Kaizen - definicje, Lean


Założeniem niniejszego artykułu jest przedstawienie podstaw

metodologii KAIZEN®, która może stanowić uzupełnienie dla już

wdrożonych systemów jakościowych lub też zaistnieć w organizacji

jako zupełnie odrębna propozycja usprawnienia metod zarządzania.

Wprowadzenie do KAIZEN®

Słowo KAIZEN® pochodzi z języka japońskiego i składa się

z 2 sylab: KAI - ciągle dokonująca się zmiana - oraz ZEN - dobre,

na drodze do lepszego. Całość tłumaczona jest najczęściej jako

„ciągłe doskonalenie”.

W latach 50. metodologia KAIZEN® za pośrednictwem Amerykanów

Deminga i Jurana trafiła do Japonii. Toyota jako jedna

z pierwszych firm, które zastosowały metodologię KAIZEN®,

rozwinęła ją do standardów o zasięgu światowym. Dopiero

w latach 80., już jako daleko rozwinięta, metodologia ta została

wprowadzona w USA i Europie.

Dziś wdrożenia zasad KAIZEN® stają się coraz bardziej powszechne

i znacznie wykraczają poza swe pierwotne ramy, jakimi

były firmy produkcyjne. Japońskie zasady stosuje się z sukcesem

na całym świecie, również w sektorze usługowo-administracyjnym,

zarówno w organizacjach komercyjnych, jak i non-profit.

KAIZEN® wdraża się w sieciach sprzedażowych, bankach,

hotelach, urzędach, instytucjach oświatowych, szpitalach, hurtowniach

medycznych i przychodniach.

Słownik pojęć:

Gemba: japońskie słowo oznaczające „rzeczywiste miejsce”

- teraz zastosowane w terminologii zarządzania i oznaczające

„miejsce pracy” - lub to miejsce, gdzie zostaje dodana wartość.

W produkcji zwykle odnosi się to do hali produkcyjnej.

Muda: japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo, czyli

jakiekolwiek działanie, które zużywa zasoby, a nie kreuje

wartości dla klienta. W gemba istnieją tylko dwa rodzaje działalności

- działania dodające wartość i działania nie dodające

wartości.

Pięć S (5S): wykaz czynności kontrolnych dobrych operacji porządkowych

w celu osiągnięcia lepszej organizacji, efektywności

i dyscypliny w miejscu pracy. Nazwa pochodzi od japońskich

słów: seiri, seiton, seiso, seiketsu oraz shitsuke i odnosi się do

angielskich odpowiedników: sort, straighten, scrub, systematize

oraz standardize (sortuj, wygładź, szoruj, systematyzuj, standaryzuj).

W niektórych firmach przetłumaczono to na angielski jako

5C: clear out, configure, clean & check, conform oraz custom

& practice (posprzątaj, ukształtuj, wyczyść i sprawdź, dostosuj,

przyzwyczaj się i stosuj).

Koła jakości (QC): kilkuosobowe (zwykle do dziesięciu osób)

zespoły pracowników, zakładane w celu stałego wprowadzania

działań doskonalących w miejscu pracy. Wywodzą się z Japonii,

ale stają się coraz popularniejsze w innych krajach, również

w Polsce. Aktywnie działające koła jakości są potwierdzeniem,

iż zasady KAIZEN® rzeczywiście funkcjonują w gemba.

KAIZEN® w polskich jednostkach medycznych

Co zatem oferuje metodologia KAIZEN® polskiemu sektorowi

medycznemu?

Wielu pewnie ucieszy założenie, że KAIZEN® to zdroworozsądkowe,

niskokosztowe podejście do zarządzania. Zdrowy rozsądek

kieruje nas w stronę gemba*, czyli bezpośrednio tam, gdzie personel

medyczny spotyka się z pacjentem, aby świadczyć oferowane przez

szpital (przychodnię) usługi. Zaangażowanie pracowników gemba

jest sprawą fundamentalną - to właśnie oni, ludzie na co dzień

pracujący z pacjentem, potrafią najlepiej wskazać, co i jak można

zmienić. Wydaje się to być zagrożeniem dla zewnętrznych zespołów

doradczych (po co wynajmować drogich konsultantów, skoro nasi

pracownicy widzą wszystko?). W praktyce taka współpraca funkcjonuje

na innych zasadach - skupia się na tym, aby w przystępny

sposób przedstawić zasady podejścia KAIZEN®, pomóc „rozruszać”

koło zmian i... usunąć się, aby zespół mógł już dalej samodzielnie

kontynuować ten niekończący się proces wdrażania ulepszeń.

Koszty - czy możliwe jest twierdzenie, że jakaś znacząca zmiana

będzie niskokosztowa? KAIZEN® w pierwszej kolejności stawia

na proste techniki, które niewiele kosztują. Znane są przykłady

organizacji z bardzo zaawansowaną technologią informatyczną

w niewielkim stopniu wykorzystujące jej możliwości. KAIZEN®

uczy, jak w pierwszej kolejności zoptymalizować wykorzystanie

wszystkich posiadanych zasobów.

trzy podstawowe zasady pozwalające realizować KAIZEN® w organizacji:

właściwe utrzymanie stanowiska pracy (Pięć S), eliminacja

muda (marnotrawstwa), standaryzacja.

Właściwe utrzymanie stanowiska pracy

Do określenia, wdrożenia oraz rozwijania standardów miejsca

pracy służą zasady, tzw. Pięć S*, pochodzące od pięciu japońskich

słów oznaczających razem właściwe utrzymywanie miejsca pracy.

Graficznie przedstawione one zostały na rysunku 1 (s. 47).

Błędnym, choć częstym rozumieniem akcji (kampanii) Pięć S jest

kojarzenie jej wyłącznie ze sprzątaniem. Takie postrzeganie może

prowadzić do wniosku, że wystarczy odpowiednio przeszkolić

personel sprzątający i kłopoty powinny zniknąć. W rzeczywistości,

jak widać na rysunku, sprzątanie to zaledwie jeden z pięciu

etapów kampanii 5S. Poprzedza je selekcja (segregujemy rzeczy

zgodnie z kryterium przydatności: co należy zostawić, a co

bezwzględnie usunąć) i systematyka (porządkowanie tego, co

zdecydowaliśmy się zostawić). Kolejne kroki to: standaryzacja

(stosowanie i praktykowanie wcześniejszych punktów w jak

najszerszym zakresie) oraz samodyscyplina (czyli utrzymanie

nawyków wypracowanych na etapie standaryzacji).

Zgodnie z KAIZEN® w akcję 5S powinni być zaangażowani

przedstawiciele wszystkich grup - ze względu na brak możliwości

wstrzymania funkcjonowania szpitala lub kliniki akcję 5S można

rozdzielić na kilka etapów (np. prowadzić ją po kolei na każdym

oddziale). Warto zadbać o poinformowanie zarówno pracowników

jednostki, jak i pacjentów - dla wielu z nich czymś niecodziennym

będzie przemarsz zorganizowanej ekipy sprzątającej.

Przykłady praktyczne z pomieszczeń portugalskiego szpitala

prezentuje fot. 1.

Regularne audyty pomagają w podtrzymaniu rezultatów akcji

5S i stałym podnoszeniu standardów w zakresie utrzymania

miejsca pracy. Nie zaleca się szczególnego przygotowywania na audyty - KAIZEN® kładzie mocny nacisk na samodyscyplinę,

więc „przemarsz” komisji audytowych nie powinien być jakimś

szczególnym wydarzeniem.

Eliminacja muda

Audyty można połączyć z tzw. muda walk, czyli spacerami w celu

poszukiwania marnotrawstwa. Czym jest muda* w rozumieniu KAIZEN

®? To szeroko rozumiane marnotrawstwo, którego eliminacja

może się przyczynić do podniesienia jakości, obniżenia kosztów lub

też skrócenia czasu dostaw świadczonych przez naszą jednostkę usługową.

Na potrzeby organizacji usługowych Kaizen® Institute prowadzi

klasyfikację muda według czterech głównych kategorii: czas

pracy, system pracy, proces biznesowy oraz pracownicy. W każdej

z tych kategorii istnieją kolejne, węższe podgrupy (w sumie 16).

Większość jednostek medycznych jest „kopalnią” różnych

muda, np. w zakresie czasu. Konsekwencje oczekiwania na wyniki

badań, decyzje, wypełnione dokumenty, koniec spotkania i wiele

innych przykładów muda mają wpływ zarówno na pacjentów, jak

i na klientów wewnętrznych - inne osoby z personelu szpitalnego

zaangażowane w proces. Rolą konsultantów zewnętrznych jest

wyostrzenie wzroku całego zespołu na istniejące marnotrawstwo

i rozwinięcie myślenia w kierunku jego eliminacji.

A jest o co walczyć, bowiem jak pokazują badania prowadzone

w sektorze administracji i usług, poziom strat czasu waha się

w granicach 38%. Stała koncentracja na eliminacji marnotrawstwa

to jedno z działań, które pozwala określić metodologię KAIZEN®

jako niskokosztową i zdroworozsądkową.

Standaryzacja

W terminologii KAIZEN® standard definiuje się jako „najlepszy,

najprostszy i najbezpieczniejszy sposób zrobienia czegoś”. Jednostki

medyczne z wdrożonym Systemem Zarządzania Jakością zazwyczaj

są bardziej zaawansowane w zakresie standaryzacji, ponieważ zasady systemu „wymuszają" stworzenie odpowiednich procedur i instrukcji. Jednak nawet w organizacjach posiadających certyfikaty ISO można zauważyć drobne codzienne odchylenia od standardów lub po prostu ich brak. Zdarzają się przypadki nieuzupełnionej dokumentacji medycznej pacjentów czy braku podpisów lub pieczątek lekarzy. We wdrażaniu standardów pomocne są proste rozwiązania wizualne - ze względu na specyfikę pracy w jednostkach medycz­nych może brakować czasu na kompleksowe wdrożenie nowych pracowników - stażystów, salowych, pielęgniarek.

Kolejnym problemem jest brak standardów przechowywania sprzętu, leków, dokumentacji etc. - przykłady wprowadzonych zmian w szpitalu w Portugalii przedstawiają fot, 2, 3 i 4.

Podsumowanie

Opisane powyżej podstawy KAIZEN" są w większości przypad­ków stosunkowo prostymi działaniami, które mogą być wdrażane na różnych szczeblach organizacji.

Najtrudniejszą kwestią pozostaje samodyscyplina całego zespołu, która umożliwia utrzymanie wdrożonych zmian oraz poszukiwanie kolejnych ulepszeń. Dlatego tak istotny jest początkowy etap wdrażania KAIZEN" i poświęcenie czasu na szkolenia świadomościowe dla pracowników. Kolejnym etapem powinno być stworzenie kół jakości oraz zainicjowanie tzw. systemu sugestii, który pozwala pracownikom na swobodne dzielenie się swoimi pomysłami. Możliwość zaangażowania i poczucie wpływu na organizację w pozytywny sposób zmieniają podejście do wykonywanej pracy oraz relacje między pracownikami. KAIZEN to metoda małych kroków - dla wielu polskich jednostek, zmęczonych codzienną walką o byt, może to być odpowiedź na pytanie o niskie koszty i konkretne, mierzalne efekty zmian.

Źródło: KAIZEN Instytute Polska



Wyszukiwarka