Aktywność strategiczna małych i średnich firm
1. Wstęp
Świat jest na początku drogi do integracji gospodarczej na skalę globalną. Proces ten choć długotrwały jest już rozpoczęty, a jego oddziaływanie w postaci liberalizacji gospodarczej, integracji Unii Europejskiej i jej poszerzenia o nowe kraje takie jak Polska odczuwamy coraz wyraźniej. Proces ten może spowolnić swój bieg ze względu na trudne do przewidzenia makroekonomiczne zdarzenia, których rozpatrywanie w niniejszym opracowaniu nie byłoby zasadne, jednakże kierunek długofalowych zmian wydaje się być przesądzony.
Jeżeli zgodzimy się z powyższymi stwierdzeniami, to istotnym poruszenia problemem, w wybranym przez autorów obszarze krajowych małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), będzie poziom ich przygotowania do integracji z Unią Europejską. Wejście Polski do UE zaplanowane jest już na rok 2003., powinno więc być uwzględnione w strategicznych planach przedsiębiorstw. Warto jednak zastanowić się głębiej nad poziomem i determinantami aktywności strategicznej firm sektora MSP.
2. Charakterystyka sektora MSP
Sektor MSP to najliczniejszy sektor przedsiębiorstw w Polsce jak również w innych krajach. Stanowi on od 90% ogółu zarejestrowanych przedsiębiorstw w UE do 99,7% wszystkich zarejestrowanych firm w naszym kraju w 1998 r. [Kowalska, Mniszak, s. 19]
Jednocześnie jest to sektor bardzo zróżnicowany, należą do niego przedsiębiorstwa:
produkcyjne, handlowe, usługowe, mieszane,
reprezentujące wiele branż,
zatrudniające od 1 do 250 osób, a czasem zalicza się do MSP firmy zatrudniające do 500 osób; tak jest np. na Słowacji czy w USA [Dankova, s. 681]
posiadające osobowość prawną oraz takie które tej osobowości nie posiadają,
eksporterzy, importerzy, inni,
rzemieślnicy oraz przedstawiciele small businessu opartego na nowoczesnych technologiach,
oparte na różnych podstawach prawnych oraz w różny sposób opodatkowane.
Zróżnicowanie wewnątrz zbioru przedsiębiorstw sektora MSP zdeterminowane jest między innymi przez różnorodność celów prowadzenia biznesu przez przedsiębiorców, W przypadku MSP najczęściej można zaobserwować jedność własności i zarządzania, gdyż właściciele sami kierują własnymi firmami, pełnią funkcję menedżerów. Oznacza to, iż strategiczne cele właścicieli utożsamiane są ze strategicznymi celami firmy.
Dla potrzeb dalszej analizy autorzy chcieliby wprowadzić podział MSP również według celów prowadzenia biznesu na dwie grupy, w każdej z nich przedstawiając kilka przykładów:
a) cele o charakterze defensywnym, nastawione na przetrwanie, takie jak:
zajęcie przynoszące dodatkowy dochód, dla osób zatrudnionych na etacie,
uniknięcie wysokich kosztów pracy, głównie składki na ubezpieczenie społeczne,
utrzymanie dotychczasowego poziomu zatrudnienia,
utrzymanie gospodarstwa domowego,
b) cele o charakterze ofensywnym, nastawione na rozwój, takie jak:
podniesienie stopy życiowej właścicieli,
realizacja własnych koncepcji biznesu,
ekspansja poprzez wzrost i rozwój firmy,
MSP należące do pierwszej grupy zainteresowane są utrzymaniem status quo. Zmiany, a w szczególności takie, które niosą wzrost konkurencji, co jest nieuniknionym skutkiem liberalizacji gospodarczej na skalę globalną oraz integracji z UE, postrzegane będą przez nie jako zagrażające ich istnieniu. Wśród tej grupy przedsiębiorstw najwięcej będzie więc przeciwników integracji, stanowią oni do 25% ogółu przedsiębiorców sektora MSP [Frańczak, s. 93-94]. Druga grupa to przedsiębiorcy, którzy w procesach liberalizacji i integracji europejskiej widzą swoją szansę na rozwój własnej firmy, ekspansję na nowe rynki. W badaniach podaje się, że stanowią oni około 50% populacji przedsiębiorców sektora MSP.
3. Pojęcie aktywności strategicznej
W wielu badaniach nad strategiami przedsiębiorstw większość respondentów deklaruje przeważnie posiadanie wyraźnie sformułowanych celów strategicznych1.
Jednak sam fakt wyznaczenia wyraźnych celów strategicznych nie wystarcza by uznać, że przedsiębiorstwo jest aktywne strategicznie. Zdaniem autorów same cele powinny mieć charakter ofensywny, jak również konieczne są procesy realizacji tych celów począwszy od przygotowania wariantów strategicznych, ich wyboru, wdrożenia i ewentualnych korekt, czyli cały ciąg zarządzania strategicznego.
Zauważmy, że sam proces tworzenia strategii w sektorze MSP jest uważany w literaturze za ułomny [Strużyna, Orman, s. 234-237]. Potwierdzałyby to również wnioski z badań nad strategiami przedsiębiorstw z udziałem zagranicznym w Polsce. Duża część odpowiedzi na pytanie o szanse dostrzegane przez firmę w okresie najbliższych trzech lat dotyczyła mocnych stron przedsiębiorstwa (19 wskazań, co stanowi 31% odpowiedzi), analogiczna sytuacja zaistniała w odpowiedziach na pytanie o zagrożenia, gdzie badane firmy wpisywały słabe strony przedsiębiorstwa (6 wskazań tj. 10% odpowiedzi). W ankiecie zawarte było jednak osobne pytanie o słabe i mocne strony firmy. Na powyższe pytania nie odpowiedziało 11 respondentów (18% ankiet). Można więc wnioskować, że kierownikom wypełniającym ankietę obca jest analiza SWOT. Również spora ilość badanych przedsiębiorstw w ogóle nie przeprowadza badań wśród klientów dotyczących ich opinii o oferowanych produktach i usługach. Aż 16 przedsiębiorstw odpowiedziało, że nigdy nie prowadzi takich badań, a 9 nie udzieliło w ogóle odpowiedzi. Można więc przyjąć z dużym prawdopodobieństwem, że takich badań nie prowadzi. W sumie więc aż 25 przedsiębiorstw, stanowiących ponad 40% badanych MSP nie prowadzi badań rynku wśród klientów na własne produkty, czy usługi.
4. Aktywność strategiczna MSP w perspektywie członkostwa w Unii Europejskiej
Stan przygotowania polskich przedsiębiorstw do członkostwa w UE nie jest oceniany jednoznacznie. Wielu specjalistów przedstawia ograniczoną konkurencyjność polskich producentów oraz małą elastyczność oferty wobec zmieniających się wymogów rynkowych. Opinia innych jest bardziej optymistyczna i opiera się na dobrych wynikach dotychczasowej transformacji [Kołodzieja, s. 33]. Na początku transformacji polskiej gospodarki można było
zauważyć ciężką sytuację indywidualnych przedsiębiorców. Borykali się oni z trudnościami adaptacyjnymi swoich firm do funkcjonowania na zmieniającym się rynku. Sytuacja ta była spowodowana :
zmiennym i niedoskonałym prawem,
słabo rozwiniętą infrastrukturą,
wysoką inflacją i związanym z nią wysokim oprocentowaniem kredytów zniechęcającym do podejmowania działalności gospodarczej,
brakiem podstawowych informacji o funkcjonowaniu wolnego rynku.
Nie ograniczyło to jednak rozwoju sektora MSP w Polsce. Od 1989 r. możemy obserwować wręcz dynamiczny rozwój małych i średnich firm. Należy zwrócić jednak uwagę na to, że dobra opinia o zmianach, jakie zaszły w polskich przedsiębiorstwach po 1989 roku, nie powinna być interpretowana jako brak zagrożenia dla nich w procesie integracji z UE. Zauważmy, że na początku lat 90-tych nie istniało zagrożenie wzmożonej konkurencji zagranicznych firm na terenie Polski. Poza tym proces integracji z UE będzie przebiegał według wynegocjowanego, uporządkowanego scenariusza. Przedsiębiorcy z krajów zachodnioeuropejskich obserwowali podobne zdarzenia na przykładach Hiszpanii, Portugalii, Grecji, kiedy te kraje wchodziły do UE, zdążyli się nauczyć w jaki sposób wyciągnąć korzyści dla swoich przedsiębiorstw wchodząc na nowe rynki. Oznacza to, że przeciwnik, w postaci zagranicznej konkurencji, jest bardziej profesjonalnie przygotowany. Przewagę posiada w dziedzinach takich jak:
ułatwiony dostęp do informacji i programów wsparcia MSP,
tańsze usługi przesyłu informacji, zarówno dostęp do np. internetu, czy sprzęt komputerowy, determinuje powszechność stosowania nowoczesnych technik informatycznych,
podstawowe wykształcenie ekonomiczne; w krajach UE i USA nauczanie podstaw ekonomii rozpoczyna się już w szkołach podstawowych i średnich, [ Zarządzanie na Świecie, s. 6-8]
Dlatego żeby przeciwstawić się konkurentom z UE polskie MSP powinny zaktywizować proces strategicznego zarządzania aby nie zostać zaskoczonym ekspansją konkurencji. Rynek UE będzie więc wymuszał na MSP zwiększania aktywności strategicznej.
5. Czynniki aktywności strategicznej MSP
Wśród podstawowych czynników wpływających na aktywność strategiczną MSP należy wymienić:
1. System prawny: podatkowy, sprawozdawczy, celny, itd.
Możemy wyróżnić tu m.in. : zmiany przepisów podatkowych, których dokona się w celu :
obniżenia stawek podatku dochodowego dla wszystkich podmiotów gospodarczych,
ujednolicenia stawek podatku dochodowego dla wszystkich podmiotów gospodarczych,
poszerzenia zakresu podmiotowego i przedmiotowego zryczałtowanego podatku dochodowego (karty podatkowej i ryczałtu od przychodów ewidencjonowanych)
obniżenia stawek ryczałtu od przychodów ewidencjonowanych,
wprowadzenia korzystniejszych regulacji dotyczących amortyzacji, w tym w szczególności przyspieszonej,
podwyższenia wartości początkowej środka trwałego, umożliwiającej dokonywanie odpisów amortyzacyjnych jednorazowo,
podwyższenia limitu kosztów reprezentacji i reklamy niepublicznej.
Uproszczenia sprawozdawczości podatkowej oraz zmiana przepisów podatkowych powinna zostać dokonana w celu ograniczenia różnic w konstrukcji zysku bilansowego (ustalanego dla potrzeb rachunkowości) z jednej strony i dochodu podatkowego z drugiej oraz ujednolicenia ujęcia tego problemu w obu ustawach podatkowych i w ustawie o rachunkowości. Istotne jest również wprowadzenie do Kodeksu Cywilnego umowy leasingu czy nowelizacja ustawy o zamówieniach publicznych w celu obniżenia wysokości wadium wnoszonego przez przedsiębiorcę przystępującego do przetargu oraz podjęcie działań umożliwiających łatwiejszy dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania.
Pozwoli to na podniesienie konkurencyjności MSP, a ułatwienia w przepisach prawnych umożliwią przedsiębiorcom wykorzystanie czasu na edukację oraz rozważania związane z strategicznym rozwojem własnej firmy
Dany czynnik był najczęściej wymieniany wśród podstawowych utrudnień w działalności badanych przedsiębiorstw z udziałem zagranicznym. Na zmienność uregulowań prawnych wskazało 55% respondentów, a na skomplikowanie i niespójne regulacje prawne, zwłaszcza podatkowe i celne wskazało 52% badanych przedsiębiorstw.
2. Certyfikaty jakościowe, atesty itp.
Polskie MSP muszą zdawać sobie sprawę z potrzeby posiadania certyfikatów czy atestów. Są to czynniki świadczące o ich aktywności strategicznej i dające możliwość podnoszenia ich konkurencyjności oraz świadczenia usług na wysokim poziomie. Brak atestów, certyfikatów, świadectw, autoryzacji, zezwoleń (np. certyfikat ISO posiada w Polsce jedynie 1700 MSP [Matuszak, s. 3.]) stanowi zagrożenie zarówno dla MSP, mających nadzieję ekspansji na rynki UE, jak i sceptycznie nastawionych do integracji, ponieważ na rynku krajowym pojawi się również nowa konkurencja z krajów UE.
3. Zaufanie do dostawcy, czy podwykonawcy
Ograniczone zaufanie do partnerów, z którymi przedsiębiorstwo bezpośrednio współpracuje, powoduje że budowa sieci kooperacyjnych staje się bardzo utrudniona. Jest to niepokojące zjawisko ponieważ w Polsce istnieje znaczny potencjał do tworzenia grup i sieci przedsiębiorstw2. Wspólne działania w ramach związków sieciowych małych i średnich przedsiębiorstw mogą okazać się pomocne w przezwyciężaniu takich problemów jak:
brak fizycznych możliwości, który często charakteryzuje się ograniczoną zdolnością produkcyjną, nieodpowiednią bądź zbyt małą powierzchnia magazynową i słabą siecią dystrybucji;
brak odpowiednio wykwalifikowanej siły roboczej, rezultatem tego może być zwolnienie tempa rozwoju nawet pomimo istniejących korzystnych warunków rynkowych. W ramach sieci kooperacyjnej możliwe jest, poprzez dokładne zdefiniowanie wspólnych celów włączonych w nią przedsiębiorstw, dzielenie się posiadanym zapleczem i związanymi z nim kosztami;
niska dostępność i duży koszt pozyskania środków finansowania [Kożuch, Plawgo, s. 663]
Ograniczenie poziomu zaufania pomiędzy uczestnikami wymiany ma też olbrzymie znaczenie w przypadku stosowania przez MSP strategii obsługi niszy rynkowej, ograniczając możliwości jej wykorzystania.
4. Umiejętności menedżerskie przedsiębiorców
Istotny wpływ na aktywność strategiczną mają umiejętności kierownicze. W małej firmie zakres możliwych reakcji i zachowania jest określony zdolnościami osobistymi, wiedzą i
motywacją jednej lub dwóch kluczowych osób. W miarę wzrostu przedsiębiorstwa rozwijają się zdolności, wiedza i wartości grupowe. Umiejętności te określane są przez dwa czynniki :
a) kompetencje - zakres zdolności, które kierujący może wnieść do zachowania strategicznego firmy,
b) możliwości - oznaczają wielkość wysiłku strategicznego, który kierujący może ponieść.
Wysoki poziom tych czynników charakteryzuje przedsiębiorców odznaczających się aktywnością strategiczną.
5. Styl zarządzania, kultura organizacyjna
Osoba przedsiębiorcy odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej MSP. Związane jest to ze specyfiką zarządzania małą i średnią firmą, polegająca na ułatwionym kontakcie pomiędzy pracownikami i menedżerem, czy możliwościami łatwiejszej identyfikacji pracowników z celami firmy. Jest to szczególnie ważne w procesie zwiększania wydajności pracy, której poziom jest stanowczo niższy niż w krajach UE. Wskazują na to omawiane wcześniej wyniki badań przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego. Niską
wydajność pracowników, czy brak etosu pracy w warunkach polskich wskazało 24%
respondentów. A przecież brak zawierzenia pracownikom determinuje styl zarządzania, przekłada się również na wizerunek firmy w otoczeniu, utrudnia wprowadzanie nowoczesnych metod zarządzania i organizacji pracy.
6. Infrastruktura komunikacyjna, techniczna i informacyjna
Infrastruktura komunikacyjna, techniczna i informacyjna w Polsce jest słabiej rozwinięta niż w krajach UE, podkreśla to co piąta, badana firma z udziałem zagranicznym w Polsce. Czynnik ten przyczynia się do zwiększenia kosztów logistycznych, a poprzez to wpływa na obniżenie konkurencyjności polskich MSP na rynkach Unii Europejskiej.
Powyższe czynniki nie wyczerpują zbioru przesłanek wpływających na aktywność strategiczną MSP. Uważane są jednak przez autorów za najistotniejsze z punktu widzenia zachowania strategicznego.
6. Podsumowanie
Postępujący proces liberalizacji wymiany handlowej z zagranicą powoduje konieczność przystosowywania się polskich MSP do nowych warunków rynkowych. Niezbędne jest zatem osiągnięcie przez sektor MSP wyższego poziomu zdolności konkurowania zarówno na rynku krajowym jak i międzynarodowym. Zdaniem autorów podstawą przetrwania małych i średnich przedsiębiorstw, nakierowanych zarówno na ekspansję na rynki europejskie, jak i firm nastawionych na utrzymanie status quo, jest aktywność strategiczna. Nie może przejawiać się ona jedynie w postaci deklaracji, czyli strategicznych zamierzeń. Powinna cechować się ciągiem
strategicznym, a więc całym procesem zarządzania strategicznego począwszy od analizy otoczenia, wyboru wariantu, jego wdrożeniu i kontroli.
Na aktywność strategiczną, zdaniem autorów, wpływają przede wszystkim takie czynniki jak:
system prawny, podatkowy, sprawozdawczy,
certyfikaty jakościowe, atesty itp.,
zaufanie do partnera gospodarczego,
umiejętności menedżerskie przedsiębiorców,
styl zarządzania, kultura organizacyjna,
infrastruktura komunikacyjna, techniczna i informacyjna.
Powyższe czynniki mogą być stymulantami lub destymulantami aktywności strategicznej przedsiębiorstwa, jednak kierunki i siły ich wpływu mogą być różne. W opinii autorów przeważa niestety negatywne oddziaływanie tych czynników na aktywność strategiczną przedsiębiorstw, co nie będzie ułatwiało polskim MSP utrzymania się na zintegrowanym rynku europejskim.
7. Streszczenie
W artykule autorzy zwrócili uwagę na konieczność zachowania aktywności strategicznej MSP w celu przetrwania przedsiębiorstw w perspektywie liberalizacji gospodarki światowej i procesu integracji europejskiej. Omówione zostało pojęcie, znaczenie oraz czynniki determinujące aktywność strategiczną w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw.
8. Przypisy
1 Potwierdzają to badania J. Strużyny i D. Ormana [Strużyna, Orman, s.225-238] oraz badania przeprowadzone przez pracowników naszej Katedry pod kierownictwem prof. J.Czupiała w 1999 r. - jedynie 6,5% firm odpowiedziało, że nie posiada jasno określonych celów strategicznych. Próbę badawczą stanowiło 61 przedsiębiorstw, które można było zakwalifikować do sektora MSP, z populacji 75 firm, które odesłały wypełnioną ankietę. Wyniki badań zostały opublikowane w: „Strategie przedsiębiorstw z udziałem zagranicznym w Polsce” pod red. J.Czupiała Wyd. AE Wrocław 2000.
2 Przykładem istniejących sieci są: Krajowy System Usług w ramach, którego działa 194 podmioty gospodarcze świadczące usługi na rzecz sektora MSP, czy wrocławskie zrzeszenie kupców handlu detalicznego „Arena” oraz wiele innych.
9. Literatura
1. Dankova A. Problemy rozwoja maleho a stredneho podnikania v Slovenskiej Republike w materiałach konferencyjnych nt. Wyzwania rozwojowe a restrukturyzacja przedsiębiorstw pod redakcją R. Borowieckiego Warszawa-Kraków 1999. Str. 681-686.
2. Frańczak H. Proces integracji Polski z Unią Europejską - opinie szefów małych i średnich przedsiębiorstw na tle opinii środowiska biznesu w Polsce w Przedsiębiorcy jako grupa społeczna Wyd. Polskiej Fundacji Rozwoju Małych Średnich Przedsiębiorstw Warszawa 1999.
3. Jarosz M. System społeczny w przedsiębiorstwach: własność, władza, identyfikacja z firmą w materiałach konferencyjnych nt. Małe i średnie przedsiębiorstwa w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej organizowanej m.in. przez Polską Fundację Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw Warszawa 1999.
4. Kowalska K., Mniszak Z.: Warunki rozwoju małych i średnich przedsiebiorstw w krajach Unii Europejskiej i w Polsce Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Biznesu W Dąbrowie Górniczej 1999. Str. 19-32.
5. Kożuch B., Plawgo B. Wyzwania rozwojowe małych i średnich przedsiębiorstw w materiałach konferencyjnych nt. Wyzwania rozwojowe a restrukturyzacja przedsiębiorstw pod redakcją R. Borowieckiego Warszawa-Kraków 1999. Str. 658-665.
6. Matuszak K. Zagrożenia i szanse polskich przedsiębiorstw Euro Info listopad-grudzień 1999 r. s.3-4.
7. Polskie Przedsiębiorstwa w perspektywie członkostwa w Unii Europejskiej , Praca zbiorowa pod redakcją Tadeusz Kołodzieja, PWE, Warszawa 1999
8. Rybińska A.: Wpływ procesu integracji europejskiej na małe i średnie przedsiębiorstwa w Polsce w Rozwój małych i średnich przedsiębiorstw czynnikiem restrukturyzacji województwa śląskiego Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Biznesu W Dąbrowie Górniczej 1999. Str. 33-42.
9. Strużyna J., Orman D. : Zarządzanie strategiczne w małych firmach w Metody zarządzania strategicznego pod redakcją R.Krupskiego Prace naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości Wałbrzych 2000. s. 225-238.
10 Zarządzanie na Świecie Duch przedsiębiorczości nr2/2000 s. 6-8.