ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM WYKŁAD 8 (22.01.2011)

8. Współczesne metody zarządzania

[Metody doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem bazują na jednej z funkcji, ale w wyniku rozwoju zaczęły obejmować inne funkcje oraz całe przedsiębiorstwo. W metodach za­rządzania zmianą istotną jest orientacja procesowa (przechodzenie do przedsiębior­stwa poziomego zorientowanego według procesów). To stanowi podstawę m.in.] R/reengineeringu, którego ideą jest radykalna zmiana koncepcji procesów, w kierunku poprawy efektywności przedsiębiorstwa. W reengineeringu następuje zastąpienie zarządzania bazującego na funkcjach, zarządzaniem procesami przekrojowymi. Jego celem jest stopniowa poprawa wyników poprzez wprowadzanie usprawnień (techniczna reorganizacja proce­sów), maksymalizacji wartości dodanej powstającej w toku realizacji tych pro­cesów oraz usuwanie zbędnych elementów [Brzeziński, 2007, s. 226].

Zarządzanie procesami stanowi istotę kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Podejście procesualne ma na celu antycypowanie (oczekiwanie) potrzeb klientów i reakcja na nie odpowiednimi działaniami jakościowymi. Postęp w zakresie jakości, kosztów i terminów dotyczy dbania o satysfakcję klientów; w przedsię­biorstwach najbardziej zaawansowanych w zarządzanie jakością dbanie o wartość dla klienta jest priorytetem. Skutek: oferowanie klientom ponadstandardowych usług, dostęp do nowych rynków, zmniejszenie kosztów dystrybucji i obsługi, czyli zarządzanie logistyczne [Brzeziński, 2007, s. 226].

Cel zarządzania logistycznego - uzyskanie przewagi konkurencyjnej drogą wzrostu efektywności systemów logistycznych tworzonych przez firmy-ogniwa łańcucha logistycznego. Kierunek - zaspokojenie potrzeb klienta pod względem czasu, niezawodności, oszczędności, poprzez sferę przepływów fizycznych i regu­lacji: koordynację przepływu surowców, materiałów, wyrobów gotowych do konsumentów oraz minimaliza­cję kosztów tego przepływu [Brzeziński, 2007, s. 226].

Lean management, metoda łącząca koncentrację na potrzebach klientów, ciągłe ulepszenie, prio­rytet wartości dodanej, stopniowe doskonalenie; łączy w sobie elementy innych metod (praca grupowa, nieustanne doskonalenie jakości, decentralizacja decyzji itp.) oraz wprowadza nowe rozwiązania (inżynieria równoległa, dosta­wy na czas). Rozwiązania te podporządkowane są nadrzędnemu celowi - odchudzone zarządzanie przedsiębiorstwem, obejmujące wszystkie jego obszary [Brzeziński, 2007, s. 226, 227].

Controlling całościowo wspomaga zarządzanie przedsiębior­stwem, w tym dostosowanie do specy­ficznych wymagań danej organizacji oraz uwzględnienie w bieżącej działalności firmy kontekstu rynkowego. Obok koordynacji procesów pla­nowania, dyspozycji i kontroli, reengineering jest pomocny w sterowaniu działalno­ścią przedsiębiorstwa w realizacji wyznaczonych celów oraz zarządzaniu jego wartością [Brzeziński, 2007, s. 227].

Benchmarking, umożliwia skuteczne wdrażanie ww. metod (reengineering, zarządzanie logistyczne, lean management, controlling). Bazuje na założeniu, iż naśladowanie skutecznych rozwiązań, stosowanych przez inne organizacje, zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu firmy, która wykorzystuje określony wzorzec działania. Benchmarking, jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, inspiruje do poszukiwania wzorców i uczenia się od innych, co stanowi podsta­wę do rozwoju organizacji uczącej się [Brzeziński, 2007, s. 227].

8.1. Reenginering

Reengineering stanowi fundamentalne przemyślenie od podstaw i ra­dykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa oraz jego istotnych procesów, przy zastosowaniu nowoczesnej techniki informatycznej, dla osiągnięcia znaczącej poprawy działalności przedsiębiorstwa, ocenianej według takich miar jak: kosz­ty, jakość, serwis, szybkość. [Zasadniczy cel reengineeringu stanowi zmiana orientacji przedsiębiorstwa z funkcji na proces, która dokonuje się poprzez cał­kowite odrzucenie dotychczasowych sposobów działania i wprowadzenie istot­nych zmian ilościowych. Powstaje organizacja horyzontalna, bazująca na megaprocesach, procesach głównych, subprocesach. Zmienia się również kierunek optymalizacji działań w przedsiębiorstwie - centralnym ogniwem staje się klient  jako odbiorca procesu, a każda część procesu tworzona jest dla jego potrzeb] [Brzeziński, 2007, s. 227].

Zasady reengineeringu:

1)        definiowanie celów - dla każdego procesu w przed­siębiorstwie, istotne znaczenie mają cele finansowe oraz cele jakościowe;

2)        praca zespołowa - organizacja procesowa bazuje na pracy zespołowej, dlatego organizacja i kierowanie ludźmi realizującymi procesy, są kluczo­wymi elementami w wykorzystywaniu reengineeringu;

3)        wykorzystanie techniki informacyjnej - wspomaganie modelowania w organizacji procesów gospodarczych;

4)        wykorzystanie dotychczasowej wiedzy - zalecane jest korzystanie z goto­wych, tworzonych dla poszczególnych branż modeli referencyjnych (modeli procesów charakterystycznych dla danej branży);

5)        zarządzanie procesem zmian - w celu minimalizacji oporu pracowników wo­bec zmian  [Brzeziński, 2007, s. 227, 228].

[Reengineering (o radykalnym charakterze) powoduje istotne zmiany podczas jego wdrażania do przed­siębiorstwa w obszarze: nastawienia pracowni­ków, roli kierowników, systemów wynagradzania, struktury organizacyjnej, systemu informacyjnego [Brzeziński, 2007, s. 228].]

[Zmiany zasadnicze:

1)       budowanie struktury organizacyjnej wokół kilku najważniejszych procesów; głównymi częściami składowymi są zespoły zadaniowe zaj­mujące się całościowymi procesami i jednocześnie odpowiedzialne za posta­wione przed nimi wymierne zadania;

2)       zastępowanie pracy prostej pracą wielowymiarową, w miejsce zrutynizowanych czynności pojawia się złożona praca zespołowa nad całym zadaniem; zespoły są wynagradzane za wyniki pracy, zakłada się powiązanie wysokości wynagrodzenia z uzyskanymi efektami na wyjściu danego procesu;

3)       ograniczanie hierarchii, czyli zmniejszanie liczby szczebli hie­rarchii organizacyjnej; konfiguracja jako cecha struktury występuje na dalszym planie;  droga służbowa i jasno określony za­kres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności na każdym stanowisku tracą na znaczeniu;

4)       modyfikacja kultury organizacyjnej - pracownicy powinni patrzeć na przedsiębiorstwo z punktu widzenia klientów, mieć z nimi regularny kontakt oraz być przekonani, że pracują dla swoich klientów;

5)       zastąpienie szkoleń edukacją, w zrekonstruowanym przedsiębiorstwie pra­cownicy sami osądzają jak w określonej sytuacji postąpić, muszą być przygotowani do rozpoznania sytuacji, sporządzania własnych analiz i sa­modzielnego podejmowania decyzji;

6)       przystosowanie roli kierowników do roli trenerów; zastosowanie zasad reengineeringu prowadzi do powstania stanowisk o większej odpowiedzialności i autonomii; kierownicy w mniejszym stopniu muszą koordynować, a zwłaszcza kontrolować, w większym natomiast stopniu koncentrują się na pomaganiu członkom zespołów w realizacji ich zadań;

7)       wykorzystywanie w szerokim zakresie technologii informatycznych do obniżania kosztów i kreowania nowych rozwiązań poprzez ułatwianie pracownikom szybkiego dostępu do potrzebnych informacji [Brzeziński, 2007, s. 228, 229].]

rys. 7.1./s. 229=do skasowania poniższy zeskanowany, gdyż jest zdeformowany

Źródło: [Brzeziński, 2007, s. 229]

[Efektem zmiany orientacji przedsiębiorstwa za pomocą reengineeringu jest ca­łościowe podejście do realizowanych procesów oraz ich usprawnienie. Reengineering przyczynia się do usprawnienia analizy zgromadzo­nych informacji i danych, eliminacji niepotrzebnych czynności i redukcji opóź­nień, skrócenia czasu trwania procesu, zapewnienia łatwego monitorowania przebiegu procesu oraz jego elementów [Brzeziński, 2007, s. 229].]

8.2. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)

Zarządzanie jakością stanowi postępowanie, które ma spowodować osią­gnięcie założonych celów polityki jakości. Dotyczy produktu/usługi i obejmuje ogół cech decydujących o zdolności produktu/usługi do zaspokojenia aktualnych oraz potencjalnych potrzeb klienta. Wyznaczniki TQM: cechy funkcjonalne produktu, stopień jego niezawodności, stopień zgodności, trwałość, estetyka, jakość po­strzegana przez klienta. Jakość dotyczy również doskonalenia organizacji, czyli obszarów:

1)       przywództwo;

2)       plan strategiczny;

3)       koncentracja na klientach i rynku;

4)       informacja oraz analiza;

5)       koncentracja na zasobach ludzkich;

6)       zarządzanie procesami;

7)       wyniki przedsiębiorstwa [Brzeziński, 2007, s. 229, 230].

[Zarządzanie jakością stanowi jedną z funkcji zarządzania, obejmującą stałe oddziaływanie zmierzające do uzyskania najwyższego poziomu jakości we wszystkich obszarach organizacji. Funkcja ta realizowana jest z wy­korzystaniem systemu zarządzania jakością (zasad, procedur i reguł umożli­wiających zarządzanie jakością), którego celem jest identyfikacja przyczyn nie­zgodności w procesach oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjono­waniu poszczególnych dziedzin działalności. Wybrany system jakości (czy model zarządzania jakością) tworzy warunki do zarządzania wszystkimi działaniami, które wpływają na jakość wyrobu/usługi i mogą zapewnić ich wymagany standard jakościowy oferowa­ny odbiorcy. Działania te dotyczą: organizacji produkcji, związków kooperacyjnych, struktury zarządzania, struktury organizacyjnej, postaw etycznych pracowników itp. [Brzeziński, 2007, s. 230].]

System zarządzania jakością charakteryzuje pięć zasadniczych aspektów: celowy, strukturalny, podmiotowy, funkcjonalny i instrumentalny. Aspekty te przedstawiono w tabeli 7.2. [Brzeziński, 2007, s. 230].

Tabela 1.

 

Tabela 1. Aspekty systemu zarządzania

Źródło: [Brzeziński, 2007, s. 230]

 

 

Aspekt	System zarządzania jakością
Celościowy	Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania mię­dzy podmiotami, które wpływają na jakość (koncentracja działań dot. jakości, system informacji menedżerskiej, system motywacyjny).
Strukturalny	Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością.
Funkcjonalny	Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające.
Instrumentalny	Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyroby gotowe.

 

 

[Pierwszym krokiem do wdrożenia systemu zarządzania jakością jest wpro­wadzenie filozofii kompleksowego zapewnienia jakości (TQM) oraz systemu zapewnienia jakości, zgodnego z normami serii ISO 9000. TQM jest metodą podnoszenia jakości produktów, dzięki szkoleniom pracowników i motywowaniu ich do realizacji swoich zadania w sposób prawidłowy. Klu­czowym elementem realizacji zasad TQM jest człowiek. TQM jest systemem zarządzania bazującym na zaso­bach ludzkich, które zorientowane są na nieustanne doskonalenie usług świad­czonych klientom po możliwie najniższych kosztach.]

Ideę TQM wyrażają zasady:

1)       klient jest najwyższym sędzią jakości;

2)       poszukiwać rozwiązań potrzebnych;

3)       zarządzanie procesami oznacza redukowanie ich rozproszenia;

4)       angażować ludzi i powierzać im odpowiedzialność;

5)       działać zgodnie z postępem [Brzeziński, 2007, s. 231].

[Podstawowym aspektem tej metody jest dbanie o wartość dla klienta, po­przez nieustanny postęp w zakresie jakości, kosztów i terminów. Wsłuchiwanie się w opinie klientów, odpowiednie traktowanie oznak niezadowolenia, prowa­dzenie badań ankietowych, to zasadnicze działania budujące satysfakcje klienta. Koncentracja na kliencie stanowi jeden z zasadniczych filarów koncepcji TQM. Kolejny to uruchomienie potencjału pracowników. Jego wyrazem jest stymu­lowanie kreatywności, uwzględnianie sugestii oraz pomysłów, wzmacnianie zaangażowania i zadowolenia współpracowników, troska o ich rozwój, dokonywanie pomiaru satysfakcji pracowników. Pobudzanie potencjału pracowników ma na celu wzrost efektywności działań na wszystkich szczeblach organizacji i oznacza rozszerzenie działań projakościowych na obszar projektowania, mar­ketingu, działalności handlowej oraz finansowej. TQM dotyczy zmiany kultury organizacyjnej (filozofii działania), z przejściem od koncentracji na zyskach i ilości w kierunku zadowo­lenia zainteresowanych stron. Działania o charakterze projakościowym muszą być podejmowane na każdym szczeblu organizacji i bazować na systemie wza­jemnych powiązań, z uwzględnieniem aspektów społecznych [Brzeziński, 2007, s. 231].]

---