AKADEMIA GÓRNICZO - HUTNICZA

Tadeusz Sęk

METODY I NARZĘDZIA PROJEKTOWANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA

WYDANIE II

POPRAWIONE I UZUPEŁNIONE

5 grudzień 2001

KRAKÓW 2001

Spis treści

WPROWADZENIE 9

1. DORADZTWO W ZARZĄDZANIU 13

1.1. ZARYS HISTORYCZNY 13

1.1.1. Klasyczna teoria organizacji 14

1.1.2. Teoria stosunków współdziałania 30

1.1.3. Szkoła nauk behawioralnych 36

1.1.4. Psychologia przemysłowa 38

1.1.5. Szkoła ilościowa: badania operacyjne i teoria decyzji 38

1.1.6. Szkoła systemów społecznych 40

1.1.7. Szkoła neoklasyczna 41

1.1.8. Szkoła systemowa 43

1.1.9. Szkoła prakseologiczna 46

1.1.10. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania 48

1.2. OGÓLNY ZARYS LOGISTYKI 49

1.2.l. Pojęcie logistyki 50

1.2.2. Model logistyczny 52

Literatura 55

2. FUNKCJE ZARZĄDZANIA 57

2.1. PLANOWANIE 59

2.1.1. Ewolucja klasycznych systemów planowania 60

2.1.2. Zasady planowania 60

2.1.3. Planowanie długookresowe 61

2.1.4. Planowanie strategiczne 62

2.1.5. Plan taktyczny 65

2.1.6. Plan projektu 66

2.2. ORGANIZACJA I KOORDYNACJA 67

2.2.1. Prawa naukowej organizacji 68

2.2.2. Podstawowe definicje w organizacji pracy 69

2.2.3. Struktura organizacyjna 71

2.2.4. Zasady poprawnej organizacji 72

2.2.5. Koordynowanie 74

2.2.5.1. Zasady koordynacji 75

2.2.5.2. Metody koordynacji 75

2.2.6. Delegowanie władzy 76

2.2.7. Organizacje uczące się 77

2.2.8. Zasady reorganizacji 78

2.2.9. Porównywanie (benchmarking) 79

2.2.9.1. Wykorzystanie benchmarkingu 81

2.3. KIEROWANIE (SPRAWY PRACOWNICZE) 81

2.3.1. Polityka kadrowa w przedsiębiorstwie 82

2.3.2. Metody stosowane podczas przyjęcia do pracy 83

2.3.2.1. Zatrudnienie specjalistów 84

2.3.2.2. Dokumenty 85

2.3.2.3. Postępowanie podczas poszukiwania pracy 86

2.3.2.4. Nabór pracowników wykonawczych 87

2.3.2.5. Poszukiwanie talentów 88

2.3.3. Rozwój pracowników 89

2.3.3.1. Kształcenie pracowników 90

2.3.3.2. Planowanie karier 93

2.3.3.3. Rodzaje karier 94

2.3.4. Motywacja 95

2.3.4.1. Teorie motywowania 96

2.3.4.2. Ocena kandydatów i pracowników 98

2.3.4.3. System ocen pracowników 99

2.3.5. Wpływ psychiki na jakość pracy 103

2.4. KONTROLA 104

2.4.1. Związek między planowaniem i kontrolą 104

2.4.2. Funkcje kontroli 104

2.4.2.1. Kontrola czasu 105

2.4.2.2. Etapy procesu kontroli 106

2.4.2.3. Organizacyjne czynniki stwarzające potrzebę kontroli 107

2.4.2.4. Określenie odpowiedniego stopnia kontroli 108

2.4.3. Rodzaje kontroli 109

2.4.4. Projektowanie procesu kontroli 110

2.4.5. Ustanawianie systemu kontroli 113

2.4.5.1. Rodzaj pomiarów 113

2.4.5.2. Liczba pomiarów 114

2.4.5.3. Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm 114

2.4.5.4. Elastyczność norm 114

2.4.5.5. Częstotliwość pomiarów 115

2.4.5.6. Kierunek sprzężeń zwrotnych 115

2.4.6. Kluczowe obszary efektywności 115

2.4.7. Cechy skutecznych systemów kontroli 116

2.4.8. Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemów kontroli 118

2.4.9. Kółka jakości 118

2.4.10. Zarządzanie przez jakość 121

2.4.10.1. Certyfikaty jakości 123

2.4.10.2. Zarządzanie jakością TQM 126

2.5. WSPÓŁPRACA MENEDŻERA Z DORADCAMI 129

2.5.1. Wybór firmy doradczej 129

2.5.2. Określenie problemu przez dyrektora przedsiębiorstwa 130

2.5.3. Określenie celu angażowania doradcy 130

2.5.4. Wybieranie doradcy (konsultanta) 131

2.5.5. Rozwijanie ustalonego programu 131

2.5.6. Aktywne uczestnictwo 132

2.5.7. Włączenie doradców do wdrożenia nowych rozwiązań 132

2.5.8. Kontrolowanie postępu prac 133

2.5.9. Ocena doradców i rezultatów ich prac 133

2.5.10. Współpraca z konsultantem 134

Literatura 135

3. SYSTEM INFORMACYJNY W PRZEDSIĘBIORSTWIE 137

3.1. ZARZĄDZANIE KAPITAŁAMI PRZEDSIĘBIORSTWA 141

3.1.1. Decyzje inwestycyjne i finansowe 141

3.1.2. Organizacja zarządzania kapitałami firmy 143

3.2. OGÓLNE WIADOMOŚCI O SYSTEMACH 145

3.2.1. Cele systemów informatycznych 147

3.2.2. Opracowanie założeń do projektowanego systemu 148

3.2.3. Analiza wstępna kosztów opracowania systemu 148

3.3. SYSTEMY ZARZĄDZANIA A OBIEG INFORMACJI 149

3.3.1. System liniowy (hierarchiczny) 149

3.3.2. System funkcyjny 149

3.3.3. System sztabowy 150

3.3.4. System liniowo-sztabowy 150

3.3.5. Stanowiska i związane z nimi kompetencje 150

3.3.6. Przykład struktury organizacyjnej 154

3.3.6.1. Pion zarządu i pion kierowniczy 156

3.3.6.2. Pion wykonawczy 156

3.3.6.3. Pozostałe oddziały w przedsiębiorstwie 157

3.4. OPRACOWYWANIE PODSTAW SYSTEMU INFORMATYCZNEGO 157

3.4.1. Zadania projektanta podczas opracowywania nowego systemu 158

3.4.2. Zaangażowanie użytkownika i projektanta 159

3.4.3. Rola dokumentów standardowych podczas analizy systemu 161

3.5. ANALIZA ISTNIEJĄCEGO SYSTEMU 165

3.5.1. Droga do poznania procesu 165

3.5.2. Klasyfikacja dokumentów 167

3.5.3. Technika przeprowadzania wywiadu 168

3.5.4. Interpretacja informacji 169

3.5.5. Analiza przygotowanego schematu 172

3.6. PRZYGOTOWANIE DANYCH 172

3.7. KONTROLA SYSTEMU 174

3.7.1. Kontrola procedur i wykrywanie błędów 175

3.7.2. Dokumenty kontrolne 175

3.7.3. Sekcja przygotowania danych 176

3.7.4. Sekcja wydajności serwera 176

3.7.5. Kontrola danych na wejściu 177

3.7.6. Kontrola zbiorów 178

3.8. PRZESZKOLENIE UŻYTKOWNIKA 178

3.8.1. Szkolenie 178

3.8.2. Trening 179

3.9. KONWERSJA ZBIORÓW 180

3.10. TESTOWANIE 181

3.10.1. Testowanie programu 181

3.10.2. Testowanie danych 182

3.11. WDROŻENIE SYSTEMU 182

3.11.1. Przebieg równoległy 183

3.11.2. Przejście bezpośrednie 183

3.11.3. Przebieg pilotażowy 184

3.12. ZAGADNIENIA PLANOWANIA I KONTROLI SYSTEMU 184

3.12.1. Planowanie i kontrolowanie 185

3.12.2. Diagram siatkowy 185

3.12.3. Zabezpieczenia dostępu do danych i systemu 186

Literatura 192

4. PRZYKŁAD SYSTEMU PRZETWARZANIA DANYCH
DLA WSPOMAGANIA ZARZĄDZANIA 193

4.1. MODUŁY W SYSTEMIE INFORMATYCZNYM 195

4.2. OGÓLNA KONCEPCJA SYSTEMU 196

4.2.1. Ułatwienie zarządzania poprzez dostarczanie informacji 199

4.2.2. Zarządzanie poprzez limitowanie wydatków 201

4.3. PODSYSTEM KOSZTY 203

4.3.1. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa 203

4.3.2. Wejście do systemu (logowanie) 205

4.3.3. Menu główne 206

4.4. INFORMACJE PIERWSZEGO POZIOMU - OPCJA KARTOTEKA 207

4.4.1. Wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY 208

4.4.1.1. Bazy danych WSPÓŁCZYNNIKI KORYGUJĄCE 209

4.4.1.2. Zawartość zbioru ŚRODKI TRWAŁE 210

4.4.1.3. Wprowadzanie danych o środkach trwałych 214

4.4.2. Rejestracja kosztów robocizny 214

4.4.2.1. Identyfikacja pracowników 215

4.4.2.2. Koszty robocizny (wynagrodzenia i obciążenia) 219

4.4.2.3. Fundusz socjalny 221

4.4.3. Rejestracja przychodów i zużytych (wydanych) materiałów 223

4.4.3.1. Przychody materiałowe 225

4.4.3.2. Zużycie materiałów 227

4.4.4. Wprowadzanie danych dotyczących usług 229

4.5. WPROWADZANIE DANYCH DO BAZ FINANSOWYCH 231

4.5.1. Baza FAKTURY 232

4.5.2. Dane o banku sprzedawcy produktów lub usług 233

4.5.3. Wypełnianie formularza ekranowego FAKTURY 234

4.6. DRUKOWANIE ZESTAWIEŃ WYNIKOWYCH 238

4.6.1. Przychody ze sprzedaży i zobowiązania przedsiębiorstwa 238

4.6.2. Informacje szczegółowe 240

4.6.3. Informacja o kosztach globalnych w przedsiębiorstwie 246

4.6.3.1. Bilans 246

4.6.3.2. Rachunek wyników 250

4.6.3.3. Rachunek przepływów finansowych 252

4.6.3.4. Wskaźniki finansowe 254

4.6.4. Podział wypracowanego przez spółkę zysku
(dywidenda oraz stopa zwrotu z dywidendy) 276

Literatura 279

5. ZAŁĄCZNIKI 283

WPROWADZENIE

W drugim wydaniu niniejszej pozycji na podstawie uzyskanych doświadczeń dokona­no szeregu uzupełnień i zmian w treści poszczególnych rozdziałów. Wynika to z rodzaju zajęć prowadzonych ze studentami z kierunku „Zarządzanie i marketing”, zarówno stu­diów dziennych, jak i zaocznych.

W rozdziale pierwszym podręcznika w miejsce bardzo ogólnego zarysu rozwoju doradztwa organizacyjnego przedstawiono rozwój metod i sposobów podejścia do zarzą­dzania przedsiębiorstwami na przestrzeni ostatnich stu lat. W stosunku do wydania pierw­szego, rozdział ten został rozbudowany w znacznym zakresie o opis szkół, jakie pojawiły się w trakcie historycznego rozwoju nauki organizacji i zarządzania oraz związanych z ty­mi szkołami osób uznanych powszechnie za mających znaczny wkład w ich rozwój. Omówiono klasyczną teorię organizacji, ruch stosunków współdziałania, szkołę nauk behawioralnych, psy­chologię przemysłową, szkołę ilościową (badania operacyjne i teoria decyzji), szkołę systemów społecznych, szkołę neoklasyczną, szkołę systemową, szkołę prakseologiczną.

Część ta została zakończona przedstawieniem przyszłego kierunku, w jakim zmierza ewolucja teorii organizacji i zarządzania. W drugiej części rozdziału pierwszego uwzględ­niono również logistyczną teorię zarządzania przedsiębiorstwem, przedstawiając ogólny zarys logistyki, rozszerzony w stosunku do poprzedniego wydania. Rozszerzając zakres wiadomości wprowadzanych do skryptu kierowano się nie tylko charakterem prowa­dzonych zajęć dydaktycznych ale również przyjętą koncepcją, aby w jednej pozycji zostały zawarte metody stosowane w zarządzaniu oraz ich rozwój w czasie.

W rozdziale drugim przedstawione zostały funkcje zarządzania wraz z ich charakte­rystyką. W ramach pierwszej funkcji planowania przedstawiono zarys ewolucji klasycz­nych systemów planowania, następnie opisane zostały: zasady planowania, planowanie długookresowe, operacyjne (plan taktyczny), plan projektu. W ramach funkcji organizacji i koordynacji przedstawiono: prawa naukowej organizacji, podstawowe definicje w orga­nizacji pracy, strukturę organizacyjną, zasady budowy poprawnej organizacji, zasady koor­dynowania, potrzebę delegowanie władzy. W uzupełnieniu tej funkcji opisano w krótkiej formie: organizacje uczące się oraz zasady reorganizacji różnych przedsiębiorstw. Część zawierająca opis funkcji kierowania czasami określana jako „sprawy pracownicze” zawie­ra: politykę kadrową w przedsiębiorstwie, metody stosowane podczas przyjęcia do pracy, rozwój pracowników, charakterystykę motywacji, ocenę pracowników, wpływ psychiki na jakość pracy. W ramach opisu funkcji kontroli przedstawiono: związek między plano­waniem i kontrolą, zadania kontroli, rodzaje kontroli, projektowanie procesu kontroli, ustanawianie systemu kontroli, kluczowe obszary efektywności oraz cechy skutecznych systemów kontroli. Opisując funkcję kontroli przedstawiono wybrane problemy dotyczące: kółek jakości, zarządzanie przez jakość oraz zarządzania TQM - Total Quality Mana­gement. Natomiast w końcowej części tego rozdziału ukazano wybrane problemy współ­pracy kierownictwa przedsiębiorstwa z firmami doradczymi wykonującymi między innymi usługi consultingowe.

W rozdziale trzecim opisano problematykę związaną z projektowaniem systemu informatycznego dla celów zarządzania w przedsiębiorstwie oraz zagadnienia związane z opracowywaniem nowego lub modernizacją istniejącego systemu przetwarzania danych. W pierwszej części tego rozdziału omówiono wybrane problemy związane z funkcjonowa­niem działu finansowego przedsiębiorstwa oraz wybrane informacje o schematach organi­zacyjnych przedsiębiorstw. Następnie przedstawione zostały problemy związane z analizą przepływającej informacji w przedsiębiorstwie oraz zasady działania podczas projekto­wania systemów przetwarzania danych. Niniejszy rozdział opracowano w ramach zajęć dydaktycznych ze studentami Wydziału Górniczego kierunku „Zarządzanie i marketing” prowadzonych z przedmiotu „Komputeryzacja i systemy komputerowe” w celu przybliżenia słuchaczom zagadnień, które są omawiane w trakcie tych zajęć.

W rozdziale czwartym przestawiono aspekty tworzenia nowego systemu przetwa­rzania danych według potrzeb ustalonych z kierownictwem przedsiębiorstwa. W ramach prezentacji tej problematyki opisany został przykładowy system komputerowy oraz zakres informacji, która powinna być dostarczana do systemu i która powinna wynikać z zakresu działania systemu dla potrzeb ułatwienia zarządzaniem przedsiębiorstwem.

W opisanym przykładzie systemu przetwarzania danych dla wspomagania zarządza­nia przedstawione zostały moduły w systemie informatycznym. W opisie ogólnej koncepcji systemu zamieszczono uwagi uzasadniające ułatwienie zarządzania poprzez dostarczanie informacji i poprzez limitowanie wydatków. W ramach opisu systemu przedstawiony zo­stał schemat organizacyjny przedsiębiorstwa, który stanowi podstawę wejścia użytkowni­ków do systemu (logowanie).

Przedstawione zostały informacje wprowadzane z pierwszego poziomu, czyli opcji Kartoteki oraz głównej listwy (menu) systemu.

- Zawartość zbioru ŚRODKI TRWAŁE (wprowadzanie danych o środkach trwałych):

• wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY,

• bazy danych WSPÓŁCZYNNIKI KORYGUJĄCE.

- Rejestracja kosztów robocizny:

• rejestrowanie kosztów robocizny - wynagrodzenia,

• dodatkowe informacje o pracownikach,

• rejestracja rozdysponowania kwot funduszu socjalnego pracownikom.

- Rejestracja przychodów i zużytych (wydanych) materiałów:

• przychody materiałowe,

• zestawienie informacji w zbiorze wskaźników i limitów zużycia materiałów.

- Wprowadzanie danych dotyczących usług.

- Wprowadzanie danych do baz finansowych:

• dane o banku sprzedawcy produktów lub usług,

• dane o konrahentach.

- Informacja o kosztach globalnych w przedsiębiorstwie.

Opis systemu został uzupełniony planszami (przez plansze rozumie się tu ekrany sko­piowane w postaci zbiorów bmp) oraz wykresami uzyskiwanymi z systemu. Celem tego rozdziału jest określenie zakresu niezbędnej informacji, jaka powinna być dostarczona do baz danych, oraz wyniki, jakie powinny być uzyskiwane w wyniku jego działania.

Natomiast, z uwagi na słuszną sugestię recenzenta, usunięty został całkowicie rozdział szósty (wydanie I), w którym opisane zostało narzędzie, czyli system dBASE III plus, jakie może być stosowane do tworzenia systemu informatycznego w przedsiębiorstwie.

Dodatkowo w pracy zamieszczono w formie tabel zestawienie kont wzorcowych w przedsiębiorstwie, ponieważ stanowią one ważną informację do tworzenia systemu prze­twarzania informacji.

1. DORADZTWO W ZARZĄDZANIU

Zarządzanie przedsiębiorstwem oraz współpraca osób zarządu z doradcami z zakresu ekonomiki, prawa, marketingu, organizacji, informatyki i zarządzania stanowią podstawę rozwoju przedsiębiorstwa, a przynajmniej utrzymania jego dobrej pozycji na rynku. W ni­niejszym rozdziale przedstawiono zarys rozwoju doradztwa organizacyjnego oraz historię wzrastającego wpływu doradztwa na wzrost produktywności przedsiębiorstw.

1.1. ZARYS HISTORYCZNY

Rewolucja przemysłowa w drugiej połowie XIX wieku wykorzystująca nowe w owym czasie zdobycze techniki związane z tymi źródłami energii (węgiel kamienny, energia elektryczna) spowodowała powstanie dużych (wielotysięcznych załóg robotniczych), co przyniosło:

- znaczną złożoność procesu pracy,

- rozwój zakresu rynku,

- znaczne skomplikowanie procesu zarządzania,

- wymuszenie podziału przedsiębiorstwa.

Właściciel nie mógł podołać wszystkim problemom wynikającym z kierowania przed­siębiorstwem. Niezbędny stał się podział na specjalistów od spraw: finansowych, produk­cyjnych, personalnych, w celu zapewnienia:

- dochodu dla właściciela,

- dalszego rozwoju przedsiębiorstwa,

- prawidłowego zatrudniania zwiększonej liczby pracowników.

Zwiększenie liczby zatrudnionych pracowników oraz konieczność sprawnego nimi kierowania wymusiła konieczność metodycznego podejścia do struktury organizacyjnej, czyli do:

- problemów podległości pracowników;

- komunikacji, czyli przepływów informacji pomiędzy nimi;

- szczegółowego określenia funkcji, jakie mają do wykonania;

- pełnego wykorzystania dnia roboczego.

Kolejnymi problemami, jakie się pojawiły wraz z rozwojem mechanizacji, były:

- koszty zainstalowanych urządzeń,

- koszty ich obsługi przez pracowników,

- uzyskiwanie zakładanej produktywności.

Historia doradztwa organizacyjnego wskazuje, że zbiór wskazówek instrumentalnych tworzących koncepcje poprawy działalności przedsiębiorstwa przez doradców i konsultan­tów jest zbiorem empirycznie sprawdzonych doświadczeń wielu twórców w okresie co najmniej ostatnich stu lat. Głównym motorem napędzającym rozwój organizacji jako nauki byli praktycy zatrudnieni przeważnie w przemyśle, którzy podjęli szereg badań naukowych związanych z zarządzaniem. Rozdział pierwszy został opracowany głównie w oparciu o pracę Z. Martyniaka [18].

1.1.1. Klasyczna teoria organizacji

Największy wpływ na naukę organizacji odegrali klasycy wywodzący się z amery­kańskiej, francuskiej, angielskiej, polskiej i rosyjskiej myśli organizatorskiej.

Fryderyk Winslow Taylor (1856-1915). Najwybitniejszym amerykańskim klasy­kiem nauki organizacji i pracy był Fryderyk Taylor. Na koniec XIX wieku datują się przeprowadzone i opisane przez niego doświadczenia w Hucie Stali w Bethlehem w USA. W 1903 roku opublikował opis swoich prac w „Shop Managment”. Zajmował się proble­mami wydajności pracowników i pracą kierownika zespołu na najniższym szczeblu w przed­siębiorstwie.

W wyniku przeprowadzonych badań:

- stwierdził, iż w stosunku do zagadnień organizacji można zastosować ścisłe metody badania naukowego;

- stwierdził, że możliwe i wskazane jest wprowadzenie specjalizacji w pracy kierowniczej;

- opracował zwarty system zarządzania przedsiębiorstwem oparty na przemyślanym po­dziale pracy kierowniczej;

- opracował system nazywany systemem funkcjonalnym (rys. 1.1), który przewidywał podzielenie czynności związanych z kierowaniem zakładem produkcyjnym między ośmiu wyspecjalizowanych mistrzów;

- stwierdził, że istotne jest oddzielenie przygotowania produkcji od wykonania produkcji w zakładach, którymi kierował; w tym celu stworzył biuro przygotowania robót.

Główne zasady, do których można sprowadzić dorobek F. Tylora w dziedzinie naukowej organizacji pracy w przemyśle, przedstawiono poniżej [24, 25, 27, 28, 29, 32, 37, 38, 40].

- Należy badać i precyzyjnie ustalać sposób wykonania każdej operacji produkcyjnej (Taylor proponuje zastąpienie przypadkowych sposobów wykonywania pracy nauko­wym określeniem każdego czynnika składowego pracy danego robotnika).

- Najlepsze sposoby wykonania powinny być rozpowszechniane poprzez szkolenia wśród wszystkich robotników.

- Konieczne jest oddzielenie przygotowania pracy od wykonania pracy.

- Należy przyjąć orientację na najlepszych robotników przy ustalaniu wzorcowych me­tod pracy.

- Możliwa jest bezkonfliktowa współpraca między przedsiębiorcami a robotnikami, je­żeli współpraca kierownictwa z robotnikami w celu wykonywania pracy będzie oparta na zasadach naukowych.

- Niezbędne jest równomierne rozłożenie odpowiedzialności na robotników i kierownictwo z tym, że kierownicy mają być odpowiedzialni za planowanie i organizację pracy.

Cechy charakterystyczne tych spostrzeżeń są następujące:

- przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie starał się jej unikać;

- większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi, grozić karami, aby wymusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji;

- większość ludzi ma małe ambicje, oczekuje, aby nimi kierowano, ponieważ chce u­niknąć odpowiedzialności; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.

Pomimo swojej pionierskiej roli w rozwoju nauki organizacji Taylor był poddany du­żej krytyce szczególnie w latach kryzysu.

Henry Ford (1863-1947) był przedstawicielem szkoły Taylora. Zajmował się on głównie praktycznym wdrażaniem zasad naukowej organizacji pracy w przemyśle i jako pierwszy zastosował na szeroką skalę produkcję taśmową [19]. Okres, w którym Taylor stworzył swój dorobek, był czasem, w którym psychologia i socjologia nie istniały, co tłu­maczy brak pogłębionej analizy psychospołecznych aspektów organizacji pracy.

Frank Bauker Gilberth (1868-1924). Następnym przedstawicielem klasyków ame­rykańskiej myśli organizatorskiej był inżynier Frank Bauker Gilberth [22, 28]. Zaintere­sowanie się Gilbertha naukową organizacją pracy nastąpiło w czasach jego działalności w budownictwie. Na początku prowadził amatorskie obserwacje i próby usprawnienia pra­cy murarzy. Stwierdził jednak, że chcąc skutecznie prowadzić badania organizacji pracy na stanowisku roboczym, potrzebne są pewne podstawy naukowe. Prace Gilbertha dopro­wadziły do stworzenia pierwszej klasyfikacji ruchów elementarnych obejmujących 17 mikroruchów, tak zwanych therbligów [22, 28, 29]. Później Gilberth zajął się opraco­wywaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych. Zastosował do badań tak zwaną cyklografię, przez co utworzył możliwość badania i usprawniania prze­strzennego przebiegu ruchów, lecz nie uzyskał żadnych informacji dotyczących przebiegu ruchów w czasie. Zmodyfikował jednak pierwotną metodę badania ruchów roboczych, co dało możliwość ustalenia czasu trwania poszczególnych mikroruchów.

Harington Emerson (1853-1931). Był przedstawicielem amerykańskiej klasycznej myśli organizatorskiej. Podstawową pracą Emersona było wydane w 1912 roku Dwanaście zasad wydajności [15, 16, 28].

Do zasad warunkujących uzyskanie wysokiej wydajności zaliczył:

Mary Parker Follet (1868-1933). Jej dzieło zapowiada kierunki, które wystąpiły dopiero z czasem w nauce organizacji.

Głównym dorobkiem M. Follet były zasady koordynacji, według których prawidłowa koordynacja powinna [28, 29]:

- dokonywać się w drodze kontaktów bezpośrednich i zindywidualizowanych oraz towarzyszyć wcielaniu w życie wszelkich projektów,

- uwzględniać wszystkie czynniki sytuacji z czynnikami psychologicznymi włącznie,

- występować nieprzerwanie i permanentnie.

Follet uważała, że teoria zarządzania powinna opierać się na osiągnięciach psycho­logii, a nie na szablonowych lub intuicyjnych poglądach na temat natury ludzkiej i moty­wów zachowania człowieka [28, 29].

M. Follet opracowała również teorię konfliktów mówiącą, że konflikty:

- są czymś naturalnym w organizacji,

- mogą mieć charakter konstruktywny pod warunkiem, że dominacja i kompromis zostaną zastąpione przez integrację stanowiącą formę zażegnywania konfliktów - „żadna ze stron niczego nie poświęca, a obie wygrywają”.

M. Follet była przekonana, że pełną osobowość można uzyskać jedynie będąc człon­kiem grupy. Przyjmowała więc, że:

- robotnicy i kierownicy (zgodnie z tezą Taylora) mają wspólne cele jako członkowie tej samej organizacji;

- sztuczny podział na przełożonych i podwładnych - wydających i otrzymujących pole­cenia - zaciemnia ten naturalny partnerski związek;

- trzeba porzucić tradycyjne poglądy, jeśli kierownicy i robotnicy rzeczywiście mają stać się częściami jednej grupy;

- przywództwo nie powinno być tradycyjnym wynikiem władzy płynącej z formalnego autorytetu kierownika;

- przywództwo powinno być skutkiem jego większej wiedzy i specjalizacji;

- kierownikiem powinien po prostu być człowiek, który ma największe kwalifikacje do przewodzenia grupie.

Henri Fayol (1841-1925). Francuska nauka organizacji za prekursora może uważać H. Fayola, który w swoich badaniach dociekał problemów struktur organizacyjnych i or­ganizacji pracy kierowniczej [17, 27, 29]. Podczas gdy Taylor patrzył na problemy zarządzania „z dołu w górę”, to spojrzenie Fayola biegło „z góry w dół”. Patrząc z tej perspektywy Fayol starał się przede wszystkim ogarnąć przedsiębiorstwo jako całość. Objaśniał on po raz pierwszy proces kształtowania się struktur organizacyjnych. Zasługą Fayola było sformułowanie 14 zasad zarządzania, wśród których za najważniejsze uważał jedność rozkazodawstwa i jedność kierownictwa. Pracował w kopalniach towarzystwa wę­glowego jako inżynier górnik.

H. Fayol wydzielił w przedsiębiorstwie sześć części:

1) techniczną (produkcja wyrobów na sprzedaż);

2) handlową (sprzedaż, kupno);

3) finansową (uzyskanie kapitału i jego optymalne użycie);

4) zabezpieczenie majątkowe;

5) buchalteryjną wraz ze statystyką;

6) kierowniczą (planowanie i organizacja, wydawanie poleceń, koordynacja i kontrola).

Ten podział przedsiębiorstwa jest aktualny do dziś. Zasady zarządzania podane przez Fayola przedstawiono poniżej.

- Podział pracy - w przedsiębiorstwie (we wszystkich działach) powinna być stosowa­na ścisła specjalizacja, której celem jest właściwe wykorzystanie zatrudnionego praco­wnika.

- Władza i odpowiedzialność - odpowiedzialność jest następstwem władzy. Władza jest to nadanie urzędowych uprawnień związanych ze stanowiskiem.

- Dyscyplina, czyli poszanowanie przepisów dotyczących podporządkowania się, pil­ności, pracowitości i okazanie zewnętrznych oznak szacunku - właściwe obsadzenie stanowisk przez odpowiedzialnych ludzi jest warunkiem poszanowania przepisów i kierowników.

- Jednoosobowe kierownictwo - podległy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednego kierownika (dotyczy to stosunku kierownik - podwładny).

- Jednoosobowe zarządzanie - polegające na tym, że każdą grupą działań zmierzają­cych do jednego celu musi kierować człowiek w myśl jednego planu, który wiąże jed­noosobowe zarządzanie z funkcjonowaniem „grupy ludzkiej”.

- Podporządkowanie interesu osobistego interesowi grupy - interes każdego zespołu po­winien stać ponad interesem poszczególnych jego członków; jeżeli interesy są roz­bieżne, zadaniem kierownictwa jest ich pogodzenie.

- Wynagrodzenia personelu - stosowanie sprawiedliwych metod wynagradzania za pra­cę, które powinny maksymalnie zespolić tak pracowników, jak i pracodawcę.

- Centralizacja - stopień scentralizowania władzy w przedsiębiorstwie określają kon­kretne okoliczności; jej wynikiem powinna być maksymalna korzyść.

- Hierarchia - traktowana jest jako „linia władzy” od najwyższych szczebli do najniż­szych i niewskazane jest pomijanie drogi hierarchii, natomiast w przypadkach szczegól­nych pominięcie tej drogi nie powinno pociągać za sobą skutków służbowych.

- Ład - Fayol dzieli tę zasadę na „ład rzeczowy” i „ład społeczny” i definiuje ją nastę­pującą formułą: „miejsce dla każdej rzeczy (człowieka), a każda rzecz (człowiek) na swoim miejscu”. Jest to zasada organizacji dotycząca rzeczy i ludzi.

- Sprawiedliwy stosunek do podwładnych - traktowanie zespołu sprawiedliwie i życzliwie, zachęcanie pracowników do wkładania w wykonywane czynności całej dobrej woli.

- Stabilizacja kadr - płynność kadr jest przyczyną i skutkiem złego zarządzania, powo­duje koszty związane z rotacją (kształcenie nowych pracowników).

- Inicjatywa - przejawia się w zdolności do opracowywania planów, wykonywania pla­nów; kierownicy powinni zachęcać podwładnych do wykazywania inicjatywy.

- Espirit de corpus (w jedności siła) - jest to rozwinięcie zasady jednoosobowego kiero­wnictwa, potwierdzającej potrzebę pracy w zespole oraz znaczenie dobrej atmosfery dla jej osiągnięcia.

Zasady te ujawniają odmienność myślenia Fayola względem funkcjonalnego systemu zarządzania Taylora. Fayol doceniał w pełni potrzebę specjalizacji w zarządzaniu, ale uwa­żał zarazem, że przyznanie wszystkim „mistrzom funkcjonalnym” prawa wydawania i egzek­wowania poleceń, co czyniło ich kierownikami liniowymi, jest zbędne i szkodliwe, gdyż podwładni nie znoszą dwoistości rozkazodawstwa. Uważał on, że „mistrzowie funkcjonal­ni” powinni być operatywnymi pracownikami sztabowymi, stanowiącymi pomoc dla szefa będącego kierownikiem liniowym. Jest to tzw. system sztabowo-liniowy Fayola (rys. 1.2).

Głównym osiągnięciem Henry Fayola było opracowanie teorii funkcji zarządzania [17].

Funkcje zarządzania w szerokim znaczeniu - dzisiaj określane najczęściej mianem funkcji przedsiębiorstwa - to według Fayola grupy czynności: technicznych, handlowych, finansowych, ubezpieczeniowych, rachunkowych i administracyjnych.

W ramach grupy administracyjnych czynności kierowniczych Fayol wyróżnił funkcje zarządzania w wąskim znaczeniu, do których zaliczył:

- przewidywanie,

- organizowanie,

- koordynowanie,

- rozkazodawstwo,

- kontrolowanie.

Opierając się na własnej teorii funkcji zarządzania Fayol opracował tablicę uzdolnień kierowniczych. Tablica ta obrazuje tezę, iż kierownicy najwyższych szczebli powinni posiadać przede wszystkim umiejętności w zakresie zarządzania w wąskim znaczeniu. Dopiero w miarę obniżania się szczebli zarządzania wzrastają wymagania w odniesieniu do pozostałych grup czynności kierowniczych, a maleją w odniesieniu do tych funkcji, które składają się na podstawową treść pojęcia „zarządzanie”.

Fayol był osobą, która przywiązywała wielką wagę do edukacji społecznej w dziedzi­nie nauki organizacji i zarządzania. Postulował włączenie tej nauki do programów nau­czania w wyższych szkołach technicznych, jak również nauczania jej podstaw w szkołach dających ogólne wykształcenie.

Koncepcje przedstawiane przez Fayola nie były oderwane od praktyki, czego przykła­dem jest to, że objąwszy stanowisko dyrektora zakładów metalurgicznych, z firmy na skraju bankructwa stworzył zakład zaliczający się do jednego z najlepszych w skali europejskiej, co potwierdziło efektywność głoszonych przez niego zasad.

Henri Le Chatelier (1850-1936). Ważnym elementem w dorobku Le Chateliera jest sformułowanie tzw. cyklu organizacyjnego [26, 27, 29, 30, 40] (rys. 1.3).

Określa on etapy postępowania, które należy zachować chcąc, aby jakiekolwiek działanie przebiegło sprawnie.

1) Najważniejsze jest ustalenie celu działania; powinien być jeden cel, gdyż równoczesna realizacja wielu celów rozprasza wysiłki i osłabia szansę powodzenia:

- należy ściśle określić cel działania, a zarazem ograniczyć go w stosunku do realnych możliwości podmiotu działającego;

- następnie należy zbadać metody i środki prowadzące do realizacji przyjętego celu;

- aby móc znaleźć optymalne sposoby działania, trzeba najpierw ustalić i zbadać wszystkie czynniki wpływające na jego wynik;

- po dokonaniu tego należy przeprowadzić ich hierarchizację według ważności;

- gdy czynniki zostały sklasyfikowane, można je poddać analizie;

- analiza zastosowana może mieć charakter jakościowy, albo - jeśli jest taka możliwość - należy stosować analizę ilościową.

2) Kolejnym etapem cyklu organizacyjnego jest przygotowanie środków działania uzna­nych za niezbędne:

- przygotowanie obejmuje zarówno pozyskanie środków rzeczowych i zasobów ludz­kich, jak i ich uporządkowanie;

- w momencie gdy stworzy się system organizacyjny zapewniający jak najsprawniej­sze wykonanie działania, można przystąpić do jego wykonania.

3) Wykonanie działania powinno być przeprowadzone według wcześniej ustalonego planu;

- podczas wykonywania przedsięwzięcia organizatorskiego konieczna jest stała koor­dynacja faktycznych przebiegów działań z przebiegami planowanymi i dokonywa­nie na tej podstawie odpowiedniej regulacji wykonania.

4) Zamknięciem cyklu organizacji jest etap kontroli. Wyniki, które są uzyskiwane w toku wyko­nania działań, powinny być od razu kontrolowane z założonymi celami.

Henri Laurent Gantt (1861-1919). Opracował czasowo-premiowy system płac na­zywany bilansowym systemem Gantta oraz graficzne metody planowania i kontroli (rys. 1.4) wykonania pracy w czasie, tak zwane „wykresy Gantta” [14, 20, 21, 28].

Celem opracowania czasowo-premiowego systemu płac było:

- dążenie do połączenia klasycznych systemów płac, tj. akordu i dniówki, przy jedno­czesnej eliminacji wad, które posiadały te systemy płac;

- zachowanie bodźca wydajności właściwego dla akordu z jednoczesnym ogranicze­niem tendencji do ponoszenia nadmiernych wysiłków.

System zaproponowany przez Gantta charakteryzował się następującymi założeniami:

- przewidywał premię wysokości 30% za wykonanie odpowiednio wysokiej normy czasowej,

- niewykonanie normy powodowało zapłatę jedynie płacy podstawowej podobnie jak w systemie dniówkowym,

- przekroczenie ustalonej normy nie powodowało wzrostu wynagrodzeń.

W typowym wykresie Gantta wiersze są zarezerwowane dla stanowisk pracy nato­miast kolumny oznaczają jednostki czasu. Cechą charakterystyczną wykresu Gantta jest to, że szerokości kolumn wyznaczają równocześnie miarę czasu i wielkość zadania pozosta­jącego do wykonania w danej jednostce czasu.

Przedstawicielami polskiej klasyki myśli organizatorskiej byli: Karol Adamiecki, Edwin Hauswald, Zygmunt Rytel, Stanisław Bieńkowski.

Karol Adamiecki (1866-1933) prowadził w latach 1898-1905 badania i usprawnie­nia w organizacji pracy w Zakładach Hutniczych oraz w Walcowni Rur i Żelaza. W 1909 roku opublikował metodę wykreślania harmonogramów i organizowania pracy zbiorowej w walcowniach („harmonizacja działania”) w „Przeglądzie Technicznym” w Warszawie. Metoda ta stała się polem inspiracji dla współczesnej koncepcji tzw. analizy sieciowo-cza­sowej przedsięwzięć CPM i PERT.

Adamiecki na podstawie badań prowadzonych w czasie pracy na stanowisku asys­tenta szefa małej walcowni stworzył graficzne przedstawienie przebiegu prac zespoło­wych w czasie, znane dziś pod nazwą „harmonogramu Adamieckiego” [1, 2, 3, 4, 18, 23, 28, 29, 40, 41]. Okazało się wówczas, że straty czasu, jakie miały miejsce w walcowni i wpływały na produktywność, wynikały z braku uzgodnienia poszczególnych operacji następujących po sobie. Niektóre operacje zaczynały się za późno, inne za wcześnie, nato­miast rzadko przebiegały we właściwym tempie.

Adamiecki był prekursorem nauki organizacji, gdyż idee takie, jak: optymalizacja, harmonizacja, systemowe podejście, które są obecnie rozwijane w ramach teorii organizacji i zarządzania, były wyraźnie zarysowane w jego pracach. Wymienione idee występujące czasem pod innymi nazwami tłumaczy Adamiecki przy zastosowaniu metafor przewija­jących się p rzez jego pracę. Obraz przedsiębiorstwa przedstawianego przez Adamieckiego jest systemem składającym się z wzajemnie zależnych elementów.

Postrzegając w ten sposób organizację Adamiecki dostrzega dwa główne zadania organizatorskie.

1) Wynikające z prawa harmonii - polega na harmonijnym doborze poszczególnych elementów systemu wytwórczego. Spośród wielu możliwości należy wybrać elementy o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, a więc takie, które pozwalają realizować produkcję wzorcową.

2) Dotyczące samego funkcjonowania stworzonego systemu wytwórczego - sprowadza się do zharmonizowania w czasie działań wszystkich elementów systemu, by wytwa­rzać „przy jak najmniejszej stracie czasu”.

Głównym celem praktycznych i teoretycznych prac Adamieckigo była walka z mar­notrawieniem czasu. Był on również zasłużonym pedagogiem i propagatorem krzewienia w społeczeństwie polskim idei naukowej organizacji.

Edwin Hauswald (1863-1942) był następnym przedstawicielem klasyków polskiej myśli organizatorskiej. Najbardziej charakterystyczna w dorobku naukowym Hauswalda jest antycypacja zainteresowań nauki organizacji [28, 29]. Dzięki posiadanej erudycji oraz niezwykłej intuicji badawczej poruszał w latach 20. zagadnienia będące dzisiaj w centrum zainteresowania teorii i praktyki organizacji. W swoich pracach przedstawił ogólny zarys nowoczesnej metodologii badań organizatorskich (25 ogólnych metod organizatorskich).

Następną prekursorską koncepcją Hauswalda było modelowanie struktur organiza­cyjnych. W jego pracach znajdują się ujęcia metod organizatorskich, prawa dynamiki kosztów, system płac Hauswalda oraz koncepcja wydajności stosunkowej, zwanej też „wydatnością”. Sformułował również pojęcie tzw. „sprawności finansowej” będącej zaląż­kiem współczesnego pojęcia „rentowności”.

Osiągnięcia naukowe Hauswalda odnoszą się również do modyfikacji i uogólnień koncepcji badań przedstawionych przez innych teoretyków i praktyków organizacji. Zmo­dyfikował on tablicę Fayola uzdolnień kierowniczych oraz dziesięciopunktową metodykę wdrażania harmonizacji w pracach złożonych będącą uogólnieniem wyników badań Ada­mieckiego, Borkowskiego i Raźniewskiego nad harmonizacją pracy w przemyśle. Haus­wald nie ograniczał się jednak tylko do wyżej wymienionych problemów, popularyzował również rozwiązania organizatorskie powstałe za granicą. Działalność Hauswalda jest bardzo znana nie tylko na gruncie prowadzonych badań, ale przede wszystkim jako dydak­tyka. Był jednym z pierwszych, który zaczął wykładać naukę organizacji i zarządzania. Miało to miejsce na Politechnice Lwowskiej w 1903 roku.

Zygmunt Rytel (1880-1947) poświęcił bardzo dużo czasu i uwagi podstawowym pojęciom. Był pierwszym teoretykiem organizacji, który próbował sformułować nie tylko definicje organizacji, kierownictwa czy naukowej organizacji, ale także zdefiniował poję­cia takie, jak: „działalność”, „funkcja”, „skuteczność” itp. [24, 25, 28, 29]. Był pierwszym polskim teoretykiem organizacji, który precyzując podstawowe pojęcia starał się je oder­wać od tradycyjnego podejścia przemysłowego i nadać im walor uniwersalności pozwala­jący odnieść je do każdego rodzaju działalności.

Najdonioślejsze znaczenie w dorobku naukowym Rytla ma „energetyczna” koncepcja oceny działań wywodząca się od Emersona. Punktem wyjścia tej koncepcji było sformu­łowanie równania pracy. Uważał on, że do zadań kierownictwa należy likwidacja wszel­kiego rodzaju strat z wyjątkiem strat nieuniknionych. Przez możliwość osiągnięcia wyniku idealnego rozumie się uzyskanie celu działania przy danym zasobie energii lub też zmniej­szonej do minimum ilości energii zużytej.

Równanie pracy pozwalało na sprecyzowanie pojęcia sprawności i skuteczności działania:

- sprawność według Rytla to stosunek wyniku działalności do pracy lub energii włożo­nej, przy czym z równania pracy wynika, że ta wielkość stosunkowa jest zawsze mniejsza od jedności;

- określenie sprawności na podstawie rzeczywistych wyników i nakładów nie daje jesz­cze dostatecznych podstaw do wyczerpującej oceny działania;

- dokonanie porównania sprawności optymalnej dla danego działania ze sprawnością rzeczywistą pozwala na prawidłową ocenę;

- rzadko jest tak w praktyce, aby dla każdego działania można było ustalić zarówno po­ziom wyniku, jak i nakłady, i w ten sposób znaleźć optymalne relacje pomiędzy tymi wielkościami - z reguły:

• albo ograniczone są nakłady pracy możliwe do zastosowania i chodzi wówczas o maksymalizację wyniku użytecznego przy danych nakładach,

• albo idzie o uzyskanie maksymalnego wyniku użytecznego i chodzi wówczas o mi­nimalizację nakładów przy danym wyniku użytecznym.

Dla obydwu tych przypadków, według Rytla, miernikiem oceny działania jest skuteczność.

Ważną rolę w ocenie działania przypisywał Rytel czynnikom czasu. Rytel przywią­zywał wagę do tego, aby jego prace mogły być bezpośrednio przydatne w praktyce orga­nizatorskiej.

Stanisław Bieńkowski (1882-1958) prowadził swoją działalność praktyczną, nauko­wą i dydaktyczną przez kilkadziesiąt lat [24, 25, 27, 28, 29]. Pozwoliło mu to na stwo­rzenie drugiej najpoważniejszej po monografii E. Hauswalda pracy z zakresu organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwie.

Bieńkowski uważał, że najważniejszym czynnikiem w każdej organizacji jest czynnik ludzki. Przypisywał on w organizacji główne znaczenie warunkom fizycznym, fizjologicz­nym, psychicznym i moralnym, w jakich pracuje człowiek. Wypływało to z nurtu humanistycznego, który silnie zaznaczył się w światowej organizacji w latach dwudzie­stych, a który miał silny wpływ na Bieńkowskiego. W swojej monografii omawiał także zagadnienia związane z motywacją. Oprócz zagadnień dotyczących czynnika ludzkiego poruszał też zagadnienia z zakresu gospodarki przedsiębiorstwa, począwszy od gospodarki materiałowej w przedsiębiorstwie przemysłowym i wybranych zagadnień organizacji pro­dukcji, a skończywszy na rozmieszczeniu zakładów przemysłowych. Charakterystyczne dla Bieńkowskiego było podejście do problematyki struktur organizacyjnych przez do­chodzenie do statyki struktur z uwzględnieniem analizy jej dynamiki.

Według Bieńkowskiego racjonalna organizacja przebiegów opiera się na trzech wza­jemnie powiązanych zasadach:

1) prawa rozgraniczenia kompetencji,

2) prawa wyjątku,

3) prawa najkrótszej drogi, czyli najmniejszej liczby punktów przebiegowych.

Przedstawicielami rosyjskiej klasyki myśli organizatorskiej byli: A.A. Bogdanow, O.A. Jermański, A.K. Gostiew.

A.A. Bogdanow (1873-1928), przedstawiciel nauki organizacji w Rosji, określał tekto­logię jako ogólną naukę organizacyjną, której celem jest zbadanie i ustalenie prawidłowości rządzących systemami złożonymi [28, 29]. Rozpatrując rozmaite systemy złożone, sformułował szereg tez, zasad i metod dotyczących budowy i funkcjonowania tych systemów.

Głównym celem tektologii jest poznanie praw rządzących procesami organizacyjnymi po to, aby na tej podstawie przewidywać przebieg zjawisk, a nawet sterować ich przebie­giem. Bogdanow traktował tektologię jako naukę empiryczną i dlatego dominujące znacze­nie przypisywał indukcji jako generalnej metodzie badawczej.

W ramach podejścia indukcyjnego wyróżnił:

- opis uogólniający,

- metodę statystyczną,

- metodę abstrakcji.

Dzięki tym metodom dowolny fakt może być w każdym momencie „wyjaśniony”, tj. analizowany i umiejscawiany w ścisłej więzi z całokształtem pozostałych zjawisk i warun­ków w danym zbiorze faktów. Podejście indukcyjne spełnia więc w tektologii funkcję poznawczą. Natomiast metoda dedukcyjna przeznaczona jest dla planowej działalności organizatorskiej, tak teoretycznej, jak i praktycznej. U podstaw ogólnej nauki organiza­cyjnej leży pojęcie systemu, w którym Bogdanow rozpatrywał tzw. systemy aktywności mogące doprowadzić do zorganizowania, dezorganizacji lub być neutralnymi.

Bogdanow sformułował również główne cechy kompleksów zorganizowanych:

- celowość tego rodzaju systemów,

- dostosowanie funkcji i struktury systemów organizacyjnych do celów,

- racjonalne więzi między częściami systemu ze względu na realizowane cele.

W funkcjach systemów organizacyjnych Bogdanow wyróżniał adaptację i rozwój.

O.A. Jermański był ekonomistą specjalizującym się w problematyce naukowej organizacji pracy. Był autorem książek: Sistema Taylora, Naucznaja organizacyja truda i proizwodstwa sistiematiczeskije programy lekcyj. Najważniejszą pracą była Naucznaja organizacyja truda i sistiema Taylora. Tematem książki był system Taylora. Omawiała ona teoretyczne i praktyczne aspekty racjonalnej organizacji i pracy w powiązaniu z za­gadnieniami naukowej organizacji pracy, a także zalety oraz wady systemu Taylora. Jermiański stworzył koncepcję optimum organizacyjnego, które było przeciwstawione taylorowskiej koncepcji wzorców maksymalnych.

A.K. Gostiew był kierownikiem powstałego w 1920 roku w Moskwie centralnego instytutu pracy zajmującego się szeroko rozumianym badaniem pracy i produkcji [28, 29]. Główną pracą wydaną przez Gostiewa była monografia Trudowyje ustanowki. W mono­grafii tej zawarty jest wykład pt. „Metody nauczania”. Metoda ta jest oparta na analizie ruchów elementarnych pozwalających na przyswajanie wzorcowych metod pracy przez robotników o różnych specjalnościach. Zasługą Gostiewa jest również stworzenie szeregu innych prac, które znalazły swoje miejsce w książce Prakticzeskoje wwiedienije w nauku organizacyj truda.

W latach 1904-1906 Polak, Aleksander Rothert, przeprowadził gruntowną reorgani­zację moskiewskiej fabryki urządzeń elektrycznych CIF z wykorzystaniem zasad naukowej organizacji pracy. Natomiast Stanisław Rażniewski podniósł dwukrotnie wydobycie po­przez usprawnienie transportu węgla i zmiany w organizacji robót przodkowych w kopalni.

W roku 1910 w Stanach Zjednoczonych pojawił się nowy typ specjalistów. Byli to organizatorzy produkcji, określani mianem „fabrycznych rzeczoznawców”, „poszukiwaczy wad” lub „statystyków”.

W Anglii w 1911/12 roku powstało pierwsze Stowarzyszenie Inżynierów Konsultan­tów do spraw organizacji.

W tym czasie (1911 r.) Karol Adamiecki założył własne biuro Techniczno-Konsul­tacyjne w Warszawie. Pracował jako stały doradca w Fabryce Maszyn i Wagonów SA Lilpop, Rau i L*wenstein w Warszawie. Dwa lata po ukazaniu się książki F. Taylora Zasady naukowej organizacji inż. A. Mierzejewski przetłumaczył ją na język polski.

W roku 1919 inż. Jan Piotrowski wydał książkę Obliczanie przewidywanej wydajności fabryk (w latach 1945-46 odbudowywał i organizował Fabrykę Obrabiarek w Pruszkowie).

W 1925 roku wydana została w Polsce książka Badania zakładu przemysłowego na bazie cyklu artykułów opublikowanych w roku 1913 w czasopiśmie „Industrial Enginee­ring” w USA, według których doradca (diagnosta przemysłowy) przeprowadza badania zakładu oparte na przesłankach technologicznych i fizjologicznych, charakteryzujących się między innymi pomiarem:

- norm zakładowych,

- standardów wykonania,

- kwalifikacji robotników,

- kontroli wykonania pracy,

- sprawności fizycznej,

- przerw w pracy,

- regeneracji organizmu,

- dostosowania człowieka do stanowiska pod względem fizycznym i fizjologicznym.

Są to typowe charakterystyczne czynniki dla taylorowskiej naukowej organizacji pra­cy, z których korzysta się do dzisiaj.

Pierwsza wojna światowa spowodowała:

- gwałtowny rozwój przemysłu,

- koncentrację środków,

- powstanie wielkich przedsiębiorstw i korporacji,

- zapotrzebowanie na nowe rozwiązania organizacyjne,

- skuteczne metody kierowania i zarządzania.

Po odzyskaniu niepodległości grupa czołowych inżynierów przystąpiła do działań za­pewniających przygotowanie własnych kadr inżynierskich oraz wykorzystanie naukowej organizacji pracy. Podjęto organizację i powoływanie kół „inżynierów organizacji” w War­szawie i czternastu ośrodkach regionalnych. W Ministerstwie Przemysłu i Handlu, a także w stowarzyszeniach przemysłowych i technicznych powołano specjalne komisje dla przys­pieszenia zastosowania w praktyce polskiego przemysłu zasad racjonalnej organizacji pra­cy i produkcji.

Działania organizatorów na terenach polskich:

- w roku 1924 zorganizowano I Polski Zjazd Naukowej Organizacji Pracy;

- w rok później otwarto Instytut Naukowej Organizacji, którego dyrektorem został prof. Karol Adamiecki;

- w latach 1925-30 pojawiły się publikacje wyników eksperymentów polskich doradców:

• Piotra Drzewieckiego - pierwsze zastosowanie cyklu organizacji pracy w admini­stracji państwowej i samorządowej,

• Bronisława Biegelsen-Żelazowskiego - badania psychotechniczne robotników,

• Edwina Hauswalda, prekursora badań diagnostycznych w zarządzaniu przedsię­biorstwem - zarządzanie, koszty, rentowność i organizacja produkcji.

Klasykami europejskiej nauki organizacji i zarządzania byli: O. Sheldon, Ch. Bar­nard, M. Weber i T. Bata.

Oliver Sheldon (1894-1951) w książce wydanej w 1923 r. opisał „filozofię zarzą­dzania” (po raz pierwszy tak nazwaną), podkreślającą społeczną odpowiedzialność przed­siębiorstwa w sposób bardziej odpowiadający hierarchiom wartości lat osiemdziesiątych niż dwudziestych.

Uważał on, że:

- przedsiębiorstwo ma zobowiązania wobec społeczeństwa;

- dla kierownictwa etyka ma znaczenie równie zasadnicze, jak ekonomia;

- dobra i usługi wytwarzane przez przemysł powinny być dostarczane po możliwie naj­niższych cenach, zgodnych z zadowalającym poziomem jakości;

- dobra rozprowadzane w sposób przyczyniający się pośrednio lub bezpośrednio do za­spokojenia najwyższych celów społeczności;

- kierownicy są zobowiązani do traktowania robotników sprawiedliwie i uczciwie.

Każdy kierownik musi kojarzyć sprawnościowe wartości naukowej organizacji z ety­ką służby społeczeństwu, zgodnie z trzema zasadami:

1) polityka, warunki i metody przemysłu przyczyniać się będą do dobrobytu społeczności;

2) kierownictwo będzie dążyć do interpretowania najwyższej moralnej sankcji społe­czności jako całości, aby wprowadzić w życie te ideały sprawiedliwości społecznej, które są akceptowane przez najbardziej bezstronną część opinii społecznej;

3) kierownictwo podejmie inicjatywę podnoszenia ogólnego poziomu etyki i koncepcji sprawiedliwości społecznej.

Klasycy uważali, że niższe szczeble powinny podejmować decyzje rutynowe, a decy­zje wyjątkowe, czyli dotyczące przypadków nietypowych lub o wyjątkowej wadze, powin­ny być podejmowane przez wyższe szczeble. Scheldon na pierwszy plan wysunął czynnik ludzki i społeczną odpowiedzialność w zarządzaniu. Prowadząc obserwacje sformułował on tezę, że przemysł jest nie tylko kompleksem rzeczy, ale przede wszystkim zbiorowością ludzką.

W ujęciu Sheldona występowały cztery funkcje:

1) projektowanie i wyposażanie zakładu,

2) realizacja działalności podstawowej,

3) realizacja działalności pomocniczej,

4) planowanie i realizacja sprzedaży.

Największym jednak osiągnięciem Sheldon było sformułowanie trzech podstawowych zasad, które znajdowały się u podstaw jego filozofii zarządzania:

1) reguły działania powinny służyć zwiększaniu ogólnego dobrobytu;

2) zarządzanie jest wzajemnym oddziaływaniem psychologicznym i moralnym tej zbio­rowości, którą stanowi przedsiębiorstwo;

3) menedżer nadaje autorytet niezbędny celom głównym przedsiębiorstwa występując równocześnie jako przewodnik moralny podwładnych.

O. Sheldon był teoretykiem zarządzania, który zajmował się napięciami organizacyj­nymi. Dzielił je na napięcia zewnętrzne i napięcia wewnętrzne.

Chester I. Barnard (1886-1961) w 1927 r. został naczelnym dyrektorem firmy New Jersey Bell Telephone Company. Wykorzystał swoje praktyczne doświadczenia i rozległą lekturę w dziedzinie socjologii i filozofii do sformułowania własnej teorii o organizacji.

Według Barnarda:

- ludzie zrzeszają się w sformalizowanych organizacjach dla osiągnięcia tego, czego nie zdołaliby uzyskać indywidualnie;

- dążąc jednak do realizacji celów organizacji muszą też zaspokoić własne potrzeby;

- przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i utrzymać się jedynie wtedy gdy za­równo cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujących dla niej osób są utrzy­mywane w stanie równowagi.

Na przykład: ludzie łączą się w grupy nieformalne, aby osiągnąć osobiste cele w gra­nicach organizacji formalnej. Aby przetrwać, firma musi skutecznie posługiwać się tymi grupami nieformalnymi, nawet jeśli niekiedy zmierzają one w kierunkach niezgodnych z celami kierownictwa. Dostrzeżenie znaczenia i wszechobecności organizacji nieformal­nej stanowiło ważny wkład w teorię organizacji.

Max Weber (1864-1920) był przedstawicielem niemieckich klasyków myśli organi­zatorskich [10, 28, 39]. Jego dorobek naukowy powiązany był z takimi dyscyplinami naukowymi jak: socjologia, filozofia, religioznawstwo, ekonomia i nauka organizacji i za­rządzania. Najdonioślejszym dziełem autorstwa Webera była teoria władzy wraz z kon­cepcją organizacji biurokratycznej. Weber skoncentrował się w swojej pracy na rodzajach władzy występującej w organizacjach gospodarczych, administracji państwowej. Dla tego rodzaju władzy Weber wyróżnił trzy typy: charyzmatyczny, tradycyjny i racjonalny.

Tomasz Bata (1876-1932), Czech, był przedstawicielem europejskich klasyków my­śli organizatorskiej [28, 29, 30]. Był właścicielem zakładu działającego w przemyśle skó­rzanym, który dzięki dostawom obuwia do wojska w trakcie trwania I wojny światowej rozrósł się, wytwarzając nie tylko obuwie, ale posiadając własne garbarnie, gumownie, fabryki tekstyliów, kartonów, maszyn obuwniczych. Bata wzorował się na amerykańskich rozwiązaniach organizacyjnych, które poddawał modyfikacjom i rozwojowi. W zakładzie w Żninie otworzył jedno z pierwszych w Europie laboratorium psychotechniczne, zajmują­ce się doborem kadr.

Zasługą Baty w dziedzinie organizacji i zarządzania było stworzenie własnego systemu nazwanego później jego nazwiskiem. Wprawdzie w systemie tym sporo zaczerpnął z do­świadczeń amerykańskich organizatorów, lecz wiele elementów stanowiło jego własne, oryginalne rozwiązania.

Najważniejsze spośród nich było:

- organizowanie przedsiębiorstwa na zasadzie decentralizacji, co przejawiało się w two­rzeniu serii autonomicznych pod względem ekonomiczno-finansowym komórek organizacyjnych;

- podział pracy obejmował nie tylko tradycyjne rozumienie, ale również podział prze­strzenny zakładów, podział zadań w dziedzinie zarządzania itd.;

- organizacja służb pomocniczych była bardzo sprawna. Używano do niej najnowocze­śniejszych środków komunikacji, nie szczędząc na nie pieniędzy.

Według A. Mynara system Baty był „mieszaniną tayloryzmu, fayolyzmu, stosunków przemysłowych, stosunków międzyludzkich, rozliczeniowej kontroli i europejskiej racjo­nalizacji”.

W 1931 roku poradnictwo organizacyjne staje się jednym z ważniejszych działów Instytutu Naukowej Organizacji, którego celem jest wskazywanie najlepszych metod do osiągnięcia najwyższej sprawności w wykorzystaniu materiałów i czasu pracy ludzkiej. W tym zakresie Instytut Naukowej Organizacji uzyskał światowy poziom.

W latach kryzysu przeszła fala krytyki taylorowskiej szkoły naukowej organizacji z uwagi na spadek zatrudnienia i wydajności.

Przedmiotem zainteresowania stał się człowiek jako istota myśląca, odczuwająca po­trzeby dobrych stosunków międzyludzkich, satysfakcji w układach formalnych i nieformal­nych. Wpływ na tego rodzaju usługi doradcze miała ustawa Wagnera wydana w 1935 r., wzmacniająca wpływy związków zawodowych na zarządzanie w przemyśle, domagających się przede wszystkim poprawy warunków pracy i płacy, polepszenia stosunków między­ludzkich oraz opracowania systemów oceny i warunków pracy.

Pierwsze naukowe zasady organizacji pracy (F. Taylor) uwzględniały ilościowe mierniki produkcji, przez co miały służyć wzrostowi wydajności. Zastosowanie tej teorii podniosło dys­cyplinę i dokładność pracy pomijając osobowość pracownika.

1.1.2. Teoria stosunków współdziałania

Mary Parker Follet, Oliver Sheldon i Chester J. Barnard kształtowali swoje poglądy w ramach szkoły klasycznej. Wprowadzili jednak wiele nowych elementów, zwłaszcza w sferze stosunków międzyludzkich i struktury organizacyjnej. Byli więc prekursorami tenden­cji, które zostały później rozwinięte przez wyłaniające się z szkoły: behawioralną i ilościową.

Profesor Elton Mayo przeprowadził badania w zakładach włókienniczych, gdzie:

- na oddziale przędzarek płynność kadr wynosiła 250%, a w innych oddziałach wskaź­nik ten kształtował się na poziomie 5-6% w skali roku;

- czas pracy w opisanym oddziale był pięćdziesięciogodzinny tzn. 5 dni po 10 godzin z przerwą po 5 godzinach wynoszącą 45 minut;

- w wyniku prowadzonych doświadczeń zaobserwowano przygnębienie pracowników spowodowane poczuciem osamotnienia przy wykonywanej pracy;

- aby zapobiec znużeniu psychicznemu i zmęczeniu fizycznemu, zaproponowano zasto­sowanie czterech 10-minutowych przerw w pracy zamiast jednej 45-minutowej.

W wyniku tego nastąpił wzrost wydajności w takim stopniu, że pracownicy zaczęli dosta­wać pięcioprocentową premię, a płynność kadr spadła do poziomu 5%.

E. Mayo prowadząc badania używał metody wywiadów z wykonawcami. Zastoso­wanie tej metody w czasie wieloletnich badań w zakładach w Hawthorne dało możliwość wyodrębnienia nowego kręgu czynników o charakterze psychofizjologicznym wpływają­cych na wydajność pracy.

Eksperymenty Hawthorne. W latach 1924-1933 w firmie Western Electric prowa­dzono badania nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych. Badania te z czasem zyskały nazwę „eksperymentów Hawthorne”, gdyż wiele z nich przeprowadzono w zakła­dzie Hawthorne w pobliżu Chicago [24, 25, 27, 28]. Badania rozpoczęły się od próby usta­lenia wpływu jakości oświetlenia stanowiska pracy na wydajność robotników. W jednym z początkowych eksperymentów podzielono pracowników na grupy doświadczalne, pod­dane zamierzonym zmianom warunków oświetlenia i grupy kontrolne, dla których utrzy­mano przez cały czas stały poziom oświetlenia.

Wyniki doświadczeń były niejednoznaczne:

- gdy poprawiono oświetlenie dla grup doświadczalnych, wydajność wzrastała, zgodnie z oczekiwaniami, chociaż stopień wzrostu był zmienny;

- jednakże tendencja do wzrostu wydajności utrzymywała się także wtedy, gdy następ­nie pogorszono oświetlenie;

- wydajność pracy grupy kontrolnej również wzrastała w trakcie zmian warunków oświetlenia grupy doświadczalnej, chociaż grupy kontrolnej nie poddano żadnym zmianom światła, czyli coś poza oświetleniem wpływało na wydajność robotników.

W następnej serii eksperymentów małą grupę pracowników umieszczono w odrębnym pokoju i stosowano wiele zmiennych: zwiększono płace, wprowadzono przerwy na odpo­czynek o różnej długości, skrócono tydzień i dzień pracy. Badacze, pełniący teraz funkcje nadzorców, pozwalali grupom określać przerwy na odpoczynek i uczestniczyć w ustalaniu innych proponowanych zmian. Znowu wyniki były niejednoznaczne; wydajność miała wprawdzie w czasie tendencję wzrostową, lecz rosła i opadała w sposób przypadkowy.

W trakcie tej serii eksperymentów włączyli się do nich Elton Mayo i kilku naukow­ców z Uniwersytetu Harvarda, w tym Fritz J. Roethlisberger i William J. Dickson.

W tych i kolejnych eksperymentach Mayo oraz jego współpracownicy stwierdzili, że:

- zachęty materialne, gdy je wprowadzono, nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy;

- wzrost ten został wywołany przez złożony łańcuch postaw;

- pracownicze grupy doświadczalne i grupy kontrolne odczuwały zadowolenie ze względu na to, że zostały wyróżnione przez poświęcenie im uwagi i to stanowiło motywację do zwiększonej wydajności;

- życzliwy nadzór dodatkowo wzmocnił ich silniejszą motywację.

Dzięki wprowadzeniu eksperymentu wytworzyła się autentyczna atmosfera współpra­cy, powstał zintegrowany zespół. Można to nazwać zharmonizowaniem tzw. logiki wydaj­ności i logiki uczuć.

W innych oddziałach nie biorących udziału w eksperymencie występowała tylko tzw. lo­gika wydajności, polegająca na narzucaniu wykonawcom racjonalnych metod i warunków pracy co powodowało zjawisko hamowania wydajności. Prowadzący badania doszli do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli kierownictwo troszczy się o ich do­brobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę (zjawisko to z czasem nazwa­no „efektem Hawthorne”).

Zauważono także, że nieformalne grupy robocze - społeczne środowisko pracowni­ków - wywierają wielki wpływ na wydajność pracy:

- dla wielu robotników praca była nudna i pozbawiona znaczenia, ale ich związki z ko­legami, niekiedy kształtowane przez wspólną niechęć do kierowników, nadawały ich zawodowemu życiu pewne znaczenie i stwarzały częściową ochronę przed kierownictwem;

- najsilniejszy wpływ na poziom wydajności pracy wywierały naciski grupy, a nie żąda­nia kierownictwa.

E. Mayo uznał więc, że dawną koncepcję „człowieka racjonalnego”, motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, należało zastąpić koncepcją „człowieka społecznego”:

- motywowanego potrzebami społecznymi;

- pragnącego zadowalających stosunków w pracy (pracownicy pracują lepiej, jeżeli ktoś się interesuje tym co robią);

- reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownictwa.

Wynik tych badań był taki, że stosunki międzyludzkie, a szczególne stosunki między kierownictwem i podległym personelem, w wielu wypadkach decydują o wydajności pracy. Stąd narodziła się szkoła stosunków międzyludzkich (human relations), która przywiązy­wała większą wagę do psychospołecznych aspektów pracy zespołów ludzkich w organizacji.

Badania podjęte przez przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich ukazały człowieka pracującego jako osobę, która osiągnęła odpowiednią wydajność zależną od sto­sunków między ludźmi pracującymi w zespołach pracowniczych oraz w grupach społecz­nych poza miejscem pracy.

D.M. McGregor był autorem koncepcji określonej mianem teorii „X”, która zakła­dała, że ludzie są z natury leniwi i mają wrodzoną niechęć do pracy. Według tej teorii przeciętny człowiek nie ma ambicji zawodowych i unika odpowiedzialności, co zmusza do stosowania w każdej organizacji systemu przymusu, kontroli i drobiazgowego kierowania ludźmi.

Według McGregora zachowaniu ludzi w pracy lepiej odpowiada teoria „Y” mó­wiąca, że:

- ludzie stają się takimi, jakimi przedstawia ich teoria „X”, pod wpływem traktowania, z jakim spotykają się w zakładach pracy;

- natura przeciętnego człowieka jest jednak taka, że jest on tak samo predysponowany do wysiłku fizycznego lub umysłowego jak do odpoczynku;

- człowiek przy zapewnieniu odpowiednich warunków pragnie ponosić współodpowie­dzialność, stara się przyczynić do realizacji głównych celów organizacji, w której pracuje;

- dzięki odpowiedniemu kierownictwu może się wytworzyć korzystny klimat psycho­logiczny powodujący wyzwolenie pomysłowości i twórczej inicjatywy jednostek.

Bardzo ważny jest stosunek do pracownika, traktowanego jako osoby, która się rozwi­ja i której wszystkie przymioty są ważne w procesie pracy.

Konieczne jest też nagradzanie:

- postaw autentycznych, a nie tych demonstrowanych;

- wzajemnego zaufania;

- wiarygodności wszystkich w oczach wszystkich.

Dobry dyrektor rozwiązuje konflikty grupowe lub indywidualne (które są nieuniknio­ne w każdej organizacji) na drodze konfrontacji z problemem, który leży u źródła. Nie ig­noruje ich, nie tłumi, nie łagodzi, nie potępia, ale rozwiązuje.

Na tej podstawie McGregor sformułował zasady teorii „Y”:

- wysiłek psychiczny i fizyczny w pracy jest czymś równie naturalnym jak zabawa lub wypoczynek;

- ludzie będą sami sobą kierowali i sami się kontrolowali, by zrealizować cele, którym się poświęcają;

- to poświęcenie jest funkcją możliwych nagród związanych z osiągnięciami;

- we właściwych warunkach przeciętny człowiek nie tylko uczy się przyjmować na sie­bie odpowiedzialność, ale wręcz jej szuka;

- zdolność do posługiwania się wyobraźnią, pomysłowością, śmiałością w rozwiązywa­niu problemów organizacyjnych jest dość powszechna wśród ludzi;

- w większości organizacjach potencjał intelektualny przeciętnego pracownika jest wy­korzystywany tylko częściowo.

W USA w 1935 roku powstało Stowarzyszenie Inżynierów Doradców do spraw Za­rządzania. Tam też sformułowano kodeks etyczny doradcy. W rok później stowarzyszenie zrzeszało 19 firm doradczych.

Zmienił się charakter pracy doradców, bowiem:

- prowadzone były prace o charakterze fizjologiczno-technologicznym,

- nastąpiło uzupełnienie dotychczasowej koncepcji doradztwa wyrosłego z naukowej or­ganizacji równolegle korzystającego z zasad koncepcji biurokratycznej (Maxa Webera - zarządzanie ludźmi pracującymi umysłowo, zatrudnionymi w komórkach admini­stracyjnych).

Rensis Likert określił dwie typowe orientacje kierowników [11, 24, 27, 28, 30]:

1) przedmiotową - koncentrującą się głównie na nadzorowaniu dyscypliny ludzi i na kontroli wydajności;

2) podmiotową - charakteryzującą się skupieniem uwagi na problemy współpracowni­ków, na udzielaniu fachowej pomocy podwładnym, na przywiązywaniu zasadniczego znaczenia do celów a nie do metod pracy.

Często stosuje się pojęcie „stosunki współdziałania” dla określenia sposobów wza­jemnego oddziaływania kierowników i pracowników:

- gdy kierowanie ludźmi pobudza do wydajniejszej i lepszej pracy, mamy „dobre” sto­sunki współdziałania w organizacji;

- jeśli zaś morale i wydajność pogarszają się, stosunki współdziałania w organizacji są „złe”;

- aby stworzyć dobre stosunki współdziałania, kierownicy muszą wiedzieć dlaczego pracownicy postępują tak, jak postępują, oraz jakie społeczne i psychologiczne czyn­niki nimi powodują.

Rensis Likert, który także wykorzystał podstawowe kategorie stylów zorientowanych na zadania i na pracowników, opracował czterosystemowy model skuteczności kierowania.

W systemie 1:

- kierownicy podejmują wszystkie decyzje dotyczące pracy i nakazują podwładnym ich wykonanie;

- normy i metody pracy są również sztywno ustanawiane przez kierowników;

- niezrealizowanie celów wyznaczonych przez kierowników prowadzi do gróźb lub kar;

- kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, a podwładni boją się kierowników i uważają, że mają z nimi niewiele wspólnego.

W systemie 2:

- kierownicy nadal wydają polecenia, ale podwładni mają określoną swobodę w ich ko­mentowaniu;

- podwładni uzyskują też pewną elastyczność w wykonywaniu zadań, jednakże w ściśle określonych granicach i według wyraźnych procedur;

- kierownicy mogą nagradzać podwładnych, którzy realizują lub przekraczają ustalone cele.

Ogólnie mówiąc, kierownicy przyjmują wobec pracowników postawę protekcjonalną, a podwładni w postępowaniu z kierownikami zachowują ostrożność.

W systemie 3:

- kierownicy ustanawiają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwład­nymi;

- podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonania zadań, gdyż kierownicy wyższych szczebli podejmują jedynie ogólne, podstawowe decyzje;

- do motywowania podwładnych stosuje się raczej nagrody niż kary;

- podwładni uważają, że mogą swobodnie omawiać większość spraw związanych z pra­cą ze swoimi kierownikami, którzy z kolei są przekonani, że podwładni dobrze wy­wiążą się ze swoich zadań.

System 4 jest systemem idealnym, do którego - według Likerta - organizacje powinny zmierzać:

- grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą;

- jeśli kierownicy oficjalnie podejmują decyzję, to uwzględniają w niej propozycje i opinie innych członków grupy;

- ustanowiony cel lub podjęta decyzja mogą być odmienne od tych, które by im osobiś­cie najbardziej odpowiadały;

- do motywowania pracowników kierownicy stosują nie tylko zachęty materialne, ale starają się wzbudzić w nich poczucie własnej wartości i znaczenia;

- istnieją normy efektywności umożliwiające samoocenę podwładnych, nie będące zaś instrumentem sprawowania nad nimi kontroli przez kierowników;

- kontakty między kierownikami i podwładnymi są otwarte, przyjazne i oparte na za­ufaniu.

Osiągnięcia ruchu stosunków współdziałania omówiono poniżej.

- Przez podkreślenie potrzeb społecznych ruch stosunków współdziałania poszedł dalej niż teoria klasyczna, która traktowała wydajność niemal wyłącznie jako problem tech­niczny. W pewnym sensie Mayo odkrył od nowa stuletnie twierdzenie R. Owena, że opłaca się prawdziwa troska o robotników, o owe „żywe maszyny”.

- Ponadto badacze ci rzucili światło na znaczenie stylu kierowania i zrewolucjonizowa­li kształcenie kierowników. Coraz więcej uwagi poświęcano kształceniu kierowni­czych umiejętności międzyludzkich, mniej zaś umiejętnościom technicznym. Ich praca doprowadziła wreszcie do nowego zainteresowania dynamiką grup.

- Kierownicy zaczęli myśleć kategoriami procesów grupowych i satysfakcji grupy, co stanowiło uzupełnienie dla wcześniejszego koncentrowania się na pracowniku jako jednostce.

Eksperymenty Hawthorne wywarły znaczny wpływ na podejście kierowników do ich zadań i na kierunki badań nad zarządzaniem. Jednakże badania te miały wiele wad z punktu widzenia ich zaprojektowania, analizy i interpretacji. To, czy wnioski wyciągnię­te przez Mayo i jego kolegów są zgodne z uzyskanymi przez nich danymi, wciąż jeszcze jest przedmiotem żywej dyskusji i wywołuje sporo zamieszania. Wprawdzie koncepcja „człowieka społecznego” była przeciwwagą dla jednostronnego modelu „człowieka racjo­nalnego”, jednak i ona nie w pełni opisywała człowieka w miejscu pracy. Wielu kierow­ników i autorów zajmujących się tematyką zarządzania zakładało, że zadowoleni robotnicy byliby bardziej wydajni. Jednakże dążenie do podwyższenia w latach 50. produkcji przez poprawę warunków pracy i zwiększenie zadowolenia pracowników nie spowodowały ocze­kiwanego radykalnego wzrostu wydajności pracy.

Jak się okazuje, społeczne środowisko stanowiska pracy jest tylko jednym z kilku wzajemnie powiązanych czynników kształtujących wydajność.

Oddziałują na nią także takie czynniki jak:

- poziom płac,

- to, czy praca jest interesująca,

- struktura i kultura organizacyjna,

- stosunki między pracodawcą a związkami zawodowymi.

Zagadnienie wydajności pracy i zadowolenia pracowników okazało się bardziej zło­żone, niż początkowo sądzono. Pomimo niekwestionowanego wkładu wniesionego do światowej teorii organizacji przez szkołę stosunków międzyludzkich, szkoła ta nie oparła się krytyce.

Zarzuty, jakie przedstawiono, wiążą się z tym, że:

- zbyt życzliwe stosunki międzyludzkie nie są wystarczające, aby zapewnić wysoką wy­dajność,

- pogłębiając badanie czynnika ludzkiego, zignorowano badania mikroekonomiczne i inżynierię przemysłową.

E. Mayo i jego współpracownicy byli pionierami w zastosowaniu metody naukowej do badania ludzi w środowisku pracy. W późniejszych latach badaczy poddawano rygorysty­czniejszemu kształceniu w naukach społecznych (psychologii, socjologii i antropologii), stąd stosowali bardziej wyszukane metody badawcze. Dlatego też ci późniejsi badacze określani byli raczej jako behawioryści niż jako teoretycy stosunków współdziałania.

1.1.3. Szkoła nauk behawioralnych

Elton Mayo i teoretycy stosunków współdziałania wprowadzili koncepcję „człowieka społecznego”, motywowanego przez chęć wchodzenia w związki z innymi [24, 28, 29]. Niektórzy behawioryści, jak Argyris, Maslow i McGregor, uważali, że dokładniej można wyjaśnić motywację człowieka przez koncepcję „człowieka samorealizującego się”.

Szkoła behawioralna powstała dlatego, że:

- kierownicy nie zdołali osiągnąć maksymalnej wydajności i pełnej harmonii w miejscu pracy przy zastosowaniu klasycznego podejścia;

- kierownicy nadal napotykali trudności i przeżywali frustracje, gdyż pracownicy nie zawsze zachowywali się zgodnie z przewidywanymi czy racjonalnymi wzorcami po­stępowania;

- wzrastało zainteresowanie udzielaniem kierownikom pomocy przez skuteczniejsze postępowanie wobec „ludzkiego aspektu” ich organizacji;

- kilku autorów starało się wzmocnić klasyczną teorię organizacji za pomocą osiągnięć socjologii i psychologii.

Doskonalenie organizacji planuje się poprzez świadomą edukację jej członków oraz korektę postaw i zachowań zgodnych z celami organizacji oraz zatrudnionych tam zes­połów ludzkich.

Abraham Maslow (1908-1970). Według Maslowa człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokojenia potrzeb układających się w hierarchię. U dołu tej hierarchii znaj­dują się potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, u jej szczytu - potrzeby ego (np. potrzeba szacunku) i samorealizacji (np. potrzeba wyższej pozycji społecznej i rozwoju osobowoś­ci). Ogólnie rzecz biorąc, potrzeby wyższe są odczuwane dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższych. Skoro w naszym społeczeństwie wiele potrzeb podstawowych jest zaspokojo­nych, większość z nas motywują, przynajmniej w części, potrzeby wyższe: ego i samoreali­zacji. Jeśli kierownik zdaje sobie sprawę z tych rozmaitych potrzeb, może wykorzystywać różne sposoby motywowania pracowników.

Niektórzy późniejsi behawioryści uważają, że nawet ten model niewystarczająco wyjaśnia, co motywuje ludzi w środowisku pracy. Argumentują, że nie każdy przechodzi w możliwy do przewidzenia sposób od jednej potrzeby do drugiej: dla jednych praca jest jedynie sposobem zaspokojenia potrzeb niższych, natomiast innych zadowala dopiero zas­pokojenie ich potrzeb najwyższych i mogą nawet wybierać zadania zagrażające ich bezpie­czeństwu, lecz pozwalające im rozwijać szczególne cechy osobowości.

Zdaniem tych behawiorystów, bardziej realistycznym modelem motywacji jest „czło­wiek złożony”. Skuteczny kierownik wie, że nie ma dwóch dokładnie takich samych ludzi, i dostosowuje swoje dążenia do wpływania na innych stosownie do ich indywidualnych potrzeb.

Przedstawiciele szkoły nauk behawioralnych mają następujące osiągnięcia:

- wnieśli duży wkład do badań motywacji jednostki, zachowań grupowych;

- rozpoczęli badanie stosunków międzyludzkich w pracy i znaczenia pracy dla istot ludzkich;

- ich odkrycia spowodowały, że kierownicy stali się znacznie bardziej wyczuleni i wyra­finowani w odniesieniu do podwładnych;

- dostarczają nowych poglądów na tak ważne sprawy, jak przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, zdobywanie i wykorzystanie władzy, zmiany organizacyjne i komuniko­wanie się.

Mimo dużych osiągnięć nauk behawioralnych w dziedzinie zarządzania wielu auto­rów zajmujących się nią - w tym i behawiorystów - uważa, że:

- nie wykorzystano jeszcze wszystkich możliwości w tym obszarze;

- sami kierownicy mogą przeciwstawiać się propozycjom naukowców z tej dyscypliny, nie chcąc przyznać, że potrzebna im jest pomoc w postępowaniu z ludźmi;

- modele i teorie proponowane przez nauki behawioralne są zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne, stąd mało przydatne lub nie odnoszące się do konkretnych problemów menedżerów;

- skłonność do posługiwania się przez behawiorystów żargonem naukowym zamiast ję­zyka codziennego przy przekazywaniu ich odkryć również ogranicza rozpowszech­nianie ich koncepcji;

- behawioryści - ze względu na złożoność zachowań ludzkich - często wysuwają róż­niące się zalecenia dotyczące rozwiązania określonego problemu, co utrudnia kierow­nikom zdecydowanie się, do czyjej rady powinni się stosować.

W roku 1946 w Stanach Zjednoczonych powstała instytucja skupiająca specjalistów i naukowców zajmujących się badaniem postaw i zachowań ludzkich: National Training Laboratory (Instytut Nauk Behawioralnych).

Do nowych cech działalności doradczej należy zaliczyć:

- działania o charakterze dydaktycznym, seminaria dyskusyjne, wykłady o charakterze instrumentalno-informacyjnym;

- grupową analizę problemu;

- projektowanie nowych rozwiązań.

Doskonalenie organizacji planuje się poprzez świadomą edukację jej członków oraz korektę postaw i zachowań zgodnych z celami organizacji oraz zatrudnionych tam zespo­łów ludzkich.

1.1.4. Psychologia przemysłowa

Uzyskanie wyższych wydajności w przedsiębiorstwach starano się osiągnąć drogą sto­sowania psychologii przemysłowej.

Hugo Munsterberg (1863-1916). Jego głównym osiągnięciem było zastosowanie narzędzi psychologii do uzyskiwania tych samych celów wydajnościowych, do których dążą inne teorie organizacji i zarządzania.

W wyniku swoich prac wysunął tezę, że wydajność można podnieść trzema sposobami:

1) przez wyszukanie najodpowiedniejszej osoby - robotnika, którego cechy umysłu wy­różniają jako najlepszego wykonawcę danej pracy;

2) przez stworzenie najlepszej możliwej pracy - idealnych warunków psychologicznych zwiększania produkcji;

3) przez wywieranie wpływu psychologicznego, który nazywa „najlepszym możliwym efektem”, na motywację pracowników.

W każdym z tych obszarów Munsterberg proponował zastosowanie technik zaczer­pniętych z psychologii eksperymentalnej:

- wykorzystanie testów psychologicznych ułatwiających dobór personelu o właściwych kwalifikacjach,

- badania nad procesem uczenia się przyczyniające się do udoskonalenia metod szko­lenia,

- badania zachowań ludzkich pomagające w opracowaniu technik psychologicznych motywowania pracowników do zwiększonego wysiłku.

Zastosowanie nowoczesnych technik poradnictwa zawodowego do rozpoznania umie­jętności potrzebnych w danej pracy i do oceny przydatności kandydatów do niej jest jedną z dziedzin badań Munsterberga. W Polsce prof. Tadeusz Kotarbiński, twórca teorii pra­kseologii i nauki o sprawnym działaniu, opublikował Zasady dobrej roboty (Łódź, 1946). Jednak do roku 1957 prace te były uznane przez ówczesne władze za szkodliwe.

1.1.5. Szkoła ilościowa: badania operacyjne i teoria decyzji

Kolejnym etapem gwałtownych zmian dokonujących się w organizacji były lata II wojny światowej. Był to okres postępu technicznego i szybkiego rozwoju organizacyj­nego. Potrzeby sztabów wojskowych i przemysłu spowodowały zmiany znaczenia oraz roli specjalistów i zespołów interdyscyplinarnych. Wymogiem chwili były działania związane z rozwojem badań operacyjnych, planowaniem zaopatrzenia i przemieszczania wielkich mas towarowych, automatyzacji produkcji w dużych rozmiarach (masowej).

W czasach powojennych nastąpił gwałtowny rozwój środków masowej informacji, który stworzył nowe zapotrzebowania w zakresie materialnym wobec przełożonych i pra­codawców. Na tym tle powstała szkoła badań operacyjnych, która to wprowadza do nauki organizacji matematyczne metody optymalizacji i występujące wraz z nimi elektroniczne techniki obliczeniowe. Czas rozwoju szkoły badań operacyjnych przypada na lata 40. W Wielkiej Brytanii utworzono pierwsze zespoły badań operacyjnych - obejmujące mate­matyków, fizyków i specjalistów innych dziedzin. Przez połączenie w tych zespołach wiedzy rozmaitych specjalistów zdołali oni osiągnąć znaczne przełomy technologiczne i taktyczne. Gdy Amerykanie przystąpili do wojny, na wzór skutecznych zespołów brytyj­skich utworzyli własne grupy badań operacyjnych do rozwiązywania podobnych proble­mów. Po zakończeniu wojny stopniowo okazywało się, że badania operacyjne są przydatne do rozwiązywania problemów przemysłowych. Wdrażano nowe technologie przemysłowe. Narastała złożoność transportu i komunikacji. Powstało mnóstwo problemów, których nie dało się łatwo rozwiązać innymi metodami (np. konwencjonalnymi). Coraz częściej zaczę­to przywoływać specjalistów z dziedziny badań operacyjnych do pomocy w rozwiązywaniu tych problemów. W miarę rozwoju komputerów procedury badań operacyjnych zostały sformalizowane i powstała z nich tak zwana „szkoła teorii decyzji” [28, 31, 33, 34].

Według tej szkoły:

- najpierw powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do prze­analizowania problemu i zaproponowania kierownictwu właściwych działań;

- zespół buduje matematyczny model symulujący problem;

- model przedstawia w postaci symbolicznej wszystkie istotne czynniki wpływające na problem i ich wzajemne związki;

- przez zmianę wartości zmiennych modelu (np. zwiększanie kosztów materiałowych) i analizowanie na komputerze poszczególnych równań modelu można określić skutki każdej zmiany;

- w końcu zespół przedstawia kierownictwu racjonalną podstawę podjęcia decyzji.

Metody teorii decyzji są jedną z zasadniczych części arsenału decyzyjnego większości dużych organizacji, łącznie z cywilnymi i wojskowymi instytucjami rządowymi. Metody te są stosowane w takich dziedzinach, jak planowanie finansowe, programowanie produkcji, opracowywanie strategii wdrażania nowych wyrobów, planowanie programów doskona­lenia siły roboczej, utrzymywanie zapasów na optymalnym poziomie czy programowanie rozkładów lotów. Mimo różnorodności zastosowań w wielu dziedzinach, teoria decyzji nie potrafi jeszcze skutecznie rozwiązywać problemów dotyczących człowieka w przedsiębior­stwie. Największe osiągnięcia ma w działalności planistycznej i kontrolnej, mniejsze nato­miast - w obszarze organizowania, doboru obsady i prowadzenia organizacji. Niektórzy kierownicy narzekają, że koncepcje wyrażone w języku teoretycznym decyzji są zbyt skom­plikowane, aby można je było łatwo zrozumieć i wdrożyć. Inni uważają, że mają zbyt mały udział w pracach teoretyków przy tworzeniu metod podejmowania decyzji, co powoduje, że wdrażanie tych metod często kończy się niepowodzeniem.

Pomimo dynamicznego rozwoju szkoły badań operacyjnych należy wspomnieć o sta­wianych jej zarzutach. Głównym zarzutem względem szkoły badań operacyjnych było ograniczenie analizy problemów zarządzania tylko do aspektów ilościowych, co powoduje zmniejszenie zakresu stosowania badań operacyjnych w przedsiębiorstwach do zagadnień dających wyrazić się tylko za pomocą liczb. Z drugiej strony teoretycy uważali, że nie wykorzystują w pełni swoich możliwości w dziedzinie kierowania, gdyż są zbyt oddaleni od problemów i ograniczeń, z którymi stykają się kierownicy w praktyce, i nie w pełni zdają sobie z nich sprawę.

1.1.6. Szkoła systemów społecznych

W latach 50. XX wieku nastąpiła w teorii organizacji dominacja szkoły systemów społecznych [28, 29, 31]. Szkoła ta zwraca szczególną uwagę na socjologiczne zagadnie­nia struktur organizacyjnych i podejmowania decyzji. Szkoła systemów społecznych po­wstała pod wpływem nurtu strukturalnego w amerykańskiej teorii socjologii (T. Parsons i R. Merton) oraz dorobku tzw. psychologii postaci (W. Kohler i K. Lewin). Przez system rozumie dynamiczny zbiór części wzajemnie współzależnych ze względu na określony cel. Zasadniczym pojęciem metodologicznym w szkole systemów społecznych jest motyw więzi między elementami systemu społecznego.

Wyróżniono w niej trzy główne rodzaje więzi.

1) Komunikacja, która jest sposobem pobudzania do działania poszczególnych części systemu oraz środkiem koordynacji i kontroli. Najważniejsze zasady komunikowania stworzone przez Barnarda to:

- droga komunikacji powinna być możliwie najkrótsza,

- droga komunikacji powinna być wykorzystywana na całej swojej długości,

- wszystkie informacje powinny być autentyczne.

2) Równowaga utożsamiana jest z mechanizmem stabilizującym organizacyjną całość oraz umożliwiającym jej adaptację do zmieniających się warunków.

3) Podejmowanie decyzji uważane jest za środek regulowania i kierowania statystycznego.

H.A. Simon [27] wyróżnił w zagadnieniu podejmowania decyzji trzy główne fazy:

1) rozpoznanie - służy ustaleniu gdzie i kiedy należy podjąć decyzję,

2) projektowanie - oznacza poszukiwanie różnych możliwości decyzyjnych,

3) wybór - decyzji najlepszej spośród wielu możliwych, ze względu na przyjęte kryte­rium optymalizacji.

Simon kładł nacisk na to, aby ludzie pełniący funkcje kierownicze podejmowali de­cyzje optymalne, gdyż decyzje wystarczająco dobre mogą podejmować przeciętni ludzie. Uważał on również, że ludzie nie dysponują odpowiednio sprawnymi systemami prze­widywań skutków oraz kryteriami podejmowanych decyzji, dlatego racjonalność podej­mowanych decyzji jest ograniczona. Powinno się więc dążyć do tego, aby większość podejmowanych decyzji w przedsiębiorstwie sprowadzić do decyzji programowych, ściśle określonych kryteriami i podejmowanymi według konkretnej procedury. Przeciwieństwem decyzji programowych są decyzje nieprogramowe tzn. nie posiadające precedensu i doś­wiadczenia przy wyborze kierunku działania. Decyzję nieprogramową podejmuje się pole­gając na inteligencji i intuicji człowieka.

Mniej znanymi w Polsce przedstawicielami szkoły systemów społecznych są P. Selz­nick, A.W. Gouldner czy A. Etzioni.

Najbardziej znanymi badaniami, którymi zajmował się Sleznick, są badania doty­czące warunków mogących zapewnić zgodność celów ogólnych i zadań bieżących orga­nizacji jako całości i jej poszczególnych grup. Do podstawowych warunków takiej instytucjonalnej identyczności należy prawidłowy dobór kadr i ich odpowiednie szkolenie oraz formalizacja procedur.

Największym osiągnięciem badawczym następnego przedstawiciela tej szkoły, Gouldnera, jest interpretacja modeli systemu racjonalnego i systemu naturalnego jako narzędzi analizy organizacyjnej. Model systemu racjonalnego zakłada, iż organizacja sta­nowi „racjonalnie obmyślony środek do osiągnięcia wyraźnie sprecyzowanych celów grupo­wych”. Natomiast model systemu naturalnego mówi, że „cele systemu są tylko jedną z potrzeb, które organizacja pragnie zaspokoić”.

U podstaw systemu racjonalnego leży przeświadczenie o tym, że struktury organiza­cyjne kształtują się żywiołowo, a zmiany w nich zachodzące są wynikiem nie dających się zaplanować reakcji adaptacyjnych.

Według Etzioniego [28, 29] organizacja to wielki złożony agregat społeczny. W sys­temach organizacyjnych działają grupy posiadające zarówno cele zbieżne, jak i rozbieżne. Dlatego obok współpracy występuje ciągła rywalizacja, która raczej nie sprzyja powstaniu pełnej harmonii w przedsiębiorstwach, o co postulowali przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich.

Krytyka dotycząca szkoły systemów społecznych wysuwa na pierwszy plan to, że:

- przedstawiciele tej szkoły preferując analizę psychospołeczną pomijali aspekt mate­rialny przedsiębiorstwa, a głównie zagadnienia rozplanowania przestrzennego;

- nie uwzględniali w ogóle badania pracy, która odgrywa istotną rolę w dziedzinie organizacji.

W drugiej połowie lat 40. i w latach 1950-60 w Wielkiej Brytanii powstały liczne sto­warzyszenia i instytuty zrzeszające ludzi nauki, doradców, socjologów, psychologów oraz osób dostrzegających ważność humanistycznych aspektów życia i pracy. Powstał Tavistock Instytute jako centralny ośrodek europejski; od roku 1948 Brytyjski Instytut Zarządzania prowadzi rejestr oraz licencjonowanie doradztwa; w roku 1954 powstało Stowarzyszenie Doradców do spraw Zarządzania, zrzeszające około 1000 doradców zatrudnionych w 65 firmach; doradcy jednak nie chcieli być uzależnieni od firm, które nie reprezentowały ich interesów. Tworzyły się firmy konsultingowo-doradcze na skalę międzynarodową.

1.1.7. Szkoła neoklasyczna

W drugiej połowie lat 50. popularnością cieszyła się szkoła neoklasyczna, która sta­wiała sobie za cel zbliżenie teorii do praktyki oraz zagwarantowanie autonomii nauce organizacji i zarządzania zagrożonej przez rozliczne wpływy na nią takich dziedzin nauki, jak socjologia, psychologia i matematyka. Szkoła neoklasyczna za główny cel swojej dzia­łalności uważała zmniejszenie rozrzutu między teorią a praktyką oraz dystansu między kierownikami przedsiębiorstw i specjalistami w zakresie organizacji. Tendencja do herme­tyzacji nauki organizacji stawała się coraz większa wraz z zastosowaniem nowych szkół, co prowadziło do coraz mniejszego ich zrozumienia przez przeciętnego kierownika i ogra­niczało przez to możność zastosowania teorii w praktyce.

Do twórców tej szkoły, której przywódcą był P. Drucker, zaliczyć można dyrektorów wielkich przedsiębiorstw i wybitnych doradców organizacyjnych. W badaniach prowadzo­nych przez przedstawicieli tej szkoły brali również udział specjaliści z różnych dziedzin i organizatorzy, ekonomiści, socjologowie, statystycy, psychologowie i inni. Pomimo róż­norodności poglądów występujących w szkole neoklasycznej jej przedstawicieli cechowało podejście pragmatyczne.

Prowadząc badania praktyki zarządzania:

- starają się oni sformułować zalecenia i reguły, które mogłyby być bezpośrednio wyko­rzystane w zarządzaniu;

- postulują stworzenie jednolitej nauki zarządzania stanowiącej samodzielną dyscypli­nę naukową;

- uważają przy tym, że współczesny kierownik nie może opierać się na jednostronnych koncepcjach wynikających z badań prowadzonych w ramach tradycyjnych dyscyplin; potrzebuje on kompleksowej teorii ponieważ ma do czynienia nie z odizolowanymi od siebie aspektami zarządzania, ale z całym złożonym systemem funkcji kierowniczych.

Pomimo zamiaru korzystania z takiej kompleksowej teorii neoklasykom nie udało się takowej stworzyć. Stworzyli oni wprawdzie dość gruntowne opracowane inżynieryjno-te­chnicznych i ekonomicznych aspektów zarządzania, ale psychospołeczne problemy za­rządzania nie zostały rozwiązane albo też są przedstawiane w sposób budzący zastrzeżenia specjalistów.

Rozpatrując dorobek szkoły neoklasycznej wyróżnić można podejście empiryczne i normatywne.

- Empiryzm klasyków wynikał nie z nieelastycznego rozwoju dyscyplin zasilających, tj. matematyki, psychologii i socjologii. To empiryzm neoklasyków wywołany został nadmiernym wpływem tych dyscyplin na naukę organizacji i zarządzania. Neoklasycy w celu ratowania autonomii tej nauki odwołują się do doświadczenia kierowniczego i praktyki zarządzania.

- Podejście normatywne przedstawicieli szkoły neoklasycznej wyraża się w przyjęciu szeregu zasad zarządzania. Wśród tych zasad na szczególną uwagę zasługują:

• maksymalizacja zysku,

• decentralizacja decyzji i odpowiedzialności,

• rozszerzenie zasięgu kierowania,

• zarządzanie przez cele,

• kontrola przez wyjątki i autokontrola jednostek autonomicznych,

• motywacja przez współuczestnictwo.

Największym osiągnięciem szkoły neoklasycznej było opracowanie takich koncepcji zarządzania, jak zarządzanie przez cele czy motywowanie przez współuczestnictwo. Niektóre dawne koncepcje szkoła neoklasyczna przedstawiła w nowym świetle. Dotyczy to szczególnie zagadnień decentralizacji i rozpiętości kierowania. Zasada decentralizacji w wydaniu szkoły neoklasyków stanowi, że „podejmowanie decyzji winno być lokowane na możliwie najniższym szczeblu w połączeniu ze zbiorem wszystkich koniecznych i uży­tecznych informacji. Realizacja zasady decentralizacji decyzji w zarządzaniu prowadzi do obniżenia „ośrodków grawitacji” w przedsiębiorstwie, a w konsekwencji do spłaszczenia struktur organizacyjnych. Dlatego też neoklasycy wiele czasu poświęcali zagadnieniu rozpiętości kierowania, postulując stosowanie zasady poszerzonej rozpiętości kierowania. Poprzez wprowadzenie większej swobody decyzyjnej na niższych szczeblach powstało za­gadnienie zwiększenia odpowiedzialności i stworzenia odpowiedniego systemu kontroli.

W celu utrzymania jednostek autonomicznych wprowadzono zasadę kontroli przez wyjątki. Interpretacja tej zasady według klasyków jest inna niż interpretacja neoklasyków.

1.1.8. Szkoła systemowa

Kolejną szkołą w nauce organizacji i zarządzania jest szkoła systemowa, która w la­tach 60. XX w. zyskała najsilniejszą pozycję w skali globalnej. Szkoła systemowa starała się dać syntezę wszystkich szkół poprzedzających ją, a głównie szkoły systemów społecz­nych, szkoły badań operacyjnych i szkoły neoklasycznej. Na pierwszy plan wysuwała ona zagadnienie podejmowania decyzji, co czynione było również w szkole systemów społecz­nych. Szkoła systemowa rozpatrywała przedsiębiorstwo jako całość zgodnie z założeniami szkoły neoklasycznej. Od szkoły badań operacyjnych przejęła język i ścisłość. Szkoła ba­dań operacyjnych miała na celu opracowanie metod rozwiązywania cząstkowych proble­mów za­rządzania, a szkoła systemowa aspirowała do stworzenia teorii przedsiębiorstwa. Szkoła systemowa posługiwała się językiem matematycznym jako wygodnym i skutecznym środkiem, podczas gdy szkoła badań operacyjnych - jako narzędziem obliczeń. U podstaw szkoły systemowej leżało pojęcie systemu rozumianego jako zbiór części współzależnych ze względu na określony cel. Systemem organizacyjnym będącym w centrum zaintereso­wania tej szkoły jest przedsiębiorstwo. Podstawy szkoły oparte są na ogólnej teorii systemów.

Podejście systemowe do problematyki kierowania dąży do traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie podejście systemowe umożli­wia kierownikowi spojrzenie na organizację jako na całość, a zarazem na część szerszego środowiska zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części.

Na przykład kierownik produkcji w zakładzie wytwórczym wolałby mieć do czynienia z długimi, nieprzerwanymi seriami znormalizowanych wyrobów dla utrzymania maksy­malnej wydajności i obniżenia kosztów wytwarzania. Natomiast kierownicy sprzedaży chcieliby mieć możliwość szybkiej dostawy bogatego asortymentu wyrobów, a zatem wo­leliby elastyczniejszy program produkcyjny, umożliwiający realizację w krótkim czasie specjalnych zamówień. Kierownik produkcji o orientacji systemowej podejmie decyzje o programie produkcyjnym dopiero po rozeznaniu ich wpływu na inne wydziały i na całą organizację. To znaczy, że kierownicy nie mogą działać jedynie w granicach tradycyjnego schematu organizacyjnego. Aby wpleść swój wydział w całą organizację, kierownik musi porozumiewać się z innymi pracownikami i działami, a często także z przedstawicielami innych organizacji.

Podsystemy to części składające się na całość systemu. Każdy system może z kolei być częścią jeszcze większej całości. Na przykład wydział jest podsystemem zakładu, który jest podsystemem przedsiębiorstwa, które jest podsystemem konglomeratu lub przemysłu, który jest podsystemem gospodarki narodowej jako całości, która jest podsystemem syste­mu światowego.

Metodyka budowy i analizy modeli produkcyjno-gospodarczych stosowana przez czołowego przedstawiciela szkoły systemowej, Forrestera, obejmuje następujące etapy:

- sformułowanie problemu techniczno-ekonomicznego;

- opisowe sformułowanie podstawowych zależności charakteryzujących strukturę bada­nego systemu;

- budowę modelu strukturalnego przy użyciu specjalnego języka symulacyjnego;

- modelowanie systemu na komputerze;

- modyfikowanie modelu pod kątem zapewnienia zgodności między zachowaniem mo­delu a zachowaniem badanego systemu;

- znajdowanie zmian w parametrach modelu, wpływających na poprawę jego zachowa­nia się, oraz przetłumaczenie tych zmian na język rzeczywistego systemu.

Sam Forrester uważa, że opracowana przez niego metoda jest niedoskonała i że sy­mulacji nie można uważać za metodę prognozowania określonych zdarzeń w określonym momencie, lub traktować ją jako gwarancję prawidłowości jakiejś konkretnej decyzji. Pod­czas gdy modelowanie przedsiębiorstwa jako całości jest w ramach badań szkoły systemo­wej przedmiotem mniej lub bardziej udanych prób i doświadczeń, to analiza systemowa poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa lub procesów odcinkowych jest bardziej zaawansowana. Ograniczanie się do analizy podsystemów nie oznacza bynaj­mniej odejścia od głównego postulatu szkoły systemowej, tj. badania kompleksowego, gdyż podsystemy te są traktowane jako całości autonomiczne. Na uwagę zasługuje koncepcja systemu idealnego G. Nadlera. Wywarła ona duży wpływ na współczesną metodologię badań organizatorskich [28, 29]. Według Nadlera należy poszukiwać całościowej kon­cepcji efektywnego zorganizowania rozpatrywanego procesu, wychodząc od koncepcji idealnej, a potem stopniowo zbliżając się do koncepcji spełniającej warunki ograniczające. Całość, według teorii systemów, nie jest bowiem zwykłą sumą części składających się na nią i nie sprowadza się do właściwości części, a każdy system stanowi coś swoistego. Nadler uważał, że system organizacyjny stanowi kombinację operacyjną zasobów ludz­kich, rzeczowych i finansowych pozwalającą przekształcić wejścia dla realizacji pożądane­go produktu lub usługi. Za cechy charakterystyczne każdego systemu można uznać funkcje „wejście”, „wyjście”, proces, otoczenie, wyposażenie i zasoby ludzkie. Funkcja systemu ro­zumiana jest jako cel, którego osiągnięciu dany sys­tem powinien służyć. Cel jest racją tłumaczącą istnienie systemu operacyjnego. „Wejścia” systemu stanowią: materiały, infor­macje, ludzie. Wprowadzane są do systemu, by ulec lub uczestniczyć w przetworzeniu na produkty lub usługi stanowiące jego „wyjścia”. Otoczenie jest całokształtem czynników fizycznych, ekonomicznych i socjologicznych, które razem tworzą środowisko systemu organizacyjnego. Wyposażenie jest ogółem środków technicznych zastosowanych w proce­sie. Ostatnią cechą charakterystyczną są zasoby ludzkie, przy pomocy których w określo­nym otoczeniu, stosując wyposażenie w ustalonym procesie przekształca się „wejście” w „wyjście” i osiąga pożądany cel.

Podstawa trójkąta (rys. 1.5.) reprezentuje określony koszt jednostkowy produkcji, ale mogą to być również koszt całkowity, zużycie materiału itp. System idealny może być roz­patrywany na różnych poziomach.

Rys. 1.5. Trójkąt Nadlera

Koncepcję systemu idealnego Nadler przedstawia graficznie za pomocą trójkąta [29].

- Wierzchołek trójkąta symbolizuje system idealny teoretyczny, gdzie koszt równa się zeru. Jest to system teoretycznie nieosiągalny, lecz jako układ odniesienia pozwala uzmysłowić sobie możliwości różnych rozwiązań i odrzucić ograniczenia krępujące twórczą inwencję w tworzeniu koncepcji systemu. W szczególnym przypadku system teoretycznie idealny to taki system, który może być zredukowany, wyeliminowany bez szkody dla funkcjonowania większej całości. Wówczas koszt takiego zredukowanego systemu sprowadza się do zera.

- W momencie gdy nie ma możliwości eliminacji badanego systemu, przystępuje się do projektowania tak zwanego systemu idealnego perspektywicznego (praktycznego). System ten zakłada idealne warunki funkcjonowania oraz ukształtowania jego współ­zależnych cech zgodnie z najnowszymi osiągnięciami nauki i techniki, jest nazywany „perspektywicznym”, gdyż od odkrycia naukowego do zastosowania mija zwykle od kilku do kilkudziesięciu lat w zależności od poziomu społeczno-gospodarczego i nau­kowo-technicznego kraju, w którym innowacja jest wdrażana.

- Następnym systemem jest system idealny realizowany technologicznie:

• uwzględnia on najnowocześniejsze i najefektywniejsze rozwiązania organizacyjno-
-techniczne dostępne w skali świata,

• brane pod uwagę są tu jednak nie rozwiązania w stadium pomysłów, lecz rozwią­zania wdrożone z wynikiem pozytywnym.

- System proponowany jest „pogorszeniem” koncepcji, tym razem względem systemu idealnego realizowanego technologicznie, gdyż nie każdy projekt systemu organiza­cyjnego opartego na sumie najlepszych rozwiązań światowych jest wdrażany w kon­kretnym przedsiębiorstwie konkretnego kraju. Dlatego trzeba uwzględniać wszystkie ograniczenia lokalne i specyfikę warunków przedsiębiorstwa.

- Podstawa trójkąta wyobraża system dotychczasowy. W podejściu właściwym, zwła­szcza dla szkoły klasycznej zmiany usprawniające dokonywane były na zasadzie rejestracji i analizy stanu istniejącego. Według Nadlera strategia polegająca na wy­chodzeniu od koncepcji idealnej i stopniowym przechodzeniu od ideału do rzeczy­wistości jest lepsza od strategii „ulepszającej”, zakładającej znajdowanie udoskonaleń na podstawie wyników badania rozmiaru istniejących ograniczeń. Dlatego system proponowany reprezentuje niższy koszt funkcjonowania niż system ulepszony.

1.1.9. Szkoła prakseologiczna

Przedstawiając powyższe szkoły w światowej nauce organizacji i zarządzania należy również zaprezentować polską szkołę prakseologiczną, która bada rozmaity rodzaj działań z punktu widzenia ich skuteczności. Najwybitniejszymi przedstawicielami tej szkoły są profesorowie T. Kotarbiński i J. Zieleniewski [28, 29, 40, 42]. Najważniejsze z opracowa­nych zagadnień mających zastosowanie praktyczne w nauce organizacji i zarządzania są niewątpliwie związane z problematyką odnoszącą się do psychofizjologicznych aspektów organizacji pracy oraz kwestie tyczące się sprawnego kierowania zespołami ludzkimi.

Poruszając problematykę psychologicznych aspektów pracy należy zwrócić uwagę na badania w zakresie fizjologii pracy. Badania przeprowadzone w tym celu pozwoliły na okre­ślenie zasad tyczących się m.in. odpowiedniej pozycji pracownika przy pracy, organizacji przerw w pracy oraz optymalnego rytmu pracy.

Zasługą psychologów pracy było określenie szeregu wskazówek użytecznych w organizacji pracy odnoszących się do takich spraw, jak:

- właściwy dobór barw w pomieszczeniach produkcyjnych,

- dobór muzyki uzależniony od wykonywanej pracy,

- ustalenie najkorzystniejszego podziału pracy.

Znaczącą zasługą przy dostosowaniu pracy do człowieka jest niewątpliwie humani­zacja organizacji pracy. Kładzie ona nacisk na takie rzeczy, jak:

- eliminacja z pracy człowieka czynności nadmiernie uproszczonych poprzez rotację międzystanowiskową mającą zmniejszyć monotonność wykonywanej pracy;

- poszerzenie zakresu obowiązków polegające na połączeniu drobnych czynności wyko­nywanych lub na łączeniu czynności wykonywanych z przygotowaniem prac i czyn­nościami kontrolnymi.

Podejście prakseologiczne uzewnętrzniło się jednak w teorii organizacji z czasem. Pierwszym krokiem w tym celu było utworzenie Pracowni Ogólnych Problemów Organi­zacji Pracy pod kierownictwem M. Kotarbińskiej. Pracownia ta wydawała nieregularnie czasopismo „Materiały Prakseologiczne”, później przekształcone w kwartalnik „Prakseologia”.

W latach 60. XX wieku zaczęły się ukazywać prace autorów zbliżonych do szkoły prakseologicznej. J. Zieleniewski wywarł ogromny wpływ na środowisko teoretyków organizacji w Polsce, co przyczyniło się do powstania na przełomie lat 60. i 70. ubiegłego stulecia szkoły prakseologicznej. Powstanie prakseologii jako dyscypliny naukowej można datować na rok 1955, kiedy to wydano Traktat o dobrej robocie Kotarbińskiego. Zalążki problematyki prakseologicznej można było znaleźć w latach 20. w pracach A. Bogdanowa i E. Słuckiego, co nie zmienia jednak faktu powstania prakseologii jako dyscypliny naukowej w latach 50. W dorobku prakseologii jako ogólnej teorii sprawnego działania zawartej w głównej mierze w traktacie Kotarbińskiego szczególnie ważne z punktu widze­nia teorii i praktyki organizacji i zarządzania są przede wszystkim tak zwane postacie sprawności działań oraz dyrektywy prakseologiczne.

Głównym walorem działania ludzkiego jest jego skuteczność. Skuteczne jest działa­nie, które prowadzi do zamierzonego celu. Można więc stwierdzić, że stopień osiągnięcia zamierzonego celu jest miarą skuteczności. Następną podstawową postacią sprawności działań jest korzystność, której działanie jest różnicą między uzyskanym wynikiem uży­tecznym a kosztami działania. Korzystne są tylko działania, dla których to różnica jest dodatnia. Podczas rozpatrywania stosunku wyniku użytecznego do kosztu działania może­my mówić o ekonomiczności. Działanie jest ekonomiczne, gdy iloraz ten jest większy od jedności. Działanie można uznać za sprawne, w momencie gdy jest chociaż w minimal­nym stopniu skuteczne, a ponadto korzystne i ekonomiczne. Oprócz wyżej wymienionych podstawowych postaci sprawności prakseologia wyróżnia dodatkowe walory działania, ta­kie jak: prostota, energiczność czy wydatność.

Sumując główne i uboczne postacie sprawności działania otrzymujemy tak zwany prakseologiczny system ocen, który może być wykorzystany praktycznie w toku planowa­nia i kontroli rozmaitych przedsięwzięć. Również ważna dla organizacji i zarządzania jest prakseologia normatywna będąca działem prakseologii, która zajmuje się formułowaniem ogólnych i uniwersalnych dyrektyw sprawnego działania. Formułując tego rodzaju dyrek­tywy prakseologia korzysta, np. z przysłów ludowych. Gdyż podobnie jak mądrość przy­słów polegająca na tym, że dla prawie każdej sytuacji można powołać dwa przeciwstawne przysłowia, tak też wytyczne sprawnego działania można podzielić na pary przeciwstawne pozwalające dokonać wyboru w każdym konkretnym przypadku. Jako główną parę dy­rektyw można wyróżnić specjalizację, przeciwstawiając jej uniwersalizację. Przesadna specjalizacja może doprowadzić do monotonii, ale również do przekroczenia granicy eko­nomicznego podziału pracy. Wymaganie od kierowników zbyt dużej wszechstronności może doprowadzić do obniżenia fachowości kadry kierowniczej.

1.1.10. Ewolucja teorii organizacji i zarządzania

We wcześniejszych podrozdziałach w bardzo skróconej formie opisane zostały główne szkoły organizacji i zarządzania według chronologii ich powstawania. Wszystkie zacho­wują do dziś swe znaczenie. Szkoła behawioralna i teoria decyzji stanowią żywotne i ener­giczne kierunki badania, analizowania i rozwiązywania problemów kierowania. Trwa także ewolucja szkoły klasycznej. Wchłonęła ona wiele wyników badań nauk behawioral­nych i teorii decyzji, a nawet najnowszych kierunków: podejścia systemowego i sytuacyjnego.

Klasyczna szkoła zachowuje znaczenie, gdyż zdołała włączyć nowsze osiągnięcia do podstawowego układu tradycyjnych zagadnień określonych przez klasycznych autorów. Zagadnienia te są nadal istotne - podział pracy, uprawnienia i odpowiedzialność, inicjaty­wa - chociaż w wielu wypadkach nastąpiło przesunięcie centrum uwagi. Na przykład zain­teresowanie podziałem pracy doprowadziło do rozważań nad momentem, w którym następuje nadmierna specjalizacja z punktu widzenia skali wartości i oczekiwań pracowników.

W miarę ewolucji szkoły klasycznej zaczęto ją określać jako proces kierowania lub kierunek operacyjny. Niezależnie od nazwy można w niej dostrzec silny wpływ wczes­nych autorów klasycznych i ich punktów widzenia. Co więcej, chociaż pozostałe dwie szkoły zachowują swoje główne tematy zainteresowań, również i one zapożyczają pewne odkrycia i koncepcje od szkoły klasycznej. W istocie, często wydaje się, że stopniowo zacierają się granice między poszczególnymi szkołami. Wielu badaczy integruje punkty widzenia wszystkich szkół, ale też wielu - w wyniku studiów i doświadczenia - wywodzi się z określonej szkoły i tkwi w niej, prawie w ogóle nie zdając sobie sprawy z innych kierunków. Jedną z korzyści wynikających z poznawania historii i punktów widzenia wszystkich szkół jest możliwość zrozumienia stanowiska przyszłych kierowników i ułat­wienia w ten sposób skutecznej z nimi współpracy.

Teoria organizacji i zarządzania może rozwinąć się w pięciu kierunkach [28].

1) Dominacja. Jedna z głównych szkół okaże się najprzydatniejsza. Zapożyczając pewne koncepcje z innych szkół, teoria dominująca wyruguje pozostałe. Zjawisko takie do­tychczas nie wystąpiło. Obecnie uważa się, że każdy kierunek wnosi istotne odkrycia, pers­pektywy i narzędzia do rosnącego zasobu wiedzy z zakresu teorii organizacji i zarządzania.

2) Rozbieżność. Każda z głównych szkół pójdzie własną ścieżką, przy malejącym wza­jemnym zapładnianiu w miarę utraty zainteresowania perspektywami pozostałych.

3) Zbieżność. Szkoły będą się wzajemnie upodabniać, przy zacieraniu granic między ni­mi. Wydaje się, że tak właśnie się dzieje. Proces ten jednak zachodzi nierównomier­nie. Na przykład specjalne narzędzia i wyrafinowane modele matematyczne teorii decyzji nie znalazły uznania u myślicieli o mniej ścisłym nastawieniu. Niektórzy autorzy zaś uważają, że dzisiejsza tendencja zbieżności może wskazywać na to, że z czasem jedna ze szkół zdominuje pozostałe.

4) Synteza. Inni teoretycy natomiast uważają, że występująca obecnie zbieżność dopro­wadzi do integracji punktów widzenia istniejących szkół. Nie byłoby to nawarstwianie się szkół, które omówiliśmy poprzednio. Integracja stanowiłaby raczej nowy sposób podejścia do dziedziny zarządzania. Istnieją już dwa kierunki integracji: podejście systemowe i podejście sytuacyjne.

5) Rozdrobnienie. Ostateczną możliwością będzie powstanie dalszych szkół czy kierunków.

1.2. OGÓLNY ZARYS LOGISTYKI

W latach 1960-1980 nastąpił dynamiczny rozwój technologii oraz organizacji z tym związanej [9]. Powstała nowa, rozszerzona teoria zarządzania określana jako logistyka, będąca nowoczesną strategią zarządzania przedsiębiorstwem, a wynikająca z uogólnień teoretycznych procesów zachodzących już wcześniej. Przemysł światowy od lat przechodzi intensywne przemiany spowodowane nasyceniem rynku nowymi wyrobami przemysło­wymi. Natomiast zróżnicowanie się potrzeb odbiorców zmusza producentów do ciągłej zmiany oferty rynkowej. Wymagania ekologiczne i wyczerpywanie się naturalnych źródeł surowców podnoszą koszty produkcji. Od połowy lat 70. do połowy lat 80. ceny surowców wzrosły 14-krotnie, natomiast paliw 16-krotnie; w tym samym czasie ceny wyrobów przetwarzanych (konsumpcyjnych) wzrosły jedynie około 3-krotnie. Zostało to osiągnięte poprzez zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania i postępu technicznego oraz zespolenia wysiłków myśli inżynierów i ekonomistów w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej. Rozwijały się dynamicznie formy współpracy pomiędzy przemysłem a rynkiem konsumenta poprzez firmy doradców od spraw ekonomicznych, informatyki, marketingu oraz usprawnień w organizacji przedsiębiorstwa. Od początku powstania gospodarki ryn­kowej, formy własności oraz ich wpływ na sprawność i jakość gospodarowania były przedmiotem zainteresowania osób zajmujących się zarządzaniem.

Proponowane przez niektórych ekonomistów rozwiązania, zmierzające do likwidacji prywatnych środków własności produkcji w drugiej połowie XIX wieku, a następnie prze­prowadzenie eksperymentów na skalę połowy świata, pozwoliły na wyprowadzenie nastę­pujących wniosków o skutkach uspołecznienia środków produkcji:

- spadek wydajności pracy z uwagi na brak innej niż ideologiczna motywacji do wy­dajnej pracy zatrudnionych pracowników oraz kierownictwa (zarządu);

- brak efektywnego zarządzania w przedsiębiorstwie to marnotrawstwo wysiłku praco­wników, materiałów i energii (mediów);

- brak konkurencji na rynku (oraz przyjęty barterowy charakter wymiany międzynaro­dowej) powoduje spadek zainteresowania innowacyjnością, postępem technicznym, a także zanikiem odpowiedzialności pracowników wobec siebie i wobec przedsiębiorstwa;

- zniesienie prywatnej własności środków produkcji narusza podstawy rachunku ekono­micznego w działalności przedsiębiorstw z uwagi na woluntarystyczny sposób usta­lania cen;

- rozproszenie odpowiedzialności za podejmowane decyzje poprzez tworzenie komisji, czyli tworzenie odpowiedzialności zbiorowej bez wskazywania winnych uniemożliwia eliminowanie osób niesprawnych w zarządzaniu;

- brak prywatnego właściciela powoduje zmianę podejścia do zysku, a tym samym odej­ście od rynku kapitałowego oraz zaniechania działań oszczędnościowych i nie two­rzenie kapitału inwestycyjnego, będącego podstawą rozwoju przedsiębiorstwa;

- zmiana roli związków zawodowych z socjalnej na polityczną, powoduje naruszenie praworządności poprzez wymuszanie korzystnych dla siebie uchwał parlamentu oraz innych zmian;

- brak możliwości tworzenia małych przedsiębiorstw państwowych, w których mogą być realizowane pomysły inżynierskie i zbywane ich wytwory;

- trudności przedsiębiorstw państwowych w powiększeniu środków rozwojowych przez emisję akcji, co jest niezmiernie istotne przy wysokim oprocentowaniu kredytów ban­kowych;

- powszechne niezwracanie uwagi przedsiębiorstw na niszczenie środowiska oraz nie­liczenie się z kosztami na zwalczanie skutków zanieczyszczeń;

- zakaz publikowania innych poglądów, niezgodnych z linią oficjalną, czyli cenzura uniemożliwiała krytykę istniejącego stanu rzeczy.

W dalszej części skryptu przedstawiono wybrane zasady współpracy pomiędzy dy­rekcją przedsiębiorstwa, dbającego o osiągnięcie zysku, a firmą doradczą lub doradcą, ze szczególnym uwzględnieniem opracowywania nowego lub modernizowanego systemu in­formatycznego, co jest jednym z podstawowych elementów teorii logistycznej. Logistyczna strategia, stanowiąca nowoczesne podejście do problemów organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, daje wymierne efekty w zakresie poprawy konkurencyjności produk­tywności przedsiębiorstw.

1.2.1. Pojęcie logistyki

Pojęcie logistyki oraz rozwój i zastosowanie koncepcji logistycznych mają na świecie bogaty rodowód i tradycje. W literaturze przedmiotu wspomina się różne źródła pocho­dzenia i rozwoju pojęcia „logistyka” [7, 9, 12, 35]. Do badań i kształtowania procesów gospodarczych (w sferze dystrybucji towarów) pojęcie logistyki zostało ,,zapożyczone” z wojskowości i zastosowane po raz pierwszy w literaturze USA pod koniec lat 50. XX w. Intensywne zajmowanie się zagadnieniem logistyki najpierw w USA, a później w krajach Europy Zachodniej prowadziło do różnych interpretacji i powstania wielu pojęć oraz teore­tycznych koncepcji z tego zakresu. Bliższa analiza pojęcia logistyki pozwala na stwierdze­nie, że definicje sformułowane przez różnych autorów różnią się pod względem zakresu obejmowanych procesów fizycznego obiegu towarów (zasięgiem i strukturą przedmiotowo-
-instytucjonalną), ich sposobem traktowania, interpretacją szczegółowych celów, wykazu­jąc na ogół zgodność co do samej istoty problemów stanowiących ich zasadniczą treść.

Znane w literaturze definicje i koncepcje logistyki można rozważać (zwłaszcza w miarę obejmowania ich treścią coraz bardziej kompleksowych i złożonych problemów logistycznych) w aspekcie:

- koncepcyjno-funkcjonalnym, logistykę można rozumieć jako pewną koncepcję zarządzania przepływami dóbr i informacji, w znaczeniu zbioru metod i funkcji pla­nowania, sterowania, organizowania i kontroli, opartych na zintegrowanym i syste­mowym ujmowaniu tych przepływów;

- przedmiotowo-strukturalnym, logistykę można traktować jako zintegrowany proces przepływów towarowych i informacyjnych lub określony kompleks przedsięwzięć i rozwiązań strukturalnych związany z integracją i realizacją tych przepływów;

- efektywnościowym - logistykę można uważać za pewną orientację i determinantę wzrostu efektywności, zorientowaną na oferowanie klientom pożądanego serwisu (po­ziomu i jakości obsługi logistycznej), przy równoczesnej racjonalizacji struktury kosz­tów logistycznych i wzroście ogólnej efektywności gospodarowania w przedsię­biorstwie.

Punktem wyjścia jest tworzenie koncepcji logistyki, która na podstawie systemowej i strategicznej orientacji umożliwia nowe rozwiązywanie problemów. Ramy, w których może się rozwijać koncepcja logistyki, stanowią cele przedsiębiorstwa i marketingu oraz wkomponowane w ich strukturę cele logistyki, jak również zintegrowane komponenty (instrumentarium) gwarantujące realność wspomnianej koncepcji. W tym sensie szcze­gólnie interesująca wydaje się definicja sformułowana przez S. Kulnmera i J. Webera. Autorzy ci definiują logistykę jako koncepcję zarządzania procesami i potencjałem dla skoordynowanej realizacji przepływów towarowych w skali przedsiębiorstwa i powiązań między jego partnerami rynkowymi. Zorientowana na przepływ dóbr koordynacja polega przede wszystkim na koordynacji podsystemów planowania, sterowania, realizacji i kon­troli (od sfery strategicznej do operatywnej), jak również koordynacji dostawców, przed­siębiorstw i nabywców.

Logistyka integruje obecnie na coraz większą skalę:

- procesy uzgadniania celów,

- procesy kształtowania systemów logistycznych,

- procesy planowania i sterowania.

Rozwija się jako instrument strategiczny.

Szczególnego znaczenia nabiera przy tym koordynacja, która wkomponowana w sys­tem przepływów materiałów i towarów, stanowi - zdaniem J. Webera - o istocie nowo­czesnej koncepcji logistyki.

Problem sprowadza się m.in. do koordynacji (w sensie długofalowym):

- styków funkcji i czynności logistycznych z innymi funkcjami w przedsiębiorstwie,

- styków i tendencji w całym układzie rynkowym.

Z analizy struktury treści przytoczonych definicji wynika, że niemal wszyscy, spośród zaprezentowanych autorów, akcentują następujące cechy pojęcia logistyki:

- transformacja czasowo-przestrzenna przedmiotu przepływów (dóbr i wartości);

- integracja funkcji planowania, sterowania oraz organizacji i kontroli procesów logis­tycznych;

- przyporządkowanie przepływów informacji przepływom towarów;

- orientacja na kryterium efektów i użyteczności rynkowych, związanych z realizacją dostaw, oraz kryterium racjonalizacji struktury kosztów;

- wyodrębnienie zakresu i struktury przedmiotu działalności logistycznej.

Z punktu widzenia ewolucji i koncepcji logistyki wydaje się zauważalna wyraźna zmiana w traktowaniu podstawowych komponentów pojęcia logistyki, idąca w kierunku koncepcji zarządzania. Istotę tej koncepcji nie stanowią przy tym poszczególne czynności logistyczne, lecz zorientowane na zarządzanie, zintegrowane kształtowanie wszystkich procesów logistycznych. Planowanie, sterowanie oraz organizacja i kontrola procesów logistycznych nabierają podstawowego znaczenia, gdyż bez tych funkcji nie jest możliwe efektywne i sprawne wdrożenie logistycznego myślenia i działania w praktyce. Wyrazem przywiązania coraz większej wagi do wspomnianych aspektów i funkcji planowania, sterowania oraz organizacji i kontroli procesów logistycznych są również przykłady redefiniowania pojęcia logistyki przez niektórych autorów zajmujących się przez wiele lat problematyką logistyki.

1.2.2. Model logistyczny

Definicję logistyki biznesu zaproponował w 1992 roku CEN (Comit* Europ*en de Normalisation):

Logistyka to planowanie, organizacja, realizacja i kontrola przepływów dóbr od ich zaku­pu, poprzez produkcję i dystrybucję do ostatecznego klienta, w celu spełnienia wymagań ryn­kowych przy minimalnych kosztach, minimalnym zaangażowaniu kapitału.

W modelu logistycznym produkcji wyróżnia się następujące przepływy dóbr fizycznych:

- „łańcuch dostaw” - dotyczy procesu zaopatrzenia w media i materiały, zatrudnienia pracowników, organizacji stanowiska pracy (wytwarzanie) oraz dystrybucji wytwo­rzonych produktów (przemieszczanie);

- „łańcuch konwersji” - dotyczy utrzymania dóbr (środków trwałych - aktywów) we właściwym produkcyjnym stanie, na odpowiednim poziomie pracy bezawaryjnej;

- „łańcuch usuwania” - obejmuje usuwanie odpadów, ich recyrkulację w celu odzyska­nia części nadającej się do ponownej produkcji oraz likwidację pozostałych odpadów.

Model ten odnosi się zarówno do całego rynku, jak i do jednego przedsiębiorstwa. W obu przypadkach posiadać może wymiar globalny lub lokalny. Logistyka biznesu jest to zintegrowana koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem rozumianym jako „organizacja utworzona w celu dostarczania produktów i usług klientom” tak, aby odpowiedni towar i we właściwej ilości dotarł do właściwego odbiorcy, po minimalnych kosztach. Oznacza to dla dyrektorów i zarządów zmianę pierwotnie obowiązującej zasady: „wytwarzaj towar i poszukaj dla niego odbiorcy” na nową zasadę „znajdź nabywcę i wytwarzaj dla niego to­war”. Od logistycznej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem wymaga się zintegrowa­nia i skoordynowania przepływu materiałów, informacji i pieniędzy. Z czynników tych na naczelnym miejscu jest informacja. Jej celem jest zapewnienie jak najszybszej i najlepszej odpowiedzi na potrzeby odbiorców, dzięki szybkiemu przepływowi danych z rynku do producenta. Przepływ materiałów związany jest z całym procesem transportowo-maga­zynowym, ukierunkowanym na budowanie najefektywniejszych łańcuchów dostaw dóbr do klienta. Przepływ pieniędzy dotyczy optymalizacji warunków handlu z dostawcami i od­biorcami tak, aby obrót kapitału stał się jak najkrótszy.

Wdrażanie strategii logistycznej w przedsiębiorstwie związane jest ze spełnieniem określonych wymagań dotyczących w szczególności:

- opracowania odpowiedniej struktury organizacyjnej, aby zarządzanie przedsiębior­stwem dostosowane było do koncepcji logistycznej, tzn. aby możliwa była ciągła kontrola zakresu obowiązków nadanych poszczególnym komórkom przy zmianie charakteru produkcji;

- elastyczności produkcji w celu szybkiego dostosowania się do potrzeb rynku;

- marketingu jako sprawnego narzędzia badania potrzeb i preferencji odbiorców;

- technologii informacyjnej jako efektywnego narzędzia zbierania, zapisywania oraz przetwarzania danych z wykorzystaniem automatycznej identyfikacji przy użyciu między innymi kodów kreskowych;

- zmian w sposobie myślenia zarządu oraz innych osób, szczególnie osób kierownictwa, zorientowanych na potrzeby gospodarki rynkowej;

- ścisłej kooperacji z dostawcami i odbiorcami jako drogi do stosowania koncepcji dos­taw na określony termin;

- obsługi sprzedażnej i posprzedażnej klienta, zapewniającej sprawny serwis;

- uwzględnienia uwarunkowań ekologicznych, minimalizacja kosztów składowania od­padów lub ich całkowite eliminowanie;

- wyposażenia technicznego produkcji i łańcucha transportowo-magazynowego;

- gotowości inwestycyjnej przedsiębiorstwa do rozszerzenia profilu produkcji lub jej zmiany;

- rozbudowy infrastruktury gospodarczej wspomagającej przepływ dóbr.

Przedstawione powyżej wymagania nie obejmują wszystkich uwarunkowań i wyma­gań mieszczących się w systemie logistycznym, jaki powinien być wdrażany w przedsię­biorstwie, ukazują jednak kompleksowość i złożoność tej koncepcji zarządzania.

Efektem kompleksowego wdrażania zintegrowanej strategii logistycznego zarządza­nia przedsiębiorstwem jest:

- lepszy poziom obsługi klienta mierzony:

• poziomem cen akceptowanych przez klienta,

• jakością dostarczanych produktów,

• czasem dostawy,

• terminowością dostaw (dostawy na określony dzień i godzinę),

• elastycznością dostawy (specjalne życzenia kontrahentów),

• sprawnością obsługi serwisowej;

- skracanie czasu przepływu materiałów, począwszy od dostawców poprzez produkcję i dystrybucję do końcowego odbiorcy, między innymi przez:

• skracanie czasów międzyoperacyjnych,

• redukcję poziomu zapasów magazynowych,

• usprawnienie łańcucha transportowo-magazynowego,

• zwiększenie elastyczności produkcji,

• optymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych;

- właściwa technologia informacyjna w przedsiębiorstwie, przejawiająca się w szybkim obie­gu pewnej (prawdziwej) informacji i sprawnym systemie wewnętrznej kontroli, osią­gana przez:

• optymalne zaprojektowanie przepływu informacji,

• właściwe przetwarzanie informacji na drodze doboru poprawnego oprogramowania,

• szybkie zbieranie danych z zastosowaniem techniki automatycznej identyfikacji,

• usprawnienie transmisji informacji z użyciem elektronicznych (kablowych) nośni­ków informacji;

- minimalizacja kosztów własnych, szczególnie w fazie zaopatrzenia i zbytu, poprzez:

• zmniejszenie zapasów do niezbędnego minimum,

• podniesienie jakości wyrobów, co powoduje zmniejszenie kosztów obsługi serwisowej.

Efektem końcowym strategii logistycznego podejścia powinien być:

- wzrost produktywności,

- uzyskanie przewagi nad konkurencją na rynku.

Te cechy zadecydowały o światowej karierze logistyki jako nowego sposobu spoj­rzenia na całość działalności przedsiębiorstwa integrowanego przepływem pieniędzy, materiałów i informacji. W nowoczesnych przedsiębiorstwach istnieją działy lub komórki logistyczne, bezpośrednio podlegające kierownictwu, których praca ma wpływ na decyzje zarządu. W przedsiębiorstwie musi istnieć świadomość konieczności opracowywania dłu­goterminowych strategii logistycznych, mających na celu poprawę konkurencyjności przedsiębiorstw. W roku 1992 powołane zostało Polskie Towarzystwo Logistyczne, które zajmuje się prowadzeniem szkolenia i praktycznego wdrażania logistyki.

2. FUNKCJE  ZARZĄDZANIA

Funkcją zarządzania nazywa się wykonywanie czynności charakterystycznych dla określonej dziedziny działania, a w tym wypadku polega ona na kierowaniu podwładnymi. Zmiana zasad kierowania przedsiębiorstwami państwowymi i prywatnymi wymusza zmia­nę podejścia do sposobu realizacji zadań przez zarząd firmy. Wykonanie zadań przedsię­biorstwa jest rozumiane jednoznacznie: musi w rezultacie osiągnąć zysk, w przeciwnym razie grozi mu upadek w postaci bankructwa.

Zarządzanie jest umiejętnością współpracy z ludźmi, aby przy ich współpracy osiągnąć cele organizacji. Zarząd (menedżer) przekazuje instrukcje do wykonania, ale powi­nien też być stroną w dialogu z podwładnymi. Klasyczne formy organizacji firmy, ze sztywnymi strukturami, ze ścisłym podziałem ról i obowiązków stają się przeżytkiem. Jest to szczególnie widoczne w czasie przeprowadzania szerokiej reformy całego systemu gospodarczego.

Struktury organizacyjne wzorowane na organizacji wojskowej (sztywne schematy or­ganizacyjne) nie mogą zapewnić elastyczności firmie. Skoncentrowanie całej działalności przedsiębiorstwa na produkcji masowej, której jakość zdecydowanie odbiega od jakości konkurencji stwarza zagrożenie dla bytu zatrudnionych pracowników. Konkurencja istnie­je dziś na całym świecie, jest wszędzie, stąd też zarządzanie firmą wymaga podejścia elas­tycznego. W czasach przebudowy systemu gospodarczego jest zagrożonych wiele firm, jest jednak duża szansa na zbudowanie nowego, zdrowego systemu gospodarczego. Sprawność działania przedsiębiorstwa zależy od właściciela. Jeżeli przedsiębiorstwo jest własnością Skarbu Państwa, wówczas główną rolę zarządzających pełnią menedżerowie wchodzący w skład Zarządu i Rady Nadzorczej, powołani przez właściciela.

Dobrym menedżerem w warunkach wzrastającej konkurencji może być:

- osoba rozumiejąca konieczność wprowadzania ciągłych zmian, ale nie totalnego chaosu;

- osoba posiadająca umiejętność wyzbywania się starych rozwiązań celem realizacji nowych idei;

- osoba posiadająca w każdej chwili pełną informację, co umożliwia podejmowanie szybkiej decyzji w transakcjach;

- osoba posiadająca wiedzę z zakresu własnej dyscypliny, dyscyplin pokrewnych (po­wiązanych) oraz reklamy w tym zakresie;

- osoba posiadająca umiejętność szybkiego kumulowania wiedzy i błyskawicznego jej zastosowania (szybkie wprowadzenie produktu na rynek).

Według Williama Ouchi, znanego specjalisty od zarządzania, „filozofia i biznes są dobrze dobraną parą, a praktycznie rzeczowe decyzje gospodarcze wynikają z konsekwen­tnego, spójnego zespołu idei”. W takich sprawach, jak: organizacja pracy, wybór strategii przedsiębiorstwa, określenie jego celów, na plan pierwszy wysuwają się czynniki niema­terialne. Należy odróżnić działalność kierowniczą od niekierowniczej.

Podczas badań nad tym problemem prowadzono obserwacje i porównania, po czym eliminowano czynności wspólne dla kierowników i innego rodzaju pracowników oraz kla­syfikowano czynności pozostałe. Podobne rezultaty można osiągnąć poprzez stosowanie metody dedukcji.

Do czynności kierowniczych należą [13, 15, 19]:

- planowanie przedsięwzięć,

- kierowanie podwładnymi,

- sprawdzanie opisu przebiegu pracy,

- decydowanie o środkach jakie należy podjąć,

- kontrolowanie stanu prac i ich zgodności z harmonogramem.

Kierownicy zajmują się również czynnościami niekierowniczymi w zależności od swoich potrzeb.

Kierowanie innymi osobami i inne funkcje charakterystyczne wykonują bez względu na zajmowane miejsce w strukturze organizacyjnej oraz na rodzaj przedsiębiorstwa:

- to, co dotyczy jednego kierownika, dotyczy także innych, dzięki temu było możliwe stworzenie teorii zarządzania uwzględniającej wszystkie szczeble i specjalizacje kie­rowników;

- z doświadczeń i wiedzy kierowniczej jednego wydziału może korzystać inny wydział, a zatem z doświadczeń jednego przedsiębiorstwa może korzystać inne.

Istotną rzeczą jest dokonanie rozróżnienia między funkcją a techniką kierowania. Technika kierownicza dotyczy sposobu wykonywania funkcji kierowniczych.

Wyszczególnia się cztery podstawowe funkcje zarządzania spełniane w każdym ro­dzaju przedsiębiorstwa i na każdym jego poziomie [17, 18, 21]:

1) planowanie - zdefiniowanie celów przedsięwzięcia oraz określenie optymalnych spo­sobów osiągnięcia zakładanych celów;

2) organizacja realizacji i koordynacja - opracowanie struktury osobowej firmy, odpo­wiedzialności i zakresu obowiązków;

3) pracownicy i ich motywowanie - nabór i szkolenie personelu, powiązanie działań osób i ich inspirowanie, w celu dążenia do osiągnięcia zakładanych celów;

4) kontrola - sprawdzanie stanu realizacji zadań, w przypadku zjawisk niekorzystnych, podejmowanie działań korygujących.

Istotę zarządzania powinny poznać co najmniej trzy grupy pracowników:

1) osoby zajmujące kierownicze stanowiska (w celu odróżnienia czynności kierowni­czych od niekierowniczych);

2) robotnicy, urzędnicy, przedstawiciele związkowi (w celu umożliwienia im stwier­dzenia, czy posiadają kierowników umiejących kierować, czy też nie posiadających tych umiejętności); jest to dla nich ważne, by mogli akceptować działalność kiero­wnictwa, ponieważ cele kierownictwa i załogi są wspólne;

3) studenci i teoretycy zarządzania, którzy mają rozwijać tę dziedzinę w przeszłości.

2.1. PLANOWANIE

Planowanie polega na określeniu celów przedsiębiorstwa, jego polityki, programu działania i procedur obsługi.

Według H. Koontza i Cyrala O'Donnella definicja jest następująca:

Planowanie to podejmowanie z góry decyzji o tym, co robić, jak to robić, kiedy robić i kto ma to zrobić.

Planowanie to:

- przerzucenie mostu między punktami, tym, w którym jesteśmy i tym, w którym chce­my być;

- umożliwienie, by stało się to, co nie stałoby się bez planowania;

- podejmowanie decyzji, ponieważ polega na wyborze pomiędzy różnymi możliwościa­mi, w każdej fazie działania przedsiębiorstwa.

Planowania nie można oddzielić od wykonywania innych funkcji kierowniczych. Wszyscy kierownicy muszą planować, niezależnie od szczebla hierarchii organizacyjnej, na jakim się znajdują.

Wynika to z czterech głównych pytań:

1) gdzie jesteśmy?

2) dokąd chcemy dojść?

3) jakie są różne drogi dojścia?

4) skąd będziemy wiedzieli, że już doszliśmy?

Planowanie wyprzedza wszystkie inne funkcje - organizowanie, dobór personelu, kie­rowanie i kontrola następują później. W praktyce kierownicy wykonują swoje funkcje, nie zwracając uwagi na kolejność, w zależności od potrzeby chwili. Narzucanie im z góry ko­lejności nie jest wskazane. Planowanie stanowi nieodłączny atrybut świadomej działal­ności celowej. Jeżeli zamierza się osiągnąć jakiś cel, trzeba najpierw zaplanować, jak to zrobić. Dążenie do zapewnienia realizacji zadań stawianych jako działalność przedsiębior­stwa oraz uwzględnienie złożoności zjawisk i procesów związanych z tą działalnością wymagają opracowania całego systemu planów oddziaływujących na siebie. W jednolitym systemie planów przedsiębiorstwa występują plany grupowe według różnego rodzajów przekrojów. Do najważniejszych zalicza się przekrój według szczebla zarządzania przed­siębiorstwem [14, 20].

2.1.1. Ewolucja klasycznych systemów planowania

Planowanie nie jest nową ideą. Już w 1916 roku Henri Fayol zaliczył je (pod nazwą „przewidywanie”) do pięciu wyodrębnionych przez siebie funkcji administracyjnych przedsiębiorstwa. „Przewidywać” znaczyło, według niego, snuć określone przypuszczenia co do przyszłości i przygotowywać ją. Przewidywanie jest już początkiem działania. Mimo jednak sformułowania tej tak nowoczesnej definicji planowanie pozostawało w stadium nie rozwiniętym aż do zakończenia II wojny światowej. Przedsiębiorstwa, zajęte przede wszystkim doskonaleniem swojej organizacji wewnętrznej, stosowały systemy krótkookre­sowego budżetowania i kontroli finansowej, które później stały się podstawą rozwoju funkcji planowania. Po II wojnie światowej wzrost ekonomiczny i szybki rozwój rynków wymagały od przedsiębiorstw zwracania większej uwagi na zmiany zachodzące w ich oto­czeniu. Potrzeba ta doprowadziła do stworzenia systemów planowania. W obliczu zmie­niających się warunków działania zaczęły się również zmieniać same przedsiębiorstwa, choć w różnych firmach, branżach i krajach tempo tych zmian było różne. W żadnym z krajów rozwiniętych rozwój ten nie przebiegał równomiernie, w tym samym momencie różne przedsiębiorstwa stosowały odmienne formy planowania.

2.1.2. Zasady planowania

Na podstawie literatury sformułowano siedem zasad, którym powinno odpowiadać skuteczne planowanie.

1) Istotne jest, aby osoby odpowiadające za wykonanie zamierzonych działań brały udział w ich formowaniu. Udział tych osób pozwala zapewniać ich lepszą jakość oraz zaangażowanie tych, od których zależy ich realizacja i poczuwają się do autorstwa planu.

2) Plan powinien być traktowany jako narzędzie ułatwiające osiągnięcie zamierzonych celów, które stawia sobie przedsiębiorstwo.

3) Planowanie należy zaczynać od punktu wyjścia. Menedżerowie muszą mieć dokładne rozeznanie swojej bazy: zasoby, ograniczenia organizacji, znać czynniki zewnętrzne jakie mają wpływ na organizację.

4) Konieczne jest, aby wszyscy biorący udział w przygotowaniu planu, ustalili podstawo­we założenia planistyczne. Każdy plan musi opierać się na pewnych przesłankach, określających: sytuację na rynku zbytu i rynku pracy, perspektywy zastosowania no­wej technologii oraz przepisy państwowe i lokalne.

5) Plan powinien zawierać różne warianty, aby zmieniająca się sytuacja nie postawiła przedsiębiorstwa w sytuacji bez wyjścia. Musi przewidywać możliwość wystąpienia niekorzystnych sytuacji.

6) Wszystkie plany przedsiębiorstwa powinny być zintegrowane w układzie poziomym i pionowym.

7) Plany działania przedsiębiorstwa powinny być sporządzane na piśmie, a ich kopie po­winny posiadać wszystkie osoby kierownictwa.

Plan winien zawierać:

- założenia realizacyjne,

- cele stawiane w określonych terminach,

- strategie ich realizacji,

- osoby odpowiedzialne za realizację,

- zasoby wymagane do jego zrealizowania.

Każde planowane zamierzenie musi być przekształcone w działanie [23, 24]. W cza­sie realizacji zamierzeń planowanych należy w ciągu roku dokonywać systematycznego przeglądu planów, by porównywać ich terminarz z realizacją i odpowiedzieć na pytania:

- co zostało wykonane?

- co nie zostało wykonane i dlaczego?

- co należy zrobić inaczej?

- jakie wybrać inne drogi realizacji planu?

Wyróżnia się trzy rodzaje planów:

1) plany strategiczne, w których naczelny zarząd organizacji wyznacza cele, zadania i sposób ich wykonania, opierając się na zasobach, które będą do dyspozycji dla rea­lizacji planu;

2) plany taktyczne, częściowe plany opracowane dla jednostek niższego szczebla, tj. wy­działów, oddziałów i sekcji;

3) plany projektów, szczegółowe plany dla różnych przedsięwzięć.

2.1.3. Planowanie długookresowe

Elementy planowania obejmującego całość działalności przedsiębiorstwa pojawiły się w latach 50. XX wieku. Rzadko jednak wybiegały poza horyzont pięciu lat. Aż do lat 60. sytuacja rynkowa cechowała się silną presją popytu. Problemem głównym przedsiębiorstw było zapewnienie sobie wzrostu co najmniej tak szybkiego, jak szybko rósł ich rynek, oraz likwidowanie „wąskich gardeł” produkcyjnych i finansowych. Możliwości wyboru były ograniczone i łatwe do zidentyfikowani, a hierarchizacja wariantów dokonywała się w spo­sób niemal naturalny. Uważano, że planowanie długookresowe jest potrzebne po to, aby robić lepiej i w większych ilościach to wszystko, co się robiło dotychczas. Planowanie sta­nowiło jeden zintegrowany system, począwszy od przewidywania aż po opracowanie rocz­nego budżetu, który stanowił podstawę kontroli zapewniającej zarządzającym sprzężenie zwrotne procesu.

Planowanie długookresowe cechuje się:

- maksymalnie 3- lub 5-letnim horyzontem czasowym;

- uwzględnianiem otoczenia sprowadzanego tylko do rynku, na którym firma jest już obecna;

- przewidywaniem opartym na ekstrapolacji wcześniejszych trendów zmian cen, wiel­kości popytu, zachowania konkurentów;

- naciskiem na uwarunkowania finansowe;

- wykorzystywaniem w szerokim zakresie (szczególnie do planowania produkcji) iloś­ciowych metod prognozowania.

2.1.4. Planowanie strategiczne

Omówiona koncepcja planowania długookresowego dominowała aż do połowy lat 60. XX wieku. Ale już na początku tej dekady, mimo że wzrost nadal postępował, przedsiębiorstwa stosujące tę metodę dostrzegły, że nie jest ona dostosowana do warunków, które stały się bardziej złożone. Nasilała się presja konkurencji, a jej formy stawały się coraz bardziej wy­rafinowane i zróżnicowane. Następowało przyspieszenie tempa innowacji technologicznych.

Wybory strategiczne stawały się coraz trudniejsze ze względu na:

- szybki rozwój nowych technologii i produktów,

- penetrację nowych rynków,

- konieczność określania dróg wzrostu,

- umiędzynarodowienie działalności firm.

Wymienione zagadnienia to ważne problemy, które coraz częściej przedsiębiorstwa musiały rozwiązywać. Uświadomiono sobie wówczas, że tradycyjne planowanie długo­okresowe było nastawione przede wszystkim na rozszerzanie dotychczasowej działalności, choć warunki wymagały obmyślania systemów nowych, odpowiadających zachodzącym zmianom.

Planowanie podzieliło się na dwie formy:

1) planowanie strategiczne, będące procesem określania głównych orientacji umożli­wiających przedsiębiorstwu dokonywanie zmian i poprawianie lub umacnianie pozy­cji rynkowej;

2) planowanie operacyjne, przekładające orientacje strategiczne na bieżące programy dzia­łania poszczególnych służb, oddziałów i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Funkcje obu tych form planowania zasadniczo się różnią:

- planowanie strategiczne obejmuje: dłuższy horyzont czasowy, ma bardziej jakościowy charakter, służy zarządzaniu zmianami;

- planowanie operacyjne jest skoncentrowane na zapewnianiu bieżącego funkcjonowa­nia przedsiębiorstwa: jest ono bardziej szczegółowe, dotyczy każdej dziedziny i ko­mórki organizacyjnej.

W planach strategicznych uwzględniane są te dziedziny, które uznawane są za szcze­gólnie istotne dla przyszłości firmy:

- w procesy planowania strategicznego angażowało się tylko wąskie grono dyrektorów przedsiębiorstwa, podczas gdy w planowanie operacyjne włączają się wszyscy kierownicy;

- cały proces planowania w praktyce jest wyraźnie podzielony na planowanie strate­giczne oraz planowanie operacyjne;

- w zakresie planowania strategicznego pojawiły się dwie dominujące koncepcje:

1) planowanie strategiczne zintegrowane,

2) planowanie strategiczne zdywersyfikowane.

Koncepcja planowania dominująca w latach 60., w której stosowano podział na pla­nowanie strategiczne i operacyjne, doprowadziła do rozwoju planowania strategicznego uplasowanego w całościowym procesie planistycznym, który z racji ścisłych związków ist­niejących między obydwoma poziomami tworzył system zintegrowany, składający się z na­stępujących kolejnych kroków:

- diagnoza pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych strategicznych segmen­tach jego działalności;

- plan strategiczny określający miejsce jakie przedsiębiorstwo chce zająć w swoich stra­tegicznych segmentach;

- plan operacyjny, odnoszący się do programowania i koordynowania działań jakie na­leży podjąć dla zrealizowania obranej strategii;

- budżet zapewniający realizację działań wynikających z planu operacyjnego i stano­wiący podstawę ich kontroli;

- synteza dokonywana z reguły z użyciem klasycznych instrumentów finansowych: pro­gnozy rachunków wyników i bilansów.

Procedury planistyczne były w wysokim stopniu sformalizowane. Relacje pionowe (dyrekcja generalna - oddziały) wysuwały się w nich na plan pierwszy przed relacje po­ziome (oddział - oddział).

Cykle planistyczne były długie z powodu wieloszczeblowości procedury, która mogła przyjmować następujące formy:

- inicjatywa planistyczna należała do oddziałów, natomiast obowiązek syntezy - do dyrekcji;

- inicjatywa należała do dyrekcji, prawo opiniowania do oddziałów i synteza ponownie do dyrekcji;

- powtarzanie cyklu inicjatywa - opiniowanie - synteza.

Planowanie zintegrowane charakteryzuje się przede wszystkim jednolitością sposobu ujmowania i traktowania problemów. W ramach jednego, sformalizowanego procesu pla­nistycznego były zawarte wszystkie decyzje. Miało to zapewnić pełną spójność planu zarówno w ujęciu pionowym (odnoszącym się do różnych szczebli zarządzania), jak i poziomym (między planami poszczególnych oddziałów).

Zintegrowane planowanie strategiczne wywodzi się z planowania długookresowego i stanowi jego rozszerzenie. Jest ono stosowanym w przedsiębiorstwach odpowiednikiem metody planowania wprowadzonej w latach 60. do administracji federalnej Stanów Zjed­noczonych. Metoda ta, znana pod nazwą PPBS (Planning Programming Budgeting Sys­tem), stała się inspiracją dla wielu przedsiębiorstw i organizacji.

Plan strategiczny stanowi wytyczne dla całej organizacji i jest w warunkach amery­kańskich tworzony na okres pięcioletni. Po pierwszym roku działania według tego planu, plan jest aktualizowany, co pozwala organizacji zawsze posiadać plan na okres pięciu lat.

Celem strategicznego planowania jest:

- zbudowanie pomostu między punktem wyjścia, uwzględniającym ocenę obecnie od­działujących czynników zewnętrznych;

- aktualna ocena siły i słabości przedsiębiorstwa a punktem docelowym, wskazujących cele organizacji;

- ocenę czynników zewnętrznych, które prawdopodobnie będą oddziaływać.

Wstępnym krokiem do sformułowania planu strategicznego jest przegląd misji i ce­lów, jakie zakłada sobie organizacja. Niekiedy misja i cele pozostają niezmienne przez lata. Jednak w przypadku postępu w wytwarzanych produktach wymagana jest zmiana. Zmiana bądź w produktach, bądź ich rozwoju i rozważenie nowych możliwości produkcji [30].

Następnie należy ocenić szansę, odpowiedzieć sobie na pytanie, czy produkt, który jest wytwarzany, lub usługi, które są oferowane lub wykonywane, znajdą nabywców.

Istotna jest odpowiedź na następujące pytania:

- co firma ma klientom do zaoferowania?

- czy znajdzie nabywców?

- czy jest to coś, co jest klientom potrzebne?

Popyt jest to potrzeba plus możliwość jej zaspokojenia i możliwość nabywców zapła­cenia za to (produkt lub usługę).

Kolejnym krokiem jest ocena przesłanek. Na początku zespół planujący uzgadnia, jakie przesłanki należy określić, np.: popyt, sytuacja na rynku pracy oraz nowe technolo­gie, które mogą się pojawić. Potem każdy członek zespołu pracuje indywidualnie nad ich sformułowaniem, a dopiero później odbywa się dyskusja i następuje ujednolicenie stanowisk.

Następnym krokiem sporządzania planu jest wyliczenie zadań w świetle ogólnych celów organizacji, przewidywanych możliwości i przesłanek planistycznych.

Kolejnym etapem jest określenie alternatywnych strategii działania i tego, co w wyni­ku jej stosowania chcemy osiągnąć.

W trakcie przeprowadzania oceny należy zadać sobie następujące pytania:

- czy strategię można wyraźnie określić w słowach i w czynach?

- czy strategia w pełni wykorzystuje możliwości wynikające z sytuacji wewnętrznej i międzynarodowej?

- czy strategia opiera się na umiejętnościach i zasobach, obecnych i przyszłych?

- czy strategia odzwierciedla politykę organizacji?

- czy ryzyko z nią związane nie jest przesadne?

- czy strategia odpowiada osobistym wartościom i aspiracjom najważniejszych człon­ków kierownictwa?

Następnym elementem po odpowiedzi na wyżej wymienione pytania oraz po wyko­naniu analizy kosztów należy dokonać wyboru strategii. Rzeczą najważniejszą przy tym jest wewnętrzna spoistość i konsekwencja planu strategicznego. Do chwili przeznaczenia środków na realizację planu dokument jest tylko listą życzeń.

Prawdziwym planem staje się po:

- sporządzeniu bilansu,

- ocenie zasobów potrzebnych do wykonania różnych wariantów,

- sporządzeniu planu na piśmie.

2.1.5. Plan taktyczny

Plan taktyczny, zwany też planem operacyjnym, jest budowany na podstawie planu strategicznego. Ogólny plan taktyczny może obejmować okres pięcioletni, a szczegółowy plan - roczny [35].

Co roku należy opracować nowy (zmodernizowany) plan taktyczny. Opracowaniem planu powinny zajmować się jednostki organizacyjne, które go będą realizować. Plan ten jest opracowywany dla oddziału, wydziału lub nowej jednostki międzywydziałowej. Musi być wkomponowany w ogólny plan strategiczny przedsiębiorstwa, stąd też mogą wynikać pewne nowe struktury organizacyjne w celu wykonania zaplanowanych działań.

Kolejność opracowywania planu taktycznego jest następująca:

1) przegląd celów wynikających z planu strategicznego przedsiębiorstwa dla wydziału (oddziału), dla ustalenia, czy wynikają jakieś zmiany w zakresie produkcji, organizacji;

2) ocena aktualnych szans produktu w przypadku przewidywanych jego modyfikacji lub rozbudowy;

3) ocena popytu w roku przyszłym na nowy lub modernizowany produkt, produkowany przez wydział;

4) wypunktowanie kolejnych zadań oraz ocena możliwości wydziału przed uruchomie­niem, zmianami w toku produkcji;

5) ocena możliwości istniejących zasobów i przewidywanych w planie rocznym;

6) określenie struktury programowej (zadaniowej) niezbędnej podczas realizacji zapla­nowanych zadań;

7) określenie potrzeb i zbilansowanie ich z posiadanymi zasobami;

8) wybór strategii działania;

9) utworzenie systemu informatycznego, który będzie zbierał, przechowywał i przekazy­wał zainteresowanym dane o realizacji planu;

10) realizacja planu i jego bieżąca ocena.

2.1.6. Plan projektu

Projekt jest to jednorazowe przedsięwzięcie, które ma ustalony wynik końcowy, har­monogram i kosztorys.

Czynności podczas opracowywania planu projektu wymieniono poniżej.

1) Poznanie opinii klienta przy sporządzaniu planu projektu.

2) Wyznaczenie celu projektu, czyli tego co ma być osiągnięte lub wykonane w wyniku jego realizacji.

3) Określenie tego, co klient winien otrzymać (według zamówienia), lub wyniku sprzedaży.

4) Określenie szczegółowych zadań dla poszczególnych grup lub pracowników.

5) Ustalenie terminów realizacji poszczególnych zadań. Można się tu posługiwać wykre­sem sieciowym dla ustalenia harmonogramu.

6) Opracowanie szczegółowego kosztorysu projektu.

7) Ustalenie osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych etapów (elementów) projektu.

Do planowania i kontrolowania mogą być stosowane wykresy Gantta o dwóch współ­rzędnych (czas i czynność). Można za pomocą tego wykresu zestawić czynności w danym momencie oraz wykonać podsumowanie w pewnym czasie.

Posiada on jednak ujemne strony:

- nie można pokazać wzajemnych zależności między czynnościami;

- nie można pokazać, w jakim celu czynność ma być poszerzona;

- brak jest następstwa procesu;

- jeżeli jakaś czynność nie będzie wykonana w terminie, nie ma możliwości ustawienia czasowego innych prac.

Innym sposobem jest diagram siatkowy. Jest to seria powiązań i wzajemnych uza­leżnień przestrzennych, tzw. metoda PERT - Program Evaluation and Review Technique (Technika oceny i kontroli planu). W tym przypadku występują trudności z ustaleniem skali czasowej.

Dlatego też stosowana jest metoda kombinacji wykresu Gantta i metody PERT:

- czynności odbywają się równolegle, co oznacza, że są od siebie uzależnione;

- czas oznaczony jest na skali pod wykresem;

- wykres przedstawia czynności i następstwa, w jakiej kolejności się odbywają;

- każda czynność jest numerowana oraz określona czasowo;

- w całym przebiegu występuje kilka ścieżek; wśród nich jest ścieżka krytyczna; ścieżka krytyczna jest najbardziej interesująca, ponieważ określa najwcześniejszy moment ukończenia pracy, a najdłuższy czas na ścieżce jest czasem najpóźniejszego zakoń­czenia operacji;

- jeśli czynność zostanie wykonana jeden lub więcej dni przed lub po terminie, nazywa się to okresem (czasem) poślizgu.

Większość programów PERT podaje zsumowane czasy, są też programy, które podają czas w przybliżeniu, jeżeli korzysta się z systemu komputerowego. Przy planowaniu ważna jest ocena możliwości ciągłości zachowania. Właściwa informacja od ludzi wykonujących operacje, pozwala w sposób ciągły orientować się, czy nie został zmieniony ciąg logiczny. Przy planowaniu czasu realizacji w sposób komputerowy ocena czasu jest szczególnie utrudniona, ponieważ napotyka się stale na zmiany w trakcie realizacji projektu.

2.2. ORGANIZACJA I KOORDYNACJA

Przez organizację rozumie się ustanowienie stosunków zależności pomiędzy stano­wiskami, którym wyznaczono wyspecjalizowane zadania, konieczne do osiągnięcia wyznaczonych celów przedsiębiorstwa. Definicji organizacji jest sporo, każdy teoretyk zajmujący się tymi problemami buduje swoją.

Niżej przedstawiono dwie definicje.

1) Organizowanie rzeczowe - pojęcie organizacja oznacza „zespół ludzi i innych ele­mentów powiązanych ze sobą we współdziałaniu dla osiągnięcia wspólnie określone­go celu”.

2) Organizowanie to wzajemne powiązanie pracowników w procesach w celu wykona­nia określonej (zaplanowanej) pracy.

W ramach organizacji wyróżnić można szereg sposobów organizowania pracy w za­leżności od rodzaju działalności:

- produkcja ciągła (masowa),

- produkcja lub usługi jednostkowe,

- produkcja lub usługi o zmiennej strukturze.

Sprawą podstawową jest, aby sposób organizacji pracy mógł być przedmiotem syste­matycznych badań.

Ich celem powinno być opracowanie prawidłowej technologii produkcji:

- wybór najlepszego zestawu maszyn i urządzeń,

- sprawdzenie ich wydajności,

- najkorzystniejszy (najmniej kosztownego) sposób ich instalacji,

- zidentyfikowanie najlepszych metod rozwiązywania indywidualnych zadań dla pra­cowników,

- kontrolowanie osiągania zadowalających rezultatów,

- porównywanie uzyskanych wyników do innych zespołów lub przedsiębiorstw,

- kontrolowanie wykonania zgodnie z obowiązującymi przepisami.

W ramach badań organizacji pracy wyróżnia się [16]:

- projektowanie przepływu produkcji,

- projektowanie systemów produkcyjnych,

- badanie metod pracy,

- pomiar pracy,

- kontrolę jakości według wyników pomiarów próbek,

- kontrolę jakości według oceny alternatywnej.

Fryderyk Taylor wyróżnił następujące etapy badania procesu pracy:

- podział każdego zagadnienia na części składowe, które mają być poddane badaniu,

- systematyczne badanie czynników elementarnych,

- ustalenie zależności osiągniętego wyniku od czynników elementarnych,

- oddzielenie czynników mniej ważnych od czynników istotnych, mających decydujące znaczenie i wpływ na wyniki działania,

- ustalenie prawidłowości pozwalających na każdorazowe uzyskanie najlepszych wyników.

2.2.1. Prawa naukowej organizacji

W ramach dotychczasowych prac badawczych nad organizacją wydzielone zostały prawa naukowej organizacji pracy^∗.

- Prawo podziału pracy - określone procesy dzieli się na proste i nieznacznie złożone zadania i powierza się je do wykonania pojedynczym osobom lub maszynom. Podział pracy jest przeprowadzany według kryteriów:

• czynnościowego - podział procesu produkcyjnego na procesy proste w ramach określonej technologii prowadzi do specjalizacji funkcjonalnej, co pozwala na two­rzenie specjalizowanych zespołów lub stanowisk pracy;

• przedmiotowego - specjalizacja w zakresie przedmiotów wytwarzania gotowych wyrobów lub produkcji;

• ilościowego - wszyscy uczestnicy wykonują wspólnie te same czynności;

• jakościowego - osoby współdziałające wykonują różne czynności, które składają się na wykonanie zadania.

- Prawo koncentracji - produkując jak największą liczbę jednostek produktu w danej jednostce czasu uzyskuje się:

• obniżenie kosztów własnych przypadających na jednostkę produktu;

• właściwe wykorzystanie maszyn i urządzeń;

• wzrost wydajności zatrudnionych pracowników.

- Prawo harmonii - wyniki działań są tym lepsze, im lepiej są ze sobą skoordynowane:

• elementy uczestniczące w określonym działaniu, tj. pracownicy i maszyny;

• okresy trwania uzależnionych wzajemnie procesów.

- Prawo oporu i przeciwdziałania - powszechne zjawisko wskazujące, że działania mające na celu zmianę istniejącego stanu rzeczy natrafiają przeważnie na opór u lu­dzi, których mają dotyczyć. Ludzie ci starają się zachować istniejący stan rzeczy. Ro­botnik wykonujący daną pracę po zmianie urządzeń, którymi ją wykonywał, na lepsze, odczuwa opór wewnętrzny lub przeciwdziałanie co jest spowodowane brakiem adaptacji do nowych urządzeń.

2.2.2. Podstawowe definicje w organizacji pracy

System pracy jest to wydzielenie w dobowym bilansie czasu pracy zmian roboczych przeznaczonych na realizację wzajemnie ze sobą powiązanych grup czynności i operacji.

W przodkach ścianowych stosowane są dwu-, trój- i czterozmianowe systemy pracy w następujących układach:

- system trójzmianowy:

• jedna zmiana produkcyjna, dwie zmiany remontowo-przygotowawcze,

• dwie zmiany produkcyjne, jedna zmiana remontowo-przygotowawcza,

• trzy zmiany produkcyjne, konserwacja urządzeń między zmianami;

- system czterozmianowy:

• trzy zmiany produkcyjne, jedna zmiana remontowo-przygotowawcza,

• cztery zmiany produkcyjne.

Największe wykorzystanie maszyn występuje w systemie trzech zmian produkcyjnych wraz z przestrzeganiem rygorów wynikających z konserwacji maszyn.

Cykl organizacyjny to etapy, które należy uwzględnić przy organizowaniu powta­rzalnej działalności produkcyjnej lub usługowej:

1) postawienie jasnego i ściśle określonego celu;

2) przygotowanie środków i warunków wynikających z rodzaju produkcji uznanych za niezbędne do zastosowania;

3) sprawdzenie środków i warunków, które trzeba zastosować, aby osiągnąć zamierzony cel;

4) wykonanie zamierzonych czynności odpowiednich do przyjętego planu;

5) kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków.

Wymienione wyżej pięć etapów organizowania nazywane są przez Le Chateliera zasadą stopniowego doskonalenia.

Cykl produkcyjny powinien się składać co najmniej z trzech etapów:

1) doświadczeń z przeszłości,

2) kontrolowania skutków teraźniejszości i wnioskowania,

3) przygotowania działań w przyszłości.

Proces technologiczny jest to zbiór czynności i operacji, w których toku następuje bezpośrednia realizacja celu całego procesu, tj.:

- urabiania,

- załadowania,

- transportu.

Ciąg techniczny (układ) jest to zestaw maszyn i urządzeń niezbędnych w realizacji zaplanowanego procesu produkcyjnego, którego celem jest uzyskanie jednostek produkcji lub usług przy uwzględnieniu opłacalnego kosztu ich wytworzenia.

Operacje - to całokształt jednorodnych pod względem technologicznym działań pracownika lub grupy wykonywanych w określonej jednostce czasu i miejscu pracy przy niezmienionych warunkach.

Forma organizacji robót jest to rozmieszczenie w czasie i przestrzeni poszczegól­nych czynności i operacji występujących w ramach danej technologii (etap mechanizacji) realizowanych na danym stanowisku. W zależności od stanu wyposażenia technicznego i stopnia zmechanizowania poszczególnych czynności i operacji w (przodkach) miejscu pracy można wyróżnić poniższe podstawowe formy organizacji robót.

- Cykliczno-szeregowa - wykonanie poszczególnych czynności i operacji w określonej kolejności, tzn. po wykonaniu czynności poprzedzającej następuje realizacja czynnoś­ci następnej. Stosowana w przodkach o niskiej mechanizacji. Zespoły robocze o jed­norodnej specjalizacji technologicznej i stałym podziale pracy.

- Cykliczno-równoległa - wykonanie pewnych czynności i operacji równolegle z in­nymi, co skraca czas trwania cyklu, podnosi wydajność, umożliwia większe wyko­rzystanie maszyn i urządzeń. Mechanizacja ogranicza się do pewnych czynności, np. mechaniczne urabianie, ładowanie. Zespoły robocze o jednorodnej specjalizacji tech­nologicznej i ze zmiennym podziałem pracy.

- Cykliczno-potokowa - wykonanie potokowo niektórych czynności, zespolenie ich w czasie, np. urabianie i ładowanie kombajnem. Inne czynności, takie jak: obudowa wyrobiska, przekładka przenośnika, rabowanie obudowy przebiegają cyklicznie. W zależności od stopnia mechanizacji i stosowanych maszyn do realizacji czynności i urabiania urobku forma ta występuje w dwóch odmianach:

1) jednocykliczna - występuje w ścianach wyposażonych w kombajny głębokozabio­rowe - zespoły kompleksowe zmianowe o stałym podziale pracy;

2) wielocykliczna - występuje w ścianach wyposażonych w: kombajny węglowe płyt­kozabiorowe urabiające jednokierunkowo, strugi węglowe i obudowy indywidu­alne, zespoły kompleksowe dobowe ze stałym podziałem pracy.

- Potokowa - występuje w ścianach wyposażonych w kombajn płytkozabiorowy urabia­jący dwukierunkowo (lub strugi) i obudowę zmechanizowaną. Całkowita mechaniza­cja czynności urabiania i ładowania, przesuwania przenośnika, obudowy i kierowania stropem. Zespolenie wykonania poszczególnych czynności i operacji w czasie i prze­strzeni zamknięcie cyklu, zanik wyraźnego rozgraniczenia procesu produkcyjnego na poszczególne czynności i operacje.

Forma organizacji pracy to odpowiednie rozmieszczenie pracowników zgodnie z prawem podziału pracy i wzajemnej ich kooperacji zapewniającej racjonalny przebieg produkcji na danym stanowisku pracy.

Formy organizacji pracy są ściśle zależne od form organizacji robót odpowiadających danemu etapowi mechanizacji:

- zespoły robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej ze stałym podziałem pracy,

- zespoły robocze o jednorodnej specjalizacji technologicznej ze zmiennym podziałem pracy,

- zespoły kompleksowe zmianowe ze stałym podziałem pracy,

- zespoły kompleksowe dobowe ze stałym podziałem pracy,

- zespoły kompleksowe dobowe ze zmiennym podziałem pracy.

- zespoły kompleksowe dobowe wysoko wyspecjalizowane ze zmiennym podziałem pracy.

2.2.3. Struktura organizacyjna

Organizowanie wynika z potrzeby efektywnej i sprawnej współpracy, ponieważ dzia­łalność grupowa jest [8, 28]:

- bardziej wydajna i mniej kosztowna niż działanie indywidualne,

- opłacalna z uwagi na uzyskanie obniżenia nakładów potrzebnych do osiągnięcia ce­lów postawionych sobie przez grupę.

Stąd celem kierownictwa jest maksymalne zaspokojenie potrzeb jednostek, przy jed­noczesnym dążeniu do osiągnięcia celów wydziału czy całego przedsiębiorstwa.

Według W.D. Hitta organizowanie zespołu to:

- ustanowienie celowej struktury ról przez określenie działań wymaganych do wykona­nia zadań całego przedsiębiorstwa i wszystkich jego części,

- podział tych działań i powierzenie każdej grupy działań menedżerowi,

- upoważnienie do zarządzania w celu przeprowadzenia tych działań,

- zapewnienie koordynacji zarządzania oraz przepływu informacji poziomo i pionowo w strukturze przedsięwzięcia.

Organizacyjna funkcja kierownika wyższego szczebla polega na:

- określeniu i wyszczególnieniu czynności niezbędnych do osiągnięcia celów,

- zgrupowaniu ich w działach,

- przydzieleniu działom odpowiednich czynności,

- udzieleniu kierownikom działów niezbędnych uprawnień do wykonania tych czynności.

Elementy te określa się terminem struktury organizacyjnej, a niekiedy hierarchicz­nym powiązaniem kierowników. Struktura organizacyjna jest narzędziem do osiągania ce­lów przedsiębiorstwa.

Sprawna organizacja przedsiębiorstwa będzie się przyczyniała do:

- efektywnego działania,

- dobrego dostosowana do zadań jakie przedsiębiorstwo ma do wykonania,

- odzwierciedlenia uprawnień nadanych kierownikom.

Stąd osoba budująca system organizacyjny powinna uwzględnić następujące czynniki:

- określenie działań niezbędnych do wykonania,

- podzielenie tych zadań na grupy,

- przydzielenie każdej grupie kierownika (mistrza, brygadzisty),

- przekazanie każdemu kierownikowi odpowiedniej władzy,

- zapewnienie warunków współpracy między grupami,

- przewidzenie możliwości zmiany struktury organizacyjnej.

Należy pamiętać, że współczesny rynek wymaga częstych zmian w organizacji z uwa­gi na potrzebę dostosowania produkcji do wyzwań rzucanych przez konkurencję.

2.2.4. Zasady poprawnej organizacji

Można wydzielić jedenaście zasad poprawnej organizacji przedsiębiorstwa (W.D. Hitt: Zarząd w działaniu. Wskazówki dla NOWYCH dyrektorów (Managment in Action. Guidelines for NEW Managers)).

1) Należy jasno zdefiniować najważniejsze działania, od których zależy wykonanie zadań przedsiębiorstwa. Najważniejsze są te działania, od których zależy istnienie firmy czyli działania przynoszące zysk. Wyróżnić tu można wewnątrz przedsiębior­stwa działania wspomagające, utrzymujące funkcjonowanie organizacji oraz działal­ność zarządu i dyrekcji. Świadomość celów leży u podstaw każdej działalności zbiorowej, po to jednak, by ten cel został osiągnięty, należy stworzyć podstawy orga­nizacyjne grupując czynności i przekazując uprawnienia [8, 34].

2) Działalność należy podzielić na grupy według logicznego klucza, np. według: podobieństwa wykonywanych funkcji, podobieństwa potrzebnej do tego wiedzy i umiejętności, lokalizacji itp. Podział przedsiębiorstwa jest w ogólnym znaczeniu odpowiednikiem organizowania jako grupowania czynności i rozdzielania uprawnień dla osiągnięcia właściwej sprawności i koordynacji:

- w przedsiębiorstwach większych terminologia wynikająca z podziału organizacyjnego jest adekwatna, ponieważ automatycznie wskazuje ona na powiązania hierarchiczne;

- w przedsiębiorstwach, gdzie trzeba sukcesywnie grupować podwładnych, dokładne definicje mogą okazać się konieczne, każdy bowiem termin określa zakres upraw­nień, sferę wpływów.

Proces dzielenia przedsiębiorstwa na działy polega na:

- określeniu poszczególnych zadań, ich grupowania i klasyfikacji,

- przekazywaniu i określaniu poszczególnych zadań,

- przekazywaniu uprawnień do ich realizacji,

- ustaleniu zależności służbowej między kierownikami.

3) Koniecznie jest określenie odpowiedzialności każdego wydziału, zespołu, każdego stanowiska pracy. Odpowiedzialność to zdolność do wyliczenia się ze specyficznego działania i jego wyników. Wraz z podziałem przedsiębiorstwa oraz określeniem celu każdego z wydziałów, ich kierownicy uzyskują odpowiednie uprawnienia, a zarazem odpowiedzialność za:

- uzyskanie najkorzystniejszego wyniku działania w produkcji,

- konieczność koncentracji produkcji polegającej na zespoleniu produkcji w przydzie­lonej jednostce,

- utrzymanie harmonii pracy polega na powiązaniu w czasie i przestrzeni wszystkich czynności określonego procesu produkcyjnego.

4) Należy przekazywać prawo do podejmowania decyzji tak daleko w dół w hierar­chii służbowej, jak to jest tylko potrzebne. Przekazywanie prawa podejmowania de­cyzji nie jest równoznaczne z pozbyciem się odpowiedzialności.

5) Odpowiedzialność i władza muszą być współmierne, a podział pracy w produkcji polegać powinien na ścisłym określeniu zakresów czynności poszczególnych pra­cowników.

Tworzenie nowych szczebli organizacyjnych ma wiele wad:

- jest kosztowne - w miarę wzrostu ich liczby coraz więcej wysiłków i kosztów trzeba poświęcić na zarządzanie;

- podczas zwiększania struktury organizacyjnej zwiększone zostają nakłady pośrednie (nie angażowane w produkcji czy zbycie);

- nadmierna hierarchia komplikuje problem łączności;

- przedsiębiorstwo o wielu szczeblach lub wielu równoległych wydziałach ma więk­sze trudności w wymianie informacji w zakresie celów, planów i polityki niż to, w którym dyrektor ma bezpośredni kontakt ze swymi pracownikami;

- istnienie wielu działów i szczebli komplikuje problemy kierowniczego planowania i kontroli.

Ze względu na koszty, jakie pociąga za sobą tworzenie wydziałów, a tym bardziej szczebli oraz wynikające z tego komplikacje w zarządzaniu, musi istnieć przekony­wający powód przemawiający za ich tworzeniem.

6) Liczba osób podległych menedżerowi nie może być zbyt duża. Zdolność jednostki ludzkiej do efektywnego kierowania tylko pewną ograniczoną liczbą podwładnych (oraz ograniczony czas) jest powodem tworzenia działów. Przy grupowaniu czynności i tworzeniu działów trzeba odróżnić motyw, którym jest ograniczony zakres zarzą­dzania, od motywu, którym jest z kolei specjalizacja pracy. Na wyższych szczeblach zarządzania nie powinno być więcej niż 5-6 osób, natomiast menedżer niskiego (pierwszego) stopnia może nadzorować pracę 20-25 osób.

7) Struktura organizacyjna powinna zapewnić stabilność, w przeciwnym razie pra­cownicy nie będą czuli się bezpieczni. Sprawność organizacji (tzn. jej efektywność) jest poprawna wtedy, kiedy osiąga swoje cele przy minimum niepożądanych skutków czy kosztów. Pojęcie sprawności określa stosunek wyników do poniesionych nakładów.

Zasada ta obejmuje również takie problemy, jak:

- zadowolenie jednostki lub grupy w przedsiębiorstwie,

- udział przedsiębiorstwa w życiu społecznym,

- wyraźnie zakreślone granice uprawnień i właściwe egzekwowanie odpowiedzialności.

Taka struktura organizacyjna zapewnia poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji, stwa­rza warunki do awansu oraz gwarantuje niezbędne dochody materialne pracowników.

8) Organizacja powinna być tak zaprojektowana, by umożliwić elastyczność, czyli za­pewnić możliwość dostosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych.

Efektywność (sprawność) organizacji może być oceniana i określana poprzez:

- uzyskiwane efekty ekonomiczne takie jak zysk, wysokość obrotów,

- zadowolenie załogi mierzalne przez stosowanie ankiet,

- dostosowanie się do warunków rynku,

9) Struktura organizacyjna powinna być tak zaprojektowana, by nadawała się do od­nowy lub modyfikacji. Czyli tak zaprojektowana, aby strukturę bez istotnych zmian można dostosować do nowej sytuacji, w celu:

- zachowania jedności celów organizacji jako całości i każdej komórki dla osiągnię­cia celów przedsiębiorstwa,

- utrzymania równomiernej regularności pracy w produkcji,

- wzrostu intensyfikacji pracy polegającej na uzyskaniu większych efektów przy tych samych nakładach środków finansowych.

10) Strukturę organizacyjną należy ocenić według kryterium jej przydatności do re­alizacji celów przedsiębiorstwa. Jeżeli celem tym jest przynoszenie zysku na prze­strzeni dłuższego czasu i zysk ten jest osiągany, wówczas struktura organizacyjna jest poprawna.

11) Unikać należy podwójnej podległości pracownika, co jest przyczyną wielu pro­blemów. W wyniku istnienia podwójnej podległości pracownika zachodzi wiele kon­fliktów osobowych w organizacji.

2.2.5. Koordynowanie

Wielu teoretyków problemów zarządzania uznaje funkcję koordynacji za podstawową funkcję kierowniczą. W niniejszej pracy uznano, iż lepiej jest koordynowanie połączyć z funkcją organizowania, ponieważ dotyczy ona powiązania i współpracy poszczególnych jednostek w organizacji. Jest istotą zarządzania ponieważ osiąganie zgodności indywidual­nych wysiłków dla wykonania zadań zespołowych jest celem wszystkich funkcji zarządza­nia. Konieczność synchronizacji działalności jednostek wynika z niezbędności osiągnięcia celów zespołowych oraz łagodzenia konfliktów między motywami działalności jednostki a celami grupy. Najlepsze wyniki uzyskuje się wówczas, gdy uda się przekonać pracow­ników, że ich praca i cele są zharmonizowane z celami przedsiębiorstwa. Wymaga to, aby nie tylko mała grupa kierowników, lecz wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa znali jego cele. Poszczególni kierownicy, nie wiedząc, co jest celem zakładu, będą realizowali te, któ­re się im wydają prawdziwe. Nie mogą właściwie prowadzić dzia­łalności dla dobra nad­rzędnego celu zakładu lub też może wykorzystywać działalność dla własnych celów. Dlatego też cel zasadniczy powinien być sprecyzowany i wyjaśniony wszystkim, którzy biorą udział w jego realizacji.

2.2.5.1. Zasady koordynacji

Marry Parker Follet wyszczególniła niżej wymienione zasady koordynacji.

- Zasada bezpośredniego kontaktu. Koordynacja powinna być realizowana przez oso­biste, bezpośrednie poziome kontakty pracowników. Poprzez rozmowy, kontakty pracownicy wymieniają poglądy na temat wątpliwości, opinie i zamiary co pomaga w osiągnięciu wspólnych i osobistych celów. Tak rozumiana jedność interesów pro­wadzi do uzgodnienia metod działalności w przedsiębiorstwie. Rywalizacja i krytyka bardzo często psują stosunki między pracownikami. Za pomocą rozkazów nie można koordynować pracy.

- Zasada koordynacji we wczesnych stadiach. Ustalenie linii postępowania podczas fazy planowania działania daje najlepsze rezultaty. Ustalenia następujące już w sta­dium realizacji zadania jest trudniejsze ich ujednolicenie i skoordynowanie. Poszcze­gólne posunięcia koordynujące wykonywane zbyt późno spowodują szereg pretensji u osób, których dotyczą, a z którymi nie były one uprzednio uzgodnione, co z kolei powoduje ogólne niezadowolenie z kierownictwa.

- Zasada powiązań wszystkich czynników w danej sytuacji. Jeżeli A pracuje z B, to każdy z nich znajduje się pod wpływem drugiego, a na obydwu mają wpływ wszystkie osoby zaangażowane w danej działalności. Każdy dział, który nie jest odizolowany od reszty przedsiębiorstwa, jest narażony na krytykę za złą pracę ze strony pozostałych komórek.

- Zasada ciągłej wymiany informacji. Przedsiębiorstwo ulega ciągłym zmianom pod wpływem otoczenia zewnętrznego oraz decyzji zapadających wewnątrz przedsiębior­stwa. Zagadnienia sporne można wyjaśnić poprzez porozumienie się zainteresowa­nych osób. Kompromisy osiąga się przez wymianę informacji i ustępstwa w drobnych sprawach. Uzgodnienia te wpływają na usunięcie źródła konfliktów.

Zadaniem koordynacji jest likwidacja punktów krytycznych w organizacji w miarę ich powstawania. Doskonała koordynacja to uprzedzanie ich i zapobieganie ich występowaniu.

2.2.5.2. Metody koordynacji

Wyszczególniono niżej wymienione metody koordynacji.

- Najlepszą gwarancją osiągnięcia najskuteczniejszej formy koordynacji jest rozpoczę­cie jej od szczebla najniższego, tj. mistrza, którego obowiązkiem jest skoordynowa­nie wysiłku podległych mu osób personelu. Czynią to przez wpajanie zasad koordynacji popartej przez praktyczne przykłady i kontrolę wyników pracy.

- Poprawne współdziałanie osiąga się poprzez właściwą strukturę organizacyjną, w ramach której zakres uprawnień i funkcji poszczególnych wydziałów jest wyraźnie określony. W strukturze organizacyjnej ilość stanowisk określona jest wielkością przedsiębiorstwa, stąd też dla dużych przedsiębiorstw ważne będzie ustalenie ścisłych granic działania oraz uprawnień poszczególnych działów i poziomów.

- Oprócz kontaktów osobistych szczególnie pomocną formą przy osiąganiu sukcesu w koordynacji są różnego rodzaju pisemne przesyłanie informacji: biuletyny, okól­niki, instrukcje, środki techniczne jak: filmy, telewizja. Przy użyciu tych środków pracownicy powinni być przeszkoleni. Powinni również odróżniać, jakie informacje są ważne dla kierownictwa i przechowywać je.

- Osiągnięcie wysokiego poziomu koordynacji niejako gwarantują narady z podległym personelem. Narady takie umożliwiają osobisty kontakt ludzi zajmujących się okre­ślonym zagadnieniem. Celem narad nie jest nakazywanie, lecz osiągnięcie jedności celów przez integrację indywidualnych wysiłków.

- Rzadziej stosowana metoda to specjalni pracownicy, spełniający rolę łączników mających na celu ułatwienie koordynacji. Jednakże praktyka wskazuje, że wyodręb­nienie takiej funkcji świadczy o złej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

2.2.6. Delegowanie władzy

Delegowanie władzy to przekazywanie uprawnień. Jest to istotny i trudny problem dla obydwu stron biorących udział w delegowaniu uprawnień.

Odbywa się on w sposób następujący:

- określa się zadanie, projekt lub obszar działania, na który ma być dokonana delegacja;

- wybiera się odpowiednią osobę, której powierzy się ten obszar działania ze zbioru osób przygotowanych do podjęcia samodzielnych prac;

- omawia się propozycję z wybranym kandydatem i zapewnia mu odpowiednie środki materialne (pieniądze, sprzęt, pomoc) i czas;

- nadaje się odpowiednie uprawnienia, najlepiej na piśmie;

- dokonuje się przeszkolenia szczegółowego dotyczącego zakresu jego obowiązków oraz udziela mu się niezbędnych wskazówek;

- udziela się poparcia kandydatowi poprzez zachęcanie go do przyjęcia propozycji;

- określa się terminy odbioru (zakończenia) projektu lub poddaje się go częściowej (eta­powej) ocenie krytycznej;

- po zakończeniu projektu poddaje się całość krytycznej ocenie.

W przypadku delegującego uprawnienia mogą wystąpić następujące zahamowania spowodowane:

- nadmierną chęcią działania,

- brakiem pewności siebie,

- brakiem jasności w sprawach decyzji i odpowiedzialności,

- niechęcią do godzenia się z błędami, nietolerowanie pomyłek,

- skłonnością do krytykowania wszystkich decyzji,

- brakiem zaufania do podwładnych, wcześniej nie sprawdzonych,

- nieumiejętnością wyjaśnienia zadania powodowana, brakiem kompletnej znajomości zadania,

- niewłaściwym przygotowaniem personelu,

- pojawieniem się sytuacji kryzysowej i brakiem czasu na wyjaśnienia i przekonywanie ewentualnego kandydata.

Przejmujący uprawnienia może napotkać następujące komplikacje:

- niechęć do podejmowania samodzielnych decyzji,

- brak doświadczenia i kompetencji,

- obawę przed odpowiedzialnością,

- nadmierną dotychczasową zależność od zwierzchnika związaną ze złą organizacją przedsiębiorstwa,

- przepracowanie powodujące brak aktywności.

2.2.7. Organizacje uczące się

Cechą środowiska jest to, że ulega ciągłym zmianom, co odkrył już Heraklit. Zmiany te są coraz szybsze i coraz bardziej intensywne. Aby dotrzymać kroku zmianom, należy się uczyć.

Samoucząca się organizacja rozpatrywana jest jako zespół, który wspólnie zdobywa wiedzę ucząc się:

- od innych,

- od siebie.

Jest to czerpanie z własnych doświadczeń, uogólnienie ich i tworzenie systemu wska­zówek, jak się stać samouczącą organizacją w praktyce zarządzania. Punktem wyjścia jest założenie, że każdy z pracowników powinien wiedzieć, iż nie ma ludzi wiedzących wszys­tko najlepiej bez względu na osiągniętą pozycję i rolę zawodową.

Poniżej przedstawiono wskazówki dotyczące zasad „działania samouczącej się orga­nizacji”.

- Zapomina się o słowie szkolenie:

• nie wypisuje się planów szkolenia na przyszły rok;

• opracowuje się listę wymagań, którym przedsiębiorstwo ma sprostać;

• uświadamia się sobie, czego trzeba się nauczyć, aby skutecznie wyjść naprzeciw ta­kiemu wyzwaniu.

- Stawia się na otwartość w procesie uczenia i znoszenia barier pomiędzy ludźmi usy­tuowanymi na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej:

• każdy powinien mieć systemową możliwość, by zrealizować swoje prawo do wyra­żania opinii dotyczących polepszenia pracy przedsiębiorstwa oraz stylu uczenia się w jego ramach;

• trzeba stworzyć atmosferę gdzie takie inicjatywy są mile widziane, a nawet nagradzane.

- Traktuje się krytykę i wypływające z niej pomysły poprawy jako efekt dobrych intencji:

• zakłada się że pracownik z reguły ma dobrą (pozytywną) wolę, gdy wyraża opinię, jak ułatwić rozwój przedsiębiorstwa;

• piętnuje się postawy polegające na ochronie i utrwalaniu własnego statusu ze szkodą dla kreatywności i promowaniu inicjatyw.

- Gdy planuje się pracę, należy zawsze znaleźć czas na analizowanie aktualnych doś­wiadczeń firmy: co się powiodło, a co nie, dlaczego? Dużą wagę przywiązuje się do nieformalnych rozmów na ten temat.

- Doświadczenia analizuje się w czasie rzeczywistym, czyli na bieżąco, przezwyciężając skłonność do traktowania doświadczeń jako czegoś historycznego, co wymaga namy­słu i dystansu.

- Wśród kryteriów doboru i nagradzania pracowników ważne miejsce ma spostrzeżenie, czy dana osoba jest typem otwartym. Mniejsze znaczenie ma natomiast: tradycyjnie dominująca kwestia uprzednio zdobytej wiedzy, nagromadzonego doświadczenia.

- Zachęca się pracowników do podejmowania ryzyka, co oznacza również wyrozumia­łość wobec ewentualnych błędów jeśli wynikają z uwikłania się w sytuację innowacyjną.

- Nieustannie podaje się w wątpliwość i weryfikuje się podstawowe założenia dotych­czasowej działalności, nie ma miejsca dla „świętych krów” i dla ustalonych zasad działania.

- Wykorzystuje się doświadczenie konkurencji, zasada „nasze jest lepsze” jest całkowi­cie obca samouczącej się organizacji.

- Doświadczenie organizacji powinno być ewidencjonowane i dostępne dla pracowni­ków. W ten sposób najłatwiej uniknąć powtórnego popełnienia błędu.

2.2.8. Zasady reorganizacji^∗

Warunki, w jakich działają przedsiębiorstwa, zmieniają się coraz szybciej i coraz trudniej je przewidywać. Zmusza to firmy do ciągłego przystosowywania się do otoczenia. To sprawia, że problematyka zmian organizacyjnych w firmach jest aktualna i będzie mu­siała być szerzej stosowana. Niezależnie od zakresu i głębokości wprowadzanych zmian, a także wykorzystywanych do tego metod i wzorów, konieczne jest przestrzeganie podsta­wowych klasycznych zasad budowy struktur organizacyjnych.

Wymienić należy kilka takich zasad.

- Kompleksowość i niezbędność, z punktu widzenia celu, zadań realizowanych w strukturze. Należy realizować tylko takie (ale za to wszystkie) czynności i zadania, które są niezbędne z punktu widzenia celów firmy.

- Podział pracy i specjalizacja. Zasada ta mówi, że człowiek wykonujący takie same lub zbliżone czynności efektywniej pracuje, gdyż: szybciej się uczy, następuje elimi­nacja działań związanych z przechodzeniem od jednej czynności do drugiej oraz szybciej nabiera wprawy. Dlatego w ramach podziału pracy należy przydzielić każ­demu stanowisku określony zakres zadań, w których pracownik będzie się specjalizo­wał. Problemem pozostaje głębokość owego podziału pracy i specjalizacji.

Obecnie odchodzi się od klasycznej koncepcji pracy sprowadzanej do monoton­nych i powtarzalnych czynności. Uznaje się bowiem, że negatywne skutki psycholo­giczne i społeczne a także wynikające z kosztów koordynacji przeważają nad korzyś­ciami. Dzisiejsze tendencje to scalanie pracy, polegające na projektowaniu takich zestawów zadań dla poszczególnych stanowisk, które wzbogacają pracę zapewnią jej różnorodność i uczynią interesującą dla pracownika.

- Optymalizacja rozpiętości kierowania. Zasada ta wyraża się stwierdzeniem: ile za­dań na danym stanowisku, tyle uprawnień i odpowiedzialności:

• zbyt mały zakres uprawnień uniemożliwia realizację obowiązków,

• zbyt małe sankcje zniechęcają,

• zbyt duże sankcje z kolei są nie sprawiedliwe, gdyż egzekwują odpowiedzialność za coś, do czego pracownik nie był zobowiązany bądź nie miał dostatecznych uprawnień.

Wciąż występuje w przedsiębiorstwach zjawisko „ssania uprawnień w górę”. Kierownicy kolejnych szczebli przejmują, często nieformalnie, część uprawnień swo­ich podwładnych, bez jednoczesnego przejmowania zadań i odpowiedzialności. Zasa­da optymalnej rozpiętości kierowania wychodzi z założenia, że każdy kierownik może efektywnie kierować określoną liczbą podwładnych, przy której koszt kierowania jest najniższy.

- Optimum formalizacji. Poziom formalizacji wyznaczają przepisy organizacyjne, które powodują wzrost sprawności firmy, ale także konsekwencje ujemne. Optymalny poziom formalizacji to taki, w którym efekty przewyższają konsekwencje.

- Decentralizacja uprawnień - wraz z przekazywaniem poleceń i odpowiedzialności muszą być przekazane uprawnienia czyli zrównanie posiadanych uprawnień z nadaną odpowiedzialnością.

- Zachowanie hierarchii i drogi służbowej oraz jedności kierowania. W trakcie zmian w organizacji powinna zostać zachowana jedność kierowania, czyli zdolność do podejmowania decyzji w każdym momencie.

2.2.9. Porównywanie (benchmarking)

Programy IFC (Interfirm Comparisons) wprowadzano w latach 70. w Kanadzie. Oznacza porównywanie firm pod różnymi względami w celu wskazania ich siły i sła­bości. Natomiast pojęcie benchmarking oznacza wyznaczenie punktu odniesienia, wzglę­dem którego określa się położenie innych punktów [11]. W USA pojęcie to zastosowano także do wyznaczania poziomów do działalności gospodarczej.

Benchmarking objął między innymi:

- finanse,

- sprzedaż,

- projektowanie,

- systemy informacyjne,

- gospodarkę materiałową,

- zasoby ludzkie,

- produkcję,

- jakość.

Jest to droga poszukiwania najlepszych praktyk zarządzania w organizacji, które mogą przyczynić się do poprawy osiągnięć przedsiębiorstwa. Uzyskuje się to poprzez stałe porównywanie danego przedsiębiorstwa z innymi nie tylko pod względem podstawowych wskaźników ekonomicznych, ale również: praktyk zarządzania, rozwiązań organizacyj­nych, stosowanych technologii. Nie wszystko trzeba wymyślać od początku, należy wyko­rzystywać doświadczenia i osiągnięcia innych. Twórca linii produkcyjnej samochodów Henry Ford podpatrzył i wykorzystał w swoich zakładach sposób, jaki w rzeźniach Chica­go transportowano tusze zwierzęce, a kolejni pracownicy wykonywali przy nich ściśle określone czynności.

System sterowania produkcją oraz dostaw „just in time” stosowany w zakładach To­yota został podpatrzony w amerykańskich supermarketach, gdzie istotna jest organizacja zaopatrzenia, uwzględniająca tempo sprzedaży poszczególnych artykułów w miarę ich upłynniania.

Na początku lat 70. stwierdzono, że możliwość stałego porównania osiągnięć jednych przedsiębiorstw z innymi, i to niekoniecznie tej samej branży, stanowi cenne narzędzie służące do:

- poprawy kondycji przedsiębiorstwa,

- poprawy jego konkurencyjności,

- szybszego rozwoju przemysłu (porównanie w skali branży).

Gromadzone, a następnie szczegółowo analizowane informacje dotyczą:

- praktyk operacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwie,

- wskaźników finansowych,

- wskaźników dotyczących wykorzystania posiadanych zasobów, takich jak powierzch­nie produkcyjne i biurowe, czas pracy i materiały.

Zastosowany w Kanadzie program IFC zrzeszał dobrowolnie przedsiębiorstwa.

Przebieg był następujący:

1) zgłoszenie do udziału i wniesienie opłaty uzależnionej od ilości prac;

2) konsultant odwiedza przedsiębiorstwo, którego głównym zadaniem jest pozyskanie potrzebnych informacji i przyjrzenie się operacjom;

3) dane są analizowane i opracowany zostaje raport, dane ekonomiczne zostają przetwo­rzone w celu:

- uzyskania jednakowej platformy,

- uniemożliwienia identyfikacji źródeł, czyli nazwy przedsiębiorstwa;

4) dane są przetwarzane dla wszystkich firm w celu uzyskania wskaźników charaktery­stycznych na tle innych firm;

5) wyznaczone wskaźniki są udostępniane uczestnikom.

Opracowywane raporty indywidualne określające silne i słabe strony oraz formułuje się zalecenia w celu poprawy wszystkich obszarów działania do poziomów określonych jako docelowe.

Każdy uczestnik programu IFC uzyskuje:

- szczegółową analizę praktyk operacyjnych opartych na 40 dobranych wskaźnikach osiągnięć;

- szczegółowe porównanie wyników uzyskanych przez firmę z 30 podobnymi firmami działającymi w tym samym sektorze przemysłu;

- zbiór zaleceń do poprawy osiągnięć w obszarach, w których zamierzone osiągnięcia są poniżej poziomów określane jako docelowe;

- analizę wielu najlepszych praktyk operacyjnych stosowanych w danej gałęzi przemysłu;

- średnie wyniki (jeśli jest to możliwe) uzyskane z podobnych studiów prowadzonych w kraju, z którego pochodzą konkurencyjne produkty.

2.2.9.1. Wykorzystanie benchmarkingu

Metoda benchmarkingu może być wykorzystania w następujący sposób:

- po otrzymaniu raportu zbiera się podległych kierowników i po przedstawieniu uzyska­nych wskaźników określa miejsce ich firmy,

- przedstawia się plan poprawy wskaźników,

- umożliwia się uzyskanie uzasadnionej pożyczki bankowej.

2.3. KIEROWANIE (SPRAWY PRACOWNICZE)

Funkcja ta przez niektórych teoretyków nazywana jest „sprawy pracownicze”, „załoga i jej rozwój”, „przewodzenie”, jednak wydaje się, iż właściwą i bardziej ogólną nazwą jest określenie „kierowanie lub sprawy pracownicze” [3, 8, 12]. Podstawowe znaczenie dla ist­nienia organizacji spełniają kadry wykonujące zadania i cele przewidziane przez powo­łaną organizację. Funkcja ta polega na doborze personelu na zasadzie „właściwy człowiek na właściwym miejscu”, przy równoczesnym utrzymaniu stabilności kadry.

Funkcja ta obejmuje:

- określenie kwalifikacji potrzebnych pracownikom do wykonywania zadań,

- dostarczenie im bodźców zachęcających do wydajnej pracy,

- prowadzenie kartoteki pracowniczej,

- ocenę i dobór kandydatów na stanowiska,

- szkolenie i dokształcanie pracowników.

2.3.1. Polityka kadrowa w przedsiębiorstwie

Zarządzanie kadrami to jedna z najważniejszych dziedzin dla każdej firmy planującej rozwój i ekspansję na rynku. Specjaliści zajmujący się wyszukiwaniem, szkoleniem i pro­mowaniem kadr są wysoko cenieni i opłacani, ponieważ muszą dysponować bogatą wiedzą nie tylko ekonomiczną, ale także psychologiczną i organizacyjną, umieć dostrzegać talenty i uzdolnienia [10, 13]. W polskich przedsiębiorstwach (dane: „Rzeczpospolita” na podsta­wie badań z 1994 r) służby pracownicze nie zajmują się wyszukiwaniem kadr, ani pla­nowaniem zatrudnienia, ani kształtowaniem systemów płac, ani też kształtowaniem systemów awansów. Najczęściej powierzone jest to służbom ekonomicznym.

W firmach zachodnich ok. 30% wszystkich zatrudnionych inżynierów jest w służ­bach sprzedaży, serwisu i obsługi klienta, z uwagi na kontakt z odbiorcą, który jest bardzo ważny dla strategii firmy oraz dostosowania produktu do potrzeb i upodobań klienta. W naszych przedsiębiorstwach z reguły inżynierowie są zatrudnieni albo w zapleczu projektowo-konstrukcyjnym, albo w nadzorze produkcji.

Według przeprowadzonych badań (jak wyżej), tylko co dziesiąta firma miała jakieś plany zatrudnienia oparte na realnych wyliczeniach pracochłonności produkcji lub nor­mach obsad.

W pozostałych przedsiębiorstwach:

- ok. 40% firm zgłaszało ukryte rezerwy w zatrudnieniu;

- w ok. 6% deklarowano nadwyżki zatrudnienia w granicach 20% (wskutek nacisku związków zawodowych);

- ok. 50% ankietowanych przedsiębiorstw stwierdzało, że uzyskały już prawidłową wielkość zatrudnienia zgodnie z potrzebami.

Jednocześnie przedsiębiorstwa zgłaszały:

- brak niektórych specjalistów, np. od spraw marketingu czy zarządzania;

- niesprawność służb pracy;

- brak tzw. banków kadr, z których mogłyby korzystać przedsiębiorstwa państwowe.

W polskich przedsiębiorstwach brak jest specjalistów do spraw zwolnień, których zadaniem mogłoby być nie tylko osłabienie szoku wiążącego się z utratą czy ze zmianą pracy, ale także pomoc w przekwalifikowaniu się lub znalezieniu nowego miejsca pracy. W dużych koncernach nie jest obojętne, w jaki sposób pracownik rozstaje się z firmą, nawet jeśli to nie jest jego dobrowolna decyzja. W polskich przedsiębiorstwach zwalnianie pracowników odbywa się przypadkowo bez określonych zasad.

Wskazane jest, aby przedsiębiorstwa:

- weszły w fazę, gdy polityka zatrudnienia będzie podporządkowana celom rozwojo­wym i strategicznym;

- liczyły koszty pracy przy uwzględnieniu wzrostu wymagań klasyfikacyjnych;

- łączyły wzrost wymagań co do dyspozycyjności pracowników i wydłużanie czasu pracy;

- stosowały politykę promocji (także płacowej) dla grup szczególnie ważnych z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstwa.

Od czasu przeprowadzenia wymienionych badań wiele się zmieniło w przedsiębior­stwach, szczególnie po ich prywatyzacji. Są to zmiany na ogół korzystne, chociaż nie wszystkie jednakowo pozytywnie postrzegane. Pozyskiwanie i rozwój kadr jest najistot­niejszą funkcją w dobie istniejącej powszechnie konkurencyjności wyrobów i usług.

Podczas dokonywania naboru szef jednostki wraz z personelem kierowniczym prze­prowadza rozmowy z kandydatami oraz wspólnie zastanawiają się kogo przyjąć. Najważ­niejsze jest, aby w tym momencie podejmowali decyzje o przyjęciu do pracy ludzie, którzy będą z tymi nowymi osobami pracowali.

Działanie w zakresie rozwoju kadr jest wyznaczane przez opracowany program awan­sów pracowniczych. Program ten powinien obejmować wszystkich pracowników wszyst­kich szczebli. Dla firmy istotne jest planowanie zdobywania przez pracowników wyższych kwalifikacji zawodowych oraz awansów w hierarchii.

2.3.2. Metody stosowane podczas przyjęcia do pracy

Na podstawie obserwacji stwierdzono, iż podczas przyjmowania pracowników do pracy stosowane są najczęściej poniższe metody.

- Dobór przypadkowy oparty o przypadkowe kryteria. Decydent definiuje kryteria świadczące o przydatności kandydata na dane stanowisko, które jest obejmowane przez z góry przewidzianą osobę, nierzadko wbrew tym kryteriom. Stosowanie meto­dy prób i błędów, kiedy przyjmuje się pierwszą zgłaszającą się osobę, po czym jest ona obserwowana i zwalniana po okresie próbnym. Jest to metoda kosztowna i nieefektywna.

- Dobór przez uzgodnienia. Metoda ta polega na wyborze osoby spośród kandydatów wywodzących się z określonego z góry kręgu ludzi, np. znajomych, rodziny. Firma taka na rynku zyskuje niekorzystną opinię, która może skutkować przeciwdziałaniami otoczenia. Natomiast osoba przyjęta w taki sposób jest uwikłana w stosunek zależnoś­ci od innych osób, co często kończy się dla niej niekorzystnie.

- Metoda klasyfikacji. Zdarza się, iż duża firma, posiadająca większą liczbę nie obsa­dzonych stanowisk, stosuje metodę klasyfikacji, polegającą na:

• szeregowaniu kandydatów,

• doborze odpowiedniej pracy dla tych, którzy zostali przyjęci.

Czasami zostaje przyjęty kandydat, który tylko częściowo spełniał warunki, ale decy­denci dostrzegając jego wysoki potencjał i silną motywację do pracy, decydują się na jego przyjęcie. Wówczas przedstawiają mu:

• przewidywany plan doskonalenia jego umiejętności,

• wymagania, jakie powinien spełnić już po przeszkoleniu i po określonym czasie pracy.

- Metoda konkursowa doboru pracowników. Informacja jest podawana do publicznej wiadomości. Wybór dokonywany jest z grupy kandydatów spełniających ściśle okreś­lone wymogi formalne poprzez przygotowanie postępowania konkursowego.

W każdym postępowaniu podczas naboru:

- celowe jest zdobycie jak największego zasobu informacji o kandydacie,

- często stosowany jest dobór intuicyjny, gdzie oceniający posiłkuje się wyłącznie po­bieżną analizą dokumentów i krótką rozmową z kandydatem, co prowadzi często do podejmowania chybionych decyzji i zatrudnienia przypadkowych osób.

Dobór zatrudnionych osób zależy od następujących czynników:

- strategii działania firmy,

- funkcjonowania działu personalnego,

- środków przeznaczonych na rekrutację,

- przeznaczonego czasu na ten cel.

Kandydaci dostrzegają u osób kwalifikujących następujące wady:

- brak kompetencji osób podejmujących decyzje o przyjęciu,

- niedocenianie istotnej roli wykształconego i umotywowanego do pracy personelu,

- nieznajomość podstawowych zasad rekrutacji i selekcji,

- brak jasno sformułowanych przez pracodawcę kryteriów doboru,

- poleganie na subiektywnych osądach,

- opieranie się na pierwszym wrażeniu, jakie kandydat wywołuje,

- nieumiejętność formułowania opisu stanowiska pracy.

2.3.2.1. Zatrudnienie specjalistów

Firmie poszukującej pracownika należy zlecić:

- przygotowanie opisu (chociażby krótkiego) stanowiska pracy,

- sformułowanie nazwy stanowiska,

- scharakteryzowanie miejsca w schemacie organizacyjnym,

- scharakteryzowanie wymogów formalnych i nieformalnych wobec kandydata,

- określenie przewidywanego zakresu obowiązków i kompetencji.

Wyróżnia się cztery zasadnicze przyczyny zmiany pracy przez specjalistów.

1) Bytowe - poprawa warunków płacowych, samochód służbowy, wyjazdy zagraniczne opłacane przez pracodawcę.

2) Ambicjonalne - specjalista jest gotów przejść do pracy gorzej opłacanej, ale o lepszej renomie, mając nadzieję na szybszy awans i zrobienie lepszej kariery niż w poprzed­niej firmie. Jest to istotne dla młodych ludzi posiadających zaplecze rodzinne (miesz­kanie razem z rodzicami, którzy ponoszą podstawowe koszty utrzymania), ponieważ ma to zaowocować w przyszłości.

3) Polityczne - jeżeli kandydat pracował już dla jednej z grup politycznych, posiada przypisaną etykietę ugrupowania politycznego, może to mieć znaczenie dla różnego rodzaju posad, jeżeli posiada się takie koneksje. Jest to zwykle grupa dużego ryzyka zawodowego, ma to istotne znaczenie dla firm rodzimych, ale nie dla firm zagra­nicznych, które poszukują fachowców.

4) Osobowościowe - „przelotne ptaki” są to osoby nienagannie ubrane, władające bar­dzo dobrze angielskim, ale zmieniające pracę co kilka miesięcy. Ten rodzaj pracowni­ka znany jest na świecie od lat 60. jako „pusty garnitur”. U większości pracodawców istnieje przekonanie, iż dopuszczalne jest, gdy pracownik zmienia pracę raz w ciągu 2-5 lat, bowiem wówczas nabiera doświadczenia w różnych firmach stając się fa­chowcem, poznając różne branże.

Pracodawcy cenią u kandydatów wiedzę nabytą w trakcie pracy. Jednak istnieje duża grupa zawodów, których wykonywanie bez wykształcenia jest niemożliwe. Natomiast ist­nieją zawody, do uprawiania których potrzebne są predyspozycje wrodzone, np. menedżerstwo. Najczęściej stosowane etapy doboru, podczas których weryfikowana jest przydatność zawodowa kandydatów, to: analiza dokumentów, rozmowa z kandydatem, metody alternatywne, np. meto­da ośrodka ocen, testy przydatności zawodowej i inne, specjalistyczne badania lekarskie.

2.3.2.2. Dokumenty

Dokumenty niezbędne podczas ubiegania się o pracę są następujące:

- szczegółowy życiorys zawodowy;

- list motywacyjny, w którym kandydat zaznacza, o jakie stanowisko się ubiega i dlaczego;

- kwestionariusz stosowany w firmie wypełniany przez zainteresowanego, w którym powinny być zawarte pytania interesujące firmę (w formie bazy danych).

Dodatkowych dokumentów można wymagać od kandydata, gdy ten jest zaintereso­wany w dalszym ciągu ofertą.

Po analizie dokumentów dokonuje się selekcji kandydatów, wybiera się osoby, które wstępnie spełniają stawiane im wymagania.

Natomiast rozmowa przeprowadzana z kandydatem jest okazją do:

- poznania przebiegu jego kształcenia,

- poznania przebiegu jego pracy zawodowej,

- poznania jego zainteresowań,

- poznania jego oczekiwań zawodowych i predyspozycji,

- weryfikacji posiadanych przez niego umiejętności,

- oceny jego motywacji,

- oceny jego gotowości do odbywania podróży służbowych, dyspozycyjności,

- oceny jego gotowości do zmiany miejsca zamieszkania,

- sprawdzenia posiadanych przez niego referencji z poprzedniego miejsca pracy.

Rozmowa z kandydatem powinna być dobrze przygotowana, najlepiej według: wcześ­niej ustalonych zasad i standardów, określonych zasad oceny, by uzyskać możliwość po­równania kandydatów.

Zazwyczaj z kandydatem przeprowadza się dwie rozmowy. Pierwsza (wstępna) rozmowa rozpoznawcza dotyczy najistotniejszych kwestii, wskazane jest przeprowadzenie pełnego wywiadu zawodowego. Druga rozmowa ma charakter pogłębiony: dokonuje się sprecyzowania informacji, przedstawienia oferty zatrudnienia.

Kandydat może być pytany o nazwiska osób, które mogą udzielić o nim informacji lub potwierdzić jego kwalifikacje: nie powinien być tym zdziwiony, powinien uprzedzić osoby, których nazwiska podaje, aby nie były zaskoczone tym, że rekrutujący zwraca się o informacje, natomiast osoba pytana o opinię powinna udzielić rzetelnej informacji. Zaw­sze podczas sporządzania opinii potrzebna jest dyskrecja.

Metoda stosowana przy naborze kandydatów, tzw. ośrodek ocen, polega na opra­cowywaniu specjalnej procedury. Procedura po przygotowywaniu jest oceniana przez obserwatorów, w skład grupy obserwatorów wchodzą specjaliści zajmujący się proble­matyką zasobów ludzkich, psycholodzy, fachowcy z dziedziny organizacji i zarządzania. Wykorzystywane tu narzędzia to: rozmowy z kandydatami, studium konkretnego przy­padku, symulowanie rzeczywistych sytuacji zawodowych, ćwiczenia analityczne.

Testy są narzędziem, za pomocą którego można diagnozować: poziom określonej wiedzy, cechy osobowości, umiejętności czy uzdolnienia. Mogą one być stosowane jako metoda wspomagająca proces rekrutacji, nie jako metoda dominująca.

2.3.2.3. Postępowanie podczas poszukiwania pracy

Poszukujący pracy powinien:

- studiować ogłoszenia ukazujące się w prasie, by wiedzieć, jakie agencje na zlecenie jakich firm szukają pracowników, jakie chcą obsadzić stanowiska, jakich kwalifikacji wymaga się od kandydata;

- wysłać komplet dokumentów do agencji i odbyć rozmowę kwalifikacyjną, aby zdobyć doświadczenie w wypełnianiu dokumentów i kwestionariuszy, uzyskać, wiedzę o tym, jak przebiega rekrutacja, na czy polega rozmowa kwalifikacyjna oraz jakie są zasady selekcji osób;

- nawiązywać kontakty:

• zbierając informacje o interesującej firmie,

• docierając bezpośrednio do firmy,

• wysyłając jej swoją aplikację (nie na wszystkie aplikację firma odpowiada, ale naj­bardziej interesujące wprowadza do swojej bazy danych i może odezwać się po pew­nym czasie),

• utrzymując kontakt z agencją, ponieważ wiele firm dokonuje naboru poprzez agencje.

Procedurę współpracy z agencją opisano poniżej.

Firma poszukująca pracowników przysyła agencji:

- tzw. job description, tj. zakres obowiązków poszukiwanego specjalisty,

- kryteria selekcji, tj. opis wymogów, jakie kandydat powinien spełniać.

Każda firma ma swój wzór pracownika na dane stanowisko. W wyniku selekcji apli­kacji agencja wybiera kilka (np. trzy) osoby i zaprasza je na interview.

Aplikacja o pracę składa się z:

- życiorysu zawodowego (niektóre agencje mają typowe formularze),

- listu motywacyjnego (powinien być pisany odręcznie, ponieważ czasami dokonywane jest badanie grafologiczne dla wykrycia cech osobowych).

Obydwa dokumenty powinny być napisane w języku polskim oraz w tym, który jest kandydatowi najlepiej znany, dokumenty powinny być przygotowane estetycznie i bez błędów.

Podczas interview (rozmowy kwalifikacyjnej) ważne są następujące zasady:

- należy zadbać o estetyczny wygląd, który świadczy o szacunku dla osoby przeprowa­dzającej rozmowę;

- należy znać nazwisko osoby, z którą się ma rozmawiać w agencji i jej stanowisko;

- należy mieć kopię przysłanych dokumentów w celu udzielenia odpowiedzi zgodnych z danymi już zapisanymi - rozbieżność spowoduje nieufność;

- wskazane jest robienie notatek;

- należy dbać o zachowanie kontaktu wzrokowego z rozmówcą;

- wskazane jest wykazać się w czasie rozmowy podstawową wiedzą o firmie, w której kandydat stara się o pracę, i stanowisku, o jakie się ubiega;

- na koniec rozmowy zwykle rozmówcy daje się możliwość zadania pytań na temat fir­my, dlatego też dobrze jest sobie takie pytania przygotować;

- mogą paść pytania dotyczące przełożonych, profesorów na uczelni, należy się na to przygotować;

- kłopotliwe są pytania dotyczące zarobków, agencje zwykle boją się tych odpowiedzi, ponieważ nie mają na to wpływu;

- w czasie rozmowy należy również stosownie się zachowywać.

Po przyjęciu do pracy stosowane są dwie metody wprowadzania do wykonywanych obowiązków:

1) specjalista sam wie, co ma robić na danym stanowisku, co zazwyczaj dzieje się w fir­mach polskich, ponieważ specjaliści przyzwyczajeni są do samodzielności i okazywa­nia im zaufania;

2) w renomowanych firmach zagranicznych nowemu pracownikowi mówi się, co ma ro­bić i jak to ma robić; wynika to:

- ze zwyczajów i tradycji firmy,

- z doświadczeń, ponieważ procedury tam obowiązujące zostały wypracowane przez lata doświadczeń.

2.3.2.4. Nabór pracowników wykonawczych

Głównym zadaniem naboru jest zapewnienie, by właściwi ludzie trafili na właściwe stanowiska. Podstawowym sposobem naboru są ogłoszenia prasowe, zamówienia w biu­rach pośrednictwa pracy, a następnie rozmowa ze zgłaszającymi się kandydatami.

Celem rozmowy jest:

- stwierdzenie, czy kandydat nadaje się na wolne miejsce,

- udzielenie mu informacji o tym miejscu,

- stworzenie atmosfery dobrej woli niezależnie od wyniku rozmowy.

Aby określić, czy kandydat nadaje się, należy mu pozwolić mówić. Kandydat powi­nien mówić trzy razy więcej niż prowadzący rozmowę menedżer.

Najczęściej popełniane błędy przez prowadzącego rozmowę to:

- brak przygotowania do rozmowy z kandydatem,

- przypadkowość zadawanych pytań,

- nieodpowiednie do rozmowy okoliczności,

- niedyskrecja, tzn. zbyt dociekliwe pytania dotyczące sfery prywatnej kandydata,

- przedwczesne decyzje, które są często wynikiem uprzedzeń.

2.3.2.5. Poszukiwanie talentów

W każdej firmie pracują utalentowani pracownicy, są oni najczęściej nie zauważani. Aby firma się rozwijała w dobie dużej konkurencji i wolnego rynku, kierownictwo musi ich znaleźć i wykorzystać ich zdolności.

Rozwój osób utalentowanych zależy od stworzo­nych im warunków pracy:

- aby mogli zgłaszać swoje pomysły usprawnienia pracy, należy strzec się pracowni­ków, którzy łatwo zmieniają swoją opinię tylko dlatego, że chcą sprawić przyjemność przełożonemu;

- istotna jest reakcja pracowników na zmiany w rozwijającym się przedsiębiorstwie, które dokonują się w sposób ciągły, nie wszyscy pracownicy przyjmują je chętnie i nie traktują ich jako okoliczności, które przynoszą nowe możliwości.

Należy poszukiwać pracowników, którzy zgadzają się na podejmowanie zadań uni­kanych przez innych:

- właściwe jest określenie, którzy pracownicy przychodzą z rozwiązanymi problemami, a którzy tylko z problemami;

- utalentowani pracownicy rozwiązują problemy, aby unikać kłopotów;

- obserwacja pracowników pozwala „wyłowić” utalentowanych, którzy posiadają umie­jętność wyciągania wniosków na przyszłość i unikania niekorzystnych sytuacji, któ­rych niepowodzenie nie załamuje.

Jeżeli poszukiwany jest szef grupy, wówczas należy znaleźć osobę, która:

- dobrze współpracuje w zespole,

- posiada umiejętność doskonalenia i pogłębienia wiedzy,

- posiada większą wiedzę niż pozostali w grupie, ponieważ inni pracownicy będą przy­chodzić po pomoc i radę,

- posiada umiejętność łagodzenia napięć między pracownikami oraz budowania stosun­ków opartych na zaufaniu i przyjaźni,

- ma przyjazny stosunek do ludzi i interesuje się ich problemami.

Skład pracowników w zespołach powinien być zróżnicowany, ponieważ wówczas jest bardziej twórczy i odkrywczy, a różnice między nimi powodują, że firma staje się bardziej konkurencyjna.

Po znalezieniu zdolnego i utalentowanego pracownika należy przed jego awansowaniem:

- dokładnie powiedzieć mu, czego się od niego oczekuje;

- ujawnić mu, że zna się jego słabe i mocne punkty;

- uświadomić mu, że powinien posiadać umiejętność przyjmowania i zwalniania pra­cowników;

- uświadomić mu, że jeżeli nie posiada tej umiejętności, musi się jej nauczyć;

- uświadomić mu, że należy pomagać innym pracownikom w zdobywaniu potrzebnych umiejętności.

Szef przedsiębiorstwa powinien pamiętać, że źródłem powodzenia jest pomoc w roz­woju własnej utalentowanej kadry.

2.3.3. Rozwój pracowników

Program rozwoju pracowników, konieczny w każdej nowoczesnej firmie posiadającej aspiracje, składa się z następujących elementów:

- zorientowanie nowych pracowników w działalności firmy i w pracy, którą mają wy­konywać;

- menedżerowie (średni i niższy dozór), którym pracownik bezpośrednio podlega, powinni:

• przedstawić mu działalność firmy,

• określić, czego od niego się oczekuje,

• uświadomić mu, w jaki sposób praca, którą będzie wykonywał, rzutuje na inne ope­racje w przedsiębiorstwie.

Zapoznać nowego pracownika z działalnością firmy może starszy stażem, doświad­czony szeregowy pracownik. Wrażenia nowego pracownika w ciągu pierwszego tygodnia mają duże znaczenie dla jego dalszej pracy. Szkolenie pracowników ma na celu zdobycie przez nich określonej wiedzy i umiejętności. Szkolenie powinno stanowić odpowiedź na bieżące i przyszłe (planowane) potrzeby przedsiębiorstwa, a jego cel powinien być określo­ny na piśmie. Program szkolenia należy dostosować do konkretnego audytorium, a rezul­taty szkolenia powinny znajdować bezpośrednie zastosowania przy stanowisku pracy. Szkolenie zakłada aktywny udział słuchaczy, winno być ono oceniane systematycznie, a w razie potrzeby program szkolenia powinien być zmieniany. Osoby dorosłe uczą się tyl­ko wtedy, jeżeli tego chcą i odczuwają potrzebę nauki, wiedzą, że to czego się nauczą znajduje zastosowanie w pracy. Zwykle szkolenia powinny trwać od 1 do 10 dni w roku. Uzupełnieniem szkolenia jest przyuczenie, które ma formę: doradzania, demonstracji, in­struowania pracownika przez przełożonego. Jest przeprowadzane przy stanowisku pracy, codziennie, na zasadzie indywidualnej.

Przez kształcenie i rozwój personelu rozumiemy proces:

- uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy,

- stwarzania możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.

2.3.3.1. Kształcenie pracowników

Kształcenie i rozwój personelu sprzyja [12]:

- poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu jego cech osobowości, takich jak in­nowacyjność i przedsiębiorczość;

- zaspokojeniu potrzeby samorealizacji pracownika (forma wynagrodzenia).

Kształcenie i rozwój personelu, jako procesy, są coraz bardziej doceniane przez no­woczesne przedsiębiorstwa, zwłaszcza te, które realizują politykę kapitału ludzkiego. Pro­cesy te są postrzegane jako ważna inwestycja, bodziec i jedno z podstawowych narzędzi poprawy produktywności [14]. Najwięcej organizacji kształci kadrę kierowniczą, dyrek­torów, mistrzów, brygadzistów i pracowników administracyjnych.

Pracownicy szkoleni są i kształceni w zakresie:

- umiejętności menedżerskich,

- nadzoru i współdziałania z pracownikami,

- wybranych działów komunikacji społecznej,

- umiejętności specjalistycznych i profesjonalnych,

- stylu kierowania,

- technik administracyjnych,

- nowych metod i procedur pracy,

- relacji z klientami.

Często troska o doskonalenie pracownika jest wynikiem działania konkurencji. Może ona przybrać formę rywalizacji o najlepszych kandydatów do pracy na rozmaitych szcze­blach i dotyczyć [21]: absolwentów szkół, dyplomantów o najwyższych kwalifikacjach, kierowników o największym doświadczeniu.

W coraz większym stopniu kandydaci interesują się nie tylko wynagrodzeniem i świad­czeniami, ale także tym, co ewentualny pracodawca ma do zaoferowania pod względem:

- doskonalenia osobistego i zawodowego,

- możliwości awansowych,

- systemów ocen,

- kryteriów awansu.

Organizacja może nagle zdać sobie sprawę, że mimo konkurencyjnego poziomu świadczeń nie potrafi przyciągnąć oraz utrzymać pracowników o wysokich kwalifikacjach. Może to być spowodowane brakiem widocznego sytemu następstw, gdy [16, 19]:

- system ocen jest stosowany w sposób mechaniczny i służy głównie do rozpatrywania zażaleń;

- kryteria awansowe w niewielkim stopniu uwzględniają ogólną efektywność pracowni­ka, ograniczając się do łatwo mierzalnych jego osiągnięć.

W takich przypadkach można natknąć się na rywalizację ze strony najrozmaitszych typów organizacji. Jedyne ich podobieństwo polega na tym, że poszukują podobnych kan­dydatów do pracy.

W zależności od celu i zakresu działalności wyróżnia się:

- szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,

- kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowis­ku lub awansu,

- rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.

Proces realizacji zadań kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów [14]:

- ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych,

- podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia (szkolenia, rozwoju),

- ocena efektywności programu.

Obecne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje się za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb. Bardzo pomocne jest przy tym bieżące zbieranie danych i ich przechowywanie oraz komputerowe ich przetwarzanie.

Taka baza danych powinna zawierać informacje dotyczące:

- wszystkich pracowników (księga kwalifikacji),

- kadry menedżerskiej organizacji (księga kadry kierowniczej).

Jeśli firma nie posiada takiej bazy danych, to nie może przeprowadzić systematycz­nych badań. W każdej organizacji, w której istnieje sprawnie prowadzona polityka perso­nalna, przy analizie potrzeb można skorzystać z różnych źródeł danych [32], na przykład okresowej oceny pracowników, zawierającej informacje o wynikach ich pracy. Pracownik nie radzący sobie z aktualnymi zadaniami wymaga przeszkolenia. Jeśli wywiązuje się z nich dobrze, wskazane jest dalsze kształcenie, aby w przyszłości mógł awansować. Ważne jest poznanie zainteresowań pracowników, ich ambicji, aspiracji oraz deklarowa­nych potrzeb rozwojowych.

Natomiast ze strony dyrektora personalnego ważne jest posiadanie:

- opisów stanowisk pracy, w tym kwalifikacji i umiejętności wymaganych na poszcze­gólnych stanowiskach;

- dokumentacji dotyczącej personelu (dane dotyczące: posiadanych kwalifikacji i umie­jętności, fluktuacji, przyczyn nieobecności, chorób, wypadków itd.);

- odrębnej dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających organizację (przyczy­ny decyzji).

Więcej interesujących danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając:

- wywiady z pracownikami,

- wywiady z ich przełożonymi,

- wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy specjalisty),

- testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe,

- wywiady z klientami.

Do innych źródeł informacji o pracownikach należą raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu, sporządzane co jakiś czas przez:

- wewnętrzne komitety doradcze;

- rejestrację wydarzeń krytycznych, czyli sytuacji, w których pracownika oceniono po­zytywnie lub negatywnie.

Na podstawie danych dotyczących: obecnego stanu kompetencji pracowników, stanu obecnie pożądanego, stanu pożądanego z punktu widzenia przyszłego rozwoju firmy dokonuje się właściwej analizy potrzeb, czyli porównania tych danych ze sobą, a przy ich ocenie powinny zostać uwzględnione:

- interes organizacji, a więc jej przetrwanie, rozwój, wydajność, produktywność, cele strategiczne, kultura;

- perspektywa stanowiska pracy, umiejętności i kwalifikacje niezbędne na danym stano­wisku pracy;

- interes pracownika, obecny i przyszły.

Na podstawie analizy potrzeb opracowywane są programy krótko-, średnio- i długo­okresowe kształcenia i rozwoju personelu. Ci pracownicy, którzy aktualnie zostaną wysz­koleni, w przyszłości będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku.

Istnieją dwie główne formy kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:

1) kształcenie internistyczne - wewnątrzzakładowe:

- przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy,

- kursy prowadzone przez własny personel,

- kursy organizowane przez własny instytut kształcenia;

2) kształcenie eksternistyczne - na zewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształ­cenia.

Kształcenie eksternistyczne jest na ogół droższe niż internistyczne i trudniejsze do kontrolowania, jego zaletą jest korzystanie z usług wybitnych profesjonalistów, reno­mowanych uczelni i wykładowców.

W sytuacji gdy firmie zależy na kształceniu specjalistów i menedżerów wysokiego szczebla, kwestia kosztów może ukazać się drugorzędna.

Kolejna decyzja, którą należy podjąć, związana jest z poziomem kształcenia. Studiuje się w tym celu wyniki analizy potrzeb i ustala, jaki poziom wiedzy będzie najbardziej od­powiedni dla zaspokojenia potrzeb organizacji i pracowników. Najczęściej „uśrednia się” poziom, co często jest decyzją trafną, ale może niekiedy spowodować, że nikt nie będzie czuł się usatysfakcjonowany takim rozwiązaniem. Amerykańskie firmy często zawyżają poziom, aby udział w kształceniu, szkoleniu czy programie rozwojowym był dla pracow­ników wyzwaniem. Na pewno nie należy poziomu zaniżać, lepiej zdecydować się na prze­znaczenie dodatkowych godzin w celu „podciągnięcia” najsłabszych kursantów.

Po zakończeniu programu kształcenia i rozwoju zostaje on oceniony według kryteriów:

- wewnętrznych, tj. dotyczących tematyki kursu;

- zewnętrznych, związanych ze zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu.

Kształcenie i rozwój personelu traktowane jest przez organizacje jak inwestycja. Odbywa się w czasie pracy, organizacja ponosi określone nakłady (koszty) realizacji pro­gramu kształcenia, rozwoju i szkolenia pracowników. Jednocześnie programy te przynoszą pewne korzyści zarówno organizacji, jak i pracownikom.

2.3.3.2. Planowanie karier

Istotnym elementem jest planowanie kariery osobistej pracownika związanego z firmą.

Przez karierę należy rozumieć:

- przesuwanie się w górę drabiny służbowej;

- przejmowanie większej odpowiedzialności, zakresu działania, np. ze szczegółowego do ogólnego;

- przejście od wykonawstwa do innowacyjności.

Planowanie kariery to zespolenie potrzeb organizacji oraz aspiracji i zdolności pra­cownika, z jego przełożonym. Kariera w znaczeniu rozwoju pracownika, możliwości jego awansu powinna być określona na piśmie, dla wszystkich funkcji spełnianych w organi­zacji, od pracownika nadzoru, po inżyniera, technika i sekretarkę. Przystępując do pracy na określonym stanowisku, każdy pracownik powinien wiedzieć, jaką karierę może zrobić, jaki awans osiągnąć.

Warunkiem skutecznego planowania kariery jest stosowanie zasady, że wszystkie nowe stanowiska w zakładzie są przede wszystkim dostępne dla członków załogi. O wakatach należy zawiadamiać odpowiednio wcześniej we wszystkich komórkach organizacji.

Kariera może być wynagrodzeniem dla pracownika, ale przede wszystkim jest drogą rozwoju profesjonalnego. Aby uczynić efektywną tę drogę rozwoju, pracownicy planują swoje kariery. Indywidualne planowanie kariery polega na wytyczeniu przez daną osobę celu lub celów profesjonalnych, które zamierza ona osiągnąć w trakcie pracy zawodowej. Inaczej mówiąc wyznacza w ten sposób ścieżkę swojej kariery. Nowoczesne podejście do indywidualnych karier to podejście planowania karier, polegające na dążeniu do połącze­nia planów indywidualnych z planami organizacji.

Przedsiębiorstwa chcące pogodzić cele uczestników z własnymi możliwościami i po­trzebami, sporządzają organizacyjne plany karier, mające na celu identyfikacje przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu.

Istotnym elementem planu karier organizacyjnych jest księga sukcesorów, zawiera­jąca listę potencjalnych następców pracownika zajmującego dane stanowisko, a podobna jest do schematu organizacyjnego, w którym obok nazwisk pracowników, obecnie zajmują­cych dane stanowiska figurują w kolejności priorytetowej nazwiska ich ewentualnych na­stępców.

Planowanie karier jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i dla uczestnika:

- wiąże pracowników z firmą;

- obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz fluktuacją personelu;

- daje pracownikowi możliwość rozwoju osobistego i zawodowego, bez konieczności poszukiwania nowego pracodawcy.

Istnieją różne drogi karier. Z motywacyjnego punktu widzenia nie jest wskazane ujed­nolicanie ścieżek karier pracowników organizacji, na przykład sprowadzanie ich wyłącz­nie do awansów pionowych. Zadaniem funkcji personalnej jest więc ustalenie potrzeb i motywacji pracownika i wczesne zaplanowanie jego ścieżki kariery, zgodnie z potrzeba­mi organizacji. Pracownik opracowuje wspólnie ze specjalistą schemat swojej kariery, wraz z podaniem prawdopodobnych momentów osiągnięcia poszczególnych etapów. Po­tem powraca się do tematu przy okazji oceny czy planowania programu rozwoju i kształ­cenia. Organizacja i pracownik wspólnie pracują nad karierą zawodową. Organizacja kieruje pracownika na odpowiednie kursy, a pracownik stara się zdobyć wymagane umie­jętności [33].

Planowanie karier wymaga ścisłej współpracy działu personalnego z kierownikami liniowymi przedsiębiorstw. Plany karier należy dostosować do struktury organizacji i pla­nów reorganizacji. Jeśli jest to uzasadnione, można dla szczególnie cenionych praco­wników tworzyć samodzielne stanowiska pracy, aby mogli realizować swoją potrzebę autonomii, rozwoju, umiejętności technicznych czy funkcjonalnych.

2.3.3.3. Rodzaje karier

Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głównym typem wynagro­dzenia. Przez karierę rozumie się tu drogę ku profesjonalnej doskonałości i osiągnię­ciu satysfakcji w życiu zawodowym. Możliwość kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą w przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjną.

Wyróżnia się niżej wymienione typy karier profesjonalnych.

Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii: roz­szerzeniu zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym takiego pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nią prestiżu społecznego.

Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony:

- pracownik dąży do zdobycia pozycji specjalisty lub wewnętrznego doradcy w organi­zacji w zakresie funkcji marketingowej, personalnej itd.;

- kariera specjalisty jest typem kariery alternatywnej, która polega na stworzeniu hie­rarchii służbowej;

- pracownik zdobywający nowe umiejętności otrzymuje tytuł specjalisty, rzeczoznawcy itd. oraz większą autonomię działania.

Kariera oparta na przedsiębiorczości kierowana jest do osób z inicjatywą, „niespo­kojnych duchów”, to kariera typu poziomego z dużą dozą samodzielności:

- pracownik awansuje „w bok”, tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej;

- otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów;

- można także zapewnić pracownikom przedsiębiorstwa odpowiednie warunki do pracy w dziale badawczo-rozwojowym firmy.

Należy pamiętać, że ci ludzie nie potrafią na ogół pracować w warunkach sztywnych regulaminów i przepisów. Muszą mieć sporą swobodę, obejmującą także czas pracy.

Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności.

Taki pracownik:

- nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, będzie się też źle czuł jako pod­władny;

- pragnie uwolnić się od krępujących ograniczeń;

- stawia za cel „bycie sobie sterem, żeglarzem i okrętem”.

Często są to jednostki o szczególnie rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzial­ności i dlatego mogą być bardzo cenne dla organizacji. Zdobywanie coraz większej auto­nomii będzie dla nich motorem do działania.

W celu zapewnienia pracownikom możliwości realizacji ich kariery kierownictwo po­winno orientować się, jakie są ich oczekiwania i preferencje. Nie ma potrzeby genero­wania stanowisk kierowniczych, gdyż nie wszyscy pracownicy są zainteresowani karierą menedżerską. Trzeba natomiast orientować się w indywidualnych planach karier pracow­ników i zaoferować im takie rozwiązania, które ich interesują. Możliwości realizacji kariery są wynagrodzeniem bardzo skutecznym, silnie motywującym do pracy i wiążącym pracownika z firmą. Brak takich możliwości może prowadzić do zwiększonej fluktuacji mimo podwyżek płac.

2.3.4. Motywacja

Motywem jest pragnienie, chęć, zamiar, zainteresowanie się czymś sprawiające, że jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działania [4, 6, 7, 10, 11, 12, 21].

Motywacja jest zintegrowanym zespołem motywów. Motywowanie polega na wpły­waniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiające jego aktywność.

Profesor T. Kotarbiński mówiąc o motywowaniu do pracy uważa, że:

Chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co robić musi; by tego co robić musi, nie robił tylko dlatego, że musi; by w robieniu tego, co musi, znalazł upodobanie i dzięki temu pracę swą usprawnił wielokrotnie, okazując hojność w oddaniu się jej.

Funkcja motywowania jest nierozerwalnie związana z funkcją naboru kadr i obejmuje:

- zestaw przedsięwzięć zmierzających do kształtowania lub modyfikowania zachowań pracowników przez wzbudzenie ich motywacji oraz stworzenie organizacyjno-tech­nicznych warunków wykonywania zadań;

- mechanizmy psychologiczne regulujące zachowanie się człowieka.

Motywacja zależy między innymi od:

- osobowości;

- stopnia wpływu środowiska kulturowego (czyli określonych wzorców, norm zachowań itp.);

- doświadczenia;

- sytuacji życiowej.

Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Sterowanie zachowaniami pracow­ników w kierunku skłonienia ich do ofiarnej i efektywnej pracy na rzecz firmy polega na bezustannym i systematycznym stwarzaniu różnych sytuacji oddziałujących na indywi­dualne i bardzo zróżnicowane potrzeby. W szczególności pobudzanie do pracy sprowadza się do stwarzania określonych zachęt (sytuacji nęcących) bądź dóbr materialnych (płaca, premia, nagroda, udział w zyskach itp.), stwarzania sytuacji przymusowej poprzez stoso­wanie nakazów, gróźb i różnego rodzaju kar. Obecnie uważa się, że środki przymusu mają zdecydowanie mniejszą moc motywacyjną niż środki zachęty. Dlatego zadaniem kierowni­ka jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.

2.3.4.1. Teorie motywowania

W literaturze istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych określonego sposobu zachowania za pomocą odpowiednich do zachowania motywów. Wiele z tych teorii opierało się na behawiorystycznym modelu bodziec - reakcja, modyfikowanym za pomocą środków zaspokojenia potrzeb znajdujących się w środowisku pracy oraz innych czyn­ników pośrednich (jak zdolności, warunki realizacji zadań, rodzaj zadań, cechy pracow­nika, postrzeganie roli itp.) wpływających na motywację do pracy. Motywowanie do pracy wynika z różnych pobudek, a zwłaszcza chęci zaspokojenia potrzeb: materialnych i byto­wych (fizjologicznych), bezpieczeństwa, społecznych (dobre stosunki międzyludzkie, więzy przyjaźni), ambicjonalne, samorealizacji (uznanie, poczucie osobistej godności), etycznych itp. Do najbardziej znanych teorii motywowania opartych na kategorii potrzeb należą koncepcje A.H. Maslowa, C.P. Alderfera i D.C. Mc Clellanda.

Koncepcja A.H. Maslowa zakłada, że potrzeby ludzkie (które istnieją zawsze, lecz często są nie uświadomione) ułożone są w strukturze hierarchicznej. Mechanizmem regu­lującym zachowanie człowieka jest dążenie do zaspokojenia w pierwszej kolejności potrzeb niższego rzędu (tzn. fizjologicznych, bezpieczeństwa), a po ich względnym zaspo­kojeniu pojawiają się potrzeby wyższego rzędu (tzn. przynależności, uznania i samoreali­zacji), które aktywizują jego działanie. Według tej teorii człowiek dążąc do zaspokojenia swoich potrzeb, przejawia odpowiednie zachowanie. Menedżer powinien zdawać sobie sprawę, na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni, i dostosować do tego narzędzia motywowania.

Koncepcja C.P. Alderfera stanowi kontynuację koncepcji A. Maslowa i przedstawia zmodyfikowaną hierarchię potrzeb.

Zgodnie z jego koncepcją należy wyróżnić trzy ogólne klasy potrzeb, w następującej kolejności:

1) potrzeby egzystencji (biologiczne i bezpieczeństwa),

2) potrzeby społeczne (kontaktów społecznych, bycia z innymi),

3) potrzeba rozwoju (samorealizacji, rozwoju własnej osobowości, samourzeczywistnie­nia się).

Potrzeby te mogą wystąpić z pominięciem hierarchii i inaczej ocenia się ich natęże­nie. Ich wystąpienie i realizacja mogą mieć charakter dowolny, w zależności od zaistniałej sytuacji.

Teoria D.C. Mc Clellanda zakłada, że potrzeby mogą być wyuczone oraz niewyuczone (czyli nie ma hierarchii potrzeb) i zależą od otoczenia oraz możliwości, jakie ono stwarza w ich uaktywnieniu.

Uważa on, że o zachowaniach ludzkich decydują trzy grupy potrzeb:

1) władzy,

2) przynależności,

3) osiągnięć.

System ten umożliwia menedżerowi stymulowanie rozwoju i aktywności podległych mu pracowników przez stawianie ich w nowych sytuacjach, aby mogli wykazać się, i ob­serwować ich w reakcje.

W latach 70. analizę procesu motywacji wykorzystującą kategorię potrzeb zastąpiono analizą opartą na kategorii tzw. „wartości”. W tym ujęciu „wartości” obejmują cały zestaw różnorodnych przedmiotów, relacji i sytuacji, do których człowiek dąży lub których unika.

Teoria oczekiwań V.H. Vrooma zakłada, że wybór sposobu zachowania spośród możli­wych wariantów zależy od oczekiwań pracowników, instrumentalności wyniku i cenności nagród. Teoria oczekiwań zakłada racjonalność ze względu na posiadane przez ludzi informacje i ich zdolność do przetwarzania tych informacji. Nie oznacza to wcale niemoż­liwości popełnienia błędu powodującego postępowanie nieracjonalne. Bez względu na to, w jakich kategoriach określać będziemy motywacje, pozostanie ona nadal stanem wewnę­trznym jednostki. Jest wyrazem gotowości, potencjalnej skłonności człowieka do podjęcia wysiłku w pracy. Stąd od skuteczności uruchomionej motywacji zależy wielkość wysiłku i wartość zachowań produkcyjnych pracowników dla firmy.

W praktyce wzbudzenie motywacji wymaga zastosowania wielu odpowiednich narzę­dzi oddziaływania, zróżnicowanych pod względem: rodzaju (pieniądz - pochwała), kie­runku (nagroda - kara), siły oddziaływania (wysokość premii - dotkliwość kary).

Kluczem do motywacji pracowników jest poszukiwanie synergistycznego stosunku między celami przedsiębiorstwa i celami pojedynczego pracownika (synergia - znaczy tu, że całość jest większa od sumy poszczególnych składników). Jeżeli cele organizacji i cele działających w niej pracowników są takie same, to przedsiębiorstwo dysponuje dużą we­wnętrzną dynamiką. Aby cele te były zbieżne, należy doprowadzić do tego, aby poznać ce­le organizacji i zatrudnionych pracowników.

Najlepszą motywacją jest, aby zespół pracowników razem pracował nad wspólnymi zagadnieniami. Motywowanie polega więc na wywołaniu u podwładnych woli najlepszego wypełniania przydzielonych im prac.

Wyróżnia się:

- motywację pozytywną, gdy podwładny jest przekonany, że osiągnie poprawę stanu zaspokojenia swych pragnień, jeżeli będzie dobrze, terminowo i skutecznie wykony­wał zadania;

- motywację negatywną, gdy u podwładnego zostanie wywołana obawa pogorszenia sytuacji lub wyraźnych sankcji za złe działanie lub brak działania.

Instrumentami skłaniającymi pracownika do wydajniejszej pracy są bodźce:

- materialne - działają silnie, ale ich stosowanie musi być związane z określonymi pro­stymi kryteriami;

- niematerialne - to świadomość, że lepsza praca przyczynia się do sprawniejszego funkcjonowania przedsiębiorstwa, a tym samym do lepszego zaspokojenia potrzeb spo­łecznych.

Podstawowymi warunkami działania bodźców niematerialnych są :

- dobrze zorganizowana praca kierownictwa, a tym samym nie marnowanie wysiłku pra­cowników poprzez, np.: wadliwą organizację, brak koordynacji, wadliwe planowanie;

- właściwy stosunek kierownictwa do podwładnych, poprawna praca znajduje uznanie i sprawiedliwą ocenę,

- troska o człowieka - stworzenie atmosfery wzajemnego zrozumienia i poparcia.

2.3.4.2. Ocena kandydatów i pracowników

Ocena kandydatów i pracowników pod kątem ich aktualnych umiejętności oraz poten­cjalnych możliwości ich awansu jest istotna z uwagi na nieustający rozwój produktów, a tym samym i stosowanej technologii w przedsiębiorstwach.

Ocena pracy jest sprawą ważną i delikatną [19, 21, 22, 32, 33, 35]:

- niektórzy pracownicy czują się nią zagrożeni,

- menedżerowie nie lubią krytykować swoich podwładnych,

- uważa się zwykle, że ocena pracy musi być równoznaczna z krytyką.

Właściwa ocena wymaga istnienia odpowiednich systemów ocen. Poprzez systemy te realizowane są różne cele, wśród których najważniejsze to:

- ustalenie podstaw do różnicowania płac i innych wynagrodzeń wykraczających poza wartościowanie pracy;

- uzasadnienie decyzji osobowych (zwolnienia, przesunięcia, awanse itp.);

- ocena sprawności instrumentów polityki kadrowej (ocena procedury doboru kandyda­tów i przydziału stanowisk, ocena przedsięwzięć w zakresie kształcenia i dokształ­cania);

- uzyskanie informacji na potrzeby doboru właściwego dla nich szkolenia;

- zwiększenie motywacji i popieranie indywidualnego rozwoju;

- informowanie pracowników o ocenie oraz możliwościach ich rozwoju zawodowego.

Celem oceny pracy pracownika jest polepszenie jakości jego pracy i jest to sprawa wspólna pracowników i ich przełożonego.

Zarządzanie z udziałem pracowników przez wyznaczenie zadań pozwala na osiąganie niżej wymienionych korzyści z systematycznej oceny pracy:

- wszyscy pracownicy wiedzą z góry, wedle jakich kryteriów będą oceniani, pracownik i jego menedżer wcześniej ustalają, na czym polega praca, która jest wykonywana na danym stanowisku, jaka jest lista priorytetów; powinien to być system samokorygu­jący się;

- pomaga w wyznaczeniu zadań, które są ambitne, ale możliwe do osiągnięcia;

- zachęca do samodzielności i odpowiedzialności;

- stymuluje rozwój pracowników;

- umacnia stosunki między pracownikiem a menedżerem;

- prowadzi do polepszenia jakości działania.

Prowadzenie oceny jest wskazane i celowe dla obydwu stron.

2.3.4.3. System ocen pracowników

System ocen pracowników służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości.

Ocena pracowników spełnia dwie funkcje:

1) motywacyjną - ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązy­wanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku;

2) rozwojową - ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umie­jętności i chęci współpracy.

Z punktu widzenia funkcji motywacyjnej wyniki oceny mogą być wykorzystane do:

- ustalania wynagrodzeń,

- przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia (przesunięcia pracowników, degra­dacje, zwolnienia),

- oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji.

Z punktu widzenia funkcji rozwojowej ocena może:

- pełnić funkcję motywującą (oferując informację zwrotną dla pracownika),

- ukierunkowywać przyszłe zachowania pracowników na cele organizacji,

- zapewnić dane umożliwiające planowanie kształcenia i rozwoju pracowników.

W systemie ocen istotnymi problemami są:

- posiadanie spójnego systemu ocen pracowników,

- umiejętność posługiwania się systemem ocen pracowników i ich motywacji,

- kształcenie pracowników według przemyślanego i jasno określonego systemu,

- określenie predyspozycji i umiejętności pracowników w taki sposób, aby mogli praco­wać na stanowiskach dla nich najbardziej odpowiednich.

Proces oceny realizowany może być w różny sposób i przeprowadzony w następują­cych (przykładowych) etapach:

- ustalenie standardów wyników; określenie, jakie efekty są uznawane za istotne, co charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciętne i złe;

- wybór metody oceny ze względu na możliwość pomiaru interesujących nas wyników, dokładności, istotności, rzetelności pomiaru, a także kosztów jej przygotowania i sto­sowania;

- szkolenie oceniających - wybór osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i wyposażenie ich w odpowiednie kwalifikacje;

- przeprowadzenie oceny;

- omówienie wyników oceny z oceniającymi pracownikami;

- wyciągnięcie praktycznych konsekwencji wobec pracowników, zgodnie z wcześniej przyjętymi ustaleniami

- wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

Krytyczna ocena obecnego systemu ocen ma na celu wyeliminowanie jego słabych stron, udoskonalenie metod oceny i dostosowanie systemu do wymagań, jakie stawia przed nim realizacja strategii organizacji.

Efekty przeprowadzonych ocen wywierają wpływ na kształtowanie się wielu procesów zachodzących w firmie, między innymi takich, jak:

- programowanie rozwoju pracowników - np. polepszanie struktury kwalifikacji zawo­dowych, ustalanie planu szkoleń, dobór właściwego szkolenia;

- racjonalizacja polityki personalnej - proces doboru i rekrutacji, awans bądź degrada­cja, zwolnienia z pracy;

- modyfikacja systemu wynagrodzeń - zmiany wysokości stawek płacy zasadniczej, wy­sokości przyznawanych premii bądź nagród;

- poprawa efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem - polepszenie współ­działania między jednostkami organizacyjnymi, zmiana stylu zarządzania i kultury organizacyjnej.

Cele stosowania ocen mogą być rozpatrywane z punktu widzenia pracowników oraz zatrudniającego ich pracodawcy. Sposób sformułowania celów, jakie ma realizować system ocen, ma decydujący wpływ na merytoryczną treść samej oceny. System ocen w zależności od takich czynników, jak np. ogólne założenia zarządzania personelem w firmie, służyć może realizacji wielu różnych celów i funkcji.

Przy ocenie podwładnych dyrektor (kierownik) powinien zapewnić komfort psychicz­ny, co wiąże się z uwzględnieniem następujących elementów:

- kompleksowość - zapewnienie całościowej oceny wiedzy, predyspozycji, umiejętno­ści pracownika;

- obiektywność - metodyka systemu powinna być opracowana przez lub przy współ­udziale firmy zewnętrznej (na zlecenie) z uwagi na bezstronność;

- uniwersalność - ocenie powinni podlegać pracownicy wszystkich szczebli, wszyst­kich komórek organizacyjnych;

- klarowność - system powinien oceniać pracownika jednoznacznie oraz pozwolić określić jego możliwości rozwoju;

- regularność - ocena pracownika powinna być przeprowadzana co pewien stały okres, wykluczając przypadkowość oceny.

System ocen pracowników powinien składać się z trzech integralnych podsystemów:

1) podsystem ewidencji - obiektywna ocena takich elementów, jak wiek, płeć, wykształ­cenie, staż pracy itp.;

2) podsystem ocen związanych z wykonywaną pracą - obiektywna ocena przełożonych w takich sprawach, jak np. poziom wiedzy ogólnej i fachowej, znajomość swoich praw i obowiązków, prezentacja, znajomość przepisów BHP, znajomość języków ob­cych itp.;

3) podsystem oceny predyspozycji i umiejętności:

- obiektywna ocena dokonana przez specjalistów predyspozycji dających się określić metodami testowymi, np. poziom intelektu, poziom lęku, funkcjonowanie w stresie, pewność siebie, podejrzliwość, konserwatyzm, impulsywność, przywództwo itp.;

- obiektywna ocena dokonana przez specjalistów oraz zaktualizowana przez przeło­żonych umiejętności kierowniczych, np. szybkość podejmowania decyzji, myślenie strategiczne, organizowanie i kontrolowanie pracy, rozumowanie analityczne, siła perswazji, zaufanie społeczne itd.

W każdym z tych systemów oceny parametr można określić w najbardziej przydatnej formie i wynik można przełożyć na odpowiednią skalę, np. punktową. Ocena częściowa i całkowita może być więc dokonana w umownej, najdogodniejszej formie. Efektem wpro­wadzenia takiego systemu mogą być np. trzy lub cztery skale, np. 100-punktowe, dające ostatecznie średni wynik ocenianej osoby, również w skali 100-punktowej. Dzięki takiej ocenie można określić przydatność ogólną i zawodową pracownika na danym stanowisku.

Z kolei z takiej oceny można wyciągnąć różne wnioski, np.:

- jak pracownika wynagradzać,

- kiedy i jak go awansować,

- czy warto w niego inwestować,

- w jakim zakresie go kształcić,

- jakich bodźców używać do motywowania.

System ocen można niewielkimi nakładami skomputeryzować i odpowiednio do po­trzeb oprogramować, co pozwala na szybkie i ciągłe wykorzystywanie wszystkich informa­cji systemu i prowadzenie skutecznej polityki kadrowej.

Wprowadzenie systemu ocen jest niezbędne, jeżeli chce się wytrzymać konkurencję z innymi dobrze zorganizowanymi firmami. System ten wiąże się z systemem sprawnego motywowania. W tym aspekcie kształcenie pracowników może być realizowane dla kon­kretnych potrzeb (specjalizacja lub brak konkretnej umiejętności), likwiduje często spo­tykany element przypadkowości czy wręcz niecelowości szkoleń. W trudnej sytuacji finansowej, gdy możliwości motywowania tylko pieniędzmi nie są wystarczające, system motywowania niematerialnego może okazać się panaceum na pokonanie trudności.

Pierwszym krokiem (szczególnie dla banków i firm prywatyzowanych) powinna być ocena personelu, a zwłaszcza:

- wartości pracowników,

- struktury zatrudniania,

- struktury stanowisk pracy,

- przewidywanego zatrudnienia.

Równolegle można rozpocząć konstruowanie systemu ocen pracowników, co obejmuje:

- zakres oceny,

- ustalenie kryteriów,

- określenie metod,

- opracowanie kwestionariuszy,

- nawiązanie współpracy ze specjalistami,

- ustalenie harmonogramu realizacji.

Następnie należy rozpocząć wdrażanie systemu ocen pracowników oraz rozpocząć równoległe konstruowanie:

- systemu kształcenia (kogo kształcić, jak, kiedy i gdzie kształcić?),

- systemu motywowania (system płac, system motywowania niematerialnego).

Istnieją trzy sposoby realizacji tego przedsięwzięcia:

1) zlecenie konsultacji i wdrożenie systemu firmie konsultingowej, specjalizującej się w problematyce kadrowej, należy uwzględnić koszty oraz dłuższy pobyt obcej firmy w przedsiębiorstwie (około co najmniej roku);

2) wykonanie wszystkiego własnymi siłami, przez zorganizowanie specjalnej komórki - w tym przypadku należy spodziewać się częstych zmian koncepcji, co zależy od skła­du zespołu realizującego oraz możliwości wystąpienia braku kompetencji członków zespołu;

3) wykonanie wszystkiego własnymi siłami z pomocą stałego konsultanta (firmy konsul­tingowej); zatrudnienie firmy konsultingowej i realizacja wdrożenia systemu własny­mi siłami - koszty w tym przypadku są niskie i zapewniona jest stabilność koncepcji wdrożenia systemu.

Wdrożenie systemu ocen jest niezbędne dla właściwego zarządzania zasobami ludzkimi:

- sprzyja zwiększeniu wydajności pracowników,

- umożliwia akceptację norm i decyzji przełożonych,

- ułatwia zatrudnionym poznanie opinii kierownictwa na swój temat,

- pozwala na prognozowanie możliwości własnego rozwoju i awansu.

2.3.5. Wpływ psychiki na jakość pracy

Przeprowadzenie analizy profilu osobowego przy użyciu metody Thomasa jest możli­we do wykorzystania jej przy wszelakiego rodzaju ocenach zasobów ludzkich w przedsię­biorstwie. Jest to metoda pozwalająca dobrać odpowiednią osobę do danego stanowiska albo też zmodyfikować stanowisko pracy tak, aby zatrudniony na nim pracownik mógł lepiej wykorzystać swoje możliwości. Chodzi w niej o to, aby wyszukać sposoby takiego wpływania na pracowników firmy, aby bardziej angażowali się w to, co robią. Metoda wy­wodzi się z teorii amerykańskiego psychologa Williama Morstona, który twierdził, że za­chowanie człowieka jest funkcją środowiska, w jakim on żyje.

Nasze otoczenie, w zależności od cech osobowych, jakie posiadamy, wywołuje nastę­pujące podstawowe typy reakcji:

- dominację,

- umiejętność komunikowania się z innymi pracownikami,

- stabilność,

- przystosowywanie się.

Dzięki temu systemowi możemy sprawdzić, w jaki sposób konkretna osoba będzie zachowywała się na danym stanowisku i w określonym środowisku pracy. Obecnie stoso­wana metoda Thomasa, która wyodrębnia i mierzy wymienione cztery cechy osobowości, została opracowana przez prof. Thomasa Henricssona. Jej drugim segmentem jest analiza profilu etatu, umożliwiająca określenie najbardziej pożądanych, z punktu widzenia intere­sów firmy, modelowych cech i predyspozycji niezbędnych do sprawowania określonej funkcji.

Metodę tę stosuje się również w celu dokształcania i doskonalenia pracowników, gdyż pomaga ona przy:

- doborze odpowiedniego kursu,

- dzieleniu zatrudnionych na zespoły,

- podnoszeniu wydajności pracy,

- wszelakiego rodzaju reorganizacjach.

Z uwagi na to, iż jedni ludzie nastawieni są bardziej na fakty, inni na emocje czy kontakty międzyludzkie, właśnie to jest podstawą wyznaczania dla kogoś zakresu obowiąz­ków. Aby zatrudnić kogoś w firmie nie wystarczy dyplom, tradycyjny życiorys, rekomen­dacja innych osób, ale fakt, że pracownicy muszą sprostać powierzonym im zadaniom. Pracownik, który np. posiada w połowie zakres cech pożądanych na określonym stanowis­ku pracy, przynosi firmie ewidentne straty. Szacuje się, że niewłaściwa osoba na niewłaś­ciwym stanowisku kosztuje firmę jej roczne pobory wraz z obciążeniami wynikającymi z przepisów. Jeżeli więc określimy procent niewykorzystywanych zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, możemy łatwo policzyć straty spowodowane niewłaściwym zatrudnieniem.

Stosując wspomniane wyżej techniki można zmodyfikować stanowiska pracy tak, aby te straty zlikwidować. Wystarczy na przykład odebrać pracownikowi tę część obowiązków, która mu nie odpowiada, a dodać właściwą, którą z kolei niechętnie wykonuje ktoś inny.

2.4. KONTROLA

Kontrola jest kluczem do osiągnięcia efektywności organizacji. Istnieje wiele sprzecz­nych poglądów na najlepszy sposób kierowania organizacją. Jednakże zarówno teoretycy, jak i praktycy zgadzają się co do tego, że dobre kierownictwo potrzebuje skutecznej kon­troli. Kombinacja dobrze zaplanowanych celów, silnej organizacji, umiejętnego kierowa­nia i motywowania ma niewielkie szanse powodzenia, jeśli nie ma skutecznego systemu kontroli.

2.4.1. Związek między planowaniem i kontrolą

Definicja kontroli kierowniczej jest następująca: jest to proces, przez który kierownicy zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. W plano­waniu działalności organizacji ustala się podstawowe cele i zadania oraz sposoby ich reali­zacji. Za pomocą kontroli ocenia się postęp w realizacji celów i umożliwia kierownikom dostatecznie wczesne wykrycie niezgodności z planem. Umożliwia to podjęcie działań ko­rygujących, zanim będzie za późno. Kontrola kierownicza jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania in­formacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczo­nymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzys­tywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego celów.

2.4.2. Funkcje kontroli

Kontrola jest to funkcja wykonywana w celu upewnienia się, że plany są urzeczy­wistniane z powodzeniem. Podstawą funkcji kontrolnej jest szczegółowy pisemny plan oraz system informacji, który dostarcza dokładnych danych o postępie prac. Ważne jest przy tym, by informacje były dostępne dla każdego, kto ich potrzebuje.

Pełnienie funkcji kontrolnej wymaga, aby odpowiedzialny zespół zbierał się przynaj­mniej raz w miesiącu w celu:

- dokonania porównania założeń planu z ich realizacją,

- ustalenia rozbieżności i uzgodnienia kroków zaradczych.

Naczelnym problemem w zarządzaniu jest utworzenie z wielu indywidualności zwartego zespołu produkcyjnego, który czerpie osobistą satysfakcję ze spełnienia zadań organizacji.

W przedsiębiorstwach, które troszczą się o produkcję i o ludzi:

- absencja i płynność kadr są niewielkie;

- jakość decyzji jest wysoka, ponieważ pracownicy mają szeroki udział w ich podejmo­waniu, co wpływa też na ich zaangażowanie i motywację pracy;

- elementy pomysłowości i innowacyjności występują częściej niż przy innych stylach przewodzenia;

- wyniki finansowe w początkowej fazie nie są wysokie, z uwagi na: nakłady inwesty­cyjne, nakłady na badania i rozwój, nakłady na dokształcanie pracowników.

Kontrola powinna się koncentrować na poniższych najważniejszych aspektach dzia­łalności przedsiębiorstwa.

- Jakość - ocena ta powinna obejmować ocenę inżynierską oraz ocenę użytkowników. Wysoka jakość to wysoka ocena w oczach projektanta, konstruktora, producenta z jednej strony i użytkownika z drugiej. Podstawą kontroli jakości jest dokładne okre­ślenie jakości, uzgodnione (jasne i łatwe do zweryfikowania) między projektantem i użytkownikiem oraz tego, jaki ma być produkt. Jakość produktu można określić w wyniku porozumienia między projektantem i odbiorcą, jest to więc stosunek między produktem a tym, kto go ocenia.

- Harmonogram - w wielu wypadkach trudno jest określić procentową wartość prac wykonanych przy realizacji zadania. Wówczas łatwiejsze jest wyznaczenie etapów ko­niecznych do osiągnięcia przed określonym terminem, jeżeli zadanie ma być wykona­ne w terminie.

- Koszt - kontrola kosztorysu, czyli kontrola finansowa, dotyczy kontroli wydatków ponie­sionych na zadanie. Kierownik zespołu musi brać pod uwagę wysokość zaplanowanych kosztów, rzeczywiście poniesione koszty oraz postęp w wykonaniu prac przewidzianych w planie. Do efektywnej kontroli kosztów potrzebne są następujące elementy:

• musi być dokonywana na odpowiednim poziomie organizacyjnym (szczeblu zarzą­dzania w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa lub projektu);

• musi być szybka;

• ponoszone koszty muszą być szybko księgowane;

• wyniki tych księgowań powinny być łatwo dostępne;

• system kontroli powinien wykazywać nie tylko koszty poniesione, lecz także fundu­sze zaangażowane (nadesłane już faktury oraz złożone i przyjęte zamówienia);

• koszty muszą być księgowane w takim układzie jak w kosztorysie, aby łatwo można było porównać plan kosztów z wykonaniem.

2.4.2.1. Kontrola czasu

Panowanie nad czasem częstokroć sprawia wielu ludziom dużo kłopotu. Skutecznym sposobem kontroli czasu jest wyznaczenie zadań, nawet dziennych, w myśl zasad wynika­jących z zarządzania przez wyznaczanie celów. Stąd zasadniczą sprawą jest, jakie wyniki dzisiaj trzeba osiągnąć, a nie, co należy dzisiaj zrobić. Dobrze jest posiadać nawyk prowa­dzenia list bieżących priorytetów, ważna jest koncentracja (zajmowanie się jedną sprawą w jednym czasie) oraz - przy zadaniach poważniejszych - dzielenie pracy na etapy. Istotne jest udzielanie delegacji, tj. powierzania pewnych zadań podległym pracownikom łącznie z uprawnieniami do podejmowania przez nich decyzji. Jest to ważna umiejętność, która umożliwia wykorzystanie czasu na wykonanie tego, co trzeba zrobić samemu.

Źródła największego marnotrawstwa czasu są następujące: niejasne cele, nadmiar pism i biuletynów do przeczytania, zakłócenie rytmu przez źródła zewnętrzne (korespon­dencja, telefony, niepotrzebne zebrania, brak procedury przy załatwieniu spraw ruty­nowych, źle funkcjonujący sekretariat, odpowiedzialność menedżera bez uprawnień decyzyjnych, powierzanie zadań podległym pracownikom bez udzielania im odpowiednich pełnomocnictw).

2.4.2.2. Etapy procesu kontroli

Pierwszym z nich jest ustalenie norm i metod pomiaru efektywności, przy czym mogą one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań produkcyjnych do obecności robotników w pracy i stanu bezpieczeństwa pracy.

Następnym etapem jest pomiar efektywności. Jak wszystkie elementy kontroli, jest to trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość zależy od rodzaju mierzonej działal­ności. Sprawdzenie, czy efektywność jest zgodna z normami, jest najłatwiejszym etapem procesu kontroli. Zapewne w pierwszych dwóch etapach rozwiązano złożone problemy; tu zaś idzie o porównanie zmierzonych wyników z celami lub normami poprzednio ustalo­nymi. Jeśli realizacja jest zgodna z normami, kierownik może założyć, że „wszystko znaj­duje się pod kontrolą”; jak wskazuje rysunek 2.1, nie musi on czynnie interweniować w operacje organizacji.

Rys. 2.1. Podstawowe etapy procesu kontroli

Końcowym etapem jest podjęcie działań korygujących; następuje ono wówczas, gdy realizacja nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, że jest to potrzebne. Działanie ko­rygujące może polegać na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm. Jeśli kierownicy nie doprowadzą procesu kontroli do końca, obserwują jedynie realizację bez konieczności interwencji. Należy zawsze kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzania do zgodności sposobu realizacji zadań z normami, a nie na analizowanie przeszłych niepowodzeń.

Kontrola powinna być sprawowana przez kierowników w całej organizacji. Ze wzglę­du na znaczenie kontroli finansowej niektórzy zakładają, że obowiązki kontrolne można w znacznym stopniu pozostawić w rękach księgowych i rewidentów. Instrumenty kontroli finansowej często wyznaczają granice zasobów, w jakich kierownicy muszą działać, a wie­le metod kontroli wiąże się z planami kosztów, rachunków zysków i strat oraz innymi in­strumentami finansowymi. Jednakże wszyscy kierownicy muszą sprawować kontrolę, aby skutecznie wykonywać swoje zadania.

Instrumenty kontrolne, którymi posługują się kierownicy, często nie mają charakteru finansowego. Takie czynniki, jak nieobecność w pracy, fluktuacja pracowników, bezpie­czeństwo pracy, wydajność pracy robotników, stosunki zewnętrzne, czy jakość produkcji - mające znaczenie na wszystkich szczeblach organizacji - musi się kontrolować przynaj­mniej w części metodami pozafinansowymi. Na przykład jakość produkcji zazwyczaj sprawdza się za pomocą statystycznych metod kontroli jakości, okresowych badań i testo­wania wyrobów.

2.4.2.3. Organizacyjne czynniki stwarzające potrzebę kontroli

Wiele czynników powoduje, że kontrola w organizacji jest koniecznością. Należą do nich:

- zmieniające się otoczenie;

- rosnąca złożoność organizacji;

- błędy pracowników;

- konieczność delegowania władzy przez kierowników.

Zmieniające się otoczenie. W najbardziej stabilnych przemysłach nie ma takiej sytu­acji, by nie wystąpiły zmiany w otoczeniu organizacji:

- rynki przemieszczają się, rozszerzają się lub kurczą;

- wydawane są nowe przepisy prawne;

- pojawia się nowa konkurencja;

- wzrasta zmienność cen produktów.

Dzięki funkcji kontroli kierownicy wykrywają zmiany, które dotyczą usług lub wyro­bów ich firmy, a następnie mogą zajmować się zagrożeniami czy okazjami wynikającymi z tych zmian.

Rosnąca złożoność organizacji. Współczesne organizacje wymagają sposobów kon­troli bardziej sformalizowanych i przemyślanych:

- różnorodne grupy wyrobów muszą być dokładnie obserwowane celem utrzymania ich jakości i rentowności;

- należy ściśle rejestrować informację i na tej podstawie analizować rynek krajowy i za­graniczny.

Wzrasta decentralizacja, wiele organizacji ma regionalne biura sprzedaży i marketin­gu, rozproszone ośrodki badawcze i geograficznie wyodrębnione zakłady produkcyjne. Decentralizacja może ułatwić kontrolowanie organizacji, gdyż nie wszystkie jej operacje wymagają kontroli sprawowanej przez centralę. Musi się ściśle pilnować realizacji ustalo­nych norm, tak aby kierownicy mogli oceniać efektywność nadzorowanych przez nich jednostek, a zarząd - skuteczność kierowników.

Błędy pracowników. Gdyby kierownicy oraz ich podwładni nigdy nie popełniali błę­dów, mogliby bez trudności realizować normy efektywności. Jednakże członkowie organi­zacji mylą się zamawiając nieodpowiednie części, podejmując błędne decyzje cenowe, niewłaściwie rozpoznając problemy.

System kontroli pozwala kierownikom na wykrywanie takich błędów, zanim nastąpią krytyczne konsekwencje.

Konieczność delegowania władzy przez kierowników. Delegowanie uprawnień podległym pracownikom powoduje konieczność sprawdzania ich działań w trakcie samo­dzielnej realizacji zadania. Oprócz wcześniejszego omówienia z pracownikiem zadania zapewnia mu się odpowiednie środki materialne (pieniądze, sprzęt) i czas, ważne jest też, w jaki sposób podwładny je wykorzystał.

2.4.2.4. Określenie odpowiedniego stopnia kontroli

Wyraz „kontrola” kojarzy się z ograniczeniem osobistej wolności i samodzielności. Kontrola w organizacjach jest jednak konieczna. Obecnie jej metody stały się bardziej pre­cyzyjne i wyrafinowane niż kiedykolwiek przedtem, częściowo w wyniku powszechnego zastosowania systemów komputerowych. Nadmiar kontroli szkodzi zarówno organizacji, jak i jej członkom. Kontrola, która pogrąża pracowników w biurokracji lub ogranicza zbyt wiele rodzajów zachowań, zabija inicjatywę, tłumi twórczość i w ostatecznym rachunku obniża efektywność organizacji.

Stopień kontroli, uznawany za szkodliwy, będzie różny w zależności od sytuacji. Klimat ekonomiczny może również wpływać na stopień kontroli możliwy do przyjęcia przez członków organizacji. W okresie trudności finansowych większość ludzi pogodzi się ze ściślejszą kontrolą i z ograniczeniami; w okresie rozkwitu reguły i ograniczenia często wydają się mniej uzasadnione.

Niedostateczne instrumenty kontroli również szkodzą organizacji, dopuszczając do marnowania zasobów i utrudniając realizację celów. Dotyczy to także poszczególnych osób - ograniczenie kontroli niekoniecznie prowadzi do zwiększenia osobistej swobody. W isto­cie poszczególni ludzie mogą mieć jeszcze mniejszą swobodę i samodzielność, gdyż nie będą mogli przewidzieć ani polegać na tym, co zrobią ich współpracownicy.

A zatem przy ustanawianiu instrumentów kontroli kierownicy powinni zachować od­powiednią równowagę między niezbędną kontrolą organizacyjną a indywidualną swobodą. Przy nadmiernej kontroli organizacje stają się zbyt „tłumiącymi” miejscami pracy, przy zbyt słabej kontroli popadają w chaos, są niesprawne i nieskuteczne w realizacji celów. Ze względu na ciągłość zmian organizacji, ludzi, otoczenia i technologii potrzebny jest syste­matyczny przegląd i modyfikacja efektywnego systemu kontroli.

2.4.3. Rodzaje kontroli

Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych grup:

1) kontroli wstępnej,

2) kontroli sterującej,

3) kontroli akceptującej lub odrzucającej,

4) kontroli końcowej.

Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowano wszy­stkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe, oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpo­wiedniej jakości. Plany mogą wskazywać na potrzebę zatrudnienia nowych pracowników, zakupu nowych urządzeń i materiałów oraz zaprojektowania i wytworzenia nowych pół­produktów i wyrobów.

Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Kontrola ta jest sku­teczna jedynie wtedy, gdy kierownik uzyska we właściwym czasie dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu.

Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej powinno nastąpić przyjęcie okre­ślonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwo­leniem na dalsze działania. Wprawdzie kontrola sterująca umożliwia podjęcie działań korygujących jeszcze w trakcie realizacji programu, jest więc ważniejsza i szerzej stosowa­na niż inne rodzaje kontroli, jednakże rzadko kiedy bywa doskonała. Dlatego też kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania. Tam, gdzie bezpieczeństwo odgrywa podstawową rolę, jak przy projektowaniu samolotów, albo tam, gdzie w grę wchodzą duże nakłady, jak w przedsięwzięciach budowlanych, kontrola akceptująca zapewnia kierownikom dodatkowy margines bezpieczeństwa.

Kontrola końcowa mierzy wyniki zakończonego działania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników (np. za wykonanie normy można otrzymać premię).

Rysunek 2.2. przedstawia przepływ informacji i działania korygujące w czterech ro­dzajach kontroli. Podstawowym czynnikiem sprawnej kontroli jest szybkość przepływu informacji. Im wcześniej bowiem wykrywa się odchylenia, tym szybciej można podjąć działania korygujące. Zasadnicze znaczenie ma też dokładność, gdyż działania korygujące oparte są na informacjach uzyskanych ze sprawozdań, wydruków komputerowych czy in­nych źródeł.

Cztery omawiane rodzaje kontroli - wstępna, sterująca, akceptująca lub odrzucająca, końcowa - nie są alternatywne. Większość organizacji do realizacji swoich celów stosuje ich kombinację. Jednakże szczególne znaczenie ma kontrola sterująca. Kontrola sterująca, oprócz możliwości korygowania błędów, pozwala kierownikom na wykorzystanie nieocze­kiwanych okazji. Odchylenia od normy lub planu mogą być przecież także korzystne, kierownicy zatem, znając je wcześniej, mogą przenieść zasoby przedsiębiorstwa tam, gdzie przyniosą one największą korzyść.

Rys. 2.2. Przepływ informacji i działania korygujące przy czterech rodzajach kontroli
Źródło: [13]

2.4.4. Projektowanie procesu kontroli

Proces projektowania systemu kontroli można przedstawić w postaci pięciu etapów (rys. 2.3):

1) zdefiniowanie pożądanych wyników,

2) ustalenie wskaźników przyszłych wyników,

3) ustalenie norm dla wskaźników przyszłych wyników,

4) ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych,

5) ocena informacji i podjęcie działań korygujących.

Rys. 2.3. Elementy cyklu kontroli

Ad 1) Zdefiniowanie pożądanych wyników. Należy możliwie konkretnie określić wyni­ki, które kierownicy pragną uzyskać (lub utrzymać). Cele wyrażone w tak ogólnej lub mglistej postaci, jak: „obniżyć koszty ogólne” lub „przyspieszyć realizację zamówień”, są mniej przydatne od konkretnych ustaleń: „obniżyć koszty ogólne o 12%” albo „realizować wszystkie zamówienia w ciągu trzech roboczych dni”. Te ostatnie sformułowania nie tylko są podstawą opracowania przez kierowników i wdrożenia potrzebnej procedury, ale obej­mują też miernik powodzenia lub niepowodzenia w realizacji celów.

Ad 2) Ustalenie wskaźników przyszłych wyników. Celem kontroli sterującej jest umożli­wienie kierownikom korygowania odchyleń przed zakończeniem działań. Odchylenia wykryte przez kontrolę sterującą powinny być zatem wskaźnikami przyszłych wyników; muszą w sposób wiarygodny wskazywać kierownikom, czy trzeba podjąć działania kory­gujące. Ważnym zadaniem kierowników projektujących program kontroli jest wyszukanie pewnej liczby wiarygodnych wskaźników przewidywanych dla każdego celu.

Wskaźnikami tymi mogą być:

- Miary zasileń informacyjnych lub materialnych. Zmiana w podstawowych zasile­niach wskazuje, że kierownik powinien zmienić plany lub podjąć jakieś działania korygujące. Na przykład, napływające zamówienia określają liczbę jednostek do wy­tworzenia; koszty surowców wpłyną bezpośrednio na ceny wyrobów w przyszłości; pogorszenie warunków gospodarczych przypuszczalnie spowoduje spadek popytu.

- Wyniki początkowych działań. Jeśli wczesne wyniki są lepsze lub gorsze od oczeki­wanych, może być potrzebna ponowna analiza i podjęcie odpowiednich działań.

- Objawy. Są to stany, które towarzyszą końcowym wynikom, ale bezpośrednio nie mają na nie wpływu. Na przykład, jeśli akwizytorzy z opóźnieniem składają sprawo­zdania ze sprzedaży, brak jest aktualnej informacji o realizowanym projekcie, a kiero­wnik może przyjąć, że plany sprzedaży nie zostały zrealizowane. Trudność polega na tym, że objawy mogą prowadzić do całkowicie błędnych lub mylących interpretacji sytuacji rzeczywistej.

- Zmiany w założonych warunkach. Pierwotne szacunki oparte są na założeniu, że panować będą w miarę stabilne warunki. Każda nieoczekiwana ich zmiana, jak na przykład nowe działania konkurencji, ograniczenie podaży surowców, zmiana cen surowców, wzrost inflacji, wymagać będzie ponownej oceny projektów operacyjnych i celów. Kierownicy mogą też korzystać z poprzednich wyników lub prognozowania efektywności w przyszłości. W tego rodzaju kontroli końcowej realizacja poprzed­niego cyklu służy do przewidywania i dokonania korekt w następnym cyklu. Ogólnie biorąc, im większa jest liczba wiarygodnych i aktualnych wskaźników przyszłych wyników, tym większe kierownik może mieć zaufanie do prognoz efektywności.

Ad 3) Ustalenie norm dla wskaźników przyszłych wyników. Określenie mierników dla przyszłych wyników jest ważnym elementem projektowania procesu kontroli. Bez tych mierników kierownik może nadmiernie reagować na drobne odchylenia lub nie reagować na nie wcale, mimo że są one znaczne. Miernik służy dwóm podstawowym celom: moty­wacji i ocenie rzeczywistej efektywności. System kontroli jest najskuteczniejszy wtedy, gdy motywuje ludzi do wysokiej efektywności. Skoro większość ludzi reaguje na wyzwanie, wykonanie trudnej normy może im dawać większe poczucie osiągnięć niż spełnienie łat­wej. Jeśli jednak norma jest tak wygórowana, że wydaje się niemożliwa do osiągnięcia, ra­czej zniechęci do wysiłków.

Ad 4) Ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych. Czwartym etapem w projek­towaniu cyklu kontroli jest określenie środków zbierania informacji o wskaźnikach przy­szłych wyników i porównywanie tych wskaźników z ich miernikami. Sieć komunikacyjna funkcjonuje najlepiej wtedy, gdy informacje przepływają nie tylko w górę, ale i w dół do podejmujących działania korygujące. Ponadto powinna być na tyle sprawna, by odpowied­nia informacja podejmującego działania dostatecznie wcześnie docierała do personelu. W celu uchronienia kadry kierowniczej przed nadmiarem informacji o tym, jak przebiega­ją działania, informacje kontrolne często są oparte na zasadzie kierowania przez wyjątki. A zatem, kierownika należy informować o przebiegu operacji jedynie wtedy, gdy występu­je znaczne odchylenie od planu lub normy. Kierownik może wtedy w pełni skupić uwagę na trudnej sytuacji.

Ad 5) Ocena informacji i podjęcie działań korygujących. Ostatni etap obejmuje porów­nanie wskaźników przyszłych wyników z miernikami, podjęcie decyzji o tym, jakie działa­nie (jeżeli w ogóle) należy podjąć, i wreszcie realizację tego działania.

Najpierw należy ocenić informacje o odchyleniu od zadanego miernika. Niektóre odchylenia wynikają z lokalnych lub chwilowych warunków i nie wpłyną na wynik końco­wy. Następnie, w miarę potrzeby, opracowuje się, ocenia i wdraża alternatywne działania korygujące.

2.4.5. Ustanawianie systemu kontroli

Przy ustanawianiu systemu kontroli należy uwzględnić sześć istotnych czynników:

1) rodzaj pomiarów,

2) liczbę pomiarów,

3) uprawnienia do ustanawiania mierników i norm,

4) elastyczność norm,

5) częstotliwość pomiarów,

6) kierunek sprzężeń zwrotnych.

2.4.5.1. Rodzaj pomiarów

Większość pomiarów opiera się na miernikach ustalonych w ja­kiejś postaci. Mierniki mogą mieć charakter historyczny, to znaczy opierać się na sprawozdaniach i informacjach dotyczących doświadczeń danej organizacji w przeszłości.

Mierniki sprzedaży są często historyczne - oczekuje się, że sprzedawcy co roku zwiększą sprzedaż o określoną wielkość. Przy stosowaniu historycznych mierników prob­lem polega na tym, że efektywność w przeszłości mogła być niska; ponadto od czasu opra­cowania poprzednich danych warunki mogły ulec zmianie.

Mierniki zewnętrzne uzyskuje się od innych organizacji lub w innych jednostkach tej samej organizacji (np. w różnych biurach sprzedaży przedsiębiorstwa). Trudność pole­ga tu na wyszukaniu organizacji lub jednostek na tyle podobnych, by mierniki zewnętrzne miały sens.

Mierniki analityczne opracowuje się w procesie planowania; oparte są na szczegóło­wym badaniu i analizie środowiska wewnętrznego oraz otoczenia jednostek organizacyjnych.

Normy techniczne dotyczące możliwości maszyn są często dostarczane przez ich producentów. Badanie pracy jest przydatne do ustalania norm wydajności pracy na linii montażowej, jeśli koszty pracy inżyniera prowadzącego takie badanie znajdą pokrycie w zwiększonej wydajności, a także jeśli pracownicy zgodzą się na nowe normy. Inne ro­dzaje zadań można normować za pomocą norm subiektywnych, opartych na uznaniu kie­rownika. Takie subiektywne normy są tym odpowiedniejsze, im bardziej złożone jest zadanie.

2.4.5.2. Liczba pomiarów

Liczba pomiarów musi być ograniczona. W miarę zwiększania liczby instrumentów kontrolnych ogranicza się swobodę pracownika w ustalaniu, jak i kiedy należy wykonywać określoną pracę. W jakimś momencie może on uznać, że liczba tych instrumentów tak go ogranicza i tak mu zagraża, że zaczyna myśleć raczej o samoobronie niż o efektywności. Zamiast szukać nowych i skuteczniejszych sposobów wykonywania zadań, dąży on do „wykazania się” w pracy, która jest przedmiotem obserwacji. Wynikające z tego zachowa­nia obronne często wykonywane będą kosztem innych czynności, nie podlegających szczegółowym pomiarom i kontroli.

Kierownicy, którzy nie zdają sobie z tego sprawy, mogą niewłaściwie reagować na taką sytuację i wprowadzić dodatkowe instrumenty kontrolne do nie objętych kontrolą obszarów.

2.4.5.3. Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm

Normy efektywności można wyznaczać przy udziale osób, których efektywność będzie kontrolowana, lub bez ich uczestnictwa. Jednostronne ich określenie przez kierowników wyższych szczebli może spowodować, że pracownicy uznają je za nieuzasadnione lub nierealne; mogą wtedy nie podejmować wysiłków dla ich wykonania.

2.4.5.4. Elastyczność norm

Kierownicy powinni ustalić, czy normy mają być jednakowe w podobnych jednost­kach organizacji. Na przykład regiony sprzedaży mogą być uznane w przybliżeniu za rów­noważne, a zatem efektywność sprzedawców należałoby mierzyć za pomocą jednolitego miernika. Często jednak trzeba uwzględniać poprawki związane z odmiennymi warun­kami działania danej jednostki lub osoby. Jeśli na przykład regiony sprzedaży są nie­porównywalne, efektywność sprzedawcy można oceniać na podstawie historycznego miernika sprzedaży w jego regionie.

Kierownicy powinni też przesądzać w sprawach stosowania kryteriów ilościowych i jakościowych. Przy niektórych zadaniach (np. kopertowaniu) łatwiej i dokładniej jest mierzyć efektywność w postaci ilościowej. Przy innych zadaniach (np. w pracach badaw­czo-rozwojowych) trzeba stosować kryteria ilościowe i jakościowe.

2.4.5.5. Częstotliwość pomiarów

Częstotliwość i ustalenie momentu pomiaru zależą od istoty kontrolowanego zadania. Kontrola jakości wyrobów schodzących z taśmy montażowej często wymaga cogodzinnego sprawdzania. W statystycznych metodach kontroli jakości określa się wielkość próbek i przedziały czasu między ich pobieraniem.

Kierownicy często skłonni są mierzyć efektywność w dogodnym dla nich czasie. Na przykład chcą sprawdzać jakość wyrobów pod koniec dnia roboczego lub oceniać pracow­ników jedynie w trakcie dorocznego przeglądu kadrowego. Należy unikać takiej pokusy, gdyż może ona prowadzić do niereprezentatywnych pomiarów. Jeśli, na przykład, pracow­nicy przy taśmie montażowej o tym wiedzą, mogą pracować szczególnie starannie przy ostatnich partiach wyrobów. Sprawdzanie jakości wyrobów w sposób losowy w ciągu dnia zapewni przypuszczalnie wiarygodniejsze pomiary.

2.4.5.6. Kierunek sprzężeń zwrotnych

Celem kontroli jest zapewnienie realizacji bieżących planów i skuteczniejsze opraco­wanie przyszłych. Dobrze zaprojektowany system kontroli zazwyczaj uwzględnia sprzęże­nie zwrotne, dostarczając informacji o wynikach kontroli jednostce lub grupie wykonującej kontrolowaną czynność. Jeśli system kontroli zapewnia informację jedynie przełożonym, by mogli sprawdzać podwładnych, skuteczność systemu niknie: ludzie, których praca pod­lega kontroli, mogą nigdy nie dowiedzieć się, co mają robić, żeby działać skuteczniej i bę­dą traktować kontrolę jako karę. Tymczasem ludzie, których działalność jest przedmiotem obserwacji, najlepiej potrafią podjąć potrzebne czynności korygujące, gdyż są najbliżej przedmiotu kontroli.

2.4.6. Kluczowe obszary efektywności

Kierownicy wyższych szczebli najpierw powinni określić główne obszary efektyw­ności, a następnie ustanowić skuteczne systemy kontroli. Kluczowymi obszarami efektyw­ności albo wyników są te elementy jednostki lub organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała jednostka czy organizacja osiągnęły sukces. Obszary te wiążą się zazwyczaj z podstawowymi czynnościami organizacji lub z pokrewnymi ich grupami występującymi w całej organizacji lub jednostce, na przykład z transakcjami finansowymi, ze współdziałaniem przełożonych i podwładnych lub z operacjami produkcyjnymi. Ogólne instrumenty kontroli, ustanawiane dla tych obszarów przez kierowników wyższych szczebli, pomagają kierownikom niższych szczebli określić szczegółowe systemy kontroli oraz normy.

Oprócz kluczowych obszarów efektywności ważne jest też ustalenie krytycznych punktów systemu, w których powinna być prowadzona obserwacja lub zbieranie infor­macji. Jeśli da się zlokalizować takie strategiczne punkty kontroli, można znacznie ograni­czyć ilość informacji, które należy zebrać i ocenić.

Najważniejszą i najlepszą metodą wyboru strategicznych punktów kontroli jest sku­pienie uwagi na najistotniejszych elementach danej operacji.

Drugim przydatnym sposobem wyboru strategicznych punktów kontroli danej ope­racji są te jej elementy, w których zachodzą zmiany. Na przykład w systemie realizacji zamówień klientów zmiana następuje wtedy, gdy zamówienie staje się fakturą, gdy pozycja inwentarzowa zamienia się w pozycję do wysyłki, gdy pozycja do wysyłki jest częścią ładunku ciężarówki. Błędy najczęściej powstają przy wystąpieniu takiej zmiany. Obser­wacja punktów zmiany jest więc wysoce skutecznym sposobem kontrolowania operacji.

2.4.7. Cechy skutecznych systemów kontroli

Wiarygodne i skuteczne systemy kontroli mają pewne wspólne cechy. Znaczenie tych cech waha się w zależności od konkretnych okoliczności, jednakże w większości przypad­ków efektywność systemów kontroli zwiększa się wówczas, gdy występują w nich:

- ścisłość,

- aktualność,

- obiektywizm i zrozumiałość,

- koncentracja na strategicznych punktach kontroli,

- realizm ekonomiczny,

- realizm organizacyjny,

- koordynacja,

- elastyczność,

- normatywność i operacyjność,

- akceptacja przez członków organizacji.

Ścisłość. Informacja musi być ścisła. Niedokładne dane systemu kontroli mogą spo­wodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było. Ocena ścisłości otrzymywanych informacji jest jednym z najważniej­szych kontrolnych zadań kierowników.

Aktualność. Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można dostatecznie wcześnie podjąć działania korygujące.

Obiektywizm i zrozumiałość. Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i nie­jednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że otrzymujący in­formację będą na nią reagować umiejętnie i sprawnie. Trudny do zrozumienia system kontroli będzie powodować niepotrzebne pomyłki i wywoływać zamieszanie albo frustrację pracowników.

Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli powinien kon­centrować się na tych dziedzinach, w których:

- istnieje największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń od norm,

- odchylenia te mogą wywołać najwięcej szkody,

- najskuteczniej można podejmować działania korygujące.

Realizm ekonomiczny. Koszt wdrożenia systemu kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niego płynących, a co najwyżej im równy. Najlepszym sposobem minimali­zowania marnotrawstwa lub zbędnych wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne do zapewnienia, by kontrolowana działalność osiągała pożądany cel. Na przykład w większości sytuacji byłoby marnotrawstwem, gdyby kierow­nik sprzedaży otrzymywał dzienne sprawozdania; zazwyczaj wystarczą mu sprawozdania tygodniowe lub miesięczne.

Realizm organizacyjny. System kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjny­mi. Na przykład pracownicy powinni dostrzegać związek między oczekiwaną od nich wydajnością a wynikającymi z tego nagrodami. Ponadto wszystkie normy wydajności muszą być realne. Należy też uwzględniać różnice pozycji poszczególnych osób. Osoby zobowiązane do zgłaszania odchyleń komuś, kogo uważają za pracownika sztabowego na niższym szczeblu, mogą nie traktować systemu kontroli poważnie.

Koordynacja. Informację kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w organiza­cji z dwóch powodów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej operacji. Po drugie, informacja powinna docierać do wszystkich osób, którym jest potrzebna. Na przykład przedsiębiorstwo produkujące urządzenia składające się z części wytwarzanych w kilku zakładach i montowane w centralnym miejscu, musi mieć pewność, że wszystkie zakłady pracują w odpowiednim tempie. Kierownicy zakła­dów muszą też wiedzieć, że w jednym z nich wystąpił poważny problem i w związku z tym może być potrzebna modyfikacja tempa pracy w pozostałych zakładach.

Elastyczność. Jak wskazywaliśmy, niewiele organizacji funkcjonuje dziś w tak nie­zmiennym otoczeniu, że nie musi się troszczyć o możliwości wystąpienia zmian. Nieomal we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być elastyczne, aby organizacje mogły szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości.

Normatywność i operacyjność. Skuteczne systemy kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać, jakie należy podjąć działania korygujące. In­formacja docierająca do osoby odpowiedzialnej za podjęcie potrzebnych działań powinna mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

Akceptacja przez członków organizacji. Aby system kontroli był przyjęty przez członków organizacji, kontrola musi wiązać się z ważnymi i akceptowanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą. Na przykład naczelni kierownicy troszczą się o efektywność finansową. Na ich poziomie należałoby odnieść przynajmniej niektóre instrumenty kontrolne do kwartalnych planów i wyników finansowych. Natomiast dla niższego dozoru kontrola powinna odnosić się do takich wymiernych spraw, jak godziny pracy, liczba wyprodukowanych wyrobów, procent bra­ków, czas przestoju, odpady materiałowe. W ich pojęciu kontrola ma znaczenie wtedy, gdy dostarcza im na czas dokładne dane dotyczące codziennej działalności operacyjnej.

2.4.8. Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemów kontroli

Większość osób odczuwa przynajmniej trochę niechęci wobec perspektywy obserwacji ich pracy i informowania o niej innych. Jak zauważyliśmy, jeśli instrumenty kontrolne są typu sterującego, a informacje o wykonaniu celu są przekazywane kontrolowanym, niechęć do kontroli często słabnie, a nawet zanika. Niemniej powtarza się wiele problemów zmniejszających skuteczność systemów kontroli.

Czynniki łatwo mierzalne. Zbyt wiele uwagi przypisuje się czynnikom łatwo mie­rzalnym, podczas gdy nie zwraca się dostatecznej uwagi na sprawy, które trudno jest mierzyć. Problem ten występuje dlatego, że łatwiej i szybciej można mierzyć efektywność czynników poddających się kwantyfikacji. Na przykład często dokładnie sprawdza się wskaźniki fluktuacji pracowników, ale nie kontroluje się wcale lub w niewielkim stopniu to, czy w firmie pozostają pracownicy o najwyższych kwalifikacjach. W efekcie system kontroli może koncentrować uwagę na drobniejszych sprawach kosztem ważniejszych ce­lów organizacji.

Czynniki krótkookresowe. Nadmiernie podkreśla się czynniki krótkookresowe kosz­tem długookresowych. Wyniki w długich okresach trudniej jest przewidywać niż osiągnię­cia krótkookresowe. Niełatwo też (jeśli to w ogóle możliwe) zaprojektować miary wiążące wyniki długookresowe z konkretnymi bieżącymi działaniami. Na przykład dobra opinia u klientów może być ważnym wyznacznikiem długofalowego rozwoju, ale kierownicy ma­ją trudności z włączeniem jej do systemu kontroli. W systemie kontroli nie przywiązuje się należytej uwagi do długofalowego rozwoju, od którego zależy przetrwanie firmy na rynku.

Zmiana znaczenia celów w czasie. Poważnym mankamentem jest brak dostosowania systemu kontroli do zmiany znaczenia w czasie różnych czynności i celów. Żadna orga­nizacja nie może sobie pozwolić na zaniedbywanie takich spraw, jak niezawodna jakość, gwarantowana dostawa, rozwijanie nowych wyrobów oraz kontrola kosztów wytwarzania i sprzedaży. Jednakże w różnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa konieczne może być przesunięcie akcentów na taki czy inny czynnik, który w danej chwili uzyskuje wyższy priorytet w walce o przetrwanie na rynku. W praktyce wielu kierowników zakłada, że ist­niejące obecnie instrumenty kontrolne są wystarczające i nie dostosowuje ich do zmian sy­tuacji oraz pojawiających się nowych celów.

2.4.9. Kółka jakości

Kółka jakości utworzone zostały przez pracowników w celu ułatwienia komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, między innymi w celu lepszej realizacji funkcji kontrolnej w zakresie jakości, tzn.:

- promowania zainteresowania pracą,

- inspirowania do bardziej efektywnej pracy zespołowej,

- zapobiegania powstawaniu problemów,

- tworzenia efektywnych systemów rozwiązania,

- wyrabiania skłonności do oszczędności,

- stwarzania pracownikom szansy rozwoju i zdobywania uznawania,

- zmniejszania liczby braków i podwyższania jakość produkcji,

- zwiększania produktywności.

Do każdego kółka wchodzą ich szefowie i od 8 do 10 pracowników z jednego obszaru działania. Każde kółko ma swojego koordynatora i jednego lub kilku opiekunów. Udział w kółku wszystkich innych, poza kierownictwem, jest całkowicie dobrowolny, a kierowni­ka kółka - obowiązkowy.

Kółko samo wybiera problemy, nad którymi pracuje, nie tylko związane z jakością, ale i wydajnością pracy, kosztami, porządkiem, warunkami pracy itp.

Zazwyczaj w programie zebrań kółka są zajęcia z techniki rozwiązywania proble­mów. Zebranie odbywa się raz w tygodniu, nie dłużej niż 1 godzinę. Za przynależność do kółka z reguły nie wypłaca się nagród pieniężnych.

Najbardziej satysfakcjonującą nagrodą jest rozwiązywanie problemów i obserwacja wdrażania tych rozwiązań. Z amerykańskich doświadczeń przemysłowych wynika, że poza wymiernymi korzyściami, jakie dają kółka jakości, bardziej istotne są zyski niewymierne, wynikające ze zmiany podejścia do pracy i zachowań pracowników.

Kółka jakości spełniają następujące zadania:

- rozwijają indywidualne zdolności;

- umacniają poczucie godności;

- w kółkach dochodzą do głosu zdolności przywódcze;

- otwierają one drogę do awansu pracownika;

- wzmacniają szacunek przełożonych do pracownika;

- pracownicy poznają i mogą zrozumieć trudności, z jakimi borykają się ich przełożeni;

- zmieniają pewne negatywne postawy robotników;

- łagodzą konflikty, ponieważ robotnicy lepiej rozumieją, dlaczego nie wszystkie prob­lemy można szybko rozwiązywać;

- powodują bardziej aktywne włączanie się pracowników do pracy i ułatwiają im zrozu­mienie problemu jakości.

Działania kontrolne i organizowanie kółek jakości powinny być powiązane z rozwo­jem innowacyjności. W przedsiębiorstwach występuje często brak dbałości o postęp w roz­wijaniu produktu oraz poprawę jego jakości, co jest podstawowym warunkiem rozwoju firmy w warunkach rynku konkurencyjnego.

Przedsiębiorstwo dobrze zarządzane powinno:

- posiadać zdolność szybkiego reagowania na potrzeby rynku oraz realizacji pomysłów i postępów w technologii;

- posiadać zdolność wytwarzania takich wyrobów, które będą odpowiadać oczekiwa­niom klientów, szczególnie pod względem jakości;

- posiadać zdolność przewidywania przyszłych potrzeb klientów i odpowiednio wczesne przygotowanie produkcji przedsiębiorstwa na sprostanie oczekiwaniom klientów;

- być tak zorganizowane, aby mogło elastycznie zmieniać charakter produkcji.

Powodzenie przedsiębiorstwa działającego w warunkach silnej konkurencji zależy od:

- poziomu kultury zatrudnionych w nim pracowników, posiadanych wzorców kulturo­wych i norm postępowania;

- umiejętności zarządu w awansowaniu pracowników posiadających zdolności przewo­dzenia i doskonalenia swoich umiejętności oraz rozwijania twórczych wartości;

- wzbudzania aktywności poprzez zróżnicowanie wynagrodzeń dla pracowników inno­wacyjnych, a tym samym stworzenie klimatu do poszukiwania nowych rozwiązań;

- odpowiedniego zorganizowania struktury przedsiębiorstwa, która ułatwiałaby podej­mowanie działań innowacyjnych;

- zorganizowania stałego, na odpowiednim poziomie, dostępu do informacji z zakresu swojej działalności i dziedzin pokrewnych;

Jak zniechęcić pracowników do wprowadzenia innowacji (wg F. Millsa)?

- Podejrzliwie traktuj każdy nowy pomysł swoich pracowników - dlatego, że jest nowy, i dlatego, że wypływa „z dołu”.

- Nalegaj, aby ci, którzy potrzebują twojej zgody na działanie, najpierw przeszli przez kilka poziomów administracyjnych w twojej instytucji i zebrali wszystkie „potrzeb­ne” podpisy.

- Bez oporów krytykuj ludzi, natomiast odraczaj nagradzanie ich - to ich utrzyma w napięciu, tak potrzebnym do dobrego wykonywania pracy.

- Kiedy ktoś podnosi jakiś problem, traktuj to jako widoczny znak, że sobie nie radzi - to skutecznie powstrzyma ludzi od sygnalizowania ci, że coś nie działa tak, jak powinno.

- Wszystko kontroluj dokładnie, drobiazgowo i często.

- Utrzymuj w tajemnicy decyzje o reorganizacji czy innych zmianach tak długo, jak tyko to możliwe, informuj ludzi w momencie, kiedy się tego najmniej spodziewają (to też utrzyma ich w napięciu).

- Zatrzymuj jak najwięcej informacji dla siebie. Nie chcesz przecież, by „dane” dostały się w niepowołane ręce.

- Nigdy nie zapominaj o tym, że to wy („kierownictwo”), najwyżej stojący w hierarchii, wiecie wszystko najlepiej.

2.4.10. Zarządzanie przez jakość

Powszechnie uważa się, iż jeżeli 99% towarów czy usług posiada odpowiednią jakość, to wydaje się, że został osiągnięty poziom przekraczający wszelakie oczekiwania. Tymcza­sem, jak wyliczono w USA, zapewnienie dobrej jakości w 99% oznacza m.in. 20 tys. zagu­bionych przesyłek pocztowych na godzinę, 5000 błędnie przeprowadzonych operacji chirurgicznych w ciągu tygodnia, 200 000 mylnie zrealizowanych recept w roku itp.

Jakość stała się ostrzem konkurencji w krajach o wysokim rozwoju. Obok ceny i ter­minowości jest podstawowym czynnikiem decydującym o stopniu zadowolenia klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Badania prowadzone przez Instytut Planowania Strategicznego USA potwierdzają systemową zależność wielkości zysku od poziomu ja­kości w różnych rodzajach działalności gospodarczej.

Uzyskane wyniki jednoznacznie wskazują, że firmy sprzedające wyroby i prowadzące usługi na wysokim poziomie jakości generalnie są bardziej rentowne niż te, których pro­dukty i usługi są gorsze.

Zauważa się istotny wzrost wskaźnika zwrotu nakładów inwestycyjnych i zysku netto wraz ze wzrostem jakości produktu oraz to, że średnia wartość zwrotu nakładów kapita­łowych dla działalności o wysokiej jakości produktu i dużym udziale w rynku jest ponad trzykrotnie większa niż przy niskiej jakości i niskim udziale w rynku (według eksperta ONZ, Edwarda Kindlarskiego).

Powszechna dostępność produktów na rynku powoduje, że poziom jakości wyrobów staje się głównym czynnikiem konkurencyjności. Podstawowym celem firmy jest jak naj­lepsze zaspokojenie potrzeb klienta. Wejście na rynek i stały wzrost wielkości sprzedaży zależą od zwiększenia wartości, którą ceni klient. Najbardziej przekonywającym dowodem na to, jak bardzo opłaca się podnoszenie poziomu jakości, są badania kosztów złej jakości. W opinii ekspertów koszty te przekraczają 30% wartości sprzedaży. Stanowi to około 40% aktywów. Można więc przyjąć, że 40% pracowników zatrudnionych w firmie produkuje tylko wyroby złej jakości. Najczęściej jest to niedostrzegane przez kierownictwa różnych szczebli zarządzania, gdyż przeważnie są to koszty ukryte.

Najbardziej widoczną częścią kosztów złej jakości są oczywiście braki produkcyjne oraz koszty napraw gwarancyjnych, a także straty związane z:

- czasem zarządzania,

- czasem prac technicznych,

- czasem produkcji i obsługi,

- zwiększonymi środkami trwałymi,

- problemami dostawczymi,

- utratą zamówień.

Uważa się, że koszty złej jakości można zmniejszyć o ponad 90%. Środki wydat­kowane na ten cel dają najbardziej korzystne wskaźniki zwrotu nakładów inwestycyjnych. Jakość jest więc nadrzędnym celem w kompleksowym zarządzaniu jakością lub inaczej w zarządzaniu przez jakość. Pogląd ten sformułował w dziesięciu zasadach amerykański doradca gospodarki japońskiej w latach 50. W.E. Deming.

Wynikające z tych zasad podstawowe zalecenia dla kierownictw przedsiębiorstw to:

1) robotnicy pracują w określonym systemie jakości, kierownictwo powinno doskonalić ten system przy pomocy robotników;

2) włączenie kierownictwa do programu poprawy jakości jest podstawą sukcesu (sama akceptacja nie wystarczy);

3) wzrost efektywności można uzyskać dzięki wzrostowi poziomu jakości procesów;

4) wszystkie systemy organizacyjne mogą być dostatecznie zrozumiałe tylko przez stoso­wanie zrozumiałego języka i wykorzystanie metod statystycznych;

5) inspekcja procesów jest tak samo ważna jak inspekcja wyrobów gotowych i może być dobrze prowadzona przez samych robotników;

6) system zapewnienia jakości powinien obejmować wszystkie fazy tworzenia wyrobów: badania, rozwój, projektowanie, dostawców, produkcję, sprzedaż, marketing, plano­wanie, serwis;

7) użytkowany produkt znajduje się w cyklu tworzenia wyrobu i musi być nadal obiek­tem zainteresowania producenta;

8) każdy kierownik powinien określić cele podległych jednostek i wskazać metody ich osiągnięcia;

9) należy odrzucić pustosłowie i slogany;

10) 85% przyczyn błędów jest wynikiem wad stosowanego systemu pracy, a tylko 15% przyczyn obciąża robotników.

Zarządzanie przez jakość stanowi rodzaj zbiorowego wysiłku zorientowanego na jakość i prowadzącego do ciągłego doskonalenia organizacji w celu osiągnięcia najwyż­szych efektów we wszystkich podejmowanych decyzjach i formach działalności.

Zarządzanie przez jakość obejmuje:

- jakość pracy,

- jakość wyrobów i usług,

- jakość określonych celów,

- jakość przesyłanej i otrzymywanej informacji,

- jakość kwalifikacji ludzi,

- jakość środków i przedmiotów pracy,

- jakość innych czynników.

Jakość ściśle wiąże się z nowoczesnością techniki i zakresem jej wprowadzania. Zdolność produkcyjna, wydajność i efektywność są funkcją stopnia nowoczesności techniki i stopnia wprowadzania modyfikacji technicznych. Przykładem modyfikacji może być ciągła obserwacja pracujących urządzeń. Jeżeli są zauważone odchylenia od normalnego działania, to odkrywane są słabe punkty urządzenia wymagające modernizacji i poprawia­nia wdrożonych już rozwiązań. Obowiązuje zasada: pracownik wykonujący dalsze opera­cje w procesie produkcyjnym jest klientem poprzedniego pracownika i należy wykonać dla niego pracę jak najlepiej. Świadczy to o znaczeniu dobrych stosunków w pracy, ale przede wszystkim o dobrym sprzężeniu maszyn i urządzeń. Robotnicy obsługujący linie pro­dukcyjne (montażowe) wiedzą o tych problemach więcej niż ich szefowie (S. Yoshida). Badania wykazały, że jeżeli przyjąć, iż znajomość problemów przez robotników wynosi 100%, to kierownictwo przedsiębiorstwa zna je tylko w 4%. Zauważono również, że ro­botnicy chętnie dzielą się swoją wiedzą i wykorzystują ją w interesie przedsiębiorstwa, wyłącznie wówczas, gdy kierownictwo nie ignoruje ich doświadczeń i wykazuje zaintere­sowanie współpracą z nimi.

Zarządzanie przez jakość wymaga także stałego kształcenia i doskonalenia kadr na wszystkich szczeblach. Podkreśla się, że jest to najbardziej efektywna inwestycja. Sukces bowiem zależy przede wszystkim od myśli twórczej kadr, następnie od technologii i opro­gramowania, a dopiero w trzeciej kolejności od maszyn i urządzeń.

Dwie zasady obowiązujące przy wprowadzaniu systemu jakości wynikające z do­świadczeń japońskich brzmią:

1) nigdy nie należy podawać przyczyn niemożności wprowadzania zarządzania przez jakość (to nie jest produktywne), myślenie pozytywne oraz znajdowanie właściwych sposobów zawsze pozwala na zastosowanie systemu;

2) nigdy nie należy mówić, że nie ma czasu na wprowadzenie zarządzania przez jakość, ponieważ wprowadzenie tego systemu pozwoli na uzyskanie większej ilości wolnego czasu.

Wprowadzanie i uzyskiwanie korzyści z zarządzania przez jakość ma następującą strukturę:

- myśl twórcza 50%,

- oprogramowanie 40%,

- urządzenia 10%.

Stopień znajomości problemów przez osoby zainteresowane przedstawia się następująco:

- 100% robotnicy na linii montażowej,

- 97% brygadziści,

- 79% mistrzowie,

- 4% kierownicy.

2.4.10.1. Certyfikaty jakości

Jakość wyrobów lub usług stała się kluczem otwierającym rynek. Coraz częściej wy­maga się wiarygodnego potwierdzenia, czyli świadectwa, iż produkując jakieś urządzenie fabryka jest w stanie systematycznie spełniać ustalone wymagania. Potwierdzeniem tym jest certyfikat ISO 9000, bez którego wejście na rynki zachodnie jest niemożliwe, a na inne staje się coraz trudniejsze.

Pierwsze normy jakościowe wprowadził Departament Obrony USA w 1959 roku. By­ły to wymagania dla dostawców broni dla armii, które obligowały fabryki do przestrze­gania stawianych im wymagań we wszystkich fazach powstawania wyrobu. Do agend rządowych ds. zapewnienia jakości należała ocena, czy program został wdrożony, czy jest efektywny i czy są realizowane wszystkie ustalone cele. Do wdrożenia takich programów zobligowano z czasem poddostawców, co znacznie poszerzyło krąg korzystających z sys­temów jakości o przemysł metalurgiczny, elektroniczny itp. Chodzi o to, że nie tylko jeden produkt odpowiada normom jakości, lecz o pewność, że kontrahent zdolny jest do systema­tycznego spełniania stawianych mu warunków. Oznacza to, że istnieje skuteczny system zapewnienia jakości wyrobu czy usługi.

Inne motywy wejścia do sieci dostawców są następujące:

- straty wynikające z niedopasowania wyrobu do wymagań rynku,

- koszty braków wewnętrznych i napraw gwarancyjnych,

- poczucie zagrożenia w obliczu działań konkurencji,

- straty spowodowane opóźnieniem uruchamiania nowej produkcji.

Wprowadzenie systemu zapewniającego jakość kosztuje, ponoszone są wydatki na: projekty, inwestycje, szkolenia. Jeżeli jednak zostanie przyjęta zasada: „nie przeznaczać na zrobienie czegoś więcej niż wynoszą koszty poniesione w przypadku, gdyby się tego nie zrobiło” - wówczas jakość nie okaże się zbyt droga.

W latach 70. powołano komitet ISO/TC 176 Zapewnienia Jakości. W roku 1987 usta­nowiona została seria norm ISO 9000 dotycząca systemów zapewnienia jakości:

- ISO 9000 dotyczy zarządzania jakością i zapewnienia jakości - określa wytyczne wy­boru i stosowania danego modelu systemu jakości;

- ISO 9001 to model zapewnienia jakości w projektowaniu, produkcji, instalowaniu i serwisie - przeznaczony jest dla firm opracowujących konstrukcje produkowanych przez siebie wyrobów oraz samodzielnie zapewniających serwis;

- ISO 9002 to model zapewnienia jakości w produkcji i instalowaniu - odpowiedni jest np. dla firm produkujących wyroby i świadczących usługi w oparciu o dokumentację nie własną, lecz licencyjną lub dostarczoną przez klienta;

- ISO 9003 to model zapewniający jakość w kontroli i badaniach końcowych - odpo­wiedni jest dla firm pośredniczących, hurtowni, gdzie kontrola daje dostateczną gwa­rancję, że ustalone wymagania zostaną spełnione;

- ISO 9004 zawiera opis wymagań występujących w normach poprzednich, z pozycji wdrażającego - przydatna szczególnie na etapie wdrażania systemu jakości.

Normy te mają na celu harmonizację wymagań odnośnie systemów jakości w skali międzynarodowej, a także certyfikacje tychże systemów przez jednostki niezależne, a więc strony trzecie. Wymagania systemu jakości, którym trzeba sprostać, zależą od wybranego modelu i odnoszą się do wszystkich działań w przedsiębiorstwie mających wpływ na ja­kość wyrobu.

W modelu ISO 9000 są one najbardziej rozbudowane, a lista wymagań jest szczegól­nie długa i obejmuje:

- zaangażowanie kierownictwa,

- opracowanie i wdrożenie odpowiedniego systemu jakości,

- dokumentację systemu,

- zapisy dotyczące jakości poszczególnych wyrobów.

Podstawową sprawą jest zaangażowanie kierownictwa, które wyraża się przez poli­tykę jakości i ustalone cele oraz przez właściwe nastawienie do wszystkich działań zapew­niających odpowiednią jakość.

Dyrektor powinien:

- podpisać sformułowaną politykę jakości,

- przyjąć odpowiedzialność za wdrożenie systemu,

- powołać grupę sterującą oraz grupy robocze,

- powołać pełnomocnika ds. jakości i całej organizacji projektu wdrożenia.

Zaangażowanie kierownictwa powinno być następnie zaszczepione w niższych struk­turach przedsiębiorstwa, od kierowników zespołów do stanowisk najniższych, w myśl za­sady: „wszyscy odpowiedzialni są za jakość, każdy w zakresie własnego stanowiska pracy”.

Zasada ta obliguje kierownictwo firmy do stworzenia warunków dobrego wykonywa­nia obowiązków i ułatwienia:

- szkolenia i dostarczenia niezbędnych środków,

- przeprowadzenia zebrań informacyjnych z grupą sterującą,

- innych form wyjaśnienia przyjętych celów i polityki jakości (biuletyny).

We wszystkich podstawowych normach ISO 9000 wymaga się szczegółowego doku­mentowania niektórych elementów przyjętego systemu jakości po to, aby system ten był sterowalny. Dotyczy to głównych działań wpływających na jakość. Takim dokumentem jest m.in. księga jakości danej firmy.

Zawiera ona trzy podstawowe rozdziały:

1) zarządzanie jakością, w którym przedstawiona jest polityka firmy, jej schemat organi­zacyjny oraz opis działu zapewnienia jakości;

2) opis przyjętego systemu jakości, tzn. informacje dotyczące:

- planowania jakości,

- sterowania zaopatrzeniem,

- wzorcowania narzędzi pomiarowych,

- kosztów jakości;

3) indeks procedur, które odpowiadają na pytania: kto, gdzie, kiedy i w odniesieniu do czego podejmie działania, opisujący taktykę działań wydziałów, funkcji, osób średnie­go szczebla zarządzania związanych z realizacją ustalonej polityki jakości i celów ja­kościowych w codziennej pracy przedsiębiorstwa, takich między innymi, jak:

- procedury zakupów, odbioru dostaw,

- procedury związane z kontrolą,

- procedury dotyczące badań zdolności,

- procedury sterowania dokumentacją,

- procedury działań w przypadku zwrotów od klienta,

- analizy wykrytych wad.

Ponadto dokumentacja obejmuje także zapisy dotyczące jakości. Normy wymagają prowadzenia zapisów (dowodów) związanych z zapewnieniem jakości w sposób systema­tyczny.

Chodzi m.in. o zapisy dotyczące:

- przeglądów kierownictwa,

- oceny dostawców,

- rejestrów wzorcowania przyrządów pomiarowych,

- rejestrów przeprowadzonych szkoleń i ich tematyki.

Księga jakości stanowi pierwsze źródło informacji na temat podejścia firmy do zapewnienia jakości: pokazuje strukturę organizacyjną, podział odpowiedzialności naj­wyższego kierownictwa. Stanowi dokumentację strategiczną systemu jakości w przed­siębiorstwie.

Niżej w hierarchii znajdują się procedury organizacyjne, a najniżej dokumentacja systemu, czyli procedury operacyjne. Wydanie certyfikatu następuje przez stronę trzecią, przez jednostkę niezależną.

Wyróżnia się trzy podstawowe formy certyfikatów.

1) Certyfikat dla wyrobu - potwierdza, że wyrób spełnia ustalone wymagania jakości. Nie jest to tylko ocena techniczna, w badaniu chodzi o stwierdzenie, że system przy­jęty w celu zapewnienia jakości jest skuteczny.

2) Certyfikat systemu zapewnienia jakości - potwierdza zgodność z normą funkcjonu­jącego w przedsiębiorstwie systemu jakości. Certyfikat ten nie może zastąpić certyfi­katu dla wyrobu.

3) Certyfikat na proces - potwierdza zdolność procesu do spełnienia ustalonych wy­magań jakościowych. Chodzi głównie o procesy ważne np. ze względu na bezpie­czeństwo, a więc takie, jak np.: spawanie, hartowanie, odlewanie czy wytwarzanie okładzin ciernych w hamulcach.

2.4.10.2. Zarządzanie jakością TQM

Zarządzanie jakością totalną TQM (ang. Total Quality Management) jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, które przez planowanie strategiczne kierownictwa, a nas­tępnie włączenie wszystkich zatrudnionych (działów, poddostawców, personelu) do tej strategii pozwala spełniać oczekiwania klienta, a tym samym utrzymać lub poprawić po­zycję firmy na rynku oraz jej efektywność.

Koncepcja ta według J.C. Oaklanda wynika z czterech zasad:

1) jakość jest głównym celem działalności przedsiębiorstwa;

2) jakość jest zadaniem każdego zatrudnionego w przedsiębiorstwie;

3) jakość jest pojęciem wielowymiarowym (obejmuje ludzi, procesy, systemy);

4) jakość to zapobieganie wadom, a nie ich wykrywanie.

Aby zrealizować tę koncepcję, w pierwszej kolejności należy określić w odniesieniu do:

- klienta: kto jest tym klientem, jakie są jego wymagania, jak je można spełnić, czy są takie możliwości, w jaki sposób można mierzyć możliwości spełnienia tych wymagań, czy posiada się konieczne do tego zdolności, co ewentualnie należy w tych zdolno­ściach poprawić, czy są monitorowane zmiany wymagań w czasie;

- dostawcy: kto jest tym dostawcą, jakie są rzeczywiste wymagania względem niego, w jaki sposób są mu one przekazywane, czy dostawca posiada możliwości pomiaru i wypełniania stawianych mu wymagań, jak dostawca jest informowany o ich zmia­nach.

Odpowiedzi na te pytania pozwolą ukształtować własną strukturę zarządzania jakoś­cią totalną, jaką należy wdrożyć w danym przedsiębiorstwie. Strategia jakości według koncepcji J.C. Oaklanda musi być zorientowana na klienta. Oznacza to, że celem wszyst­kich prac i wysiłków podejmowanych w firmie dla poprawy jakości jest właśnie obsługa klienta.

Wymaga to ciągłej oceny jego potrzeb i jego opinii o aktualnie wytwarzanych przez przedsiębiorstwo wyrobach i świadczonych przez nie usługach. Klient zewnętrzny staje się w ten sposób wartością największą, ale też, o ile rzeczywiście tak ma być, w centrum uwa­gi musi się znajdować także cały łańcuch klientów wewnętrznych, poddostawców, właści­cieli oraz interes społeczny.

Długoterminowa strategia jakości, za opracowanie której jest odpowiedzialne kiero­wnictwo, wyrażona może być w postaci biznesplanu obejmującego decyzje dotyczące:

- wyboru wyrobu;

- segmentu rynku i podstawowych relacji ekonomicznych;

- strategii konkurencyjności, która odpowiada na pytane, dlaczego klient ma wybrać nasz wyrób lub usługę;

- polityki jakości i celów dotyczących jakości.

Polityka jakości pełni rolę konstytucji w całym procesie zarządzania, a więc żaden inny dokument nie może być z nią sprzeczny. Długoterminowa strategia, cele i zadania powinny koncentrować wysiłki wszystkich zatrudnionych w kierunkach uznanych przez kierownictwo za priorytetowe. Strategia daje pewną możliwość szans na pozytywny wynik tych działań. Jej brak, jak się podkreśla, wyklucza ukierunkowanie działań przedsiębior­stwa, może prowadzić do frustracji i utraty zaufania do przedsięwzięć podejmowanych przez kierownictwo. Jest to ważne, bowiem najlepszą formą rozwiązywania problemów jakości jest praca zespołowa i zaangażowanie wszystkich pracowników. Problemy te z na­tury rzeczy mają charakter interdyscyplinarny, a więc wykraczający poza możliwości pojedynczych wydziałów czy osób. Podstawą pomyślnego przebiegu procesu zmian służą­cych jakości jest zrozumienie jego istoty oraz tego, od czego uzależniony jest jego wynik. Wymaga to intensywnego wysiłku w fazie projektowania i sterowania przebiegiem tego procesu z uwzględnieniem dostawców. W ten sposób można wyeliminować „wąskie gar­dła” i zredukować marnotrawstwo.

Istotą TQM jest to, że każdy w przedsiębiorstwie zna swoje miejsce w podejmowa­nych działaniach i poprzez szkolenie jest przygotowany do ciągłego ich nadzorowania. Chodzi o permanentne doskonalenie tych planów. Jest to proces ciągły i wymaga znajomo­ści odpowiednich technik, jako że TQM ma zapobiegać wadom, a nie tylko je wykrywać.

Do takich technik, oprócz doskonalenia zarządzania, kierowania pracownikami itp., zalicza się:

- badanie zdolności maszyn i procesów;

- prowadzenie kart kontrolnych;

- analizę możliwości wystąpienia wad na etapie projektowania wyrobu jego produkcji i kontroli;

- wbudowanie jakości w wyrób, a więc transformację wymagań klienta na techniczne parametry jakości i formułowanie celów poprawy jakości.

Struktura TQM w przedsiębiorstwie koncentruje się wokół słów-haseł: zrozumienie, zaangażowanie, organizacja, koszty jakości, system zapewnienia jakości, planowanie w czasie, projektowanie (wbudowanie) jakości, umiejętności (zdolności), sterowanie pracą zespołową, szkolenia, wdrożenie.

Pierwszą decyzją, jaką musi podjąć szef firmy, jest: kiedy i jak rozpocząć proces doskonalenia jakości. Decyzja ta może być trudna, a czasami wręcz niemożliwa. Taki stan nazywa się paraliżem jakości. Podstawą tej decyzji jest zrozumienie istoty TQM. Przełom w myśleniu powinien wyrażać się odrzuceniem dotychczasowych standardów w zakresie dopuszczalnej wadliwości wyrobu, zaniedbań w zarządzaniu itp. Specjaliści ostrzegają, że brak takiego przełomu grozi upadkiem wdrażania idei TQM.

Wnioski z dotychczasowych doświadczeń są następujące:

- istnieją trudności w określeniu i zastosowaniu miar postępu w praktyce administra­cyjnej;

- brak jest formalnej strategii;

- nie docenia się ważności wyrażania uznania ludziom zaangażowanym w ten proces;

- brakuje efektywnej komunikacji góra - dół i odwrotnie;

- przeprowadza się zbyt mało szkoleń;

- wdrożenie tego systemu trwa dłużej niż w przedsiębiorstwach zakładano, droga jest długa i mozolna;

- wdrożenie systemu wymaga zaangażowania wszystkich ogniw firmy, a zaangażowa­nie kierownictwa jest sprawą kluczową;

- entuzjazm trzeba równoważyć z możliwościami, a sceptycyzm nie zawsze jest szkod­liwy, lecz może też okazać się pomocny.

2.5. WSPÓŁPRACA MENEDŻERA Z DORADCAMI

Doradztwo organizacyjne przynosi przedsiębiorstwu korzyści, gdy obie strony są kompetentne: konsultanci w zakresie wykonywanych usług doradczych, natomiast klienci (dyrektorzy, a także specjaliści w przedsiębiorstwie) w sposobach wykorzystania pracy konsultantów^∗.

Dyrektor, będący zleceniodawcą lub potencjalnym klientem usług doradczych, przed zawarciem umowy z odbiorcą powinien:

- zastanowić się i przygotować do precyzyjnego sformułowania i określenia, co w swo­im przedsiębiorstwie chce zrobić lub zmienić;

- przemyśleć, jakie konkretne efekty osiągnąć w wyniku wprowadzanych zmian;

- sprecyzować zadania dla konsultanta;

- zapoznać się z zagadnieniami, które rzutują na efektywność i skuteczność współpracy oraz uzyskanie dobrych rezultatów.

Firmy konsultingowe mogą same sprecyzować zakres swego działania w przed­siębiorstwie (np. po to, aby produkty firmy były lepiej sprzedawane), ale muszą dokonać analizy działania firmy, co jest kosztowne i czasochłonne. Zakres prac do wykonania po­winien być skonkretyzowany w umowie.

Częstokroć w przedsiębiorstwie zaciera się jego prawdziwy obraz, przedstawia nie­prawdziwe dane, co konsultantowi utrudnia pracę, jednocześnie żąda się wniosków zmie­rzających do poprawy sytuacji ekonomicznej. Przedsiębiorstwo nie może skąpić pieniędzy na pracę konsultantów, musi się liczyć z tym, że zyski z ich pracy będą widoczne w przy­szłości.

2.5.1. Wybór firmy doradczej

Doradztwo w Polsce jest w dziedzinie zarządzania młodą profesją, ale rozwijającą się bardzo dynamicznie.

Przed zawarciem umowy z firmą doradczą należy:

- zastanowić się, kim są doradcy i jak pracują;

- sprawdzić referencje firmy (jej dotychczasowe osiągnięcia), skontaktować się z przed­siębiorstwem, w którym wdrażała jakiś projekt;

- poprosić o bibliografie konsultantów firmy doradczej;

- przeprowadzić rozmowę z jednym nich;

- po uzyskaniu pozytywnych informacji wybrać właściwą firmę, która ma renomę, po­nieważ zwykle taka firma ma dużo do stracenia w razie niepowodzenia;

- zastanowić się, jakich specjalności są doradcy oraz jaki mają i stosują w praktyce war­sztat pracy;

- zastanowić się, jaki jest stosunek konsultantów do problemu;

- zastanowić się, jakiego doradcy żądają wynagrodzenia w stosunku do przewidywane­go zakresu pracy.

Ceny można uzgadniać, a najlepsza jest sytuacja, gdy są one precyzyjnie określone za każdy zakres prac, łącznie z terminami płatności. Przedsiębiorstwo zatrudniające konsul­tantów musi patrzeć na koszty przez pryzmat zysków, jakie przyniesie praca konsultanta w dłuższym okresie. Najkorzystniej jest ustalić pewne etapy łączące się w całość i sukce­sywnie płacić za ich wdrożenie.

2.5.2. Określenie problemu przez dyrektora przedsiębiorstwa

Celem pracy doradców (konsultantów) jest rozwiązywanie problemów menedżera i przedsiębiorstwa. Natomiast menedżer (zleceniodawca) musi być przekonany, że przed­siębiorstwo ma problemy, które uzasadniają potrzebę zawarcia kontraktu z doradcą.

Należy przy tym uwzględnić poniższe elementy.

- Powinno się określić problem bardzo precyzyjnie i mieć pewność, że nie może on być rozwiązany przez własną kadrę.

- Niewskazane jest akceptowanie powierzchownych określeń problemu, należy być przy tym szczerym i dokładnym.

- Wskazane jest określenie problemu w sposób otwarty, aby doradca niczego nie ukry­wając mógł przedstawić swój punkt widzenia.

- Najlepiej jest określić problem na piśmie, wówczas pomimo iż werbalizacja problemu jest czasami trudna, następuje ujednolicenie słownictwa między obydwiema stronami.

2.5.3. Określenie celu angażowania doradcy

Celem doradztwa jest rozwiązanie problemu zamawiającego (dyrekcji). Zamawiający musi jednak określić swoje cele, aby można było ustalić zakres współpracy z doradcą. Konsultant może interweniować w różny sposób.

Klient musi rozważyć, czego oczekuje od konsultanta w planowanych i wdrożonych zmianach organizacyjnych:

- czy informacji, których brakuje?

- czy szkolenia kadry w określonym zakresie?

- czy nowego bądź zmodernizowanego systemu informacyjnego?

- czy zwiększenia produkcji lub sprzedaży produktów?

- czy wyższej rentowności przedsiębiorstwa?

- czy obniżki kosztów działalności firmy?

Cele klienta rzutują na wybór działania doradcy. Cele poznawcze klienta (czego i jak chce się nauczyć przez kooperację z doradcą) są równie ważne. Efektywny doradca zwykle czerpie wiele z doświadczeń klienta, przekazując mu zarazem swoje doświadczenia.

2.5.4. Wybieranie doradcy (konsultanta)

Wybór doradcy jest istotą przedsięwzięcia. Ważne jest przestrzeganie poniższych reguł.

- Należy traktować sprawę serio, nie należy angażować doradcy tylko dlatego, że: był pod ręką, złożył uprzejmą ofertę lub napisał stawiający nas w dobrym świetle artykuł, jeździ drogim samochodem.

- Należy zrobić listę potencjalnych konsultantów, zebrać informacje o nich, ich pracy, osiągnięciach, wprowadzić rygorystyczną, ale nie sztywną klasyfikację konsultantów i ofert.

- Nigdy nie należy powierzać głównego opracowania nieznanemu konsultantowi.

- Należy się upewnić, że praca została zlecona nie tyle firmie doradczej, ile doradcy, który ją reprezentuje i który jest znany zleceniodawcy.

2.5.5. Rozwijanie ustalonego programu

Doradca, z którym został zawarty kontrakt (umowa), może być najlepszy, ale nie jest pracownikiem przedsiębiorstwa. Jego obecność w przedsiębiorstwie, przed rozpoczęciem pracy, może spowodować różne zaskakujące konsekwencje, szczególnie w stosunkach międzyludzkich.

Rozważne planowanie jest niezbędne i powinno stosować się do poniższych reguł.

- Na początku należy ustalić warunki finansowe, unikać dwuznaczności oraz określić:

• jasny i kompetentny plan pracy,

• jednoznaczny i wymierny sposób kontrolowania ustalonych faz pracy,

• nieprzekraczalne terminy, formę i sposób zakończenia pracy,

• zasady postępowanie w przypadkach spornych.

- Powinno się dokonać szczegółowego przeglądu propozycji wspólnie z konsultantem; wskazane jest zaproponowanie usprawnienia programu i planu pracy.

- Należy ustalić rolę stron współpracujących, tj. zakres pracy i odpowiedzialności we wszystkich fazach przedsięwzięcia doradczego, z uwzględnieniem stylu pracy dorad­cy, określić: kto, co, kiedy i jak będzie robił, zarówno jeśli chodzi o pracowników zamawiającego, jak i przez pracowników firmy doradczej, kto będzie koordynował, a kto ponosił odpowiedzialność.

- Należy dopilnować, aby konsultant wykonywał tylko te prace, których nie mogą wy­konać pracownicy zleceniodawcy, gdyż pozwoli to obniżyć koszty realizacji programu.

- W końcu należy podpisać kontrakt (umowę) z doradcą, ale w formie obowiązującej w środowisku zlecającego.

2.5.6. Aktywne uczestnictwo

Nowoczesne doradztwo podkreśla potrzebę aktywnego udziału w przedsięwzięciu do­radcy i kadry klienta. Aby przedsięwzięcie doradcze zakończyło się sukcesem, potrzeba najlepszych fachowców i specjalistów z obu stron.

Należy więc stosować poniższe reguły.

- Wskazane jest poinformowanie pracowników przedsiębiorstwa o pracy z konsultan­tem, a następnie należy przedstawić go tym, którzy z nim będą współpracować, i tym, którzy powinni o nim wiedzieć, aby nie utrudniać kooperacji.

- Należy postarać się, aby właściwi ludzie we właściwym czasie byli w kontakcie z do­radcą, gdyż nie osiągnie się zadowalających wyników, jeśli z doradcą będzie współ­pracował drugi „garnitur” specjalistów.

- Konieczne jest dostarczenie konsultantowi wszystkich potrzebnych informacji doty­czących rozwiązywanego problemu. Informacje poufne nie zawsze są konieczne dla realizacji przedsięwzięcia doradczego i nie zawsze muszą być udostępniane.

- Wskazane jest szukanie możliwości udoskonalenia programu, aby udział menedżera wzrastał oraz aby podkreślić skuteczność pracy doradcy.

- Nie należy denerwować doradcy i doprowadzać do konfliktów, ale przyglądać się te­mu, co robi, bez ociągania się należy podejmować decyzje adekwatne do jego propo­zycji, aby mu pozwolić na skuteczną realizację jego zadań, a tym samym zamierzeń menedżera.

2.5.7. Włączenie doradców do wdrożenia nowych rozwiązań

Wiele zakończonych opracowań doradczych nie jest wdrażanych. Raport (opracowa­nie) wygląda prawidłowo, ale istnieje zwykle niepewność, czy zawarte w nim zalecenia da się wprowadzić i czy nowe rozwiązanie będzie działać zgodnie z oczekiwaniami. Każdy doradca jest zadowolony, jeżeli jego propozycja jest wdrażana.

Prawdziwy profesjonalista chce uczestniczyć we wdrożeniu, dlatego należy postępo­wać według niżej wymienionych reguł:

- przestrzegać zasady, że konsultant uczestniczy we wdrożeniu;

- wybrać właściwą formę gratyfikacji doradcy za uczestnictwo przy wdrażaniu;

- jeżeli udział doradcy wiele kosztuje, należy wprowadzić czasowe konsultacje;

- należy zawsze zlecać wdrożenia nowych rozwiązań konsultantowi bez nadmiernego, aktywnego zaangażowania pracowników klienta (zamawiającego).

2.5.8. Kontrolowanie postępu prac

Kontrola postępu pracy sprawia, że:

- konsultant będzie obierał właściwy kierunek usprawnień,

- rozwiązywanie problemu nie będzie napotykało przeszkód,

- konsultant nie będzie powodował konfliktów z kadrą firmy,

- doradca łatwiej osiągnie uzgodnione cele.

Sprawdzanie postępu prac powinno uwzględniać wymienione niżej elementy.

- Kontrolowanie własnego zachowania i postępowania przez odpowiedzi na pytania:

• czy zamawiający jest ze swego postępowania zadowolony?

• czy potrafi współpracować z tym doradcą?

• czy pracownicy przedsiębiorstwa pomagają doradcy w wykonaniu zleconej pracy?

- Zwracanie szczególnej uwagi na „ducha współpracy”, w jakim przedsięwzięcia dorad­cze mają przebiegać.

- Nielekceważenie aspektów finansowych pracy konsultanta przez kontrolowanie:

• czy konsultant regularnie składa rachunki i czy jego rachunki są poprawnie wyliczo­ne i terminowo płacone?

• czy przedsięwzięcie doradcze utrzymuje się w ustalonych granicach finansowych?

• czy nie są potrzebne dodatkowe środki?

Wnioski z kontroli postępu prac, tak jak w przypadku każdej przeprowadzonej kon­troli, powinny być przedyskutowane z doradcą.

2.5.9. Ocena doradców i rezultatów ich pracy

Wiele przedsięwzięć doradczych kończy się bez osiągnięcia oczekiwanych rezultatów. Raport został pozytywnie przyjęty, rachunki zapłacone, a zamawiający nie jest pewien, czy wykonana praca doradcy będzie przydatna dla przedsiębiorstwa.

Stąd należy przyjąć następujące wnioski na przyszłość:

- każde przedsięwzięcie oceniać należy tylko na podstawie faktów, nie należy dać się ponieść emocjom lub pozorom;

- należy ocenić osiągnięte rezultaty, tzn.: co się zmieniło, czy zmiany będą trwałe, ile te zmiany będą kosztowały, jakiego problemu nie rozwiązano;

- należy ocenić konsultanta według poniższych kryteriów:

• czy wykonał wszystko to, co obiecywał i co było przedmiotem umowy?

• czego menedżer (zamawiający) mógł się od niego nauczyć?

• czy praca z nim była pozytywnym doświadczeniem?

• czy istnieje chęć ponownego zatrudnienia konsultanta?

Menedżer powinien zapisać swoją ocenę, ponieważ może się ona przydać w przyszło­ści. Takie informacje mogą być udostępnianie innym menedżerom.

Zlecający powinien dokonać oceny siebie w tej współpracy, tzn.:

- czy pracował właściwie?

- czy stał się bardziej skuteczny?

- czy nabrał więcej doświadczenia?

- czy uzyskane doświadczenia potrafi efektywnie wykorzystać?

- w jakich dziedzinach powinien się jeszcze rozwijać i doskonalić?

Praca z doradcą może przynieść korzystne efekty dla przedsiębiorstwa zamawiającego i jego pracowników, ponieważ jednym z założeń doradztwa jest doskonalenie kadry klien­ta. Pozytywne rezultaty mogą zachęcić do ponowienia współpracy. Z kolei zdawanie się wyłącznie na doradcę, a następnie uzależnienie się od niego i jego pomocy, jest sympto­mem niezdrowego stanu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, dlatego też należy zazwyczaj postępować zgodnie z poniższymi zaleceniami.

- Nie powinno się dawać doradcy pełnomocnictwa do podejmowania decyzji, które dy­rektor musi sam podejmować.

- Nie należy się przyzwyczajać do sytuacji, że ma się w pobliżu konsultanta, któremu można zlecić każdą skomplikowaną sprawę.

- Należy unikać ponownego zlecenia doradcy takiej samej sprawy, dyrektor i kadra mu­szą nauczyć się radzić sobie sami.

Wskazane jest unikanie rozwiązywania problemów tylko i wyłącznie w jednej firmie doradczej. Należy różnicować źródła ekspertyz zewnętrznych.

2.5.10. Współpraca z konsultantem

Współpraca pracowników firmy z konsultantem powinna być bardzo ścisła. Najlepiej, gdy do tej współpracy oddelegowany jest zespół ludzi z danego przedsiębiorstwa, który:

- na bieżąco dostarcza niezbędnych informacji,

- jest dyspozycyjny także po godzinach pracy, ponieważ zwykle konsultantami są lu­dzie młodzi, którzy pragną szybko rozwiązać problem i nie stosują zwykłego ośmio­godzinnego dnia pracy.

Jednym z istotnych problemów jest właściwa współpraca ludzi z przedsiębiorstwa za­mawiającego z pracownikami firmy doradczej. Doradca oczekuje od pracowników rzetelnej współpracy i informacji oraz zaangażowania. Bez współpracy konsultantów z pracownikami firmy zatrudniającej doradca dłużej będzie szukał informacji, ale wreszcie ją znajdzie. Jeżeli firma nie dostarczy niezbędnych informacji, konsultant może odstąpić od rozwiązy­wania problemu z winy zamawiającego i taka klauzula powinna być zawarta w umowie. Wykonanie pracy zawartej w umowie nie zawsze kończy współpracę z doradcami, którzy poznali już dobrze firmę i mogą być przydatni w rozwiązywaniu innych problemów przed­siębiorstwa, które mogą być kontynuacją problemów poprzednio rozwiązywanych.

^∗ Zając E.: Organizacja zarządzania nowoczesną kopalnią. Kraków, Wydawnictwa AGH 1987

^∗ Zasady przeprowadzania reorganizacji na podstawie publikacji: Czerska M.: Jak przeprowadzić zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Gdańsk, ODiDK 1992

^∗ Rozdział opracowano w oparciu o cykl artykułów J. Antoszkiewicza: Dekalog menedżera. Rzecz­pospolita, 1991

1) jasno określony cel, 7) porządek w przebiegu działania,

2) zdrowy rozsądek, 8) wzorce i normy,

3) kompetentną radę, 9) odpowiednio przystosowane warunki,

4) dyscyplinę, 10) wzorowe sposoby działania,

5) sprawiedliwe postępowanie, 11) instrukcje pisemne,

6) dokładne sprawozdania, 12) nagrodę za wydajność.

---