1. Controlling - sterowanie wynikiem finansowym poprzez wykorzystanie funkcji planowania, organizowania, motywowania i kontroli. Jeśli następujące elementy: kompetencje, informacje, budżetowanie, system ocen i motywacja, są spójne, możemy mówić, że mamy system controllingu. Jest to system racjonalnego ociągania celów.

Sterowanie wynikiem odbywa się poprzez centra odpowiedzialności:

- centrum inwestycji - sterowanie kosztami, przychodami i inwestycjami;

- centrum zysku - poprzez przychody i koszty

- centrum przychodów - poprzez przychody

- centrum kosztów - poprzez koszty

2. Rodzaje controllingu

I. szczebel zarządzania

- controlling strategiczny

- controlling operacyjny

II. funkcje

- badań i rozwoju, projektów, logistyki, produkcji, personalny, finansowy, inwestycyjny, marketingu i sprzedaży.

W praktyce wdrażany jest tzw. controlling mieszany - układ controllingu strategicznego, operacyjnego oraz wybranych funkcyjnych.

3. Zadania controllera

- koordynuje budżetowanie i planowanie w przedsiębiorstwie - zarządza procesami budżetowania

- informuje okresowo o wielkości i przyczynach odchyleń od budżetów (planów, celów)

- informuje periodycznie o zmianach w otoczeniu przedsiębiorstwa

- dostarcza porad ekonomicznych

- wdraża metody i instrumenty jak również uzgadnia decyzje

- współtworzy rozwój przedsiębiorstwa

- jest nawigatorem i doradcą menadżera

4. Sylwetki controllera

- rejestrator (stabilne / statyczne) - dostarcza danych o minionych procesach gospodarczych, powiązania z księgowością finansową i tradycyjnym rachunkiem kosztów, wykorzystanie informacji ze sprawozdań finansowych, nie uczestniczy w procesie decyzyjnym

- nawigator (zmienne / umiarkowanie dynamiczne) - integracja planowania z kontrolą, porównywanie wielkości faktycznych z planowanymi, zapobiega popełnianiu ewentualnych błędów, wyeliminowanie odchyleń w czasie teraźniejszym i przyszłości, współuczestniczy w procesie decyzyjnym pełniąc funkcje sztabowe lub liniowe

- innowator (burzliwa / dynamiczna) - szybka orientacja w dokonanych zmianach, energiczne działanie innowacyjne, doskonalenie rozwiązania przyjętego systemu ekonomicznego, stosowanie nowoczesnych rozwiązań w rachunkowości finansowej i zarządczej, udział w zarządzaniu

5. Komórka controllingu

I. w małych firmach funkcje controllingu pełni prezes zarządu lub dyrektor, będzie pomocniczo asystent prezesa; jego funkcje sprowadzają się do systemów ocen i premiowania; budżet firmy opracowany jest przez dział księgowy

II. w firmach średniej wielkości przy wdrażaniu controllingu zazwyczaj wyposaża się działy analiz finansowych w funkcje controllingu;

III. W dużych firmach powoływana jest komórka controllingu, która w pierwszym okresie po jego wdrożeniu jest podporządkowana prezesowi zarządu; po utrwaleniu pozycji controllingu w firmie zmienia się na podporządkowanie wice-prezesowi do spraw finansowych

IV. w międzynarodowych grupach kapitałowych, układach koncernowych i handlowych komórki controllingu położone są na różnych poziomach; na szczeblu centrali jest komórka controllingu centralnego; działy controllingu o różnym zakresie kompetencji są zlokalizowane na różnych szczeblach struktury organizacyjnej

V. outsoucering controllingu polega na umieszczeniu funkcji controllingu na zewnątrz przedsiębiorstwa; funkcje tą w początkowym okresie pełni firma doradcza wdrażająca controlling w danym przedsiębiorstwie

6. Controlling operacyjny vs. Strategiczny

- strategiczny

cel: zabezpieczenie długookresowych potencjałów przedsiębiorstwa - pow 3 lat

orientacja: zewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa

przedmiot zadań: szanse i zagrożenia płynące z otoczenia oraz słabe i mocne strony

osoby zajmujące się: zarząd, komórki funkcjonalne

stopień autonomii: controller musi ściśle współpracować z innymi komórkami

- operacyjny

cele: rentownośc i zyskowność ekonomiczności - od 1 roku do 3 lat

orientacja: wewnetrzne środowisko przedsiebiorstwa

przedmiot zadań: koszty, wynik, wpływy, wydatki

osoby zajmujące się: zarząd i ośrodki odpowiedzialności (centra)

stopień autonomii: autonomiczne działanie controllera, współpraca z osrodkami odpowiedzialności

7. Centrum zysku

Formy występowania:

- pełne centrum zysku - mają pełne kompetencje sterowania kosztami i przychodami

- quasi centrum zysku - zazwyczaj nie ma kompetencji dotyczacych cen zbytu wyrobów gotowych

Kryteria wydzielania:

- grupy produktów

- obszar terytorialny

- organizacyjnej

- procesowe

Znaczące różnice mają miejsce w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa => czy jest to pojedyncze przedsiębiorstwo czy grupa kapitałowa o złożonej strukturze organizacyjnej

Budżetowanie >>> rysunek 01

8. Struktura controllingu przedsiębiorstwa

1. Kryterium terytorialne - stosowane zarówno w firmach międzynarodowych jak i w firmach krajowych o złozonej strukturze organizacyjnej

2. Dotychczasowa struktura organizacyjna

3. Kryterium produktowe - tworzy się centra wg wytwarzanych produktów bądź grup produktów

4. Kryterium procesowe - centra wg procesów realizowanych w przedsiebiorstwie

9. System ocen centrum zysku

rysunek 02

rysunek 03

rysunek 04

10. System premiowania

Wynagrodzenie uzależnione od wyników - od 2000 do 8000 zł netto, dla najlepszych indywidualny program premiowy

11. Centrum kosztów

I. kryterium wydzielania: ewidencja kosztów, łaczy się kilka miejsc powstawania kosztów w jedno centrum, które posiada uprawnienia do sterowania kosztami; organizacja przestrzenna, jeśli wydzielone są jednostki to bez względu na ich wielkosć tworzy się centra kosztów; funkcje przedsiebiorstwa; obszary odpowiedzialnosci; ilosc centrow będzie zalezna od: wielkosci przed, specyfiki galezy gos, programu produkcji, rozgraniczenia obszarow odpowiedzialnosci, dokladnosci ujecia kosztów

II. wyznaczanie zadań (budżetowanie) - centra dzialanosci podstawowej, do budżetowania stosuje się rachunek kosztów stałych i zmiennych; centra działalnosci pomocniczej, np. remonty, realizowane w układzie rodzajowym; centradziałalnosci administracyjno-biurowej, w ukladzie rodzajowym

III. System ocen

rysunek 05

rysunek 06

12. Centrum inwestycji

I. Budżet centrum inwestycji składa się z:

a) części operacyjnej, gdzie budżetowane są:

- promocje i reklamy, koszty sprzedazy, badania i rozwoju, opusty i rabaty (są to koszty wspolne dla całej firmy)

- rachunek marż pokrycia, budżety cząstkowe czynników produkcji

b) części finansowej

II. rachunek marż pokrycia

budżet sprzedaży, kosztów stałych, kosztów zmiennych, kosztów wytworzenia

Rachunek marż pokrycia rys 07