak być lepszymi w rolach, które dla siebie wybraliśmy. Po to by tworzyć rzeczy i usługi dzięki, którym możemy być innymi potrzebni.
Czy wiesz co jest podstawą dobrych relacji z innymi? To zdolność do rozumienia uczuć innych i własnych oraz umiejętne z nich korzystanie. Podczas mojego warsztatu zdobędziesz wiedzę, która umożliwi Ci zrozumienie tego jak buduje się i rozwija związki z innymi a ćwiczenia stworzą Ci okazję do rozwijania własnych umiejętności. Tak niewiele trzeba a tego, co trzeba nauczysz się podczas warsztatu. Zapraszam Cię. Czekam na Twoje zgłoszenie.
PRYNCYPIA
Negocjowanie wymaga umiejętności rozwiązywania konfliktów i niepowodowania kolejnych. Tam gdzie są konflikty są również silne emocje. Gdzie są silne emocje trudno trafnie rozumieć sytuację - jasno i kreatywnie myśleć. Tam gdzie jest konflikt łatwo stracić zaufanie i trudno je budować. A gdzie nie ma zaufania łatwo o wrogość. Wiadomo: zaufanie buduje, wrogość rujnuje. Dobrze negocjować to umieć obchodzić się z emocjami własnymi i innych, budować zaufanie, precyzyjnie rozumieć własną sytuację i sytuację innych, stwarzać korzystne dla obu stron propozycje, przekonywać nie zagadywać i...nie dać się oszukać. Dobrze negocjować to: mieć więcej pieniędzy, więcej czasu, lepszy sex, lepszych przyjaciół, więcej miłości, dłużej żyć i zdrowszym być.
UCZYŃ KONFLIKT ROZWIĄZYWALNYM
Z dobrymi negocjacjami jest jak z udaną randką: musisz wpierw stworzyć atmosferę zanim będziesz mógł przejść do konkretów. Często będziesz musiał wpierw zająć się emocjami Twoimi i partnera negocjacji zanim dane ci będzie zająć się treścią negocjacji. Jeszcze jedna analogia: wiesz na pewno, że nie mógłbyś połączyć dwóch kawałków aluminium gdyby nie osłona szlachetnego gazu argonu. Podobnie: przyjazna atmosfera umożliwia i ułatwia łączenie interesów obydwu stron.
SKŁADNIKI WŁAŚCIWEJ ATMOSFERY
Po pierwsze musisz we właściwy sposób zdefiniować konflikt. Ma to kluczowe znaczenie. Jeżeli określisz sytuację jako rywalizacyjną - istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że zakończy się fiaskiem lub rozwiązania nie zadowolą ani ciebie ani drugiej strony. Jeżeli sytuację określicie jako problemową wówczas wzrośnie zaufanie, jasność, precyzja rozumienia i możliwość wykreowania atrakcyjnych dla obydwu stron rozwiązań.
Technicznie: definiowanie sytuacji odbywa się w 93 procentach poprzez to, co i jak mówić będziesz do swojego partnera. Oraz od tego czy i w jaki sposób będziesz go słuchał. (Kto słucha wyprzedza myślenie tego kto mówi o ok. 300 słów. Może więc przewidywać wypowiedzi mówiącego, ma czas na przygotowanie własnych wypowiedzi, popełnia o ok. 15 razy mniej błędów w rozumieniu. Stanowi podstawę empatii. I coś jeszcze jeśli ty naprawdę słuchasz inni naprawdę zastanawiają się co powiedzieć. To zazwyczaj powoduje, że mówią o wiele mniej bzdur) Tak czy inaczej definiowanie konfliktu zależy od strategii i jakości twojej komunikacji.
EMPATIA I AMBICJA - KLUCZ DO POWODZENIA
Ambicja i empatia to kluczowe czynniki w powodzeniu negocjacji: empatia pomaga nam zrozumieć czego pragnie klient oraz dopasować własne zachowania do zachowań partnera. Bez niej działamy po omacku. Ambicja pomaga nam pamiętać czego my chcemy. Empatia bez ambicji prowadzi do uległości. Ambicja bez empatii do wrogości i manipulacji. Połączone razem przynoszą rozwiązania dające satysfakcję obydwu stronom.
ZAGROŻENIA
W negocjacjach każda ze stron pragnie wywrzeć na drugą wpływ. Twój partner będzie się starał kierować Twoimi myślami, uczuciami i decyzjami. Może starać się utrwalić w Twoich oczach obraz siebie jako strony mającej wiele możliwości wyboru. Tobie zaś może jednocześni sugerować, że masz tylko jedną szansę: dogadać się na jego warunkach
Bez względu na to czy czynić to będzie świadomie czy nie wykorzysta w tym celu wbudowane w nas mechanizmy. Dodajmy, że zazwyczaj nie jesteśmy świadomi ich istnienia. W normalnych codziennych sytuacjach są one naszymi sprzymierzeńcami. Są również sytuacje, w których mogą zostać użyte przeciwko Tobie.
To, co nieświadome znajduje się poza naszą kontrolą i raczej kontroluje nas. Kluczową sprawą więc jest wiedzieć jakie to mechanizmy i umieć je rozpoznawać oraz zabezpieczyć się przed wykorzystaniem manipulacyjnych technik i strategii zbudowanych na ich bazie.
PRZYGOTOWANIA
Pamiętajmy, że każde sensowne, złożone praktyczne działanie poprzedza niepraktyczna sensowna refleksja. Rozumieć własną sytuację jest dla nas ważne w każdej sytuacji. W negocjacjach taka świadomość jest nieodzowna. Nie moglibyśmy ustalić kursu statku bez wiedzy o aktualnym położeniu. Tak jak sekstans i kompas są instrumentami pozwalającymi określać położenie okrętu tak i w negocjacjach dysponujemy pewnymi technikami i narzędziami pozwalającymi opisać naszą siłę i możliwości.
Instrumenty pokładowe nie były by potrzebne wielkim odkrywcom gdyby nie mieli przed sobą celu. Przecież wiadomo, że negocjacje są potencjalnie niebezpieczną podróżą i nikt rozważny nie wybierze się w nią nie mając ważnego powodu. Aby więc sprawnie je prowadzić trzeba również określić własne cele i ustalić ich ważność.
Nie jest określeniem celu powiedzenie sobie: chce tego i tego... Aby cele mogły nam dobrze służyć: wspierać nas i motywować - musimy nauczyć się je poprawnie opisywać. Służą temu określone procedury. Załóżmy, że w swoją podróż wybieramy się balonem a naszym celem jest przelecieć przez kanał La Manche. Wiemy skąd startujemy i dokąd lecimy, Co jeszcze powinniśmy wiedzieć przed podróżą? Wyobraźmy sobie, że zakładana przez nas temperatura powietrza nad kanałem w czasie lotu jest wyższa od przewidywanej i siła nośna naszego balonu spadła i my także zaczynamy bardzo szybko spadać do kanału. Oczywiste jest, że musimy błyskawicznie pozbyć się czegoś z pokładu jeśli chcemy osiągnąć cel. Co wyrzucisz za burtę?. Co dostaniesz w zamian? Czy jest to obojętne? Nie. Podobnie w negocjacjach prawie na pewno będziesz musiał z czegoś ustąpić. Jakie będzie największe twoje ustępstwo? Jakie najmniejsze? Z czego zrezygnujesz najpierw? Z czego najpóźniej? Z czego na pewno nie zrezygnujesz? To są bardzo ważne pytania, na które powinniśmy znaleźć odpowiedź przed rozpoczęciem negocjacji.
PROWADZENIE NEGOCJACJI
Jeżeli;
-zrozumiałeś co dzieje się z ludźmi gdy ich interesy są w konflikcie i naturę konfliktów oraz potrafisz się odpowiednio zachowywać w takich sytuacjach
-opanowałeś sztukę empatycznego słuchania i używania odpowiednich do sytuacji typów odpowiedzi
-rozumiesz znaczenie "mikrowskazówek" i potrafisz dobrze oceniać wartość składanych Ci ofert
-potrafisz zauważyć wymierzone w Ciebie negatywne manipulacje i potrafisz się im nie poddawać
-potrafisz być dla siebie źródłem wsparcia w trudnych sytuacjach
-przygotowałeś się do negocjacji ustalając cele, propozycje, znasz własną siłę i siłę partnerów negocjacji
Wówczas jesteś naprawdę przygotowany do spotkania negocjacyjnego. Wszystkie opisane przez nas wcześniej elementy wiedzy są jak składniki tortu. Nie wystarczy jednak wrzucić je wszystkie razem do formy i wstawić do piekarnika by później zjeść pyszne danie. Tak jak pieczenie tortu wymaga połączenia odpowiednich składników w określonych proporcjach i kolejności tak spotkanie negocjacyjne posiada również własną dynamikę i strukturę, do której musisz dopasować własne działania. W zależności od typu negocjacji struktura ta jest mniej lub bardziej złożona. Aby przechodzić płynnie z jednego etapu negocjacji do kolejnego wspomagać się będziesz procedurami wspomagającymi. I tego wszystkiego będziesz mógł się nauczyć podczas mojego warsztatu
JAK PRZEGRAĆ
Poddawaj się i przegrywaj.
Ten rodzaj postępowania oparty jest na wewnętrznym przekonaniu, że potrzeby innych są ważniejsze niż twoje. Rezygnujesz z własnych praw. Jeśli w kontaktach z innymi rezygnujesz z wyrażania własnych opinii, uczuć i zachowań i wierzysz, że to polepszy twoje relacje lub uczyni łatwiejszym zaspokojenie twoich potrzeb - jesteś w błędzie. Jaką wartość może mieć dla mnie Twoje "TAK" jeśli nie potrafisz powiedzieć i obronić swojego "NIE" ? Ludzie, z którymi się spotykasz muszą wiedzieć jak chcesz być traktowana i kim jesteś. Jeśli pod wpływem innych będziesz robić coś, na co nie ma w tobie zgody, lub jesteś w ten sposób traktowana będziesz prawdopodobnie doznawać przykrych i silnych uczuć. Niewyrażony żal, poczucie krzywdy, złość i utrata szacunku do siebie w końcu zamienią się na wrogą obwiniającą postawę i zbiorą swoje żniwo. Kiedyś na pewno wybuchniesz. A oni poczują się oszukani i oburzeni gdy w agresywny raniący sposób poinformujesz, że to, co robili nie odpowiadało ci. Odrzucą cię i przegrasz. Nie oczekuj więc, że inni... powinni się domyśleć czego i w jaki sposób chcesz. Dowiedziono, że osoby postępujące w ten sposób nabywają syndromu wyuczonej bezradności. Ten zaś znacznie zwiększa ryzyko zachorowania na raka. Poza innymi masz więc i ten ważny powód by zmienić własne zachowanie.
Bądź wrogi, atakuj i przegrywaj
Jeśli postępujesz w ten sposób oznacza to, że stawiasz własne potrzeby ponad potrzebami innych i naruszasz ich prawa. Prawdopodobnie oskarżasz i żądasz zamiast prosić, poniżasz zamiast wspierać, ośmieszasz, narzucasz zamiast przekonywać, krzyczysz zamiast wyjaśniać, ironizujesz zamiast wyrazić oczekiwania, obrażasz się zamiast wyjaśniać, zrywasz kontakt zamiast informować czego pragniesz, krytykujesz ludzi zamiast krytykowania ich zachowań. Oczywiście manipulujesz innymi i wykorzystujesz ich do własnych potrzeb. Jesteś nastawiony rywalizacyjnie. Pewnie często czujesz się lepszy od innych. Myślę, że jesteś skuteczny i często dostajesz od innych to, czego chcesz ale jak sądzę znacznie więcej ludzi cię nienawidzi niż cię lubi. Fachowcy twierdzą, że masz duże szanse umrzeć znacznie wcześniej niż potrzeba na zawał serca lub mózgu.
JAK WYGRYWAĆ ŁAGODNIE, STANOWCZO BEZ LĘKU
To sposób postępowania oznaczający, że pragniesz zaspokajać własne potrzeby w taki sposób by nie naruszać praw innych i uwzględniać ich potrzeby i racje. Gdy postępujesz w ten sposób wzbudzasz w innych szacunek i podziw wobec ciebie, wiarę we własne siły, chęć i gotowość do zmian i rozwoju. Ludzie wokół ciebie stają się lojalni i czują się wobec ciebie zobowiązani. Czasami czują się zawstydzeni tym, co robią ale nie czują się zawstydzani. Czują się odpowiedzialni zamiast czuć się winni. A co ty czujesz? Czujesz się silny. Rośnie twój szacunek do siebie. Czujesz się ważny dla innych wiesz, że masz na innych duży i pozytywny wpływ. Wiesz, że potrafisz zadbać o siebie i innych. Widzisz jak powiększa się stan twoich kont: emocjonalnego, intelektualnego, zdrowotnego i finansowego.
Jeśli czujesz się winny lub boisz się gdy mówisz nie. Jeśli mówisz tak gdy chcesz powiedzieć nie. To zyskasz gdy weźmiesz w nim udział. Jeśli sprawiasz, że inni czują się winni lub boją się gdy mówią ci nie. Jeślisprawiasz, że ludzie mówią ci tak nawet wtedy gdy chcą powiedzieć nie. To zyskasz gdy weźmiesz w nim udział. Jeśli ludzie, którzy pracują dla twojej firmy powinni być łagodni, stanowczy, działać z mocą lecz łagodnie to potrzebujesz tego szkolenia aby interesy firmy szły lepiej.
ŹRÓDŁA TRUDNOŚCI
W 98 r. zaprezentowano wyniki ankiety przeprowadzonej wśród 3.500 menedżerów reprezentujących różnego typu firmy, której głównym celem było znalezienie odpowiedzi na pytanie o to, co jest głównym źródłem ograniczającym ich działanie i rozwój. Okazało się, że najmniejsze znaczenie miał system nagradzania i strach przed zmianą. Najbardziej ograniczającymi funkcjonowanie i rozwój czynnikami były: brak zaufania do menedżerów wyższego szczebla, zła komunikacja, brak wsparcia i cierpliwości ze strony menedżerów, wyścig szczurów.
WNIOSEK PIERWSZY
Jeżeli założymy, że o większości tych elementów decydują sami respondenci to możemy wierzyć, że E. Deming miał rację kiedy mówił, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Nie trzeba dodawać, że problemy z jakością kierowania innymi łatwo przekładają się na problemy z jakością produktu zaś kolejną pochodną tej sytuacji są spadki sprzedaży i wzrost kosztów. Jeśli więc masz problemy z twoimi ludźmi i pomimo twoich wysiłków niewiele się zmienia - masz 94% szans, że musisz zmienić własne postępowanie. Masz również 6% szans na to, że oni muszą coś zmienić we własnym postępowaniu co oznacza, że musisz wiedzieć jak im pomóc dokonać zmiany. Bądź gotów do rozwoju i zatrudniaj gotowych do rozwoju. Pamiętaj w przypadku gdy drużyna przegrywa to nie drużyna odchodzi z klubu - zmienia się raczej jej trenera Zauważmy, że materialne straty każdej organizacji wynikają z niematerialnych psychologicznych emocjonalnych niedostatków menedżerów. Patrząc na te informacje z nadzieją można powiedzieć, że w osobistym rozwoju menedżerów tkwią niewykorzystane źródła sił mogących służyć wzrostowi organizacji.
WNIOSEK DRUGI
Z badań powyższych wynika, że najmniejszym źródłem zagrożeń są systemy wynagrodzeń. Wniosek? Jako lider możesz nagradzać i wzmacniać ludzi pieniędzmi lub pozytywnymi emocjami albo obydwoma typami "waluty" jednocześnie. Musisz jednak pamiętać, że: możesz motywować pieniędzmi wszystkich przez jakiś czas, nielicznych możesz motywować pieniędzmi przez cały czas, lecz najwartościowszych nie możesz motywować pieniędzmi. Wypisać komuś czek potrafi każdy. Aby wypłacać innym walutę emocjonalną: szacunku, uznania, zaufania... musisz ją posiadać. Co oznacza, że ci którym przewodzisz muszą darzyć cię szacunkiem, uznaniem i ufać Ci. Twoim zadaniem jest nauczyć innych jak stwarzać klimat, w którym będziecie odczuwać radość z pracy. Tylko wtedy będziecie myśleć o tym jak udoskonalić własną pracę i produkt. Oczekujesz od nich zaangażowania, bo zaangażowanie oznacza rozwój firmy i profity dla ciebie, ale czy sam jesteś zaangażowany? Wyobraź sobie, że wszyscy, z którymi współpracujesz z tobą włącznie posiadacie konta, na których znajduje się nieograniczona ilość cennego zaangażowania. Nie możesz jednak wystawić czeku na siebie. Nikt z was nie może wystawić takiego czeku. Możecie jednak wystawiać czeki innym. Pamiętaj, jeśli ty nie zaangażujesz się w ich sprawy oni nie zaangażują się w Twoje. Pieniądze nie mają większego znaczenia. Nie budują lojalności, nie podnoszą zadowolenia z pracy, nie troszczą się o ludzi. Są tylko pożądane. Ci najwartościowsi, z którymi chciałbyś pracować nie są zakochani w pieniądzach.
CELE
Wiemy, że aby kierować innymi musisz nauczyć się zachowywać tak, aby:
1. Podtrzymywać i wzmacniać poczucie wartości i ważności u podwładnych
2. Pomagać innym w tworzeniu bliskich i satysfakcjonujących relacji w grupie,
3. Podkreślać znaczenie celu wspólnych działań - wywoływać zaangażowanie i wiarę w jego osiągnięcie
4. Ułatwiać pracę: organizować, planować.
Aby osiągnąć te cele musisz rozumieć i umiejętnie wykorzystywać procesy: tworzenia i rozwoju grup, rozwoju kontaktu indywidualnego. Również procesy rozwiązywania różnego typu problemów, aby zapobiec kryzysom rozwojowym personelu i firmy. Musisz również nauczyć się jak opiekować się sobą odgrywając rolę lidera: jak utrzymywać motywację i zaangażowanie, wykorzystywać to, co Cię spotyka dla własnego rozwoju.
Jest oczywiste, że zdobycie tak dużej wiedzy i kompetencji wymaga czasu i podzielenia jej na mniejsze fragmenty. Dlatego możesz ją przyswajać korzystając z warsztatów należących do czterech głównych modułów wiedzy i umiejętności menedżerskich. Pomyślne przejście ich wszystkich, twoje zaangażowanie w naukę i ćwiczenia umożliwią Ci w przyszłości zdobycie dyplomu "Master of Bussines Psychology" wydawanych przez Perfect Training.
DOKĄD ZMIERZAMY
Pragniemy abyś uzyskał wiedzę i umiejętności, które pozwolą Ci na rozumienie i kontrolowanie zdarzeń w kontakcie z grupą osób, w kontakcie indywidualnym z podwładnym i w kontakcie z samym sobą. Chcemy abyś potrafił omijać pojawiające się w pracy przeszkody stojące na drodze do realizacji celów. Wiemy, że dzięki temu cyklowi szkoleń staniesz się silniejszy, bardziej elastyczny, kreatywny - dojrzalszy i jeszcze bardziej wartościowy dla siebie i innych. Nie zwlekaj i przyłącz się do najbliższej grupy treningowej.
TWOJE ZYSKI
Być może wolałbyś zwolnienie z pracy niż przemawiać publicznie. Być może nie wierzysz, że dzięki tej umiejętności zdobywa się szacunek, władzę, awans i pieniądze. Być może nie wierzysz, że mógłbyś się tego nauczyć. Być może się mylisz. A jeśli się mylisz...?!
WIEDZA I DZIAŁANIE ROZPROSZY LĘK
Nauczymy cię jak się przygotować, jak składać obietnice, jak się z nich wywiązać i jak odpowiednio zakończyć. Między innymi tego, że: kiedy przygotowujesz wystąpienie niech nie zdarzy ci się mylić historii z fabułą. Historia to fakty. Fabuła to sposób, w jaki je przedstawisz oraz powiązania pomiędzy nimi.
NAJWAŻNIEJSZE WIEDZIEĆ JAK
Opowiedz swoją historię w ciekawy, angażujący i spójny sposób. Spisz to, co chcesz przekazać albo oni spiszą cię na straty. Jeśli chcesz zrobić dobrą prezentację potrzebujesz tylko trzech rzeczy: świetnego przygotowania, świetnego przygotowania no i jeszcze świetnego przygotowania. Pokaż im, że wiesz czego chcą i czego nie chcą i złóż obietnicę, że przedstawisz im rozwiązania oraz dowody, że się sprawdzają. Nie przepraszaj, że jesteś nie najlepszym mówcą może się nie zorientują. Jeśli nie chcesz być ofiarą słownego linczu - wywiąż się ze złożonych we wstępie obietnic. Jeśli inni mają cię słuchać musisz im przedstawiać wiarygodne pomysły na to jak mogą dostać więcej tego, czego pragną i mniej tego, czego nie chcą.
Udowodnij im nadto, że zyski, będą wyższe od kosztów, które poniosą. Miej również na uwadze, że nie wystarczy umieć mówić, aby przekonywać, trzeba przemawiać. Aby przemawiać musisz pamiętać: ciebie i to, co chcesz powiedzieć oni widzą jako całość - nie wypowiadaj więc tekstu stań się nim i wypowiedz im siebie. Zakończ i pamiętaj - jest tylko jedna gorsza rzecz od nie zakończonego wystąpienia - niekończące się zakończenie. Wyczerpuj temat nie słuchaczy. Nie bądź jak ktoś, kto kończy po kwadransie a zatrzymuje się po godzinie.
SCENARIUSZ PREZENTACJI
Nie zajdziesz daleko jeśli nie stworzysz dobrego, emocjonującego, zaciekawiającego scenariusza prezentacji - pokażemy ci jak go napisać - chociażby miał być o zeszłorocznym śniegu. Poznasz 5 sposobów tworzenia skryptu prezentacji i ich doboru w zależności od celu prezentacji. Przedstawimy ci minimum 3 sposoby na tworzenie oryginalnych pomysłów fabuły prezentacji i wiele pomocnych wskazówek. Udostępnimy Ci techniki, które sprawią, że twoją prezentację zapamiętają. Nauczymy Cię sposobu, dzięki któremu łatwo zapamiętasz strukturę własnego wystąpienia nawet w przypadku gdyby zawierała kilkadziesiąt kluczowych momentów ˇ Poznasz 25 sposobów na sprawienie by twoje wypowiedzi przykuwały uwagę słuchaczy i pobudzały ich do myślenia. Pokażemy ci jak zjednywać publiczność. Poznasz 4 sposoby na to jak wywołać napięcie emocjonalne podczas prezentacji i dwa sposoby na to jak je zwiększyć. Dowiesz się, co to jest współczynnik mglistości i jak go zmniejszać. Poznasz 8 zasad pisania i wypowiedzi gwarantujących, że zostaniesz wysłuchany z zaciekawieniem i będziesz przekonujący.
TECHNIKA PREZENTACJI
Nie zajdziesz daleko jeśli będziesz prezentował sztywno i bez wyrazu. Pokażemy ci jak możesz wykorzystać własny głos aby zwiększyć siłę wypowiedzi. Pokażemy ci jak możesz wykorzystać własne ciało aby udramatyzować fakty. Nauczysz się jak zachować płynność wypowiedzi nawet w sytuacjach gdy stracisz wątek. Pokażemy ci jak tworzyć i używać pomocy wizualnych.
KONTROLA PUBLICZNOŚCI
Nie zajdziesz daleko jeśli nie będziesz potrafił kontrolować własnej publiczności. Pokażemy ci jak przekonać ich do współpracy. Być może wolałbyś zwolnienie z pracy niż przemawiać publicznie. Być może nie wierzysz, że dzięki tej umiejętności zdobywa się szacunek, władzę, awans i pieniądze. Być może nie wierzysz, że mógłbyś się tego nauczyć. Być może się mylisz. A jeśli się mylisz?... sprawdź to podczas tego szkolenia. I spraw, by twoje słowa i zachowanie: były łagodniejsze od zapachu lawendy, ryły w pamięci ślad głębszy niż nie spełnione tęsknoty i działały silniej niż magnum kaliber 44. Czekam na Ciebie.
Autorzy, których publikacje okazały się dla mnie kluczowe w prezentacji współczesnych trendów cywilizacyjnych to Alvin Toffler, John Naisbitt, Hamish McRae, Charles Handy, Ryszard Kapuściński. Charakterystykę postindustrialnego modelu zarządzania oparłem na publikacjach między innymi takich autorów jak: Michel Crozier, Krystyna Bolesta - Kukułka, Peter Drucker, Charles Handy
www.student.e-tools.pl
12
Wyszukiwarka