62. TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

65, 66, 67, 68. ZALETY I WADY STRUKTURY LINIOWEJ , LINIOWO - SZTABOWEJ, FUNKCJONALNEJ , DYWIZJONALNEJ I MACIERZOWEJ.

Złożoność pojęcia "struktura organizacyjna" czyni koniecznym przedstawienie szeregu charakterystyk, odnoszących się do budowy organizacji, określania celów i zadań, ustalania reguł działania oraz rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych.

Typy struktur organizacyjnych wyróżnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub całych ich układów.

Struktury liniowe, liniowosztabowe i funkcjonalne

Ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi oraz kierownikami wyższych i niższych szczebli, rozróżniamy struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe.

Podstawą do ukształtowania struktury 1 i n i o w ej jest fayolowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. Tylko od niego otrzymuje polecenia, które obowiązany jest wykonać. Przełożony jest adresatem przekazywanych przez podwładnych informacji. Kontakty podwładnych z pracownikami innych komórek organizacyjnych lub z kierownikami wyższych szczebli nie mogą następować z pominięciem stanowiska bezpośredniego przełożonego. Jest on pierwszym elementem tzw. drogi służbowej. Kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne.

Ukształtowanie struktury f u n k c j o n a 1 n e j wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. Podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt (cząstkową funkcję) zarządzania. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury wymaga ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania nieuniknionych konfliktów. Należy spodziewać się, że każdy z kierowników - wysokiej klasy specjalista w danej dziedzinie, będzie podejmował racjonalne decyzje cząstkowe w ramach swojej wąskiej specjalności. Problemem jest zgranie tych decyzji, tak aby ich realizacja doprowadziła do efektywnego działania danej części organizacji.

W strukturach 1 i n i o w o - s z t a b o w y c h dąży się do jednoczesnego wykorzystania obu wspomnianych wyżej zasad, czyli jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania.

Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych z zarządzaniem "ich" komórkami lub jednostkami organizacyjnymi. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki (jednostki). Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Pomoc stanowisk i komórek specjalistycznych polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu, , opracowywaniu wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru, a nawet faktycznym podejmowaniu niektórych decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji przez kierownika liniowego lub bez tego wymogu, na zasadzie delegowania uprawnień. Częste występowanie tej ostatniej sytuacji zbliża strukturę liniowo-sztabową do funkcjonalnej. Pojawia się ona zazwyczaj, gdy istnieje wiele rozbudowanych komórek sztabowych. Takie rozwiązanie określa się jako strukturę liniowo-sztabową z elementami relacji (więzi) funkcjonalnych.

Wyróżnia się różne postaci struktur liniowo-sztabowych ze względu na to, gdzie umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe.

Najczęściej znajdują się one:

a) przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj, podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, realizujących funkcje podstawowe;

b) wewnątrz części organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe; podlegają wówczas kierownikowi wydziału (działu), pionu, zakładu lub filii;

c) zarówno przy szczeblu najwyższym, jak i przy szczeblach pośrednich.

W strukturze pierwszego typu dużą rolę odgrywa dyrektor, który na bieżąco koordynuje współpracę jednostek liniowych ze sztabowymi. Ukształtowanie się drugiego typu struktury jest wyrazem przekonania, że podział na linie i sztab powinien następować wewnątrz dużych jednostek organizacyjnych, wyodrębnionych według kryteriów funkcji, produktów, rynków lub regionów działania. Kierownik danego pionu funkcjonalnego, dyrektor zakładu w przedsiębiorstwie wielozakładowym lub też kierownik filii, działający w określonym regionie, odpowiada za funkcjonowanie i wyniki zarządzanej przez siebie części. Zwykle też stosownie do potrzeb "własnej" jednostki kształtuje sztab.

Każdy z wymienionych typów modelowych: struktura liniowa, funkcjonalna i liniowo-sztabowa, ma swoje wady i zalety.

Zaletami struktur liniowych są:

- prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych, - jasno określona władza i odpowiedzialność,

- stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.

Główną ich wadą jest natomiast brak możliwości pogłębienia specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną. Wzrasta prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadowalających, a w niektórych przypadkach wręcz nietrafnych. Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej specjalizacji, mających zarazem talent menedżerski.

Należy zaznaczyć, że czysty typ liniowy, ze względu na postępującą specjalizację, praktycznie nie występuje. Można jednak liniowymi nazwać struktury, w których dominuje więź służbowa, a sztab jest wykształcony w stopniu nieznacznym.

Struktura funkcjonalna daje korzyści ze specjalizacji. Możemy się spodziewać, że decyzje kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczegółowej funkcji (aspektu) zarządzania będą dobrej jakości. Jednocześnie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia:

• nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego,

• konfliktów kompetencyjnych między kierownikami,

• manipulowania poleceniami przez podwładnych.

Ze względu na to, że w większości przypadków te wady przeważają nad zaletami, niezwykle rzadko można znaleźć przykład udanego zastosowania czystej struktury funkcjonalnej.

Struktura liniowo-sztabowa powinna łączyć zalety obu poprzednich typów, a eliminować ich wady, zachować jedność rozkazodawstwa oraz jasny układ władzy i odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną do wspomagania procesów decyzyjnych i podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji. Podstawową wadą struktur liniowo-sztabowych jest jednak w praktyce zbyt częste występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.

W formie dywizjonalnej kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej struktury są: grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres szkolenia linii średniej.

Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u kierowników poszczególnych dywizji.

Wiele organizacji przemysłowych, handlowych, usługowych, banków i innych o zasięgu globalnym, kontynentalnym, krajowym czy regionalnym posiada struktury dywizjonalne, w tym takie giganty, jak IBM, General Motors, AT&T, Exxon, Asea Brown Boveri. Formę dywiz- jonalną mogą stosować różne organizacje - przedsiębiorstwa państwowe, prywatne korporacje, holdingi i inne. Jej części wewnętrzne są wyróżniane na zasadzie produktu, rynku czy regionu działania, np. w IBM wydzielono cztery główne dywizje marketingowe: północną i południowowschodnią na rynku krajowym (USA) oraz dwie grupy sprzedaży zagranicznej: Azja-Pacyfik oraz Europa - Środkowy Wschód - Afryka.

Taki podział pozwala na jasne określenie odpowiedzialności za wyniki ekonomiczne poszczególnych części. Sprzyja koncentrowaniu się na specyficznych cechach danego rynku, dostosowaniu się do jego potrzeb. Najczęściej naczelne kierownictwo rozlicza dywizje za pomocą zestawu syntetycznych wskaźników efektywności, pozostawiając kierownikom dywizji relatywnie dużą swobodę działania. Wydzielenie dywizji, będących mniejszymi, ale w dużej mierze samodzielnymi częściami, umożliwia skuteczne zarządzanie złożonym układem organizacyjnym. Efektywność formy dywizjonalnej zależy od kwalifikacji menedżerskich kierowników dywizji oraz od zastosowania właściwego systemu kontroli nad dywizjami. Błędem może okazać się zarówno pozostawienie nadmiernej swobody, jak i zbyt mocne ograniczanie samodzielności przez narzucenie rozwiązań opracowanych przez komórki sztabowe w centrali lub bezpośrednie decyzje naczelnego kierownictwa odnoszące się do bieżących spraw dywizji (np. narzucenie cen, wspólnego systemu oceniania i wynagradzania, itp.). Sztuką jest znalezienie odpowiedniego stopnia zdecentralizowania i kontroli.

Struktura macierzowa

Ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem ma które oznacza prostokątną tablicę liczb rzeczywistych, charakter sprzężenie wierszy i kolumn. Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli organizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako "w poprzek tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań (przedsięwzięć ) i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna -

ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania (przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie stałego podziału według funkcji, z podziałem zmiennym według konkretnych działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do przekazywania informacji i koordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów wyróżnionych według funkcji).

Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:

- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,

• możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie

• większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia,

• zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,

• usprawnienie przepływu informacji.

Główne wady struktur macierzowych to:

• zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć.

• - brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć.

• stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymaga co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,

• niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,

• przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji

Struktura dywizjonalna

W formie dywizjonalnej kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji osiąga się przez standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały.

Najwazniejszymi cechami tej struktury są : grupowanie wedlug kryteriow rynku, szerokie zastosowanie systemow planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnien decyzyjnych dotyczacych biezacego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddzialow, duzy zakres szkolenia linii sredniej.

Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach : znacznego zroznicowania produktow i rynkow, na jakich dziala organizacja, wielkich rozmiarow organizacji i z regoly zaawansowanego wieku, silnej potrzeby wladzy u kierownikow poszczególnych dywizji.

Struktury smukłe i płaskie

Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych określamy dwa modelowe, przeciwstawne sobie typy struktur: smukłe i płaskie.

W strukturze s m u k ł e j istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. W strukturze p ł a s k i e j wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie: jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania.

Zaletami struktur smukłych są:

a) stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika,

b) zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń, instruowanie, konsultowanie,

c) stworzenie drogi awansu pionowego.

Do wad struktur smukłych zalicza się:

a) długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie,

b) duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji.

W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to wadą, gdy jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwią szersze wykorzystanie samokontroli.

Struktury scentralizowane i zdecentralizowane

Przyjęcie stopnia scentralizowania za kryterium typologii struktur organizacyjnych pozwala na wyróżnienie struktur scentralizowanych i zdecentralizowanych. Wcześniej wyjaśniono znaczenie tych pojęć, wpływ stopnia scentralizowania na funkcjonowanie organizacji oraz warunki efektywnej decentralizacji.

Struktury sformalizowane i niesformalizowane

Uwzględnienie stopnia formalizacji umożliwia wyodrębnienie struktur sformalizowanych i niesformalizowanych. W strukturach sformalizowanych pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów.

W strukturach niesformalizowanych, na przykład utworzonej ad hoc grupie zadaniowej, koordynację osiąga się za pomocą "działań niepisanych": nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.

Struktury proste i złożone

Ta klasyfikacja struktur organizacyjnych oparta jest na kryterium stopnia zróżnicowania części organizacji. Stosując je, dzielimy struktury na proste, czyli zróżnicowane w niewielkim stopniu, i złożone,' zawierające stosunkowo dużo różnorodnych elementów.

Aby bliżej scharakteryzować te typy, musimy najpierw wyjaśnić, na czym polega zróżnicowanie. Na ogół rozróżnia się trzy jego aspekty (wymiary):

- zróżnicowanie p o z i o m e (horyzontalne), ilustrujące podział pracy (zadań) w organizacji; jest ono mierzone liczbą specjalności zawodowych, a także długością okresu zdobywania kwalifikacji;

- zróżnicowanie p i o n o w e (wertykalne), dotyczące podziału władzy i wyrażane liczbą szczebli zarządzania;

- zróżnicowanie p r z e s t r z e n n e (rozproszone), mówiące o fizycznej odległości między poszczególnymi częściami organizacji.

Trzeba podkreślić, że nie zawsze następuje wzrost zróżnicowania we wszystkich trzech aspektach.

W strukturze p r o s t e j mamy z reguły do czynienia z centralizacją i wykorzystaniem bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych. Rzadko pojawiają się problemy z przepływem informacji i decyzji. Łatwo ujawniają się konflikty, które są zwykle rozwiązywane poprzez odwoływanie się kierowników do ich autorytetu formalnego. Biuro projektów jest właśnie przykładem takiej prostej struktury (rysunek 7.1).

W strukturach z ł o ż o n y c h zarządzanie jest dużo trudniejsze. Konieczne staje się umiejętne stosowanie wielu mechanizmów koordynacyjnych, gdyż liczne komórki i jednostki organizacyjne realizują różnorodne działania, mają odmienne cele, wartości, funkcjonują w różnych horyzontach czasowych itd.

Katarzyna Borucka Strona 1 z 6 01-01-28

---