Kierunek naukowego zarządzania
Nauka o organizacji i zarządzaniu w zasadzie powstała stosunkowo niedawno, wyodrębniła się dopiero na przełomie XIX i XX wieku - pod wpływem rewolucji przemysłowej. Rozwój i mechanizacja przemysłu narzuciła konieczność nowych dróg i sposób podnoszenia wydajności pracy.
Pierwsze przypadki zainteresowania problemami organizacyjnymi możemy zauważyć już pod koniec XVIII w w Anglii - eksperymenty Watta, Boultona , badania Owen'a i Babbage'a a także prowadzone w manufakturach pomiary czasu za pomocą stopera dla potrzeb normowania.
J. Watt i M.R. Boulton w odlewni Soho Engineer Foundry niedaleko Birmingham zajmowali się m.in. badaniem rynku i prognozowaniem popytu, jako podstawy lokalizacji nowych przedsiębiorstw z uwzględnieniem właściwej komunikacji, zabudowy. Zajmowali się także projektowaniem rozmieszczenia maszyn z punktu widzenia racjonalnego przepływu obrabianych materiałów i organizacji pracy, planowania produkcji, podziału pracy i jej badania. Ustalili oni na podstawie badania pracy płace za wykonaną pracę a także wyznaczyli normy obsługi maszyn. Watt I Boulton planowali szkolenia pracowników i uważali je za istotny element w zarządzaniu.
Kolejnym przedstawicielem naukowego kierunku zarządzania jest R. Owen, który w swojej fabryce Lew Lenark Mills dokonywał eksperymentów, które miały na celu racjonalne rozplanowanie przestrzeni roboczej a także stworzenie właściwych dodatków czasowych do norm przeznaczonych na odpoczynek.
Charles Babbage sformułował tezę dotyczącą podziału pracy. Najważniejszą chyba zasadą, od której zależy gospodarka w zakładzie pracy, jest podział pracy między osoby wykonujące pracę. Uważał, że lepsze rezultaty można osiągnąć wówczas, gdy jeden człowiek ogranicza się do wytwarzania łuków, drugi do budowania domów, trzeci - do budowania łodzi itd. Ograniczenie się do tego jednego zawodu da mu większą korzyść niż wykonywanie różnych zajęć jednocześnie.
Faktyczną kolebką naukowej organizacji i zarządzania były Stany Zjednoczone Ameryki Północnej - tam pod koniec XIX w wyłoniły się wielkie indywidualności nowej dziedziny wiedzy.
Pierwszym reprezentantem jest Frederick Winslow Taylor. Osobiste doświadczenie, zdobyte w ciągu kilkunastu lat pracy w przemyśle, pozwoliło Taylorowi nie tylko na dokonanie wielu istotnych usprawnień technicznych, ale także na stworzenie nowego systemu pracy w zakładzie produkcyjnym. System ten był oparty na dokładnej analizie przebiegu pracy, eliminacji zbędnych czynności, ustaleniu norm pracy na podstawie badań chronometrażowych i wprowadzeniu akordu progresywnego. Przeprowadził on wiele badań dotyczących pracy - najbardziej znanym jest badanie pracy ładowaczy.
Badał on pracę ładowaczy zatrudnionych przy załadunku i wyładunku węgla, rudy, koksu, żużlu czy piasku. Badania obejmowały 600 robotników pracujących na odcinku 2,5km. Ze wstępnej obserwacji wynika, że robotnicy zaopatrzeni w standardowe łopaty zagarniają różne wagowa jednorazowe porcje w zależności od rodzaju materiału (np. waga porcji koksu wynosiła 1,7kg a rudy 17kg); w tej sytuacji Taylor zdecydował się na serię eksperymentów; wybrani najlepsi robotnicy pracowali kolejno łopatami o różnej pojemności pod kierunkiem instruktora prowadzącego obserwacje i pomiary; zaczęto od przerzucania rudy za pomocą łopat o pojemności maksymalnej (17kg), potem stopniowo zmniejszano tą pojemność, najpierw do 13,4kg, potem do 13kg; Okazało się, że w marę zmniejszania ciężaru porcji zagarnianej na łopatę wydajność pracy rosła, osiągając najwyższą wartość przy pojemności około 10kg (gdy pojemność łopaty zmniejszono do 9kg, wydajność spadła); po ustaleniu optymalnej pojemności łopaty Taylor dokonywał wymiany narzędzi; wprowadził1 15 typów łopat skonstruowanych tak, aby jednorazowa porcja ważyła przeciętnie 10kg, przy czym odchylenia (w gorę i w dół) nie przekraczały 1kg.
Danie robotnikom odpowiednich narzędzi nie kończyło postępowania organizacyjnego. Taylor uważał, że nie da się rozproszyć 500 do 600 robotników na placu składowych, który miał dł. około 2 mil i szerokość 0,5 mili i kazać im wykonywać roboty we właściwym czasie dając im tylko łopaty i inne narzędzia nie organizując im pracy. Powstała więc konieczność stworzenia dużego biura i ustalenia, co najmniej na dzień naprzód - jak rozstawić tych 500 ludzi. Wymagało to posiadania harmonogramu robót oraz wiedzy o tym, ile czasu potrzeba na każdą robotę. Uważał, ze trzeba było także informować robotników o tym, co wykonali w dniu poprzednim i co mają zrobić w dniu bieżącym. Po przyjściu do pracy każdy robotnik musiał sięgnąć ręką do swojej przegródki i wyjąć z niej białą kartkę papieru, która informowała, jakie narzędzia robotnik ma poprać. Jeśli dostawał żółta kartkę oznaczało to, że wczoraj nie zarobił tyle ile powinien zarabiać przodujący pracownik. , (gdy ktoś zebrał kilka żółtych kartek w ciągu kolejnych kilku dni - przydzielano mu instruktora).
Dzięki trzyletniemu eksperymentowi Benthlhem Steel Company uzyskał niższy koszt przeładowania tony materiałów na placu składowym firmy (wcześniej wynosił 7-8 centów za tonę, później 3-4 centów za tonę); oszczędności uzyskane przez całą firmę wynosiły pod koniec 3 roku eksperymentu od 70-80 tys. dolarów. Więc nowy system był korzystny zarówno z punktu widzenia robotników, jak i kierownictwa. Istotne wg Taylora były dobre fizyczne warunki pracy, konieczność nawiązywania dobrego kontaktu robotników i kierownictwa, rozpowszechnianie poprzez szkolenie wzorcowych metod wykonywania pracy.
Taylor mawiał: „ Niektóre z najważniejszych ulepszeń były właśnie wzorowane na tym, do czego doszli sami robotnic. Robotnicy nie tylko nie ukrywają swych predyspozycji, lecz chętnie je przedstawiają. Gdy któraś z nich zostanie przyjęta, to nadaje jej się nazwę pochodząca od nazwiska robotnika, który ją zgłosił, a on sam otrzymuje premię”
Największym osiągnięciem Taylora było to, że po raz pierwszy zastosował metody badawcze zaczerpnięte z nauk ścisłych do rozwiązywania problemów organizacyjnych w pracy produkcyjnej i że wyniki badań ustalone przy użyciu tych metod przekształcił w uporządkowany logicznie zespół zasad.
Kolejnym przedstawicielem kierunku naukowe zarządzania jest Henry Laurence Gantt. W roku 1887 Gantt współpracował on z F.W. Taylorem. Efektem tego było wiele usprawnień organizacyjnych oraz wynalazków technicznych. Od 1902 Gantt zajmował stanowiska samodzielnego doradcy organizacyjnego amerykańskiego przemysłu. Opracował premiowy system wynagrodzenia za pracę oraz kartę dziennej wydajności (która była narzędziem kontroli, a także ułatwiała planowanie i organizowanie pracy). W 1904 r. Gantt wystąpił z postulatem systematycznego szkolenia zawodowego robotników; uważał, że ma to istotne znaczenie dla postępu w przemyśle. W 1916 stanął na czele stowarzyszenia, którego celem było podnoszenie umiejętności kierowniczych przez dokształcanie. Prowadząc badania nad racjonalizacją pracy w przemyśle, doszedł do wniosku, że w planowaniu produkcji konieczne jest uwzględnienie czasu trwania poszczególnych działach objętych danym zadaniem planowym; Ten pogląd doprowadził do powstania wykresów Gantta, które po raz pierwszy przedstawiły nakład pacy w ujęciu dynamicznym.
Gantt wykorzystał koncepcję Owena w sprawie jawnej oceny pracy każdego pracownika. Wyniki pracy każdego robotnika były na wykresach słupkowych (czarnych w tych dniach, gdy osiągnięta została norma lub czerwonych, gdy dzienna wydajność była niższa). Gantt zwrócił szczególną uwagę na człowieka w procesie wytwórczym. Był pierwszym wśród tych, którzy zalecali kompleksową ocenę problemów zarządzania w przedsiębiorstwie, widząc jednocześnie, że napięcia społeczne w warsztacie wytwórczym są podstawowym źródłem strat. O wzroście produkcji decydują nie tyle systemy płac czy usprawnienia techniczne, co dobre stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie. W ten sposób Gantt zbliżył się do współczesnej koncepcji motywacji działania.
Dzieło Taylora kontynuował Frank Gilbreth, a w późniejszym czasie przyłączyła się do badań jego żona Lilian Gilbreth. Oboje bywali częstymi gośćmi Taylora, w którego domu odbywały się dyskusje na temat naukowego zarządzania. W dyskusjach tych uczestniczyło wielu wybitnych przedstawicieli tego kierunku, a m.in. Gantt.
Gilbreth za największy problem współczesnego przemysłu uważał: usunięcie marnotrawstwa, zachowanie wszystkich zdolności i umiejętności pracownika oraz obniżenia kosztów w drodze podwyższenia wydajności oraz wzajemne dostosowanie robotników, materiałów, wyposażenia i sposobu pracy.
Prowadził badania nad obniżeniem kosztów produkcji przy pomocy różnorodnych środków , takich jak: film, stoper, fotografia. Badanie ruchów roboczych wykonane przez małżonków pozwoliło ustalić tor, długość, kierunek i szybkość ruchów, następnie zaś wskazali najlepsze rozwiązania, umożliwiające zwiększenie wydajności i zmniejszenie wysiłku.
Pierwsze badania F.B. Gilbretha dotyczyły pracy murarzy.
Zakładał on, że znajdując się na rusztowaniu w pozycji murarz, który przystępuje do pracy, mur znoszony jest po jego lewej ręce, a cegły i zaprawa po prawej, na podłodze rusztowania. Zastanawiał się, jaki będzie jego pierwszy ruch, gdy przystąpi do pracy? Pochyli się i podniesie jedną z cegieł. Stwierdził, że to niedorzeczne, ponieważ mężczyzna ważący ok. 80kg za każdym razem, gdy sięga po cegłę, musi obniżyć w dół, a następnie podnieść w górę swoje 80 kg wrz z ważącą 2kg cegłą. Uważał to za marnotrawstwo wysiłku mięśni (szczególnie zważając na to, że wg obowiązującej normy murarz winien ułożyć 120 cegieł w ciągu 1h.
Glbreth zaproponował usprawnienie, polegające na ustawieniu na rusztowaniu specjalnego stołu, a na nim cegieł i zaprawy.. Wymagało to zmiany konstrukcji rusztowania, które pozwalało na regulowanie wysokości stołu, dokonaniu także wiele innych ulepszeń organizacyjno -technicznych na stanowisku murarza. W wyniku zmian liczba niezbędnych ruchów do ułożenia jednej cegły zmniejszyła się z 18 do 5, a wydajność pracy murarza wzrosła prawie 3-krotnie.
Następnie zajął się on opracowaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych.
W I fazie badań zastosował tzw. Cyklografię - polegała ona na tym, że robotnikowi do przegubów dłoni i łokci przytwierdzano niewielki żaróweczki połączone ze źródłem prądu elektrycznego. Robotnik był podczas pracy fotografowany w nieco zaciemnionym pomieszczeniu, zaś na kliszy świecące żaróweczki wyznaczały tor ruchów roboczych.
Analiza zdjęć uzyskanych w toku tych obserwacji pozwalała badać i usprawniać przestrzenny przebieg ruchów, niedawana jednak informacji o przebiegu ruchów w czasie. Więc Gilbreth zmodyfikował tę metodę badania ruchów roboczych wprowadzając metodę chronocyklografii, która polegała na wprowadzeniu między żaróweczki a zasilającą je baterię przerywnika prądu działającego z dużą częstotliwością. Wskutek tego na kliszy przebieg ruchów roboczych odzwierciedlany był nie liną ciągłą, lecz przerywaną. Znając częstotliwość przerywnika można było z dużą dokładnością ustalić czas trwania poszczególnych ruchów elementarnych.
Kolejnym osiągnięciem Gilbretha było opracowanie pierwszej klasyfikacji mikroruchów. Obejmowały one 17 ruchów elementarnych (tzw. therbligów); tym ruchom przypisywał autor określone symbole rysunkowe, literowe i barwne. (Patrz tabela) Klasyfikacja mikroruchów umożliwiła rejestrowanie istniejących lub projektowanych przebiegów ruchów roboczych dla dowolnej pracy fizycznej. Narzędziem rejestracji była tzw. karta therbligów, która w postaci chronometrycznej nazywana jest simo gramem.
W 1911 F.B. Gilbreth ogłosił pierwsze zasady ekonomii ruchów roboczych.; do najważniejszych z nich (rozwiniętych potem przez Barnesa) możemy zaliczyć m.in. :
Obie ręce powinny w miarę możliwości brać czynny udział w wykonywaniu pracy
Ruchy rąk powinny odbywać się w przeciwnych i symetrycznych kierunkach w miarę możliwości jednocześnie
Należy wykorzystać siłę grawitacji, zwłaszcza przy manipulowaniu ciężkimi przedmiotami, redukować zaś do minimum siłę kinetyczną przedmiotów, gdyż musi być ona wykorzystywana wysiłkiem mięśni
Ruchy ciągłe, płynne, po linii krzywej należy uważać za korzystniejsze od ruchów po linii prostej, która wymaga nagłych i ostrych zmian kierunków ruchów
Drogi ruchów rąk powinny się mieścić w tzw. normalnym zasięgu
Analizując badania F.B. i L. Gilbreth i wyniki ich eksperymentów dotyczących metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych należy zauważyć, że w opinii badaczy również praca biurowa i wszystkie inne rodzaje pracy umysłowej mogą być bardziej wydajne i podlegają takim samym prawom jak praca w warsztacie, zwłaszcza, gdy chodzi o analizę, planowanie, badanie ruchów i zmęczenia, eliminowanie marnotrawstwa, normalizację, zwiększenie wydajności, kierowanie i kontrolę.