Psychologia zarządzania


Psychologia zarządzania

Spis treści

1. Psychologiczna analiza sytuacji kierowania.

2. Style kierowania i autorytet władzy.

3. Zdolności kierownicze.

4. Zwierzchnictwo i władza.

5. Konflikt w organizacji. Style kierowania konfliktem.

6. Kierowanie sobą jako warunek skutecznego zarządzania zespołem.

7. Psychologiczne aspekty działalności kierowniczej

  1. Psychologiczna analiza sytuacji kierowania

KIEROWANIE to:

a) Wyjaśnianie zachowań. Czym kierują się ludzie w grupach zorganizowanych?

b) Kierowanie (sterowanie) zachowaniami. Jak kierować, aby organizacja osiągała zamierzone cele?

c) Rozumienie zachowań własnych i swoich podwładnych.

0x01 graphic

PLANOWANIE - to spojrzenie w przyszłość w celu zorientowania się w niej i zbudowania na tej podstawie struktury działania.

ORGANIZOWANIE - jest tworzeniem struktury organizacyjnej realizującej całość działań.

MOTYWOWANIE - to tworzenie warunków, dzięki którym podjęcie czynności dla realizacji określonego celu staje się dla człowieka atrakcyjne.

DECYDOWANIE - to świadomy wybór jednej spośród wielu alternatyw.

KONTROLOWANIE - to porównanie stanu faktycznego z wzorcem, określenie odchyleń i wprowadzenie korekt.

  1. Style kierowania i autorytet władzy

Styl kierowania

W psychologii społecznej podkreśla się wpływ stylów kierowania na efektywność funkcjonowania grupy zadaniowej. Wymienia się trzy najważniejsze style:

Wpływ tych trzech stylów kierowania na efektywność funkcjonowania grupy był przedmiotem licznych badań psychologów społecznych i socjologów. Stwierdzono miedzy innymi przede wszystkim duży wpływ na tzw. morale grupy. I tak np. w grupach kierowanych autokratycznie pojawiały się oznaki apatii i agresji. Efektywność funkcjonowania grupy była duża tylko w przypadku bezpośredniego nadzoru kierownika. Grupa nie przejawiała żadnej inicjatywy własnej i cechowała się zwykle małą spójnością. Podobna charakterystykę można odnieść do grupy kierowanej liberalnie. Najkorzystniej z punktu widzenia efektywności grupy przedstawia się styl demokratyczny.

Generalnie można powiedzieć, że to czy dany styl kierowania prowadzi do zwiększenia produktywności grupy zależy jeszcze od innych czynników jak np.: stopień akceptacji kierownika przez grupę, stopień trudności wyko­nywanego zadania grupowego, pozycję lidera (formalną i nieformalną) w sys­temie władzy

Autorytet władzy

Mówiąc o autorytecie władzy powinniśmy rozróżnić autorytet administracyj­ny, profesjonalny i charyzmatyczny.

1. Autorytet administracyjny jest związany z formalnym kryterium za­jmowania najwyższego miejsca w strukturze grupy zadaniowej.

2. Autorytet profesjonalny jest związany raczej z postrzeganą przez innych pozycją w grupie, określaną na podstawie kryterium wiedzy i doświadczenia zawodowego.

3. Autorytet charyzmatyczny jest związany przede wszystkim z wybitnymi cechami moralnymi, intelektualnymi i osobowości jednostki.

Generalnie rzecz biorąc sytuacja korzystną dla funkcjonowania grupy zadaniowej jest wysoka korelacja wszystkich typów autorytetu, czyli sytuacja pokrywania się obszaru autorytetu formalnego (administracyjnego) i niefor­malnego (profesjonalnego i charyzmatycznego). Jeśli pojawiają się trzy typy autorytetów w tej samej grupie zadaniowej przypisane do różnych osób, zajmujących w hierarchii władzy różne pozycje, to sytuacja taka jest źródłem konfliktów interpersonalnych, oddziaływujących negatywnie na efektywność funkcjonowania grupy.

Odrębnym problemem jest rozróżnienie autorytetu formalnego od nieformal­nego. Autorytet formalny jest nadany w momencie objęcia stanowiska kierowniczego. Jest on jednak ograniczony swoją potencjalnością, która może wyczerpać się w trakcie działania, ocenianego na podstawie rzeczywistych kompetencji oraz stosowanych przez kierownika technik wywierania wpływu na innego człowieka (podwładnego, klienta, przełożonego).

Kompetencje kierownika — są uzależnione od wykształcenia i poziomu inteligencji oraz adekwatnego, to jest zgodnego z przygotowaniem profes­jonalnym przydziału zadań.

Techniki wywierania wpływu na innych — są uzależnione od wiedzy na temat zasobów ludzkich (psychologii) oraz od własnych cech osobowości i charakteru. Można wymienić następujące techniki wywierania wpływu na innych ludzi:

1) ingracjacja, czyli manipulacja innymi ludźmi za pomocą zwiększenia swojej atrakcyjności, np. podnoszenie wartości partnera poprzez przekazywanie mu pochlebnych o nim informacji, tak by zwiększyć jego dobre mniema­nie o sobie, a tym samym wzbudzić sympatię do siebie jako nadawcy,

2) konformizm, czyli zewnętrzne dostosowanie się jednostki do preferencji partnera, jego zachowań, poglądów, humorów itp., w celu uzyskania jego akceptacji.

3) autoprezentacja pozytywna, czyli ukształtowanie u partnera pożądanego obrazu własnej osoby,

4) aittodeprecjacja, czyli wywołanie współczucia u partnera poprzez wskaza­nie swoich słabych stron i skłonienie go do zainteresowania się naszymi problemami,

5) odwoływanie się do społecznych dowodów słuszności, czyli odwoływanie się do „zachowań stadnych" na zasadzie automatyzmów (np. włączenie się do aplauzów na zasadzie bicia brawa przez innych, bez zastanowienia się nad racjami wygłaszanych poglądów lub śmiech puszczany z „puszki"' w amerykańskich serialach komediowych),

6) wykorzystywanie reguł wzajemności, czyli aranżowanie sytuacji, w których obdarowani przez nas drobnym upominkiem (usługa, przysługa) są skłon­ni do wzajemności w sposób bardziej znaczący (np. zasada wzajemnych ustępstw w negocjacjach),

7) wykorzystywanie zasady zaangażowania i konsekwencji, czyli stwarzanie wymagań odnośnie do innych ludzi, by zachowywali się zgodnie z wcześ­niejszymi deklaracjami (np. najpierw prosi się ludzi o spełnienie drobnej prośby, żeby poczuli się zaangażowani w pewną aktywność a następnie stawia się znacznie trudniejsze zadania do spełnienia — tzw. technika „stopę w drzwi" lub „najpierw paluszek a potem cala ręka"),

8) manipulacja świadoma, czyli planowe i przemyślane wywoływanie zacho­wań innych ludzi, oparte na wiedzy o mechanizmach społecznego za­chowania się człowieka (niedostępne świadomości osoby manipulowanej),

9) makiawelizm, czyli odmiana manipulacji oparta na regułach pragmatycz­nych i egoistycznych, związana z traktowaniem wyłącznie instrumental­nym drugiego człowieka według zasady: „wszystko, co skuteczne to również moralne" (od N. Machiavelliego, autora „Księcia" — książki, w której to zawarł reguły skutecznego rządzenia podwładnymi),

10) „Pranie mózgu" totalna indoktrynacja przy całkowitej izolacji od innych źródeł informacji, połączona z zastraszaniem a niekiedy przemocą fizycz­ną. Celem jest całkowita zmiana mentalności drugiego człowieka.

Jedną z ważnych cech osobowości odpowiedzialnych za budowanie włas­nego autorytetu w oparciu o kontrole społeczna jest poczucie umiejscowienia kontroli wewnętrznej, polegające na przekonaniu, że nasz los w dużym stopniu zależy od nas samych i poczucie umiejscowienia kontroli zewnętrznej polegające na przeświadczeniu, ze nasz los zależy w małym stopniu od nas samych a przeważnie od innych osób i ślepego losu.

Na budowanie autorytetu kierowniczego, zwłaszcza nieformalnego, wpły­wa także autentycznie wyznawany a nie deklarowany system wartości, który jest integralną częścią osobowości człowieka. System wartości nie może być jednak powodem poczucia słuszności działania i wyższości nad innymi ludźmi, lecz źródłem sprawiedliwości społecznej w działaniach kierownika. Nie bez znaczenia dla budowania autorytetu nieformalnego, poza kompeten­cjami zawodowymi, jest ogólna kultura osobista i aparycja.

Zarówno style kierowania, jak i posiadany autorytet władzy są uzależ­nione z jednej strony od omówionych wcześniej cech osobowości, a z drugiej - od tzw. zdolności kierowniczych.

  1. Zdolności kierownicze

Zdolności kierownicze definiowane są jako umiejętność wpływania na grupę w celu osiągnięcia zadań grupowych. Definicja ta jest na tyle ogólna, że dotyczy wszelkich liderów grupy a nie tylko menedże­rów, gdyż nie wszyscy liderzy są menedżerami oraz wszyscy menedżerowie nie muszą być liderami.

Istnieje kilka teorii objaśniających zdolności kierownicze.

  1. Teorie cech — zakładają, że istnieje określona struktura cech osobo­wości, społecznych, fizycznych i intelektualnych, która wyróżnia kierow­ników od innych pozycji społecznych. Tak np. zwraca się uwagę na takie specyficzne cechy kierownicze jak: wysoka inteligencja, dominacja nad in­nymi, pewność siebie i energiczność, nastawienie na zadanie. Generalnie nie ma zgodności wśród psychologów co do tego, czy cechy te muszą występować łącznie czy tez pojedynczo oraz odnośnie do roli tzw. czynnika sytuacyjnego w zarządzaniu.

  2. Teorie behawioralne — zwracają uwagę na specyficzne zachowania kierownicze, odróżniające kierowników od innych profesji. To co odróżnia je teorii cech, to pomijanie banalnego znaczenia struktury cech osobowości kierowniczej i kierowanie się raczej metodą identyfikacji zachowań człowieka z tzw. wzorcami zachowań kierowniczych pożądanymi w relacjach z pod­władnymi, jak np. umiejętność podporządkowania sobie innych, nastawienie na ludzi, na produkcje, autokratyzm rządzenia demokratyzm. itp. Teorie behawioralne są dogodne do opisu stylu zarządzania, relacji przełożo­ny — podwładny skoncentrowanych na kierowniku bądź zadaniu oraz pozycji władzy.

  3. Teoria sytuacyjna Paula Herseya i Kena Blanchardsa (1982) koncent­ruje się na zjawisku przypadkowości w odkryciu zdolności kierowniczych, które są trudne do przewidzenia wcześniej, przed sprawdzeniem w realnych warunkach społecznych. Owe zdolności przejawiają się głównie odpowiedzialnością za własne zachowania związane z kierowaniem innymi ludźmi oraz wysokim poziomem motywacji do zajmowania stanowiska kierowniczego. Autorzy wyróżniają dwie dymensje zdolności kierowniczych ujawniających się sytuacyjnie, a mianowicie: umiejętność koncentrowania się na zadaniu oraz na stosunkach międzyludzkich. Niski lub wysoki poziom zdolności kierowniczych jest kombinacja czterech specyficznych stylów kierowania opartych na relacjach wcześniej wymienionych dymensji: zadaniowość, stosunki międzyludzkie.

• Styl skuteczny charakteryzuje się wysokim poziomem koncentracji na zadaniu i małą uwaga poświęcona na jakość stosunków międzyludzkich. Kierownik koncentruje się głównie na definiowaniu ról społecznych w grupie zadaniowej oraz szczegółowych informacjach, „co, jak i gdzie" należy wykonać. Wykona­niu zadania podporządkowane jest zarządzanie dyrektywne.

• Styl sprzedażny charakteryzuje się zarówno wysokim poziomem koncent­racji na zadaniu i na stosunkach społecznych.

• Styl partycypacyjny charakteryzuje się niskim poziomem zadaniowości oraz dużą koncentracją na zasobach ludzkich. Kierownik pozostawia dużą swobodę w podejmowaniu decyzji odnośnie do sposobu wykonania zada­nia, identyfikując się zarazem z podwładnymi. Zwraca uwagę na drożność sieci komunikacyjnych.

• Styl liberalny charakteryzuje się niskim poziomem zadaniowości oraz małą koncentracją na zasobach ludzkich. Kierownik zadowala się własną for­malną wysoka pozycją społeczną.

Jak łatwo zauważyć sytuacyjne teorie zdolności kierowniczych, jako zbyt trudne do weryfikacji empirycznej, przyciągają zbyt małą uwagę badaczy.

  1. Teorie komplementarne to teorie szczegółowe będące konsekwencja teorii o szerszym zasięgu, np. teorii osobowości.

— Atrybucyjne ujecie zdolności kierowniczych jest konsekwencja zastoso­wania Teorii Atrybucji H. Kelley'a (1972) głoszącej, że kierownikowi po prostu przypisuje się cechy i kompetencje oczekiwane przez podwładnych. Z badań wynika, że są to następujące cechy: inteligencja, ciekawa osobo­wość, umiejętność wysławiania się, agresywność, wyrozumiałość, pracow­itość, umiejętność podejmowania decyzji itp.

— Charyzmatyczne ujecie zdolności kierowniczych jest związane z oczeki­waniem, że kierownik będzie się charakteryzował heroicznymi lub wyjąt­kowymi zdolnościami przejawiającymi się w takich zachowaniach jak np.: pewność siebie, wizjonerstwo, umiejętność zjednywania sobie zwolenników swoich wizji, egzekwowanie realizacji swoich planów dalekosiężnych, niekonwencjonalność zachowań, radykalizm w dochodzeniu do celów, pracowitość, wrażliwość na środowisko itp.

Można wyróżnić dwa typy charyzmatycznych liderów, a mianowicie:

• Typ transakcyjny operatywny, który przewodzi lub motywuje swoich pod­władnych do realizacji ambitnych celów poprzez przydzielanie im ekstraordynaryjnych ról i środków,

• Typ transformacyjny, który stwarza wyjątkowe warunki działania, stymulu­je intelektualnie i wykorzystuje swoje właściwości charyzmatyczne do realizacji swoich wizji.

Ta ostatnia charyzmatyczna teoria zdolności kierowniczych zwraca uwagę na problem przeradzania się formalnego kierownika we władzę.

  1. Zwierzchnictwo i władza

Władza definiowana jest jako zdolność wpływania osoby A na zachowania osoby B w ten sposób, że osoba B nie może się zachowywać inaczej niż chce tego osoba A.

Podstawowym warunkiem władzy jest zależność jednej osoby od drugiej. Tak zdefiniowana władza pozostaje w kontraście z funkcją kierownicza. Lider używa władzy, jeśli dostarcza środki do realizacji celów grupowych. Kierownik osiąga cele, zaś władza jest związana z udostępnianiem środków do ich osiągnięcia. Jak widać z tych różnic istota sprowadza się do posłuszeństwa, nieposłuszeństwa członków grupy zadaniowej. Problemy te wskazują na rolę władzy i zwierzchnictwa wyodrębnionych w podsystemie kierowniczym.

Przez zwierzchnictwo rozumiemy za Katzem i Kahnem „legalną władze, którą obdarzona jest określona osoba czy stanowisko". Podsystem kierownictwa i struktura zwierzchnictwa są ze sobą nierozłączne,

gdyż wyrastają z tych samych potrzeb organizacji, a mianowicie związanych z dostarczeniem środków umożliwiających permanentne pełnienie ról, rotację członków, koordynacje różnych elementów organizacji, podejmowania decy­zji itp. Organizacja jest zgodna co do tego, że zwierzchnik jest uprawniony do wywierania wpływu na podwładnych i to legitymizuje jego władzę z racji zajmowanego stanowiska kierowniczego. Zresztą to akceptowanie zwierzch­nictwa jest psychologiczną konsekwencja pisanej lub zwyczajowej umowy, zawieranej w momencie przyjmowania członkostwa organizacji i określonej roli społecznej w ramach formalnej struktury.

Można wyodrębnić różne formy zwierzchnictwa.

(1.) Zwierzchnictwo tradycjonalne typu feudalnego, które zakłada, że ludzie są posłuszni na zasadzie poddania się nakazom osoby zajmującej pozycję zwierzchnika dzięki temu, że odziedziczyła swoje miejsce w społeczeństwie.

(2.) Zwierzchnictwo charyzmatyczne oparte na posłuszeństwie wobec przywódców z powodu ich cech nadludzkich (boskich). Ten typ zwierzchnict­wa nie jest skrępowany przez jakiekolwiek przepisy.

(3.) Zwierzchnictwo racjonalno - legalne oparte na założeniu, że posłuszeńs­two obowiązuje jedynie wobec prawa a nie osoby. Przykładem tego typu zwierzchnictwa jest nowoczesna biurokracja reprezentowana np. przez kor­poracje przemysłowe.

Generalnie rzecz biorąc, niezależnie od form zwierzchnictwa, struktura zwierzchnictwa (tzw. piramida zwierzchnictwa) służy zmniejszeniu niebez­pieczeństwa tego, iż rola społeczna w określonej organizacji będzie pełniona w niewłaściwy sposób. Stąd też jest sprawą oczywista, że każda formalna organizacja hierarchiczna wyznacza osoby na zwierzchników, którzy mają wywierać wpływ na innych członków organizacji.

Odrębnym problemem jest sprawowanie władzy. Robbins (1991) wymie­nia siedem strategii sprawowania władzy:

» Racja polegająca na koncentrowaniu się głównie na faktach i danych w sposób logiczny prezentujących zamysł;

• Życzliwość — wykorzystywanie pochlebstw, odwoływanie się do dobrej woli, uniżoności, przyjaźni w celu uzyskania akceptacji dla swoich zamysłów;

• Koalicja — szukanie wsparcia u innych ludzi w organizacji do poparcia swoich życzeń;

• Transakcja — użycie negocjacji do uzyskania korzyści lub życzliwości;

• Asertywność — użycie argumentów lub demonstracji siły by skutecznie przekonać do swoich racji;

• Wysoki autorytet — odwoływanie się do własnej wysokiej pozycji zaj­mowanej w strukturze organizacji w celu przywołania do porządku pod­władnych;

• Sankcje — sięganie do regulaminowych kar i nagan w celu wyeliminowa­nia niepożądanych zachowań organizacyjnych, które kolidują z zamysłem zwierzchników.

Jak wynika z powyższej klasyfikacji, nie wszystkie strategie są popularne wśród podwładnych a także charakteryzują się różną skutecznością i wartoś­cią moralną.

Stanowisko kierownicze jest niezbędnym elementem w systemie komunikacji i organizacji kontroli, dlatego też uwaga badaczy zajmujących się funkcjonowaniem organizacji jest skoncentrowana na problemach władzy, przywództwa i kierowania. Te trzy wymienione pojęcia są ze sobą ściśle powiązane w procesie rzeczywistego kierowania zespołem ludzkim. Osoba, która kieruje na mocy uprawnień przyznanych jej przez organizację, jest uprawniona do wydawania poleceń, w oczach podwładnego reprezentuje organizację zarówno od strony formalnej, jak i psychologicznej. Posiadanie przez kierownika tego typu władzy (nadanej w formie uprawnień zawartych w aktach prawnych, dokumentach organizacyjnych wynikających z jej formalnej struktury) w sposób asymetryczny ukierunkowuje relację przełożony-podwładny. Jest to relacja podporządkowania i uległości podwładnego wobec przełożonego. Asyme­tria ta jest naturalną konsekwencją formalizowanej organizacji, o określonej hierarchii stanowisk, zróżnicowanym zakresie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Oczywiście asymetria ta może ulegać modyfikacji, mniejszej lub większej, w kierunku jej zróżnicowania z uwagi bądź na indywidualną interpretację swej roli przez określonego kierownika, bądź ze względu na to, że i sami podwładni uczą się, jak wywierać wpływ na swoich przełożonych, zmniejszając przez to stopień swojego podporządkowania.

Miarą pracy kierownika jest efektywność jego zespołu, dlatego przedmiotem analizy są procesy zachodzące w grupie oraz procesy interpersonalne między przełożonym a podwładnym. Chcąc jednak uwypuklić określone aspekty osób uczestniczących w relacji, w wiedzy potocznej stosowane są trzy określenia funkcji bądź czynności kierowniczych. Określenie `kierownik' używa się dla podkreślenia czynności kierowniczych" w zespole osób kierowanych; określenie ,,przełożony" używa się dla podkreślenia dwustronnej relacji między przełożonym a podwładnym, w której istotę stanowi władza diadyczna. Chcąc uwypuklić grupową akceptacje osoby kierującej zespołem korzystamy z określenia,,przywódca". Psychologia kierowania zajmuje się wszystkimi trzema aspektami roli kierowniczej, jednak jej zasadniczy wkład dotyczy analizy relacji między osobą kierującą zespołem w ramach tzw. teorii przywództwa.

Koncepcja przywództwa powstała na przestrzeni omalże pięćdziesięciu lat. Psychologiczna koncepcja kierowania rozwijana w ramach psy­chologii organizacji kładzie nacisk na zachowanie się człowieka jako podmiotu sytuacji kierowniczej. Składają się na nią:

- inni ludzie, będący w pewnym sensie środkami działania kierow­nika,

- zadania, które nie mogą być zrealizowane jednoosobowo,

- określone reguły współdziałania,

- organizacja, w której ramach odbywa się zbiorowa działalność (za jej wyniki odpowiada kierownik).

Wymienione aspekty sytuacji są uświadamiane przez kierownika jako przepisy roli, uprawnienia i obowiązki. Rola ta została mu przy­pisana na podstawie umowy z władzą organizacyjną. W tenże właśnie sposób możemy mówić o percepcji sytuacji kierowniczych

Sytuacja kierowania ludźmi wymaga indywidualnego podejścia, każdy bowiem z podwładnych jest także podmiotem sytuacji, w której odbywa się zbiorowe zadanie. Posiadanie władzy jako takie, choć jest niezbędne w procesie kierowania zespołem pracowniczym, nie wy­starcza jednak do kierowania podległymi formalnie ludźmi. Kierowni­cza władza diadyczna polega na wywieraniu osobistego wpływu na poszczególnych członków zespołu jako jednostek. Stąd też problem kompetencji interpersonalnych, które doskonalone bywają w trakcie specjalistycznych treningów, realizowanych na kursach doskonalenia kadry kierowniczej.

Rozpatrując zadania, które wymagają zbiorowej aktywności pod­władnych, kierownik zmuszony jest posiadać nie tylko wiedzę na te­mat techniki czy też technologii ich wykonywania (tzw. kompetencje zawodowe), ale także musi zdawać sobie sprawę, że ich wykonanie zależy zarówno od wiedzy i umiejętności podwładnych, uświadomie­nia sobie członków zespołu celu ich działania, jak i od ich zaanga­żowania i motywacji do pracy. Kierownik musi się też liczyć z tym, że każdy pracownik odczuwa wiele potrzeb, których zaspokojenie zależy od kierownika. Stąd tez szczególnego znaczenia nabierają zdolności percepcyjne innych ludzi (spostrzeganie podwładnych), umiejęt­ność definiowania i waluacji (oceniania) własnej sytuacji kierowniczej, a więc poznawcze kompetencje osoby kierującej.

Teoria przywództwa przywiązuje dużą wagę do wszystkiego, co dzieje się w grupie, a więc zajmuje się nie tylko interakcjami przebie­gającymi na płaszczyźnie przełożony-podwładny, ale także interak­cjami między poszczególnymi członkami grupy. Do efektywnej reali­zacji zadań organizacyjnych niezbędna jest określona spójność grupy pracowniczej3 i atrakcyjność interpersonalna poszczególnych człon­ków organizacji. Nie bez znaczenia jest satysfakcja kierownika płyną­ca z zaspokojenia odczuwanych przez podwładnych potrzeb, tj. po­trzeba afiliacji, bezpieczeństwa, osiągnięć itp.

Ostatnim z wymienionych aspektów sytuacji kierowania jest orga­nizacja traktowana jako dysponent mocy i władzy, wyrażającej się w prawie do podejmowania decyzji, udzielania sankcji i nagród4. Obe­jmuje ona kontekst działania, który ma miejsce w określonej organi­zacji, w danym momencie. W jego obrębie znajdują się realizowane w określony sposób cele, w określony sposób interpretowane przez kierownika, dysponującego określonymi zasobami ludzkimi w postaci określonej kompetencji podwładnych. Kierownik ten posiada określo­ny obraz swojej sytuacji, kieruje się znanymi sobie intencjami itp.

Psychologia kierowania w odróżnieniu od innych wspomnianych dyscyplin naukowych próbuje uwzględnić złożoność i zmienność sy­tuacji kierowania. Interesują ją dynamika grupy i zmiany zachodząca w relacjach między ludźmi w procesie kierowania, w ich interakcjach.

Pojecie ,,stylu kierowania" jest kategorią ujmującą łącznie całość style kierowania zachowań kierownika i jego interakcji z innymi ludźmi w procesie działania. W pojęciu tym można wyróżnić trzy cechy:

- jakiś kierownik zachowuje się w sposób charakterystyczny,

- wyróżnia się tym od innych,

- tworzy całą serię wzorców zachowań.

Styl kierowania może być rozpatrywany z punktu widzenia jego wartości psychologicznej oraz socjotechnicznej, zwanej przez niektó­rych autorów sprawnością. Wartości te z kolei maja związek z efek­tywnością tychże stylów, która jest istotną kategorią ich oceny dla oznaczenia zarówno pozytywnych skutków dla organizacji, jak i wy­konawców zadań, zleconych przez przełożonego.

Psychologiczna wartość stylu kierowania zależy od tego, w jakim stopniu osoba kierownika, jej aktywność na kierowniczym stanowisku może zaspokajać potrzeby podwładnego.

Do najważniejszych potrzeb każdego członka systemu organizacyj­nego psychologowie zaliczają potrzebę bezpieczeństwa, afiliacji oraz osiągnięć. Kierownik z racji wypełnianej funkcji dysponuje zasobami, które mogą zaspokoić większość potrzeb podwładnego. Posiada, więc określone możliwości, które są przedmiotem percepcji i oceny pod­władnych i obejmują zarówno możliwości zaspokojenia określonych potrzeb ,,tu i teraz" w odniesieniu do ich aktywności zawodowej, jak i w przyszłej perspektywie zawodowej, a nawet życiowej, tj. w osią­ganiu sukcesu wydajności i sukcesu awansu, związanego ze statu­sem, wzrostem zarobków, prestiżem itp.

Potrzeba bezpieczeństwa we wspomnianym kontekście oznacza, że istnieje duże prawdopodobieństwo zaspokojenia wszystkich po­trzeb pracownika w przyszłości oraz że żadna z cenionych przez pra­cownika wartości nie jest zagrożona. Jeśli podwładnemu zależy na wysokich zarobkach, będzie spostrzegał te cechy kierownika, które stanowią gwarancję prawidłowej organizacji pracy i realizacji zadań. Zatem występujące w jego stylu kierowania nastawienie na zadania6 będzie pozytywnie ocenianym składnikiem stylu. Jeśli dominującą u podwładnego potrzeba będzie niezaspokojona dotąd (w środowisku poza pracą) potrzeba afiliacji, będzie on nastawiony na spostrzeganie cech osobistych kierownika, wśród których kompetencja interperso­nalna, umiejętność nawiązywania ,,ciepłych" kontaktów i partnerskich relacji będzie cechą najważniejsza.

Osoby posiadające rozwiniętą potrzebę osiągnięć będą starały się u swojego kierownika dostrzegać, na ile pomoże on im w realizacji własnego planu zawodowego - kariery zawodowej, na ile przyczyni się dc ich sukcesów w życiu zawodowym i pozazawodowym.

Styl kierowania jest pochodna struktury zadań realizowanych w crc Epizacji (celu organizacji, jej technologii) oraz struktury potrzeb członków organizacji. Z tego względu zdolność rozpoznawania potrzeb podwładnych, intuicja i umiejętność ich zaspokojenia oraz sprawność w dysponowaniu zasobami organizacyjnymi w kierowaniu nastawionym na realizację zadań stanowią podstawę wartościowania kierownika i diagnozowania jego stylu zachowania wobec podwład­nych. Tworzące się w ten sposób relacje interpersonalne i wszelkiego rodzaju bezpośrednie i pośrednie kontakty stanowią konkretyzację stosunku władzy oraz postaci więzi interpersonalnej.

Oceniając wartość socjotechniczną stylu kierowania sytuacji pracy socjotochniczna przyjmuje się założenie, że kierowanie jako działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem (wolą) tego, kto nimi kieruje, ma jeden wspólny cel dla osoby kierującej i kiero­wanej. Cel ten został w jakiś sposób uzgodniony uprzednio, warunki wymiany wzajemnych świadczeń są znane i oparte na zasadzie spra­wiedliwości (np. według reguł słusznej płacy7). Oznacza to, że pod­władny akceptuje swoje podporządkowanie, jeśli jest ono niezbędne do osiągnięcia celu w procesie kooperacji zadaniowej oraz że ten wspólny cel jest godziwy, tzn. spełnia istniejące w danym kręgu kul­turowym kryteria moralne.

Dla odróżnienia socjotechnik manipulatorskich (instrumentalnych) wprowadza się pojęcie socjotechniki humanistycznej lub humanocentrycznej.

Pojęcie ,,socjotechniczna wartość stylu kierowania" odnosi się do każdego z istniejących stylów kierowania, a ujawnia się ze szczególną wyrazistością w sytuacjach trudnych, w których zagrożony jest wspól­ny cel i jego osiągnięcie wymaga mobilizacji dodatkowych sił i środ­ków. Trzeba wówczas podporządkować się dyscyplinie, rozkazom kierownika przy jednoczesnym zwiększeniu własnej inicjatywy i gorli­wości na rzecz godziwego celu.

Podporządkowanie się dyscyplinie organizacyjnej nie musi więc iść w parze z manipulatorskimi chwytami wobec podwładnych. Im mniejsze jest zaufanie do kierownika, tym istnieje większa koniecz­ność stosowania metod o charakterze manipulatorskim.

Z. Ratajczak twierdzi, że w sytuacjach trudnych „ludzie chcą być traktowani instrumentalnie, gdyż to daje im sens własnej pracy i mo­bilizuje do działań aprobowanych społecznie".

Z tego tez względu wartość socjotechniczna stylu kierowania idzie w parze z jego wartością psychologiczna i ulega zmianom w zależ­ności od zmian zachodzących w obiektywnej sytuacji zarówno dla kierujących, jak i kierowanych.

Zaufanie do kierownika reprezentującego określony styl kierowa­nia odnosi się do intencji zaspokojenia potrzeb pracowników, kom­petencji zawodowych i sprawnościowych przewidzianych rolą kiero­wniczą, tj. spełnianiem takich funkcji jak: planowanie zadań, ich dy­strybucja, organizowanie pracy na podstawie współdziałania i moty­wowania do wykonania powierzonych zadań oraz kontrola ich wy­konania zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym.

Możliwości zaspokojenia przez kierownika deprawowanych po­trzeb wynikają z jego większego (w porównaniu z podwładnym) dostę­pu do informacji, środków, dóbr i usług. Cechy zachowania kierowni­ków spostrzegane jako intencje, kompetencje i możliwości stają się podstawą tworzenia relacji zaufania, gotowości do zachowań zgod­nych z wolą przełożonego. Cechy i zachowania przełożonego skła­dające się na dany styl kierowania mogą, więc być rozpatrywane jako mniej lub bardziej wiarygodne.

Z. Ratajczak jest zdania, że istnieje związek między wiarygodnoś­cią a stylem kierowania. Style kierowania mogą być mniej lub bardziej wiarygodne, w zależności od tego, jaki poziom zaufania wzbudzają one u podwładnych. Różne style kierowania będą wzbudzały zaufanie do różnych cech kierownika, np. intencji, możliwości, kompetencji.

Wnikliwie interpretowane badania psychologów i przedstawicieli nauk organizacji i zarządzania dowiodły, że globalna ocena wartości stylu kierowania jest możliwa wówczas, kiedy mamy więcej informacji o efektywności zespołu, kierowanego przez daną osobę, o sytuacji, na którą składają się zadania o różnym stopniu trudności, jakości i złożoności oraz cechach zespołu (jego liczebność, skład, zróżnico­wanie, kompetencje poszczególnych członków, spoistość itp.). Styl jest dobry, jeżeli jest adekwatny do wszystkich wymienionych cech.

  1. Konflikt w organizacji. Style kierowania konfliktem

Konflikt jako taki, czy to interpersonalny czy też wewnątrzorganizacyjny lub międzyorganizacyiny jest zjawiskiem niesłychanie róż­norodnym i złożonym. W teorii organizacji i zarządzania R. Blake i J. Mouton wyróżniają wymienione trzy typy konfliktów, których kry­terium podziału stanowi stopień niezależności działania i poglądów reprezentowanych przez strony w konflikcie.

Pierwszy z nich, konflikt interpersonalny, zachodzi między dwoma Mh większa ich liczba, przy czym każda ze stron działa wobec drugiej we własnym imieniu. Prezentuje swoje własne interesy i swoje stanowisko po konsultacji lub bez konsultacji z innymi, z ap­robatą lub bez aprobaty innych.

Większość badań prowadzonych nad konfliktem interpersonalnym dotyczy stylów zachowania stron - kierowników i podwładnych w sy­tuacji konfliktowej. Istotna grupa badań poświęcona jest cechom oso­bowości aktorów konfliktu10.

Przyczyny wszelkich konfliktów stanowisko to upatruje w cechach osobowościowych jednostek. Do cech tych zalicza się: indywidualny poziom agresywności, indywidualne reakcje agresywne wobec fru­stracji, działanie mechanizmów obronnych oraz naturalna skłonność człowieka do zniekształcania obrazu rzeczywistości. Skuteczność te­go stanowiska podkreślają fizjologowie i neuropsychologowie, dyspo­nując znaczną liczbą danych wskazujących, że wrogie zachowanie człowieka może być wywołane przez stymulowanie określonych częś­ci mózgu. Inne zebrane dane wykazują, że agresywne zachowanie jest powiązane z zachwianiem równowagi hormonalnej w organizmie, a także z określoną konfiguracją chromosomów. Zgodnie z tą kon­cepcją można założyć, że człowiek ustrojowo i dziedzicznie jest wyposażony w cechy, które determinują konflikty. Koncepcja ta od­wołuje się do biologicznych źródeł konfliktu.

Natomiast inni badacze negują istnienie tego typu uwarunkowań, wyrażając pogląd, że znacznie ważniejsze są pozaindywidualne uwa­runkowania konfliktów.

Nieco kontrowersji mogą budzić przykłady z teorii dwuosobowych gier eksperymentalnych, których badacze twierdzą, że w sytuacjach zagrożenia ludzi wpływ osobowości jest minimalny, gdyż ludzie za­chowują się podobnie i stosują taktyki rywalizacyjne nacisku i przy­musu, ponieważ w sytuacji zagrożenia jedynie te taktyki są efektywne.

Z badań prowadzonych w sytuacjach organizacyjnych wynika, że ludzie o wyższym poziomie neurotyczności lub introwersji11 oraz o wyższym poziomie kontroli wewnętrznej i gotowości do ponoszenia ryzyka przeżywają konflikty częściej i bardziej drastycznie.

Dalszy przegląd badań nad zmiennymi osobowości mającymi wpływ na konflikty w organizacji wskazuje na to, że raczej daje się zauważyć rolę pewnych typów osobowości niż konkretnych indywi­dualnych cech.

Zakłada się, że określone style zachowania są konstruowane w określonych sytuacjach konfliktowych, powstają, więc jako wynik określonej sytuacji. Wydaje się też, że atrybucje jednostek bardziej wpływają na kierowanie konfliktami niż ich indywidualne cechy psychi­czne.

Aktualne analizy organizacji prowadzone w kategoriach kultury or­ganizacyjnej wskazują na to, że szczególną rolę w harmonijnym dzia­łaniu jednostki w grupie spełnia jej zdolność do rozpoznania domi­nującej kultury organizacyjnej i dostosowania się do aktualnej lub zmieniającej się kultury. Konflikty przeżywają te osoby, które nie potrafią rozpoznać i dostosować się do dominującej kultury grupy. Zdolność ta tworzy się u człowieka we wczesnym okresie dzieciństwa w procesie ustabilizowania emocjonalnej więzi dziecka z rodziną.

Z przeprowadzonych badań wynika, że zachowania kooperacyjne przy rozwiązywaniu konfliktów częściej prezentują osoby twórcze umiejące dokonać analizy złożonych problemów.

R. Blake i J. Mouton zaobserwowali, że w sytuacji rozwiązy­wania konfliktów ludzie ujawniają pewną hierarchię przy ich rozwią­zywaniu. R. Blake i J. Mcuton wyróżnili styl dominujący i styl „trzy­many w zanadrzu". Styl dominujący jest preferowanym stylem po­znawczym, gdyż odzwierciedla nastawienia człowieka do konfliktu oraz najczęściej wybierany sposób zachowania determinowany po­trzebami człowieka, jego zdolnościami i percepcją. Styl „trzymany w zanadrzu" jest nabytą w drodze doświadczeń lub szkolenia za­mierzoną strategią stosowaną wtedy, gdy ten pierwotny styl zawie­dzie.

Inni badacze stwierdzili, że kierownicy o nasileniu potrzeby władzy i dominacji mają tendencję do przyjmowania postaw rywalizacyjnych w trakcie rozwiązywania konfliktów. Natomiast kierownicy o 'wysokim nasileniu potrzeb afiliacji, wrażliwi na uczucia innych, w sytuacjach konfliktowych przejawiają tendencję do zachowań dostosowawczych.

Stwierdzono również, że kooperatywne działanie stron prowadzi do bardziej konstruktywnego podejścia do konfliktów. Kiedy style roz­patruje się jako strategie działania, wtedy w zależności od sytuacji każdy styl może być konstruktywny.

Nastawienia rywalizacyjne są wówczas skuteczne, gdy zawiodą kooperatywne sposoby rozwiązy­wania problemów. Taktyki integratywnego14 rozwiązywania proble­mów umożliwiają pełniejsze zaspokojenie potrzeb podwładnych, zwłaszcza ich potrzeby samorealizacji. Kierownicy nastawieni rywalizacyjnie względem siebie i podwładnych czują się sfrustrowani i za­grożeni (R. Walton, M. Dutton). Podwładni uważają, ze konflikty pro­wadzą do konstruktywnych wyników, jeśli kierownicy stosują taktyki kooperacyjne, natomiast nie są konstruktywne, gdy stosuje się tech­niki unikania i rywalizacji. Zależność tę można wyjaśnić, korzystając z teorii wzmocnienia społecznego, w myśl założeń któ­rej stosowanie technik kooperacyjnych podnosi atrakcyjność strony w oczach innych osób.

Badania jednak nie całkiem potwierdzają ten wynik. Postawa dostosowania się do strony w konflikcie sprzyja wzro­stowi zaufania do niej i łatwiejszemu nawiązaniu z nią kontaktu, jed­nakże strona ta nie cieszy się autorytetem.

Skutecznym sposobem osiągnięcia umiejętności konstruktywnego umiejętność zachowania w sytuacji trudnej jest poznanie własnego wzoru agresywnego zachowania i kształcenia się w oddziaływaniu na własne negatywne uczucia agresji i gniewu.

Istnieje wiele wartościowych sposobów kontrolowania gniewu i agresji. Zalicza się do nich propozycje A. Goldsteina i A. Rosenbauna. Wymieniają oni następujące propozycje opanowania gniewu:

1) zmiana oceny samego siebie od oceny negatywnej do pozytyw­nej,

2) koncentracja na problemie, a nie na osobie,

3) dziennik objawów gniewu,

4} uspokajanie innych,

5) modelowanie gniewu,

6) zachęcenie drugiej strony do mówienia,

7) umiejętność słuchania,

8) okazanie zrozumienia.

Istota tej metody sprowadza się do umiejętności wytworzenia u siebie pozytywnego wyobrażenia siebie. Negatywne myślenie o sobie prowadzi do przyjęcia negatywnej oceny siebie, pozytywne zaś wytwarza u człowieka pozytywną ocenę siebie.

Istnieją dwie ewidentne przyczyny negatywnej samooceny niektó­rych ludzi:

- zachowanie innych osób pozostających z nimi w relacjach zależności, takich jak przełożony - podwładny, mąż-żona, matka-dziecko.

- niska tolerancja na frustrację i sytuację trudną, niezgodność tzw. rzeczywistego scenariusza zdarzeń z oczekiwaniami wobec niego.

Zachowanie innych ludzi często staje się podstawą naszych sądów o sobie, a w konsekwencji „samospełniającego się proroctwa" odnośnie do działania podmiotu. Na przykład utrzymanie przeświadcze­nia na własny temat: „jestem złym kierownikiem, skoro inni tak uwa­żają, a jeśli jestem złym, nie potrzebuję się nadmiernie angażować w prace".

Podsumowując, postulowana przez autorów samokontrola polega na przetworzeniu negatywnych ocen samego siebie na oceny pozy­tywne.

Kolejny etap podejścia do sytuacji konfliktowej (po uprzednim osłabieniu własnego gniewu i agresji) to uspokojenie innych osób. Przed rozpoczęciem właściwej komunikacji, negocjacji i troski o utrzy­mywanie właściwych kontaktów interpersonalnych dobrze jest osłabić znane sobie odczucie u strony przeciwnej.

Dziennik objawów gniewu jako metoda kontrolowania gniewu nie zostanie w tym miejscu omówiona ze względu na to, że szczególnie trudno byłoby ją zastosować w sytuacji konfliktu w zakładzie pracy.

Można ten stan osiągnąć za pomocą różnych technik, w zależności od tego, kto jest przyczy­ną agresji. Reagowanie gniewem z reguły pociąga za sobą odpowiedni wybuch gniewu agresji u współrozmówcy. Z reguły osobnik bardziej agresywny zostaje ,,wybity z pantałyku", jeśli jego partner pozostaje spokojny. Mechanizm naśladowania cudzego zachowania nazywa się modelowaniem20. Dlatego zachowanie spokoju w sytuacji gniewu naszego współrozmówcy stwarza szansę, ze on również zacznie reagować spokojnie. Tenże spokój można osiągnąć, modelując własny wyraz twarzy, postawę ciała, gestykulacje, sposób mówienia i treść wypowiedzi. Osoba odprężona daje temu wyraz w mimice swojej twarzy (czoło ma niezmarszczone, oczy normalnie otwarte, źrenice nie po­mniejszone gniewem ani nierozszerzone ze zdumienia, usta normalnie ułożone). Analizując jej pantomimikę można stwierdzić, że raczej siedzi ona niż stoi, ramiona ma swobodnie opuszczone, dłonie otwarte, ruchy spokojne i płynne, ale nie szybkie. Głowa, szyja ramiona rozluźnione. Głos osoby spokojnej jest równomierny, miękki, nie na­pięty i niezmieniony w sposób nienaturalny. Człowiek spokojny z reguły nigdy nie zaczyna mówić nagle, aby za chwilę raptownie za­milknąć.

Kolejnym etapem uspokojenia współrozmówcy jest zachęcenie go do drugiej strony do mówienia, do wypowiedzenia się. Należy, więc pomóc mu, aby wyjaśnił, dlaczego się gniewa. Zachęceniu do mówienia sprzyjają ot­warte pytania zaczynające się od ,,jak", „dlaczego”, ,,jaki" oraz od­powiedzi typu: ,,opowiedz mi o tym więcej” ,,mhm - hm".

Także sku­teczne jest okazywanie zainteresowania, upewnienie drugiej osoby w jej przekonaniach, jeśli są słuszne. Jeżeli natężenie gniewu jest bardzo duże, dobrą metodą jest odseparowanie dwóch osób i poroz­mawianie z nimi osobno.

Słuchanie innych oznacza, że staramy się dokładnie zwracać uwa­gę na to, co druga strona pragnie nam powiedzieć i jej to okazujemy. Patrzymy 'wówczas na rozmówcę, potakujemy skinieniem głowy w od­powiednich momentach, unikamy przerywania jej w toku wypowiedzi.

Bardziej szczegółowe informacje znajdzie czytelnik w publikacjach podejmują­cych problematykę komunikacji niewerbalnej.

Umiejętność słuchania sprowadza się między innymi do nastawienia się na uzyskanie maksimum informacji od współrozmówcy, a więc utrzymania kontaktu wzrokowego, umiejętności „czytania między wierszami", aby jak najpełniej zrozumieć, co przekazuje druga osoba.

Najbardziej efektywnym sposobem wyrażenia zrozumienia drugiej osoby jest koncentrowanie się bardziej na uczuciach niż na treści jej wypowiedzi. Tą drogą można lepiej poznać uczucia, które ona wyraża. Ponadto prezentowana forma komunikowania się między ludźmi spro­wadza się do przeżywania empatii21 i stanowi dużą pomoc w uspa­kajaniu osób agresywnych i załamanych. Próbując zrozumieć uczucia innej osoby (strony) dobrze jest zwracać uwagę nie tylko na to, co dana osoba mówi, ale w jaki sposób to wyraża (ten, szybkość mó­wienia, nasilenie głosu, sposób wypowiadania słów, szybkość oddy­chania, przerwy w mówieniu itp.). Często dobre efekty daje zasto­sowanie techniki zwanej „podsumowaniem treści wypowiedzi drugiej osoby". Podsumowanie treści wypowiedzi współrozmówcy, stanowią­ce pozytywną reakcję na wypowiedź drugiej osoby upewnia ją w tym, że jest słuchana i ze spotyka się z aprobata partnera.

Pojecie konfliktu międzygrupowego odnosi się do takich zadań społecznych, jak: rywalizacja między organizacjami, walka mniejszoś­ci o własne prawa, walka obu jednostek organizacyjnych, walka gan­gów młodzieżowych czy porachunki sąsiedzkie. Zjawiska te różnią się osadzeniem w kontekście społecznym (ze względu na liczbę i wiel­kość uczestniczących w nich osób, grup. stosunek do istniejących norm społecznych), czasem trwania, przebiegiem, wreszcie konsek­wencjami, jakie pociąga za sobą zwycięstwo lub porażka organizacji dla niej samej, poszczególnych członków, otoczenia.

Tym co nato­miast łączy różne formy konfliktu społecznego są wzajemne negaty­wne ustosunkowania uczestniczących w nich grup i podejmowanie przez nie symbolicznych lub realnych działań zawierających groźbę utraty posiadanych wartości, krzywdy i cierpienia przeciwnika.

Każde wydarzenie o charakterze konfliktu pociąga za sobą ważne konsekwencje rzeczywistości wewnątrz organizacyjnej, a także psy­chologicznego funkcjonowania poszczególnych jednostek. Popular­nie uważa się, że organizacja uwikłana w konflikt charakteryzuje się przede wszystkim wzrostem motywacji zadaniowej i nastawienia na współpracę, silnym naciskiem na konformizm, nasileniem kontroli nad zachowaniami poszczególnych członków, zwiększeniem wewnątrz-organizacyjnej spójności i solidarności. W tej sytuacji jednostki silniej identyfikują się z grupą, są bardziej skłonne do działania na jej dobro niż na dobro osobistego interesu. Zjawiska te zachodzą niezależnie od tego, czy konflikt ma „realistyczny" charakter - pochodzący z rze­czywistej sprzeczności interesów czy charakter nierealistyczny. Ule­gają one nasileniu wraz ze wzrostem intensywności konfliktu i stopnia zagrożenia, które odczuwają członkowie organizacji, tym większego im większe jest prawdopodobieństwo totalnej destrukcji którejś z uwikłanych w walkę stron.

Należy, więc oczekiwać, że w sytuacji konfliktu międzygrupowego - między organizacyjnego, a nawet wewnątrz organizacyjnego oso­by wchodzące w skład tych grup będą skłonne do podejmowania zachowań, które są funkcją ich przynależności organizacyjnej (lub wewnątrz organizacyjnej), a nie indywidualnych charakterystyk czy in­terpersonalnych relacji.

Stan ten oznacza, że wydarzenia tego rodzaju pociągają za sobą przejęcie kontroli nad zachowaniem jednostki przez jej ,,społeczną tożsamość", potrzeby „tożsamości osobistej" ulegają jakby ograni­czeniu czy wręcz wyłączeniu.

W celu weryfikacji powyższego twierdzenia można wykorzystać model przebiegu konfliktu międzygrupowego opisany przez R. Loventhala. Autor ten wyróżnia pięć faz konfliktu.

Pierwsza faza - przed konfliktowa jest okre­sem antycypacji konfliktu przez członków organizacji, po obu jej stro­nach. Wówczas podejmowane zostają pierwsze kroki przygotowaw­cze, których celem jest zwiększenie zdolności grupy do poradzenia sobie z nimi. Kroki te mogą być rozłożone w czasie (współwystępować z innymi specyficznymi dla organizacji formami aktywności lub też przybierać postać zintensyfikowanych, eliminujących lub ograniczających pozostałe działania).

Druga faza nosi nazwę fazy wzbudzania konfliktu. Pojawia się wówczas znaczący wzrost antagonistycznej aktywności wobec członków organizacji przeciwnej strony. Towarzyszą jej zasad­nicze zmiany w hierarchii wewnątrz grupowej wewnątrz organizacyjnej. Członkowie organizacji zostają desygnowani do nowych ról lub wy­maga się od nich pełnienia starych ról w nowy sposób. Wzrasta po­ziom centralizacji kontroli, pojawiają się nowe przesłanki podejmo­wania decyzji, nowe zasady dystrybucji dóbr. Wszystkie nowe reguły gry i zasady postępowania, które są sprzeczne z obowiązującymi do­tąd normami wewnątrz organizacyjnymi mogą stanowić źródło presji na ich zmianę. Natężenie tych zjawisk zależy w dużym stopniu od spostrzeganej przez członków wagi konfliktu i zwiększa się, gdy kon­flikt wydaje się bardziej poważny.

Faza trzecia jest fazą stabilizowanego konflikt. Stanowi okres, w którym aktywność związana z kon­fliktem staje się częścią rutynowej działalności organizacji. Można ją sprowadzić do dwóch form bezpośredniej akcji wobec przeciwnika oraz działań mających na celu emocjonalne i materialne wsparcie tych członków, którzy bezpośrednio uczestniczą w konfrontacji. Zmodyfi­kowane ze względu na konflikt struktury organizacyjne ulegają stabi­lizacji.

Czwarta faza - faza zakończenia konfliktu (termination phase) charakteryzuje się intensywnymi zmianami w strukturze i funkcjono­waniu organizacji. Zmiany te mogą być bądź powrotem do stanu wyjściowego, bądź przyczyniają się do utrwalenia nowych form funk­cjonowania organizacji. Często bowiem uczestnictwo w konflikcie nie pozwala na powrót do poprzednich struktur, wobec czego organizacja ulega nowym przekształceniom.

W fazie piątej (postconflict phase) grupa stabilizuje się ze względu na nowe dążenia i nowe reguły funkcjonowania. Niezależnie od siły i dążenia, które dominowały w trzeciej fazie konfliktu, mogą mieć wpływ na przebieg procesów grupowych przez dłuższy okres.

Mając na względzie charakteryzowane w trakcie konfliktu można spodziewać się, że indywidualna adaptacja poszczególnych organizacji członków organizacji stawia przed każdym z nich, w danym jego eta­pie czy fazie zróżnicowane wymagania i problemy. W konsekwencji więc różne organizacje mogą mniej lub bardziej angażować się w wy­darzenia związane z konfliktem: jako jego obserwatorzy, komentato­rzy, zwolennicy lub przeciwnicy którejś ze stron.

Jednostka, członek określonej organizacji, należy zazwyczaj jed­nocześnie do innych grup społecznych. Zróżnicowane społecznie identyfikacje mogą w takiej sytuacji okazać się konfliktowe: zaanga­żowanie się w walkę z jedną grupą może być przedmiotem dezapro­baty ze strony innych, do których należy. Jednocześnie trudno wy­kluczyć, że przyjaciele, otoczenie czy wręcz rodzina zamanifestują swoją niechęć i potępią zaistniały konflikt.

Także własna organizacja jako niewielka grupa społeczna, której zagraża wejście w konflikt, nie jest na ogół homogeniczna. Przyna­leżność do grupy, która staje się mniejszością ze względu na antykonfrontacyjną postawę także stawia jednostkę w obliczu konfliktu, w obrębie tożsamości społecznej. Jak w związku z tym może ona wybrnąć z powstałego problemu?

Rozwiązanie takiego konfliktu wymaga nadania subiektywnego priorytetu, konkretnej przynależności organizacyjnej, czasami wyzby­cia się innych identyfikacji. Sprzyjają temu zazwyczaj: sytuacja we wnętrzu organizacji, zredukowana tolerancja dominującego zachowa­nia, wzrastające wymagania dotyczące konformizmu i kontrola ze stro­ny przywódców. Prowadzi to do redukcji percepcyjnej złożoności i wieloznaczności wewnętrznego i zewnętrznego środowiska organi­zacyjnego, a w konsekwencji do spostrzegania siebie jako przedsta­wiciela, delegata grupy, którego obowiązkiem jest służenie jej. Jed­nakże poddanie się tym oddziaływaniom może być utrzymane, jeżeli identyfikacje społeczne, które znalazły się w konflikcie, są dla jedno­stki ważne, kreujące jej społeczną tożsamość.

W konflikcie wewnątrz organizacyjnym, podobnie jak w omówio­nym uprzednio konflikcie między organizacyjnym, sposób określenia problemu wewnątrz organizacji wywiera wpływ na przebieg i skutek konfliktu.

istotną rolę w sformułowaniu problemu w organizacji pełni język, w jakim konflikt został sformułowany. Język staje się także narzędziem przekształcenia konfliktu - poprzez dokonywanie zmian jego przed­miotu, istnieje wiele kodów językowych służących do sformułowa­nia problemu: język potoczny, administracyjny, prawny, ekonomiczny, psychologiczny. W konflikcie wewnątrz organizacyjnym największą ap­robatą cieszy się język ekonomiczny oraz prawny, ponieważ nadają one konfliktom większą obiektywność.

W terminologii drugiej połowy lat osiemdziesiątych termin „rozwią­zanie konfliktów" został wyparty przez termin „kierowanie konfliktem". Dotyczy on interwencji w sprawy organizacji w sytuacji konfliktu. Kie­rowanie konfliktem obejmuje te działania, które podejmuje kierownik, aby zlikwidować, osłabić czy nadać określony kierunek konfliktowi i odpowiednio wykorzystać jego pozytywne strony.

Zgodnie z pierwotnymi postawami zachowań ludzkich konflikt jest nieuniknionym w organizacjach, natomiast z punktu wi­dzenia funkcjonowania organizacji prawidłowo kierowany konflikt jest zjawiskiem konstruktywnym i pożądanym. Z tego też względu pojęcie „kierowanie konfliktem" jest konsekwencją ujęcia konfliktu jako zja­wiska pozytywnego dla organizacji i dla pojedynczego człowieka. Konflikt niekontrolowany jako alternatywa może stać się destrukcyjny. Przez kierowanie konfliktem rozumie się sprawowanie nad konfliktem kontroli tak, aby nie stał się destrukcyjny.

Zachowanie prewencyjne obejmuje działania, w których wyniku następuje:

a) ograniczenie lub powstrzymanie frustracji u obu stron,

b) zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia podobnych konfliktów w przyszłości,

c) rozwiązanie obecnego konfliktu,

d) zredukowanie nasilenia konfliktu lub zapobieganie jego nasile­niu się.

Zachowania eskalacyjne występują przy działaniach nasilających istniejący konflikt.

Zachowania spontaniczne obejmują wszelkie działania, które nie są intencjonalne i zaplanowane; zachowania strategiczne natomiast -działania będące efektem świadomego planu, którego celem jest pre­wencja bądź eskalacja konfliktu. Rozważając problematykę konfliktu organizacyjnego, Van de Vliert zwraca uwagę na przedmiot konfliktu, warunki poprzedzające konflikt oraz skutki konfliktu.

Do przedmiotu konfliktu, według niego, należą:

- ograniczone zasoby,

- wspólne cele, metody,

- rola społeczno-zawodowa stron,

- poczucie tożsamości.

Warunkami poprzedzającymi konflikt są potencjalne przyczyny i źródła konfliktów, które autor wywodzi z cech charakteryzujących organizację, grupę, jednostkę ludzką i stosunki między ludźmi, gru­pami i organizacjami. Skutki konfliktu mogą być bezpośrednie lub pośrednie. Do bezpośrednich zalicza rozwiązanie konfliktu lub zem­stę, a do pośrednich przyjazne lub nieprzyjazne uczucia.

Z prewencyjnym kierowaniem konfliktem mamy do czynienia wów­czas, gdy:

a) frustracja obu stron ulega dalszemu nasileniu,

b) nasilenie frustracji obu stron zmniejsza się.

c) frustracja obu stron zostanie zlikwidowana.

W prewencyjnym kierowaniu konfliktem (co jest, jak sam przyzna­je, bardzo trudne do realizacji w praktyce) Van de Vliert wymienia następujące zachowania spontaniczne:

- odsunięcie konfliktu,

- destrukcyjne style zachowania,

- sytuacyjne determinanty,

- automatyczne mechanizmy regulacji.

Do strategicznych zachowań prewencyjnych zalicza:

- zmianę warunków poprzedzających konflikt,

- integratywne rozwiązanie problemu,

- rekonceptualizacja konfliktu,

- deeskalacja reakcji,

- negocjacje.

Spontaniczne prewencyjne kierowanie konfliktem polega na unikaniu frustracji lub osłabieniu jego nasilenia dzięki podejmowaniu działań odwykowych. Osoby zaangażowane w konflikt mogą ujawniać własne, indywidualne style zachowania, jakie przyjmu­ją w sytuacjach konfliktowych lub działać automatycznie, według me­chanizmów regulacyjnych w danej organizacji.

Istnieją techniki, które pozwalają odsunąć groźbę konfliktu. Należą do nich:

- wyparcie mało znaczących konfliktów na dalszy plan,

- natychmiastowa zmiana percepcji sytuacji lub opinii, które wy­wołują albo podtrzymują konflikt,

- nieświadome przypisywanie niższej wartości zaistniałej frustracji lub przeformułowanie problemu,

- unikanie przypisywania w niej udziału i ważnej roli drugiej stronie.

Do deskalacyjnych stylów zachowania zaliczamy:

- wycofywanie się.

- łagodzenie problemu,

- integratywne rozwiązanie problemu.

Każde z wymienionych spontanicznych reakcji prowadzi raczej do osłabienia niż nasilenia frustracji, a jednocześnie nie wywołuje frustra­cji u drugiej strony.

E. Van de VIiert wymienia następujące typy sytuacji, które w spo­sób automatyczny wykluczają konfrontację:

- brak czasu,

- mała ważność problemu,

- druga strona nie jest potrzebna do rozważenia sprawy,

- jedna ze stron jest szczególnie zainteresowana sprawą.

Bywają tez, zdaniem Van de Vlierta sytuacje, gdy kompromisowe zachowania stron są przesądzone ,,z góry", np. niewielki konflikt o ograniczone zasoby lub konflikt w sytuacji, która wymaga natych­miastowych ustaleń satysfakcjonujących obie strony.

Spontaniczne kierowanie konfliktem metodą integratywnego roz­wiązywania problemu występuje wtedy, gdy obie strony konfliktu nie czują się zagrożone, ufają sobie nawzajem lub uważają, że każde z nich ma jednakowe prawa do rozwiązania problemu.

Mechanizmami automatycznego regulowania konfliktów są przepisy regulacji w organizacji na przykład w zakresie prac, jakie należy wykonać, terminów wykonania tych prac, przepisy o lojalności współpracy. In­nym automatycznym mechanizmem regulacji jest hierarchia organi­zacyjna. Kierownik zazwyczaj może stłumić konflikt, powołując się na swoje prawa lub na obligacje swojej roli.

Strategiczne zachowania prewencyjne są podejmowane wtedy, gdy strona konfliktu podejmuje działania prewencyjne w sposób świadomy:

Zmiana warunków poprzedzających konflikt zmierza do wprowa­dzenia zmian w zakresie niektórych cech organizacji lub cech relacji miedzy stronami. Zmiana cech organizacji może polegać na zmniej­szeniu różnic między stronami w zakresie dostępu do władzy poprzez zinstytucjonalizowanie metod rozwiązywania sporów.

Inne zmiany strukturalne dotyczą podziału pracy i przepływu infor­macji. Aby zrealizować te zmiany, należy bardziej sprecyzować róż­nice w obowiązkach i odpowiedzialności miedzy stronami lub powołać eksperta do koordynowania tychże działań. Ograniczenie wzajemnej zależności można uzyskać dzięki podniesieniu stopnia decentralizacji, wprowadzeniu metod wzbogacania pracy, poszerzenia zakresu obo­wiązków lub nawet całkowitemu rozdzieleniu zawodowych ról.

Konflikty powstające na tle ograniczonych zasobów finansowych lub siły roboczej można powstrzymać przez odpowiednią delegacie siły roboczej (zróżnicowanie godzin pracy) i środków budżetowych (zróżnicowanie płacy).

Inną strategiczną metodą prewencyjną jest relegalizowanie grup nonkonformistycznych, których działania nie można zmienić. Postę­powanie to nosi nazwę „absorpcji protestu".

Znaną procedurą prewencyjna jest tworzenie tzw. ,,nadcelu", tzn. szczególnie ważnego dla obu stron celu, który powinien integrować ich działania.

Jeszcze inna skuteczną formą prewencyjnych zachowań strategi­cznych jest zmiana warunków poprzedzających konflikt poprzez wpro­wadzenie określonych przepisów i zasad. Przepisy bowiem zawsze są ,,bezosobowe", formalne i ,,odgórne", dzięki czemu wywierają sil­niejszy efekt prewencyjny niż osobisty kontakt miedzy stronami.

Integratywne rozwiązywanie problemów jest najbardziej propagowaną obecnie metodą strategiczną rozwiązywania problemów. Metoda ta dotyczy zachowania stron w okresie istniejącego konfliktu i niema wpływu na warunki poprzedzające konflikt. Charakteryzuje ją podejście typu wygrana - wygrana, tzn. że obie strony mogą czerpać pełne korzyści z istniejącego konfliktu i wygrać dzięki zastosowaniu tej metody rozwiązania go.

Jedną z nieco odmiennych metod zachowania strategicznego rekonceptualiza o skutkach prewencyjnych, stosowaną w trakcie procesu kierowania konfliktem, jest świadoma zmiana konceptualizacji konfliktu. Celem zmiany koncepcji przedmiotu konfliktu i zachowania wobec niego jest dążenie do obniżenia lub zlikwidowania odczuwanej przez stronę fru­stracji.

E. Van de Yliert wymienia pięć następujących kierunków rekonceptualizacji konfliktu:

1) spojrzenie na konflikt w kategoriach mniej abstrakcyjnych, a tym samym w sposób łatwiejszy do rozwiązania;

2) doprowadzenie do przekształcenia konfliktu w takim kierunku, aby zmniejszył poczucie zagrożenia własnej tożsamości;

3) dążenie do osłabienia polaryzacji stanowisk stron, wyrażonych w sposób ,,my albo oni" lub ,,osiągnąć wszystko albo nic";

4) dzielenie dużego konfliktu na kilka mniejszych obejmujących mniej osób, mniej problemów, zasad itp.

5) uświadomienie sobie, że pomimo konfliktu związek z drugą stro­ną może być lub jest kooperatywny.

Podsumowując, pozytywną stroną rekonceptualizacji konfliktu jest nabranie bardziej pozytywnego stosunku do drugiej strony, negatyw­ną zaś - oddalenie konieczności rozwiązania konfliktu.

Deeskalacja oznacza powstrzymanie dalszej eskalacji konfliktu deeskalacja reakcji albo zmniejszenie tempa jej wzrostu. Jedną z jej przykładów jest strategia zwana przez M. Deutscha „kontynuowaniem koopera­cji". W myśl jej założeń skłonność do zachowania kooperatywnego pojawia się wtedy, gdy na atak strona reaguje samoobrona, a nie kontratakiem. Różniąca się od niej strategia „nadstawiania drugiego policzka" prowadzi raczej do eksploatowania strony niż kooperowania z nią. Brak wrogiej realizacji na atak partnera, a jednocześnie postawa ,,nie pozwolić się zastraszyć" umożliwia osiągnięcie najbardziej ko­rzystnych efektów zachowania prewencyjnego.

Eskalacyjne kierowanie konfliktem oznacza takie zachowanie eskalacyjne, które prowadzi do uruchomienia całej nagromadzonej frustracji konfliktem poznawczej i emocjonalnej oraz przyczynia się do dalszego jej wzrostu.

W zasadzie eskalacji konfliktu sprzyja każda reakcja, która bezpo­średnio lub pośrednio prowadzi do rozrastania się elementów składowych, partnerzy emitują informacje wzajemnie oskarżające, opierają się na pra­wie, żądają ekspertyz, wskazują na pozytywne i negatywne sankcje. Głównymi zmiennymi, które determinują spontaniczne zachowanie w sytuacji konfliktu, są cechy osobowości oraz cechy organizacyjne.

Głęboko zakorzeniony konflikt prowadzi z reguły do osłabienia kontaktów między stronami. Jednostki i grupy będące w stanie wojny preferują ograniczenie wzajemnych kontaktów do minimum. Jednak­że ograniczenie to zmniejsza możliwość zachowań prewencyjnych, a podświadomość może wytwarzać nowe problemy konfliktowe. Wzrasta wzajemny brak zaufania i wrogość.

Pierwotny konflikt może zostać ponownie wywołany i według nowej konceptualizacji może stanowić znacznie większe zagrożenie toż­samości stron. Inna droga do zmiany koncepcji konfliktu prowadzi poprzez arbitralne posunięcia, tj. powstrzymanie informacji lub celowej się starannym sprawdzeniem, co w zasadzie zostało osiągnięte. Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie i zawierać wszelkie ustalenia i warunki wzajemnej umowy. Często okazuje się, ze różne aspekty problemu są dalej niejasne, nieokreślone. Przy for­mułowaniu kontraktu końcowego wszystkie niedopowiedzenia można wyjaśnić i doprowadzić do ich ostatecznego ustalenia.

  1. Kierowanie sobą jako warunek skutecznego zarządzania zespołem pracowniczym

Cechy kierownika sprzyjające efektywnej pracy

Prezentowany rozdział obejmuje problematykę kształ­cenia zdolności i umiejętności jednostki - kierownika zespołu, przy­datnych w pracy z podwładnymi i w jego samorozwoju. Istnieje bo­wiem wiele uwarunkowań efektywnego kierowania, które tkwią w sa­mej jednostce, tj.: jej świadomość własnych cech. umiejętności, zalet, ale i braków (tzw. słabych stron), właściwe rozumienie własnych in­teresów i interesów organizacji, w ramach której funkcjonuje, znajo­mość własnej motywacji, plastyczność bądź sztywność w myśleniu itp. Część z nich stanowi o specyfice i odrębności każdego członka organizacji (np. typ układu nerwowego, czynniki determinujące rozwój osobowości we wczesnym okresie życia, dotychczasowe doświadcze­nia w kontaktach społecznych), ułatwiając lub utrudniając mu później­sze realizowanie zadań życiowych, w tym zawodowych, jednakże ist­nieje wiele możliwości rozwoju własnych umiejętności społecznego funkcjonowania poprzez ich doskonalenie, nabywanie nowych technik oddziaływania na zespół pracowniczy i szeroko rozumianego samo­doskonalenia. Ostatnio nawet spotyka się w literaturze opinie, że tros­ka o własny rozwój i doskonalenie siebie powinna poprzedzać jakie­kolwiek doświadczenie w pracy kierowniczej. Innymi słowy, jeśli czło­wiek pragnie kierować innymi ludźmi, musi rozpocząć od aktywnego oddziaływania na siebie samego.

Aktywne oddziaływanie na siebie wymaga ustalenia poziomu od­niesienia, modelu, który mógłby stanowić postulowany wzorzec. Nie­które badania psychologiczne obejmujące problematykę przywódz­twa i efektywnego funkcjonowania w roli kierowniczej zmierzały do zidentyfikowania cech, które występowały u skutecznych przywód­ców. Badający problematykę R. Stogdill wyodrębnia pięć ogólnych kategorii cech:

- zdolności (inteligencja, szybki refleks, zdolności werbalne, ory­ginalność, zdolność oceny),

- osiągnięcia (erudycja, wiedza, dokonania sportowe),

- odpowiedzialność (..spolegliwość", inicjatywa, wytrwałość, agre­sywność, pewność siebie, pragnienie przewyższania innych),

- uczestnictwo (aktywność, towarzyskość, współpraca, umiejęt­ność przystosowania, humor).

- status (pozycja społeczna, pozycja ekonomiczna, popularność).

Jednakże próby znalezienia typowego zbioru cech. które charak­teryzowałyby przywódców w ogóle okazały się bezowocne.

A. DuBrin w wyniku przeprowadzonych badań sformułował dzie­sięć cech potrzebnych kandydatom na kierownicze stanowiska:

1) Zdolności oratorskie - przekonująca ekspresywność w kontekście z jednostką i grupą (łącznie z ge­stykulacja i komunikacja niewerbalna).

2) Zdolności związane z umiejętnością zaprezentowania siebie [zdolności aktorskie] w trakcie sformułowania poglą­dów bądź omawiania zadań, w odniesieniu do jednostki i grupy (łą­cznie z gestykulacją i komunikacja niewerbalną).

3) Zdolności edytorskie związane z wykorzystaniem języka w for­mie pisemnej - precyzyjne wyrażanie myśli, stosowanie poprawnej gramatycznie formy.

4) Motywacja do pracy - w takim zakresie, w jakim aktywność na polu zawodowym, odpowiedzialność oraz oczekiwania od kandydata pokrywają się z jego faktyczną aktywnością i odpowiedzialnością, tak, że staje się ona źródłem satysfakcji własnej.

5) Przedsiębiorczość (inicjatywa), aktywne próby oddziaływania na bieg rzeczy (wywieranie wpływu na zdarzenia), ażeby osiągnąć zamierzone cele; wychodzenie naprzeciw trudnościom bardziej niż bierna akceptacja, przekraczanie podjętych celów.

6) Zdolności kierownicze - praktyczne umiejętności, style i meto­dy kierowania jednostkami (podporządkowanie się, partnerstwo, nad­zorowanie) i grupami rozwiązującymi wspólne zadania.

7) Zdolności planowania i organizowania; ustalenie drogi rozwoju zawodowego dla siebie i innych, planowanie właściwego zatrudnienia i awansowania ludzi i właściwego rozmieszczenia zasobów.

8) Zdolności analizowania i dostrzegania relacji i porównywanie danych, pochodzących z różnych źródeł, ocena rezultatów; ostroż­ność przy przyjmowaniu nowych informacji, wyciąganie wniosków, co do ich wzajemnej zależności.

9) Zdolności osądu [właściwego wyciągania wniosków]dopuszczenie w rozważaniach alternatywnych możliwości roz­woju wydarzeń, opieranie się w procesie podejmowania decyzji na logicznych przypuszczeniach i refleksji nad danymi o faktach.

10) Zdolność do kontrolowania - ustalenia procedury rejestracji i regulowania zachodzących procesów i zadań, a także odpowie­dzialności i podporządkowania własnych pracowników, usiłowanie rejestrowania efektów pracy pracowników wyznaczonych do poszcze­gólnych zadań bądź projektów tych zadań.

W procesie zarządzania zespołami ludzkimi równie ważna staje się znajomość umiejętności, zdolności, możliwości, oczekiwań i potrzeb podwładnych. Należy, bowiem pamiętać, że funkcjonowanie kierowni­ka w dużej mierze uzależnione jest od tego, na ile spełnia on ocze­kiwania podwładnych50, także, jeśli chodzi o ich przyszłe plany zwią­zane z pracą zawodowa.

Pojęcie to obejmuje sytuację, kiedy możliwości pracownika są zbyt unikanie rutyny ograniczone w stosunku do stawianych przed nim w pracy wymagań odnosi się zarówno do osób zatrudnionych na kierowniczych stano­wiskach, jak i ich podwładnych.

Należy pamiętać, że możliwości realizacji wspomnianych wyma­gań zmieniają się w trakcie upływu czasu od podjęcia zatrudnienia zarówno pracownika, jak i jego przełożonego. Pracownik lub jego przełożony, który w początkowym okresie dobrze radził sobie z wy­pełnianiem obowiązków zawodowych, po pewnym czasie może po­paść w schematyzm działania i rutynę, nie dostrzegając zmian w ota­czającym go środowisku pracy. Jeśli nie zdoła przystosować się do nowych wymagań i żądań, które praca przed nim stawia, staje się nieefektywny. Jak wskazują na to doświadczenia praktyczne, nie za­wsze zatrudniająca pracownika instytucja wykazuje daleko idąca tro­skę, aby zmobilizować pracownika do samorozwoju, zmiany stylu myślenia (niezależnie od faktu, że nie zawsze jest to możliwe) i pra­cownik zmuszony jest pogodzić się z tym. Dlatego też niezależnie od tego, czy pracownik pracuje na wy­konawczym stanowisku, czy też jest kierownikiem, jeśli ustawicznie się dokształca i wzbogaca swoją, wiedzę i kwalifikacje, stanowi to najlepszą formę jego ubezpieczenia w miejscu pracy.

Tak samo jak planowanie rozwoju umiejętności i zdolności, plano­wanie własnej kariery zawodowej wymaga naszej uwagi. Podobnie jak w trakcie konstruowania planów własnego rozwoju należy uw­zględnić kilka alternatyw własnej kariery zawodowej ze względu na to, że nasze zdolności, umiejętności, zainteresowania i motywacja do pracy zawodowej mogą funkcjonować na różnych płaszczyznach i obszarach zawodowych. Dlatego też, jeśli decydujemy się na kon­kretną drogę w karierze, należy uwzględnić możliwości dokonywania ewentualnych zmian.

  1. Psychologiczne aspekty działalności kierowniczej

Kierowanie jest zamierzoną świadomie aktywnością zmierzającą do wywarcia wpływu na zachowanie się innego człowieka lub grupy w ramach określonej struktury organizacyjnej.

Wymienić można cztery aspekty aktywności kierowniczej: dyrektywny, informacyjny, oceniający i motywacyjny.

• inicjowanie działań (poszukiwanie celów strategicznych),

• określanie celów strategicznych.

• powiadomienie wykonawców o sposobach realizacji celów,

• wydanie polecenia wykonania celów,

• zatwierdzenie planów realizacji celów,

• uzyskanie akceptacji wykonawców.

• zapewnienie warunków technicznych potrzebnych dc przepływu informacji nie tylko w dół hierarchii organizacyjnej, ale i w górę (sprzężenie zwrotne),

• dostarczenie terminowych i adekwatnych ilościowo i semantycznie infor­macji potrzebnych do precyzyjnej realizacji zadań.

• nadzorowanie wykonania planu,

• ocenę wyników w odniesieniu do norm,

• określenie pozycji społecznej poszczególnych osób (odpowiedzialność, przywileje, zdolności, osobowość itp.) i ich przydatność na zajmowanym stanowisku,

• porównanie koncepcji alternatywnych sposobów realizacji celów organiza­cyjnych,

• przewidywanie konsekwencji (ekonomicznych, psychologicznych) zmian organizacyjnych,

• okresową ocenę efektywności funkcjonowania całej organizacji,

• ocenę zagrożeń zewnętrznych i ich wpływu na stan organizacyjny firmy.

• Procedura stałych odstępów — czasowych polegająca na pojawianiu się bodźców motywacyjnych regularnie (np. wynagradzanie pierwszego dnia każdego miesiąca);

« Procedura stałych proporcji — wiążąca się z łączeniem zapłaty z wykona­niem określonego zadania oraz jakością pracy;

• Procedura zmiennych odstępów czasowych — polegająca na odroczeniu korzyści mimo dużego aktualnie nakładu pracy (np. zdobywanie wiedzy i sprawności, które będą wykorzystane dopiero w przyszłości);

• Procedura zmiennych proporcji — dotyczy przede wszystkim sytuacji ryzy­kownych (np. gra na giełdzie).

Niezależnie jednak od stopnia trudności aktywności kierowniczej, każdy proces kierowania obejmuje następujące czynności:

• ustalenie precyzyjnego celu działania grupowego,

• przegląd warunków i środków działania,

• precyzowanie planu działania.

• przestrzeganie wykonania planu działania,

• kontrola osiągniętych rezultatów organizacyjnych.

Owe czynności, wyznaczające proces kierowania, nie zawsze mają charakter autonomiczny, gdyż zależą od typu struktury organizacyjnej, rządzącej się różnymi zasadami.

I tak można wyróżnić przynajmniej trzy zasady zarządzania:

Jednym z aspektów kierownictwa, pominiętych dotychczas, jest władztwo", które wynika ze szczególnej pozycji nieformalnej kierownika w struk­turze organizacyjnej i dotyczy przede wszystkim układania wzajemnych stosunków pomiędzy zwierzchnikami i podwładnymi (kierownikami i wyko­nawcami). Sposób sprawowania władzy przejawia się we wcześniej już omówionych stylach kierowania: autokratycznym, liberalnym lub demokra­tycznym.

Sprawność kierowania oraz style kierowania zależą od wielu cech samego kierownika (np. osobowość, temperament, inteligencja, wiedza itp.), od charakterystyki grupy (np. cechy indywidualne członków grupy, spójność grupy, relacje struktury formalnej do nieformalnej itp.) a także od czynników sytuacyjnych (np. rodzaj i stopień trudności zadań, warunki ekonomi­czne, polityczne itp.) oraz wreszcie od interakcji wszystkich tych czynników razem. Sprawia to, że kierowanie jest aktywnością bardzo trudna i od­powiedzialną, co przejawia się przede wszystkim w efektywnych lub błędnych decyzjach kierowniczych.

Decydowanie samo przez się jest procesem skomplikowanym, bo jest to nielosowy wybór działania, który polega na antycypacji rezultatów. Sam proces opisywany jest przez psychologów na trzech poziomach, obejmują­cych takie etapy jak: rozpoznanie celu wynalezienie i zanalizowanie wariantów działania wybór jednego wariantu. W przypadku decyzji kiero­wniczych ważne jest także doprowadzenie decyzji do świadomości podwład­nych (wykonawców). Często efektywność realizacji decyzji zależy od: stopnia stanowczości ich przekazywania, stopnia szczegółowości oraz ich treści.

Jak wynika z powyższej ryciny każdy z typów umysłu menedżerskiego odgrywa ważną rolę komplementarną w procesie podejmowania decyzji. Owa komplementarność jest ważna zwłaszcza w relacyjnym modelu percepcji rzeczywistości, w którym zgodnie z koncepcją Tadeusza Tomaszewskiego (1984), obraz rzeczywistości jest „trójdzielny", gdyż powstaje w oparciu o diagnozę trzech aspektów rzeczywistości.

Literatura:

  1. G. Bartkowiak. Spójność organizacji w koncepcjach psychologicznych,”Organizacja i Kierowanie" 1989

  2. Z. Ratajczak. Więzi hierarchiczne w organizacji. Psychologiczna charakterystyka sytuacji kierowania,

  3. (red. X. Gliszczynska, PWN. Warszawa 1991

  4. K. Doktor. Władza kierownicza i przywództwo w organizacjach, w: Socjo­logiczne problemy kierowania i urządzania przedsiębiorstwem w Polsce (red. W. Jaher), Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice

  5. M. Mlicki. Socjotechnika. Zagadnienia etyczne i prakseologiczne, Ossolineum, Wrocław 1986

  6. J. Reykowski, Osobowość a prostetyczne zachowania się ludzi. PWN. Warszawa 1985

  7. G. Bartkowiak, Z. Nowodworska i 1987).

  8. Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospoteczne, PWN, Warszawa 1990.

  9. K. Konarzewski ”Podstawy oddziaływań wychowawczych”, PWN, War­szawa 1988

  10. H. Grzegołowska-Klarkowska, Mechanizmy obronne, PWN, Warszawa 1986

G. Bartkowiak. Spójność organizacji w koncepcjach psychologicznych,”Organizacja i Kierowanie" 1989

Z. Ratajczak. Więzi hierarchiczne w organizacji. Psychologiczna charakterystyka sytuacji kierowania, (red. X. Gliszczynska, PWN. Warszawa 1991.

K. Doktor. Władza kierownicza i przywództwo w organizacjach, w: Socjo­logiczne problemy kierowania i urządzania przedsiębiorstwem w Polsce (red. W. Jaher), Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice :983.

M. Mlicki. Socjotechnika. Zagadnienia etyczne i prakseologiczne, Ossolineum, Wrocław 1986.

J. Reykowski, Osobowość a prostetyczne zachowania się ludzi. PWN. Warszawa 1985

G. Bartkowiak, Z. Nowodworska i 1987).

Z. Rummel-Syska, Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospoteczne, PWN, Warszawa 1990.

K. Konarzewski ”Podstawy oddziaływań wychowawczych”, PWN, War­szawa 1988

K. Konarzewski ”Podstawy oddziaływań wychowawczych”, PWN, War­szawa 1988

H. Grzegołowska-Klarkowska, Mechanizmy obronne, PWN, Warszawa 1986


Wyszukiwarka