KIEROWANIE
Kierowanie to sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi (M. P. Follett). Bardziej szczegółową definicję zarządzania znajdujemy np. w podręczniku Kierowanie (Stoner, Wankel): "proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów".
KIEROWNIK
Kierownik to osoba odpowiedzialna za podwładnych oraz inne zasoby organizacji.
FUNKCJE MENEDŻERSKIE
Cztery zdefiniowane funkcje menedżerskie to: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie.
W literaturze przedmiotu znajdujemy czasem również piątą funkcję: sztukę rozwiązywania sporów.
PLANOWANIE - kierownicy z góry obmyślają cele i działania, mające doprowadzić do ich realizacji.
ORGANIZOWANIE - koordynacja ludzkich i materialnych zasobów organizacji
PRZEWODZENIE - sposób kierowania podwładnymi i wywieranie na nich wpływu tak, by wykonywali zadania
KONTROLOWANIE - zapewnienie, by organizacja zmierzała do zdefiniowanego wcześniej celu, ewentualne korygowanie działań
RODZAJE KIEROWNIKÓW
Kierowników możemy podzielić według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji na: kierowników pierwszej linii, średniego szczebla i najwyższego szczebla. Wszyscy posiadają określone umiejętności kierownicze (wg Roberta L. Katza), których przydatność jest uzależniona od szczebla w organizacji.
KIEROWNICY PIERWSZEJ LINII (NIŻSZY DOZÓR) nadzorują jedynie wykonawców, nie są natomiast przełożonymi innych kierowników.
KIEROWNICY ŚREDNIEGO SZCZEBLA kierują już pracą innych kierowników, ich główną rolą jest poszukiwanie równowagi pomiędzy wymaganiami przełożonych a możliwościami podwładnych.
KIEROWNICY NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA odpowiadają wreszcie za całość zarządzania organizacją.
Kierowników dzieli się również z uwagi na zakres ich działalności organizacyjnej na: kierowników funkcjonalnych (odpowiadają tylko za jeden rodzaj działalności organizacji) oraz kierowników ogólnych (liniowych), którzy nadzorują złożoną jednostkę (np. przedsiębiorstwo, filię lub wydział).
UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE
Według Roberta L. Katza, wyróżniamy trzy umiejętności kierownicze: techniczne, społeczne i koncepcyjne.
UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami lub technologią. Umiejętności te są najbardziej potrzebne kierownikom niższych szczebli.
UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE - czyli zdolność współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia i motywowania
UMIEJĘTNOŚCI KONCEPCYJNE - umysłowa zdolność koordynacji i integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji.
ROLE KIEROWNICZE
Role to zorganizowane zbiory zachowań. Według Henry'ego Mintzberga, wyróżniamy trzy typy ról kierowniczych: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne.
ROLE INTERPERSONALNE: reprezentacyjna, przywódcy, łącznika (między ludźmi)
ROLE INFORMACYJNE: monitora (poszukiwanie informacji), upowszechniającego (przekazywanie informacji podwładnym), rzecznika (przekazywanie informacji poza jednostkę)
ROLE DECYZYJNE: przedsiębiorca (inicjowanie i wdrażanie zmian), przeciwdziałający zakłóceniom (reakcja na sytuacje zagrożenia), rozdzielający zasoby, negocjator.
POJĘCIE ORGANIZACJI
Organizacja to grupa ludzi, mająca wspólny cel, zadania, plan i program.
Organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi, dla osiągnięcia wspólnych, jasno określonych celów, za pomocą podziału pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności.
STRUKTURY ORGANIZACYJNE I ICH TYPY
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
To wzór relacji pomiędzy pozycjami i członkami w danej organizacji. Rozróżniamy różne typy struktur (racjonalna, macierzowa, oddziałowa).
STRUKTURY PŁASKIE I WYSMUKŁE
STRUKTURY WYSMUKŁE: organizacje, w których występuje mała rozpiętość kierowania (jednemu kierownikowi podlega bezpośrednio niewiele osób czy działów). Istnieje tu wiele szczebli pośrednich pomiędzy kierownikami najwyższego i najniższego szczebla. Wydłużone linie podporządkowania wydłużają tu procesy decyzyjne, co jest negatywnym zjawiskiem w warunkach szybkich zmian w otoczeniu.
STRUKTURY PŁASKIE: organizacje, w których występuje duża rozpiętość kierowania (kierownikom podlega więcej osób lub działów). Pomiędzy szczytem a dołem hierarchii istnieje tu niewiele szczebli pośrednich, procesy decyzyjne są szybsze.
STRUKTURA FUNKCJONALNA
Rodzaj organizacji, w której określona działalność funkcjonalna jest grupowana w jednej jednostce (np. marketing, produkcja, finanse). Zalety: efektywne wykorzystanie zasobów, łatwy nadzór, wykorzystanie specjalistycznych umiejętności. Wady: trudności przy rozwoju terytorialnym lub produktowym, możliwość słabszej koordynacji, trudności z określeniem odpowiedzialności ("kto zawinił?").
STRUKTURA ODDZIAŁOWA (ZAKŁADOWA)
WEDŁUG WYROBU LUB RYNKU - organizacja jest podzielona na zakłady, grupujące osoby, zajmujące się danym wyrobem lub rynkiem. Zalety: łatwa koordynacja i powiększanie efektywności, szybkie podejmowanie decyzji, łatwy pomiar efektywności. Wady: interesy oddziału mogą przeważać nad potrzebami organizacji, wysokie koszty administracyjne (dublowanie stanowisk).
STRUKTURA MACIERZOWA
Pracownik podlega tu równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi programu (zespołu). Jest to struktura, w której podział według wyrobu jest nałożony na układ funkcjonalny (definicja za: Griffin R., str. 380). Zalety: duża koordynacja, elastyczność, oszczędność (unikanie dublowania prac). Wady: trudne wdrożenie, możliwość konfliktów, niejasnych zakresów kompetencji i odpowiedzialności.
PROJEKTOWANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
Znane jest pojęcie DYLEMATU ORGANIZACYJNEGO - w jaki sposób kierować i kontrolować pracowników, dostarczając im równocześnie motywacji i zapewniając satysfakcję z pracy? Przy projektowaniu struktury organizacyjnej należy pamiętać o kilku elementach:
określenie celów (najważniejsze dla strategii i podziału pracy)
podział pracy (kryteria to np. funkcje, produkty, lokalizacja, charakter pracy, pracownicy, klienci itd.)
centralizacja bądź decentralizacja (w zależności od zadań, rynku itp.)
zakres kontroli
drabina organizacyjna (liczba poziomów w organizacji)
Często wyróżnia się dwa typy organizacji: mechanistyczną i organiczną (koncepcja Toma Burnsa i G.M. Stalkera). ORGANIZACJA MECHANISTYCZNA to sztywna i biurokratyczna forma projektu, która może być stosowana w stabilnym otoczeniu. Z kolei ORGANIZACJA ORGANICZNA to płynny i elastyczny projekt, najlepszy w niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu.
KULTURA ORGANIZACJI
KULTURA ORGANIZACYJNA to zbiór wspólnych wartości, rytuałów, specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty wśród członków organizacji.
Kultura jest podstawowym wyznacznikiem zachowania w organizacjach, spełnia cztery ważne funkcje: dostarcza poczucia tożsamości, wzbudza zaangażowanie w misję organizacji, wspiera jej stabilność oraz wpływa na zachowanie jednostek, dostarczając im poczucia sensowności środowiska.
Kultura w organizacji może się przejawiać w różny sposób, na przykład poprzez:
stopień formalizacji (zwracanie się do siebie, układ biura)
sposoby kierowania (ścieżki kariery, oceny nowych pomysłów, premiowanie)
kod ubioru
Według Rogera Harrisona istnieją cztery typy kultury organizacyjnej: kultura władzy, kultura roli, kultura zadania i kultura osoby.
KULTURA WŁADZY. Najwyższą wartością są pieniądze i status. Kultura opiera się na działaniu podwładnych, którzy chcą przewidzieć życzenia przełożonych. Mamy do czynienia z silną władzą.
KULTURA ROLI. Dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji, nowe pomysły są tłumione (racjonalizator wykracza poza rolę). Przykładem jest biurokracja w urzędach czy dużych firmach monopolistycznych.
KULTURA ZADANIA. Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność. W kulturze zadania interesy jednostki mogą być poświęcane dla utrzymania istnienia zespołu.
KULTURA OSOBY. Podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane potrzebom jej członków. Przykład to zespół wysoko kwalifikowanych specjalistów.
POJĘCIE MOTYWACJI
Motywacja jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. Obejmuje ona wszystkie czynniki, które wywołują, ukierunkowują i podtrzymują zachowania człowieka, zmierzające w określonym kierunku.
ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE - KLASYCZNA TEORIA ORGANIZACJI
Najbardziej znanym teoretykiem szkoły klasycznej był Henri Fayol, francuski przemysłowiec, który badał postępowanie kierowników. Fayol stwierdził, że kierowanie jest nie talentem, ale umiejętnością, zatem można się go nauczyć. Wyróżnił też 5 fukcji zarządzania: organizowanie, planowanie, rozkazywanie i rozkazywanie (obecnie: przewodzenie) i wreszcie kontrolowanie.
Osiągnięcia KTO: klasyczna teoria organizacji zdefiniowała podstawowe obszary kierowania, wskazując równocześnie na potrzebę kształcenia kierowników.
Krytyka KTO: W ocenie współczesnych teoretyków, teoria klasyczna wydaje się za bardzo statyczna i przez to nie pasująca do współcześnie istniejących, złożonych organizacji.
Innym przedstawicielem tej samej szkoły był niemiecki socjolog Max Weber. Rozwinął on koncepcje biurokracji, opartą na racjonalnym zestawie wytycznych do kształtowania struktury organizacji w najbardziej efektywny sposób. Koncepcja biurokratyczna - jak twierdzi Griffin - "stworzyła podwaliny współczesnej teorii organizacji". Biurokracja według Webera to uniwersalny model struktury organizacyjnej, oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Według tego teoretyka, idealna biurokracja posiada pięć cech:
wyraźny podział pracy, a każde stanowisko jest zajęte przez eksperta
ustalony, spójny zestaw zasad działania
hierarchiczna struktura, tworząca linię podporządkowania od góry do samego dołu
bezosobowe prowadzenie przedsiębiorstwa przez managerów (dystans do podwładnych)
przyjmowanie i awansowanie jest oparte na technicznej wiedzy fachowej; pracownicy są chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.
NAUKOWA ORGANIZACJA PRACY
Najbardziej znanym przedstawicielem szkoły był Frederick W. Taylor, który na przełomie XIX i XX wieku prowadził doświadczenia w przedsiębiorstwach produkcyjnych: Midvale Steel, Simonds Rolling Machine i Bethleehem Steel).
Prowadząc badania i pomiary prac przy liniach produkcyjnych, Taylor w sposób naukowy określał normy oraz projektował szybsze, wydajniejsze metody pracy. Organizacja naukowa dotyczyła również organizacji dodatkowych szkoleń, doboru pracowników na podstawie ich umiejętności. W efekcie można było skrócić czas pracy i zredukować personel, ale ci, którzy zostali, otrzymywali wyższe wynagrodzenia za bardziej efektywną pracę.
Osiągnięcia NOP: zastosowanie technik sprawnościowych zracjonalizowało wykorzystanie zasobów w organizacjach; podkreślono znaczenie dobrej organizacji, doboru pracowników i szkoleń; opracowano system projektowania metod pracy.
Krytyka NOP: Taylor pomijał całkowicie potrzeby społeczne pracowników, koncentrując się na zaspokajaniu potrzeb podstawowych, pomijał pozapłacowe czynniki motywacyjne; jego metody natrafiały na opór ze strony robotników.
1
1