Okno produktu / rynku H.I. Ansoffa

Okno produktu Ansoffa przedstawia sposoby określania kierunku rozwoju organizacji na rynku. Model ten jest postrzegany jako jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej, czyli ogólnego zamierzenia i zarazem dążenia przedsiębiorstw w zakresie produkcji i sprzedaży wybranego produktu na wybranym rynku.

Koncepcja Ansoffa opiera się na relacjach zachodzących między rynkiem i produktem.

Ansoff ukazuje możliwość wzrostu organizacji przez zastosowanie czterech podstawowych strategii:

1. Penetracja rynku. Strategia ta polega na takich działaniach firmy, które zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, jakie istnieją w sferze dotychczas obsługiwanej. Najczęściej strategia ta realizowana jest poprzez tworzenie nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikację promocji wyrobów lub usług , segmentację rynku i zróżnicowaniu oferty dla poszczególnych jego części.

2. Strategia rozwoju rynku. Oznacz dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym produktem na nowy rynek. Oferta może być skierowana ku innym segmentom lub przedstawiona na innym terenie, nowym rynku geograficznym. Strategie tę można realizować przez szukanie nowych zastosowań starych wyrobów.

3. Strategia rozwoju produktu. Polega na tworzeniu nowego z punktu widzenia nabywcy, wyrobu i oferowaniu go tym samym grupom klientów, czyli na dotychczas obsługiwanym rynku. Strategia ta wiąże się z koniecznością zmian technicznych, testowaniem produktu przed wprowadzeniem na rynek oraz intensywną promocją. Rozwój produktu nie oznacza jednak kreowania całkiem nowego produktu. Z punktu widzenia producenta jest to jedynie udoskonalenie produktu już istniejącego. W praktyce oznacza to oferowanie nowych modeli, odmian, wersji wyrobów zróżnicowanych pod względem jakości.

4. Strategia dywersyfikacji. Oznacz wchodzenie przez firmę na nowe rynki zbytu z nowymi produktami. Może ona przyjmować trzy podstawowe formy:

• Dywersyfikacja koncentryczna ( polega na oferowaniu produktów nowych choć zbliżonych technologicznie do dotychczas wytwarzanych, grupie nabywców, będących dotąd poza zainteresowaniem firmy )

• Dywersyfikacja horyzontalna ( polega na utrzymaniu dotychczasowych klientów i zaoferowaniu im nowego produktu. Wiąże się z nią kreowanie nowości rynkowej. Wyróżnić można następujące fazy tego procesu: poszukiwanie idei nowego produktu, selekcja tych idei, analiza ekonomiczna produktu, faza rozwoju technicznego produktu i wprowadzenie na rynek )

• Dywersyfikacja konglomeratowa ( oznacza rozszerzenie oferty poprzez zaproponowanie nowych produktów, często zupełnie niezwiązanych z wytwarzanymi poprzednio, dla nowych typów odbiorców. Wiąże się niekiedy z ograniczeniem, a nawet zaprzestaniem produkcji starych wyrobów )

Macierz BCG jako przykład analizy portfelowej

Macierz BCG opiera się na prostym założeniu, że zdolność linii produktowych do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz udziału w nim konkretnego produktu.

MACIERZ - jedna z metod analizy strategicznej;

ANALIZA - sposób opisu fragmentu rzeczywistości;

„PORTFEL” - należy kojarzyć ze zróżnicowaniem, tak jak w portfelu występują pewne przegródki „coś” zawierające, tak tu mamy do czynienia ze zróżnicowaniem produktów.

Kategorie produktów:

1. „Psy” - produkt o stosunkowo małym udziale w wolno rozwijającym się rynku; służ nam aby zaspokajać nam nasze potrzeby, na „nim” się nie zarabia, daje nam ujemny zysk. Zatem jedną z decyzji może być cofnięcie inwestycji i przeznaczenie pieniędzy na dofinansowanie innych produktów , np. „znaków zapytania”

2. „Znaki zapytania” - produkcja, która może „wystrzelić”; charakteryzuje się małym udziałem w szybko rozwijającym się rynku; jest to jednak produkcja nierokująca; decyzja: cofnięcie inwestycji i przeznaczenie pieniędzy na inne inwestycje. „ Psy” i „Znaki zapytania” zaspokajają próżność kierownictwa, ponieważ sprawdziły się gdzie indziej;

3. „Gwiazdy” - źródło nadzwyczajnego zysku, jednak może zginąć błyskawicznie ( zejść z rynku ); „ jest piękna' przyciąga wzrok, emituje światło umierając, ale może stać się „dojną krową”.

4. „Dojne krowy” - duży udział w wolno rozwijającym się rynku; np. produkt podtrzymywany przy pomocy promocji ( np. Whisky ); produkty co do których budzą się pewne sentymenty, powinny nie istnieć ale są.

Konkurencja wewnątrz sektora wg M. Portera

Porter wyróżnił pięć sił określających pozycje firmy na rynku i świadczących o jego atrakcyjności. Są to:

1. Bariery wejścia na rynek. Porter wyróżnił następujące czynniki mogące być przeszkodami w wejściu na rynek.

• Ekonomia skali ( przejawia się w spadku kosztów produkcji jednostki wyrobu lub usługi ze wzrostem ilości tego, co wytworzyliśmy; nakazuje uruchomienie na nowym rynku produkcji na skalę masową, co wymaga dysponowania dużymi zasobami )

• Konieczność inwestycji kapitałowych

• Lojalność nabywców

• Brak kanałów dystrybucji, oznaczający dla wchodzącego na rynek konieczność rezygnacji z części zysku i stworzenia własnego kanału dystrybucji.

• Koszt produkcji

• Dostęp do surowców

• Ochrona patentowa

• Lokalizacja

2. Stan konkurencji ( konkurencja między firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji, ale może tez być zagrożeniem. Konkurencja dotyczy obszaru cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości samego produktu. Wg Portera konkurencja na rynku rośnie gdy jeden z konkurentów widzi szanse poprawienia swojej pozycji na rynku )

3. Możliwości substytucji ( gdy możliwość substytucji na rynku zwiększa się to atrakcyjność tej branży spada )

4. Siła nabywców towarów i usług wiąże się np. ze skutecznością ich presji na podwyższanie jakości oferty, obniżenie cen lub polepszenie obsługi serwisowej związanej z produktem. Ma ona duży wpływ na ogólną sytuację na rynku. Zależy między innymi od tego czy: nabywcy są indywidualni, czy instytucjonalni, czy kupują duże ilości produktów, ilości niewielkie, czy może tylko pojedyncze sztuki, jaki jest ich udział kosztów zakupu produktu w kosztach nabywców.

5. Siła dostawców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów. Sytuacja ta powoduje wzrost kosztów firmy.

STRATEGIE SUKCESU FIRMY

M. Porter przedstawił cztery możliwe strategiczne przewagi, pozwalające na poprawę konkurencyjności firmy na rynku ( model Portera ):

1. Przywództwo pod względem kosztów ( cost leadership ). Aby osiągnąć przywództwo pod względem kosztów firma powinna kształtować je na poziomie wyraźnie niższym niż konkurenci w branży. Zdecydowana przewaga wiąże się głownie z ekonomią skali, obsługiwaniem kilku segmentów rynku, z posiadaniem nowocześniejszych niż konkurenci technologii, z innowacyjnością. Lider kosztowy przeznacza swój produkt na szeroki rynek, konkuruje poprzez obniżkę kosztów. Sprzedaje produkt po nieco niższej cenie niż wynosi średnia w branży. Różnica między wysokością ceny a poziomem kosztów to czysty zysk uzyskany dzięki tej strategii. Zysk reinwestuje się przede wszystkim w badaniach.

2. Zróżnicowanie. Strategia polegająca na przedstawieniu oferty, która odbierana będzie przez klientów jako unikatowa, jedyna w swoim rodzaju. Firma powinna wybrać produkt o takich walorach jakościowych, które są szczególnie cenione przez nabywców . Przedsiębiorstwo wypracowuje sobie dobre imię, markę na rynku. Konsumenci są gotowi zapłacić cenę sporo wyższą niż średnia w branży. Firma inwestuje w promocje, badania marketingowe, rozwój, aby klienci nadal chcieli kupować jej produkt.

3. Nisza rynkowa nastawiona na koszty. Firma oferuje produkt na wąski segment rynku, dbając o utrzymanie stosunkowo niskiego poziomu kosztów i oferowaniu go po przyzwoicie niskiej cenie.

4. Nisza rynkowa - zróżnicowanie koncentryczne. Przedsiębiorstwo oferuje produkt na wąski segment rynku po bardzo wysokiej cenie. Nie jest to segment byle jaki ale „top segment”, segment ludzi najbogatszych. Produkuje się dla nich produkty wysokiej jakości, o dużej renomie. Inwestuje się ogromne sumy w promocję. Chcą aby ich klienci wiedzieli, że kupują prestiż ( Rollex, Rolls - Royc )

1

2

---