Grupowe podejmowanie decyzji

Rozsądni menedżerowie angażują pracowników do procesów decyzyjnych, liczą się z ich zdaniem i zachęcają do wyrażania swoich poglądów. Tego rodzaju działania nazywają się rozwojem partnerstwa lub partycypacją.

Zakres partycypacji może być bardzo różny: może to być udział przedstawicieli pracowników w decyzjach podejmowanych na szczeblu dyrekcji, na wyższych szczeblach, na niższych szczeblach czy też na wszystkich szczeblach decyzyjnych.

Formy partycypacji to:

- komunikacja - dwustronny przepływ informacji pomiędzy pracownikami a kadrą kierowniczą oraz udzielanie rad i rekomendacji przez pracowników;

- wspólne podejmowanie decyzji - jednakowe kompetencje i jednakowa odpowiedzialność;

-samorząd -pracownicy mają wyłączne prawo podejmowania decyzji i ponoszę wyłączną odpowiedzialność.

Możliwości rozwoju partnerstwa zależy od tego, czy pracownicy (a także kierownictwo) są w ogóle zdolni do współpracy i czy warunki organizacyjne oraz prawne stwarzają klimat współpracy. Wola współpracy wynika natomiast poczucia odpowiedzialności, motywacji i zainteresowania współudziałem w podejmowaniu decyzji.

Grupa zbiór złożony z dwóch lub większej liczby osób przebywających w tym samym miejscu i w tym samym czasie, pracujących razem, aby zrealizować wspólne cele.

Zespół to niewielka grupa ludzi, obdarzonych uzupełniającymi się umiejętnościami, zaangażowanych w realizacje wspólnego celu, przy pomocy ustalonych wspólnie standardów działania, za których utrzymanie odpowiadają wzajemnie przed sobą.

Grupy są oddzielnymi całościami i w taki sposób powinny być postrzegane. Nie wystarczy zrozumieć ich poszczególnych członków. Należy pojąć w jaki sposób członkowie ci współdziałają wewnątrz grupy oraz jak grupy współpracują ze sobą nawzajem.

Grupy działają jednocześnie na dwóch poziomach. Po pierwsze cały czas koncentrują się na wykonaniu zleconego im zadania, a po drugie zajmują się zaspokojeniem potrzeb własnych członków. Oczywistym wydaje się, że grupa powinna pracować nad realizacją powierzonej jej pracy. Nie należy jednak lekceważyć kwestii interpersonalnych zachodzących wewnątrz niej. Gdy grupa koncentruje się głównie na wykonaniu zadania oraz ignoruje potrzeby własnych członków, istnieje duże prawdopodobieństwo, że realizacja zadnia utknie w martwym punkcie. Dopóki kwestie indywidualnych członków nie będą traktowane z należytą uwagą, działania grupy nie będą efektywne.

Grupa zazwyczaj skupia ludzi o różnym poziomie wykształcenia, doświadczenia zawodowego, poglądach itp. W konsekwencji daje to szersze spektrum spojrzenia na dany problem, ale należy liczyć się również z tym, iż są ludzie o różnych charakterach, co często jest przyczyną konfliktów. Ponadto proces podejmowania decyzji w grupach jest kosztowny i czasochłonny.

W teorii grupowego podejmowania decyzji można wyróżnić, co najmniej trzy sposoby postrzegania grupy, z których trzeci jest najbardziej kompleksowy i będzie stanowił podstawę poniższych rozwiązań.

1. Grupa jest zbiorową całością niezależną od cech swoich członków.

2. Grupa jest zestawieniem jednostek a cechy grupy są funkcją cech poszczególnych członków.

3. Grupa jest zbiorową całością, którą tworzy zestaw jednostek, a zrozumienie jej zachowania wymaga badania cech grupy i cech jej członków.

ISTOTA GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

Głównym zadaniem grup jest podejmowanie decyzji. Jednakże proces, w którym następuje wybór pomiędzy alternatywnymi sposobami działania oraz jego realizacja różnią się w przypadku grupowego i indywidualnego podejmowania decyzji.

W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy: INTERAKTYWNE, DELFICKIE, NOMINALNE.

Grupy interaktywne - jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjecie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze lub stałe komitety. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają tworzą wewnętrzne koalicje itp. Na koniec po pewnym okresie rozważań podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu.

Jest to grupa podejmująca decyzje, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.

Grupy delfickie - jest wykorzystywana do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię, wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i „uśrednianie” otrzymanych poglądów.

Osoba koordynująca grupę delficką zbiera odpowiedzi, wyciąga średnią i prosi ekspertów o kolejną prognozę. W tej turze odpowiedzi eksperci, których prognoza była niezwykła lub skrajna, są proszeni o uzasadnienie swojego poglądu. Wyjaśnienia te mogą być następnie przekazane innym ekspertom. Kiedy prognozy ustabilizują się, prognozę średnią uznaje się za reprezentującą decyzję „grupy” ekspertów. Czas, koszty i wymagania logistyczne techniki delfickiej wykluczają ją jako rutynową, codzienną metodą podejmowania decyzji.

Jest to forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów.

Grupy nominalne - inna pożyteczna technika wykorzystywana do podejmowania decyzji. W przeciwieństwie do metody delfickiej, której uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą, członkowie grupy nominalnej spotykają się. Tylko nominalnie są grupą - nie ma tu możliwości swobodnej dyskusji jak w grupie interaktywnej. Są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. Na początek menedżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań. Przedstawiając swoje pomysły, które zostają zapisane na tablicy w pomieszczeniu, gdzie grupa się zbiera. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Po wyliczeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardziej otwarta dyskusja. Następnie członkowie grupy głosują zwykle przez przypisanie odpowiedniej rangi poszczególnym wariatom. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce stanowi decyzję grupy. Oczywiście menedżer może zachować prawo do akceptacji lub odrzucenia decyzji grupy.

Grupa nominalna - uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów.

Grupowe podejmowanie decyzji może przyjąć formę:

- aklamacji - decyzja podjęta jest jednomyślnie (tzw. Hurra optymizm); grupa wykazuje głośną aprobatę dla danej decyzji;

- głosowania - polegająca na narzuceniu woli większości;

- kompromisu - będącego efektem ustępstw czynionych w trakcie podejmowania decyzji.

PROCES GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

I ETAP: Analiza sytuacji

II ETAP: Ustalanie celów

III ETAP: Poszukiwanie warunków rozwiązań

IV ETAP: Ocena rozwiązań wariantów

V ETAP: Dokonywanie wyboru

VI ETAP: Ocena podjętej decyzji

Model procesu decyzyjnego

Opracowanie wprowadzenie w życie

Wariantów danego rozwiązania

Zbadanie ocena rozwiązań i następstwo

Sytuacji wybór właściwego rozwiązania

Następstwa grupowego podejmowania decyzji

Podział następstw: pozytywne i negatywne.

Następstwa pozytywne:

-Podjęta decyzja jest decyzją wysokiej jakości

-Zaangażowanie i przekonanie grupy

-Budowa zaufania i wiary we własne siły

-Wyższa satysfakcja z pracy

-Podwyższenie umiejętności decyzyjnych

-Pozytywny wpływ na decyzje interpersonalne

-Brak zniekształceń w przekazywaniu decyzji

Następstwa negatywne:

-Utrata czasu

-Decyzja może być skutkiem dominacji jednej osoby

-Decyzje mogą być skrajne, bardziej ryzykowne lub pozbawione ryzyka.

Eliminacja negatywnych skutków:

-Odpowiedni dobór osoby pełniącej rolę przewodniczącego zespołu,

-Stworzenie zespołu, którego członkowie rozumieją iż ich zadaniem jest podejmowanie działań służących rozwiązaniu problemu a nie próba przekonania innych do przyjęcia określonego rozwiązania,

-Powołanie innego niezależnego zespołu do pracy nad tym samym problemem.

WADY I ZALETY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI

Do zalet grupowego podejmowania decyzji zalicza się:

1. Grupa posiada większy potencjał twórczy i energię, a przede wszystkim szerszy zakres wiedzy i umiejętności. Połączona wiedza pracownika, księgowego i specjalisty od marketingu niewątpliwie przewyższa wiedzę jaką dysponuje większość jednostek.

2. Grupa zapewnia różne perspektywy i podejścia do problemu decyzyjnego dzięki zróżnicowanej wiedzy, doświadczeniom i umiejętnościom jej członków.

3. Poprzez wspólną decyzją wszystkie uczestniczące w procesie decyzyjnym osoby zostaną w nią naprawdę zaangażowane i do niej przekonane. Pracownicy, bowiem przejawiają tendencję do wspierania tego, co sami pomogli budować. Możliwość wywierania wpływu na podejmowane decyzje rodzi u podwładnych rodzaj „poczucia własności” w odniesieniu do podjętych decyzji, co w efekcie minimalizuje ich opór wobec zaakceptowanych metod rozwiązania problemu oraz zapewnia szybszą i sprawniejszą realizację podjętych decyzji.

4. Brak zniekształceń w przekazywaniu informacji. Duża część niepowodzeń w realizacji różnych projektów związana jest z błędami w procesie komunikacji. Jeżeli decyzję podejmuje się indywidualnie i jedynie przekazuje wykonawcom, iż zostanie ona nie w pełni zrozumiana jest poważna. Włączenie wykonawców już na etapie opracowania decyzji niebezpieczeństwo takie eliminuje.

5. Decyzje grupowe charakteryzują się wyższą jakością. Wpływ partycypacji na jakość decyzji zależy od następujących czynników:

- cele osób uczestniczących w procesie podejmowania decyzji;

- zasób ich wiedzy;

- wielkość grupy;

- rozbieżność w preferowanych sposobach rozwiązania problemu;

- struktura problemu do rozwiązania.

6. Partnerstwo podwyższa satysfakcję z pracy.

7. Grupowe podejmowanie decyzji powoduje podwyższenie umiejętności decyzyjnych pracowników, co w konsekwencji prowadzi do wzrostu „kapitału ludzkiego” z którego firma może pełniej korzystać próbując sprostać nowym wyzwaniom i zadaniom.

8. Partnerstwo wywiera pozytywny wpływ na relacje interpersonalne w grupie, bowiem sprzyja umacnianiu się więzi oraz formowaniu się zasad współpracy członków grupy.

9. Przyczynia się do wzrostu u podwładnych poczucia identyfikacji z celami firmy.

Z grupowym podejmowaniem decyzji związane są jednak także pewne wady.

1. Najbardziej oczywistą wadą grupowego decydowania jest czas niezbędny do podjęcia decyzji. Dyskusja, Przedstawienie stanowisk i wyjaśnienie nieporozumień, poszukiwanie kompromisu i sam wybór kierunku działania często wymagają znacznej ilości czasu.

2. kolejną wadą jest możliwość zdominowania dyskusji grupowej i procesu wyboru kierunku działania przez jednostką lub jednostki. Może to pozbawić grupę korzyści płynących z aktywnego uczestnictwa wszystkich ich członków.

3. Akceptacja pierwszego kierunku działania - cieszącego się silnym poparciem członków. Ewentualne dalsze, lepsze kierunki działania mają niewielkie szanse na akceptacje.

4. Pojawienie się kilku możliwych kierunków działania powoduje, że członkowie grupy wybierają ten, który im najbardziej osobiście odpowiada. Preferencje członków grupy biorą górę nad dążeniem do znalezienia najlepszego rozwiązania. Efektem tego jest decyzji kompromisowa o niskiej jakości.

- Grupa potrafi wywierać bardzo poważny nacisk na jednostki, aby dostosowały się do utrwalonych lub oczekiwanych wzorów zachowania. W rezultacie członkowie grupy nie chcąc zakłócić dobrej atmosfery powstrzymają się przed krytyczną oceną zgłaszanych rozwiązań. Intensywny nacisk grupy na jednomyślność i spójność z czasem może doprowadzić do opisanego przez J.L. Janisa zjawiska myślenia grupowego, czyli obniżonej sprawności intelektualnej, gorszej oceny rzeczywistości i gorszego osądu moralnego, wpływających negatywnie na jakości decyzji grupowej.

5. Decyzje grupowe są często bardziej skrajne (bardziej ryzykowne lub bardziej ostrożne) niż decyzje, które byłyby podjęte przez jej poszczególnych członków.

6. Niebezpieczeństwo pojawienia się barier komunikacyjnych.

7. Możliwość zdominowania dyskusji grupowych przez zwierzchników hierarchicznych lub jednostki szczególne aktywne i elokwentne.

8. Większe prawdopodobieństwo rozmycia się odpowiedzialności za podejmowane decyzje.

9. Znaczne niebezpieczeństwo, że żadnego kompromisu nie da się osiągnąć ponieważ indywidualne interesy okażą się zbyt konfliktowe.

10. Możliwość manipulowania grupą przez jednostki.

11. Niebezpieczeństwo pojawiania się efektu myślenia grupowego.

12. Nadmierna skłonność do ryzyka.

13. Czasochłonność.

14. Wysokie koszty.

15. Możliwość podejmowania decyzji, które stanowią rozwiązanie kompromisowe.

Niekorzystne zjawiska towarzyszące decyzją grupowym:

• Syndrom „wielogłowego zwierzęcia”,

• Konfliktowe cele drugorzędne,

• Mechaniczne uśrednianie ocen, preferencji i decyzji indywidualnych,

• Zjawisko przesunięcia ryzyka,

• Wzrost skrajności ocen,

• Rozproszenie odpowiedzialności,

• Zjawisko tłumienia mniejszości,

• Możliwość dominacji jednostki,

• Wymogi czasowe grupy,

• Syndrom decyzji grupowych.

Rola kierownika w podejmowaniu decyzji:

Kierownik powinien dokonywać wyboru metody wyłaniania ostatecznej decyzji spośród wariantów wygenerowanych przez grupę.

Przełożony ma do wyboru 6 podstawowych metod:

1. konsensus (zgadzać się) - do realizacji kierowany jest ten wariant decyzji (sposób rozwiązania problemu) co do którego wszyscy zgadzają się że jest najlepszy. Ten sposób dojścia do ostatecznej decyzji pochłania zazwyczaj dużo czasu, ponieważ wszyscy jednogłośnie muszą się za nią opowiedzieć.

2. decyzja większości (głosowanie) - podjęcie decyzji jest możliwe wówczas, gdy większość członków grupy opowie się za którymś z wariantów.

3. decyzja mniejszości - metoda często stosowana w organizacjach, wyboru dokonuje mała podgrupa; może ona mieć delegację formalną np. kolegium kierownicze.

4. decyzja eksperta - niekiedy podjecie decyzji o wyborze wariantu oddaje się w ręce osoby o niekwestionowanym autorytecie lub dużej wiedzy i doświadczeniu. Wynika to z przekonania, że ekspert posiada rzeczywiste kompetencje, a jego wybór pogodzi występujące w grupie i nie dające się usunąć różnice stanowisk.

5. decyzja kierownika po wcześniejszej dyskusji grupowej - grupa nie musi uczestniczyć we wszystkich etapach procesu decyzyjnego. Możliwe jest, że jej działanie stanowi oparcie dla jednoosobowo podjętej przez kierownika decyzji. Dzięki wysiłkowi grupy ma on możliwość wszechstronnie i dokładnie przeanalizować problem i zapoznać się z rożnymi wariantami jego rozwiązania.

6. decyzja kierownika niepoprzedzona dyskusją grupową - w wielu sytuacjach kierownicy podejmują decyzję bez konsultacji z grupa, której one dotyczą; dzieje się tak ponieważ w wielu przypadkach jest to najefektywniejszy sposób zwłaszcza, gdy:

• brakuje czasu na przeprowadzenie procedury grupowej,

• kierownik nie ma żadnych wątpliwości, co do jakości i poprawności podjętej samodzielnie decyzji,

• w grupie zarysowują się tak wyraźne podziały w danej kwestii, że rokowania na podjęcie wspólnej decyzji są złe.

MYŚLENIE GRUPOWE

Z procesem myślenia grupowego mamy, doczynienia wówczas, gdy chęć uniknięcia wzajemnych konfliktów wśród członków grupy bierze większość nad rozsądnym rozumowaniem mającym na celu doprowadzenie do wyboru optymalnej decyzji. Wówczas decyzja nie jest korzystna ani dla organizacji ani dla grupy, lecz tylko służy uniknięciu konfliktów między jej członkami. Chcą zapobiec myślenia grupowego menedżer kierujący pracą grupy powinien zadbać o możliwość swobodnego wyrażania poglądów przez wszystkich jej członków oraz uważać aby zbyt wcześnie nie wyjawić własnych poglądów na omawianą sprawę. Należy także uważać na możliwość pojawienia się nacisków i dominacji w stosunku do członków grupy. Można zasadniczo tego uniknąć poprzez powołanie grupy w celu rozwiązania danego konkretnego problemu.

Myślenie grupowe - rodzaj myślenia w którym dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

Myślenie grupowe spotykane jest w grupach, które sądzą, że nie są specjalnie wrażliwe oraz że mają zawsze moralną słuszność. Występuje tu niezrozumienie pojęcia jednomyślnej decyzji. W rzeczywistości, bowiem podejmowane decyzje nie są jednomyślne, lecz cenzura grupowa tworzy wrażenie takiej sytuacji.

Myślenie grupowe prowadzi do błędnych decyzji. Proces podejmowania decyzji staje się wówczas nieskuteczny. Grupa nie rozważa wszystkich możliwych alternatyw ani celów. Ponadto nie zbiera wystarczającej ilości informacji bądź też nieodpowiednio je powtarza. Zadziwiająco często nie przewiduje też żadnego planu awaryjnego, gdyż jest absolutnie przekonana o słuszności podejmowanych decyzji. Sądzi więc, że nie ma takiej potrzeby.

Syndrom grupowego myślenia albo groma domyślnie - termin w psychologii społecznej oznaczającej uleganie ograniczającej sugestii i naciskowi grupy, której jest członkiem. W wyniku narzuconej autocenzury członkowie grupy podlegającej temu zjawisku, zubażają dobrowolnie swoje zdolności intelektualne. Myślenie grupowe prowadzi w skrajnym stadium do zupełnej utraty przez grupę poczucia rzeczywistości, przecenianie własnej siły i możliwości działania. Syndrom ten oznacza również izolacje grypy od otocznia i zamknięcia się grupy we własnym świecie.

Myślenie grupowe prowadzi do podejmowania błędnych decyzji i kryzysów, gdyż umożliwia grupie widzenie i słyszenie tylko tego, co chce. Informacje niezgodne z poglądami grupy są ignorowane, zwłaszcza, jeśli pochodzą z zewnątrz. Grupa nie poszukuje i nie bierze pod uwagę nowych możliwości, co prowadzi do nieuzasadnionego optymizmu i samozadowolenia, a w następstwie do kryzysu.

Badania nad syndromem grupowego myślenia przeprowadził Irving Janis. Punktem wyjście tych badań było spostrzeżenie, że niejednokrotnie grupy kierownicze podejmują głupie lekceważące zasady moralne, pochopne czy wręcz szkodliwe dla realizacji zadań decyzje. Większość swoich spostrzeżeń poczynił Janis na grupie decyzji politycznych. Każda z tych decyzji była wypracowana w toku serii spotkań małej liczby członków, doradców rządu, którzy stanowili wspólną grupę.

Janis przeanalizował dokładnie kilka wielkich niepowodzeń amerykańskiej polityki zagranicznej:

- inwazja na Kubę

- wojna wietnamska

W toku swoich badań Janis interesował się głównie procesem dochodzenia grupy do podjęcia decyzji, które wprowadzone w życie okazywały się tak tragiczne w skutkach. Wg Janisa, aby skutecznie funkcjonować, grupa zmuszona jest ciągle pobierać i odpowiednio weryfikować uzyskane informacje. Proces ten może ulegać defektom prowadzącym do błędnych decyzji.

Do wyróżnionych defektów zaliczył on:

1. ograniczenie dyskusji do rozważania zaledwie paru działań bez analizowania pełnej gamy alternatyw,

2. unikanie przez grupę powtórnego analizowania tego sposobu działania, który już na początku był preferowany,

3. zlekceważenie przez członków grupy tych sposobów działania, które początkowo zostały ocenione jako niezadawalające przez większość grupy,

4. korzystanie przez grupę w małym stopniu z możliwości uzyskania informacji od ekspertów, którzy mogliby oszacować zyski i straty,

5. wykazywanie przez grupę selektywnej tendencyjności w sposobie reagowania na informacje zależnie od tego czy są one w zgodzie z wcześniej podjętymi decyzjami czy nie.

Ponadto wszelkie błędne decyzje w procesie grupowym mogą wynikać jeszcze z indywidualnych własności członków grup. Mogą być również efektem struktur organizacyjnych, w jakich się to przetwarzanie danych odbywa.

Warunki do powstawania syndromu grupowego myślenia związane są z psychologiczną sytuacją członków grupy, którzy podejmują istotne decyzje i występują często w warunkach braku dostatecznej ilości informacji wyjściowych, trudności w przewidywaniu skutków decyzji oraz podleganie silnym stresom wynikającym z wagi podejmowanych decyzji. W takich warunkach, często jedynym punktem odniesienia, dającym poczucie komfortu psychicznego dla członków grupy staje się ona sama. Na tę sytuację nakłada się często wewnętrzna dynamika grupy, która zależy od dwóch czynników:

1. Pierwszy związany jest związany ze spójnością grupy określoną jako pozytywne wartościowanie grupy przez jej członków oraz jej motywacje do silnego poczucie przynależności do tej grupy Spójność ta poza pozytywnym wpływem ma również negatywny wpływ, obniżający często efektywność działań. Spójność grupy wyraźnie wzrasta w obliczu zagrożenia.

2. Drugi z czynników związany jest z wykształceniem się mechanizmów wyzwalających konformizm wobec norm grupowych.

Podsumowując, można powiedzieć, że myślenie grupowe prowadzi do spadku psychicznej efektywności, realizmu osądu moralnego, spowodowanych wewnętrznymi i zewnętrznymi naciskami.

Przyczynami pojawienia się syndromu grupowego myślenia:

- spójność grupy,

- izolacja grupy i jej zamknięty charakter,

- Działanie pod presją czasu,

- Z góry założony rezultat głosowania,

- Indywidualna ocena każdego członka grupy i krytyka innych wyborów,

- Lęk przed sprzeciwieniem się reszcie grupy.

3

---