Benchmarking -polega na szczegółowej analizie produktywności, jakości i wartości różnych działów czy obszarów działalności w porównaniu z wynikami osiąganymi gdzie indziej. -Weryfikacji podlega wszystko co można zmierzyć. Można porównywać się do: -bezpośrednich konkurentów, -najlepszych firm w branży, -przedsiębiorstw nalepiej rozwiązujących dane problemy także spoza branży, -najlepiej funkcjonujących działów firmy. Podstawowe rodzaje: -Benchmarking strategiczny, -Benchmarking procesów, -Benchmarking produktów, -Benchmarking metod zarządzania. Rodzaje benchmarkingu(inna klasyf.) Wewnętrzny-polega na porównywaniu operacji własnych z innymi, podobnymi operacjami wykonywanymi w tej samej organizacji. Konkurencyjny-polega na specyficznym porównywaniu się z konkurentami pod względem jakiegoś produktu, metody czy procesu. Funkcjonalny-polega na porównywaniu się pod względem podobnych funkcjiz firmami nie będącymi konkurentami z tego samego sektora działalności. Generyczny-dotyczy porównywania procesówi metod pracy stosowanych przez firmy z różnych sektorów gospodarczych. Cele benchmarkingu Główny: poprawienie efektywności określonej funkcji, specjalności zawodowej lub procesu; Inne: -stawianie ambitnych celów; -przyśpieszenie tempa zmian; -przezwyciężanie niechęci do pomysłów powstałych poza firmą, wyjście na zewnątrz, -zidentyfikowanie głównych procesów, -zwiększanie satysfakcji klientów i przewagi konkurencyjnej, -lepsze rozpoznanie własnych atutów i słabych stron poprzez właściwszą samoocenę; -opieranie klimatu porozumienia na faktach i dochodzenia do konsensusu; -podnoszenie umiejętności posługiwania się w zarządzaniu odpowiednimi miernikami. Proces benchmarkingu (S.Colding) Planowanie 1. Wybierz obszar. 2. Zdefiniuj obszar. 3. Określ potencjalnych partnerów. 4. Ustal źródła danych i wybierz odpowiednie metody ich gromadzenia. Analiza 5. Zgromadź dane i wybierz partnerów. 6. Określ lukę. 7. Ustal różnice procesów. 8. Wytycz cele przyszłych wyników. Działanie 9. Komunikowanie się. 10. Cele dostosowania i poprawy. 11. Wdrożenie Przegląd 12. Dokonaj przeglądu i skoryguj. Bariery benchmarkingu 1.Poszukiwanie idealnego rozwiązania, tymczasem jest to proces innowacyjny. 2.Trudność wyłonienia partnera odpowiedniego do porównania. 3.Porównywanie za pomocą parametrów, które odkrywają tylko cząstkę prawdy. 4.Trudność zbierania informacji niezbędnych do pogłębienia benchmarkingu. 5.Obawa, że niektóre zmiany spowodują duże koszty bez pewności, że osiągnie się sukces. Kodeks zachowań benchmarkingowych The American Productivity&Quality Center (APQC) 1. Zasada zgodności z prawem. 2. Zasada wymiany informacji. 3. Zasada poufności. 4. Zasada posługiwania się informacjami. 5. Zasada kontaktu ze stronami trzecimi. 6. Zasada przygotowania się i szanowania czasu partnera. 7. Zasada pełnego wykonania prac. 8. Zasada zrozumienia i działania zgodnego z intencjami partnerów. Reengineering To metoda doskonalenia działalności przedsiębiorstwa „Reinżynieria, to radykalne projektowanie od nowa procesów gospodarczych (businessprocesses) w celu przełomowej poprawy”. Obecnie słowem kluczowym jest proces, czyli „kompletny od początku do końca zbiórczynności, które razem tworzą wartość dla klienta”. -Podstawowym celem reegineeringu jest osiągnięcie stopniowej poprawy wyników działalności poprzez techniczną reorganizację procesów stanowiących istotę funkcjonowania organizacji, maksymalizację wartości dodanej powstającej w toku procesów oraz minimalizację wszelkich zbędnych elementów.
|
Etapy reengineering'u Faza wdrożeniowa 1.Identyfikacja procesów podlegających przebudowie, 2.Diagnoza i ocena procesów w firmie, 3.Opracowanie i przedstawienie projektów nowych procesów, 4.Restrukturyzacja, 5.Łączenie służb funkcjonalnych, 6.Wprowadzenie nowych form usług, 7.Szkolenie personelu w nowych specjalnościach zawodowych, 8.Zmniejszenie nakładów, 9.Tworzenie systemów informatycznych. Co to jest wiedza? Wiedza to „uzasadnione i prawdziwe przekonanie”Platon Dane -nieprzetworzone fakty dotyczące jakiegoś aspektu rzeczywistości. Informacje -wyodrębniony strumień danych, którym nadano określone znaczenia ze względu na potrzeby działania. Wiedza -zasób informacji odpowiadający potrzebom i zamierzeniom swoich twórców i użytkowników. Zarządzanie wiedzą polega na pozyskiwaniu odpowiednich środków, wypracowaniu i sterowaniu wykorzystaniem warunków, metod i technik umożliwiających przebieg procesów związanych z uzyskiwaniem, kreowaniem, rozpowszechnianiem, składowaniem i zastosowaniem wiedzy. Zarządzanie wiedzą to: -ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji, chodzi tu o proces tworzenia, kodyfikacji i transferu wiedzy; -podstawowym celem jest zwiększenie ilości wiedzy organizacyjnej; Zarządzanie wiedzą w firmie dotyczy przede wszystkim: •-generowania nowej wiedzy; •-pozyskiwania wiedzy z otoczenia (od partnerów, klientów, konkurentów itp.); •-przetwarzania wiedzy indywidualnej w zbiorową (organizacyjną); •-kodyfikowania wiedzy (czynienia jej zrozumiałą) •-transferu wiedzy pomiędzy poszczególnymi komórkami firmy; •-wykorzystania wiedzy do podejmowania trafnych decyzji; •-odkrywania ukrytych relacji między poszczególnymi składnikami wiedzy; •-budowy korporacyjnych baz wiedzy; •-wprowadzanie kultury wiedzy, która musi objąć całą organizację. Zarządzanie wiedzą - dokonuje się w drodze wykorzystania przez organizację jej doświadczenia, odnoszącego się do pewnych kontekstów sytuacyjnych informacji, oraz pewnej dozy intuicji, które razem wzięte tworzą płaszczyznę do kreowania oraz wchłaniania nowych doświadczeń i informacji. - Zarządzanie wiedzą to uczenie się od klientów, pozyskiwanie wiedzy od innych organizacji i osób, organizowanie i transfer wiedzy już zgromadzonej w firmie W nowocześnie działających firmach zarządzanie kapitałem ludzkim charakteryzuje się: 1)traktowaniem ludzi jako składnika aktywów przedsiębiorstwa o znaczeniu strategicznym, w który warto i trzeba inwestować; 2)całościowym spojrzeniem na załogę firmy i traktowaniem jej jako zespołu ludzkiego, a nie jako izolowanych jednostek ludzkich, 3)akcentowaniem potrzeby rozwiniętej partycypacji ludzi firmy w decydowaniu, wynikach finansowych i kapitale; 4)nacisku na indywidualny i zespołowy rozwój pracowników jako podstawowego warunku rozwoju firmy; 5)zwracaniem uwagi na konieczność uelastycznienia kwalifikacji pracowników; Wspomagając system zarządzania wiedzą organizacje powinny: 1. Zapewnić trwałość i interoperacyjność ręcznych i zautomatyzowanych systemów przetwarzania danych. 2. Organizować elektroniczne kopiowanie dokumentów pisemnych. 3.Tworzyć systemy bibliograficzne, ułatwiające docieranie do dokumentów. 4. Tworzyć pakiety określonych rodzajów wiedzy, ułatwiające dostęp do niej. 5 Stosować narzędzia eksperckie, jak zautomatyzowane obliczenia czy systemy eksperckie. 6. Organizować przechowywanie iprzetwarzanie dokumentów. 7. Ułatwiać dostęp do informacji oraz konsultantów. 8. Zapewnić poufność i tajność określonych informacji. 9. Zapewnić dopływ nowych informacji dobaz wiedzy, kierując się zasadą maksymalizowania liczby informacji wiarygodnych i minimalizowania informacji bezużytecznych. 10. Wyznaczać osoby odpowiedzialne za różne bazy dokumentacyjne. Rola kierownictwa w procesie tworzenia wiedzy: 1.Kierownictwo najwyższego szczebla - propaguje wizję sprzyjającą twórczości i określa główne wartości, którym organizacja ma służyć. 2.Kierownictwo średniego szczebla - wprowadza wzorce w życie i tworzy przestrzeń do ujawnienia koncepcji i pomysłów. 3.Kierownictwo najniższego szczebla - rozwija nowe pomysły i koncepcje oraz zapewnia możliwość bezproblemowego prowadzenia dialogu z pozostałymi członkami grupy.
|
Niektóre bariery utrudniające zarządzanie wiedzą 1. Atmosfera w pracy (pycha lub strach); 2. Organizacyjna ślepota (rutyna); 3. Reguły utrudniające dostęp do wiedzy 4. Brak przywództwa ukierunkowanego na wiedzę. 5. Trudny dostęp do wiedzy. 6. Infrastruktura nieprzyjazna użytkownikom. 7. Słabo zintegrowane zasoby wiedzy. 8. Brak możliwości wykorzystania nowo zdobytej wiedzy (szkolenia na stanowisku pracy). 9. Brak dokumentowania procesów i działań. 10. Mała czytelność dokumentów. 11. Nie wypracowanie wspólnego języka organizacji. 12. Słabe aktualizowanie systemu wiedzy. 13. Utrata pamięci (odejście pracownika, utrata danych istniejących w systemie). 14. Trwanie przy dotychczasowych sposobach zarządzania. 15. Dyrektywność systemu zarządzania. Organizacje uczące się potrafią skutecznie działać na pięciu płaszczyznach: -Systematycznego podejścia do rozwiązywania problemów. -Eksperymentowania z nową wiedzą i nowymi metodami postępowania. -Wyciągania wniosków z własnych i cudzych doświadczeń. -Przejmowania dobrych rozwiązań od innych firm. -Szybkiego i efektywnego upowszechniania wiedzy wewnątrz organizacji. WZROST ZNACZENIA WIEDZY I KWALIFIKACJI Wiedza - suma wszystkiego co pracownicy wiedzą o klientach, produktach, usługach i konkurentach • - podniesienie ogólnego poziomu wykształcenia, • - model kształcenia permanentnego, • - szkolenia w firmach, • - poszerzanie, kodyfikowanie i transfer wiedzy, • - konkurencja wiedzą i umiejętnościami, • - "uczące się organizacje",. Zarządzanie wiedząw firmie dotyczy przede wszystkim: •-generowania nowej wiedzy; •-pozyskiwania wiedzy z otoczenia (od partnerów, klientów, konkurentów itp.); •-przetwarzania wiedzy indywidualnej w zbiorową(organizacyjną); •-kodyfikowania wiedzy(czynienia jej zrozumiałą) •-transferu wiedzy pomiędzy poszczególnymi komórkami firmy; •-wykorzystania wiedzy do podejmowania trafnych decyzji; •-odkrywania ukrytych relacji między poszczególnymi składnikami wiedzy; •-budowy korporacyjnych baz wiedzy; •-wprowadzanie kultury wiedzy, która musi objąć całą organizację. Organizacje gospodarki opartej na wiedzy •-układy wirtualne, •-rozwinięte systemy kooperacji, •-bezpośrednie związki z klientami, •-oczekiwanie szybkości działania, •-konkurencja kreatywnością i innowacyjnością, •-konieczność podejmowania ryzyka, •-delegowanie uprawnień. Szybkość jako atut konkurencyjny -konsekwencje •1. Konieczność utrzymywania bliskich związków nie tylko z klientami, ale także dostawcami, partnerami i konkurentami. •2. Szybkie wdrażanie nowych produktów i systematyczna kanibalizacja •3. Minimalizacja czasu potrzebnego na dotarcie nowego produktu do nabywcy. •4. Kształtowanie nowej kultury organizacji. •5. Konieczność pełnego wykorzystania możliwości teleinformatyki. Przyczyny zdobycia władzy przez klientów Strona podażowa •Nadmiar podaży, •Wzrost wydajność , •Rozwój technologiczny, •Rozwija się konkurencja poprzez redukcję kosztów. •O tych samych klientów zaczęło starać się więcej konkurentów. •Duża część produktów stała się wirtualna. Zmiany technologiczne sprawiły, że znacznie skrócił się cykl życia produktów. Strona popytowa •Klienci przestali być zdani na łaskę i niełaskę dostawców. •Klienci są lepiej poinform. •Mogą porównywać produkty i usługi. •Powstają wspomagające się sieci konsumentów (wspólnoty tematyczne). •Wzrasta aktywności klientów -większa chęć działania i otwartego mówienia. •Możliwość współtworzenia wartości. OGÓLNY WZROST ASPIRACJI •Oczekiwania klientów •Oczekiwania kontrahentów •Oczekiwania pracowników WPŁYW PAŃSTWA NA BIZNES i •Swoisty odwrót od liberalizmu; •Umacnianie się roli państwa w gospodarce; •Transformacja polskiej gospodarki •* -wolność gospodarcza •* -zmiany strukturalne •* -regulacje państwowe (prawo) •* -problemy społeczne (opiekuńczość); •Konieczność uwzględniania działań państwa w prowadzeniu biznesu; •Wpływ regulacji ponadpaństwowych.
|
Menedżerami są pracownicy organizacji, którzy z racji zajmowanego stanowiska określają ramy funkcjonowania zespołów, komórek lub całych struktur, a przez istotny udział w dysponowaniu zasobami oraz kierowanie ludźmi są odpowiedzialni za wytyczanie i realizację celów stojących przed organizacją lub jej częścią. Wyróżniki profesji menedżerskiej: -władza, rozumiana jako zdolność do wpływania na zachowania innych, dysponowania zasobami oraz reprezentowania organizacji czy zespołu; -odpowiedzialność, za działania swoje i innych; -skoncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów: * bieżących i strategicznych; * rutynowych i niestereotypowych; * deterministycznych, probabilistycznych oraz indeterministycznych; - Szczególny rodzaj aktywności w sferze zarządzania: * wewnątrz i na zewnątrz organizacji, * kojarzeniu różnych zasobów: finansowych, rzeczowych, informacyjnych i ludzkich. * uzyskiwaniu efektu synergii, * harmonizowaniu najbliższej i długofalowej perspektywy. Problemy menedżerskie ze swojej istoty mają charakter praktyczny (i tym różnią się np. od problemów naukowych). Funkcje menedżerskie: - Planowanie i podejmowanie decyzji, czyli określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia. - Organizowanie działań, czyli określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów - Gospodarowanie zasobami ludzkimi, czyli pozyskiwanie, rozwijanie, ocenianie i wynagradzanie personelu - Kierowanie ludźmi, czyli motywowanie i przewodzenie, rozwiązywanie konfliktów oraz zarządzanie informacjami w interesie organizacji. - Kontrolowanie, czyli obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów. Role menedżerskie: 1.Role interpersonalne: reprezentanta, przywódcy, łącznika 2.Role informacyjne: monitora(radara), rozdzielającego informacje, rzecznika 3.Role decyzyjne: przedsiębiorcy, dysponenta, kierującego zmianami, negocjatora Umiejętności menedżerskie: -to praktyczna znajomość działań podejmowanych w procesie zarządzania; -to taka biegłość w posługiwaniu się metodami i technikami zarządzania, która prowadzi do osiągnięcia celów organizacji lub zespołu; -to zdolność do efektywnej współpracy z ludźmi. 1.Techniczne(profesjonalne),polegające na znajomości metod, technik i procedur wykonywania określonych czynności profesjonalnych realizowanych w organizacji, dziale czy komórce. 2.Interpersonalne, obejmujące wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie itp. 3.Konceptualne, wyrażające się w postrzeganiu organizacji w sposób systemowy i postępowaniu prowadzącym do integrowania różnych interesów i działań. 4. Diagnostyczne i analityczne, umożliwiające właściwą ocenę sytuacji i wybór adekwatnego rozwiązania. 5. Polityczne -polegające na wzmacnianiu własnej pozycji, budowaniu bazy władzy, nawiązywaniu odpowiednich stosunków. Specyfika pracy współczesnych menedżerów: wynika z konieczności uwzględniania, że: 1. Podstawowym zasobem współczesnych organizacji są ludzie. 2. Sukces tworzą wszyscy pracownicy firmy. 3. Menedżer to nie władca lecz przywódca. 4. Innowacyjność i podatność na zmiany to podstawa przewagi konkurencyjnej. 5. Zysk tworzony jest nie w firmie lecz na zewnątrz. 6. Firma musi zaspokajać potrzeby różnych podmiotów. Nowe zadania menedżerskie: 1. Umiejętność inspirowania otoczenia, przede wszystkim przez dawanie dobrego przykładu. 2. Koncentrowanie uwagi swojej i pracowników na kliencie i jakości. 3. Delegowanie uprawnień czyli dzielenie się odpowiedzialnością i autonomią. 4. Tworzenie przyjaznego środowiska pracy, które charakteryzuje zaufanie, otwartość i uczciwość. 5. Efektywna komunikacja i dzielenie się informacjami z pracownikami. Menedżer XXI w. powinien dysponować następującymi umiejętnościami: * profesjonalnego działania * systemowego ujmowania działań organizacji, * dostosowania się do warunków wirtualnego świata chaosu, * funkcjonowania w sieci, * godzenia działania rutynowego z myśleniem i działaniem kreatywnym, * kierowania procesami, a nie produkcją,
|
Szczególne warunki jakie muszą spełniać menedżerowie (wg. A.K. Koźmińskiego) 1. Wypełnianie funkcji menedżerskich wymaga specyficznych cech psycho-fizycznych. 2. Podjęcie się zarządzania wymaga specyficznej motywacji. 3. Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi. 4. Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych. 5. Nie jest prawdą, że menedżer nie musi niczego umieć i potrafić osobiście wykonać. 6. Menedżer musi umieć celowo dysponować swoimi zasobami. Cechy menedżerów 5. Stopnia: 1. Skromność osobista, powściągliwość, unikanie rozgłosu. 2. Główna uwaga skierowana na ludzi, a dopiero później zajmują się strategią. 3. Otaczają się właściwymi ludźmi i pozbywają nieodpowiednich. 4. Dostrzegają brutalne fakty w bieżącej sytuacji firmy, ale zachowują głęboką wiarę w przezwyciężenie trudności. 5. Nigdy nie ustają w wysiłkach, by przestawić działalność na nowe tory. 6. Przełomowe usprawnienia działalności opierają na trzech prostych pytaniach: a) w czym możemy być najlepsi? b) gdzie uzyskujemy najlepsze wyniki finansowe? c) co najbardziej pobudza zaangażowanie ludzi? 7. Nie rzucają się ślepo na nową technikę. Ich inwestycje w tej dziedzinie łączą się z jasną koncepcją działalności. 8. Wybitne wyniki osiągają dzięki zdyscyplinowanym ludziom, zdyscyplinowanemu myśleniu, zdyscyplinowanemu działaniu Prawdziwie wielcy liderzy, oprócz wizji i energii, mają cztery cechy:(R.Goffee -„Harvard Business Review”) 1-selektywnie pokazują swoje słabości-eksponując czasami swą wrażliwość, stają się bliżsi innym, bardziej ludzcy. 2-polegają na swojej intuicji szacując czas i kierunek swoich działań-ich umiejętność gromadzenia „miękkich” danych wydatnie pomaga im w odpowiedzi na pytanie: kiedy i jak działać? 3-zarządzają swoimi podwładnymi wykazując się empatią -w równym stopniu zależy im na wykonaniu pracy, jak i na satysfakcji pracowników; 4-akcentują to, w czym są różni od innych-budują swoje przywództwo na własnej niepowtarzalności. Badania Hermann'a Simon'a„Tajemniczy mistrzowie” *Kierownicy są bardzo różni, niemniej ze wszystkich emanuje siła i entuzjazm, które wprawiają ich firmy w ruch. *Są zwykłymi ludźmi i prezentują zróżnicowane typy osobowości. *Są wśród nich: -tryskający energią ekstrawertycy, -i zamknięci w sobie introwertycy. Badania Hermann'a Simon'aPięć cech wspólnych liderów „nieznanych mistrzów”: 1. Jedność osobowości i celu -Motywacja, która kieruje nimi jest rezultatem ich identyfikacji z pracą i satysfakcji, a dopiero następnie sukcesu ekonomicznego. -Wielu liderów utrzymuje stosunkowo skromny tryb życia, -Całkowite oddanie oraz identyfikacja z pracą niezwykle uwiarygodnia owych liderów w oczach pracowników i klientów. -Ich działanie nie posiada żadnych granic, a także biorą oni pełną odpowiedzialność za swe firmy. 2. Jednokierunkowość -Drucker: „Jednostronni monomaniacy są jedynymi, którzy mogą osiągnąć cel”. -stosują „strategię koncentracji na wąskim gardle” -polega to na dynamicznym dostosowaniu stopnia koncentracji na jednym tylko elemencie, identyfikują tylko jeden czynnik i następnie skupiają się na jego rozwiązaniu, -po rozprawieniu się z nim zastępują go innym. 3. Nieustraszoność -nie mają tych samych ograniczeń i zahamowań, co normalni ludzie i dlatego lepiej wykorzystują tkwiące w nich możliwości. -zasadniczo nie powstrzymują ich żadne zahamowania związane z ryzykiem, ograniczoną znajomością języków obcych czy inne bariery tkwiące w psychice, -jednak nie są graczami stawiającymi na szalę wszystkie swe aktywa, 4. Wytrwałość i upór -wydają się posiadać niewyczerpane zasoby energii, wytrwałości i uporu. -zasadniczym czynnikiem ich wytrwałości jest jasność wytyczonego celu oraz jednostronne skupienie się na nim. -sukces i osiągniecie celu są dla nich nowym zastrzykiem energii, -zadziwiające jest również, jak doświadczenia, które mogą na innych podziałać zniechęcająco, mają odwrotny skutek w przypadku nieznanych mistrzów.
|
5. Inspirowanie innych -W świecie biznesu nikt nie jest w stanie wykreować się na lidera rynku międzynarodowego; -zawsze potrzebna jest praca i wsparcie innych ludzi, -szefowie nieznanych mistrzów są niezwykle skuteczni w tworzeniu zespołu zwolenników, -delegują odpowiedzialność w ręce małych grup i jednostek.
-----------------------------------------------
Gospodarka postindustrialna (poprzemysłowa) •-Społeczeństwo informacyjne •-gospodarka cyfrowa, •-turbokapitalizm, •-społeczeństwo pokapitalistyczne, •-społeczeństwo sieciowe, •-gospodarka wiedzy, •-gospodarka dostępu. Gospodarka postindustrialna - to system gospodarczy oparty na zasadach wolnorynkowych, którego głównym wyznacznikiem jest ograniczone znaczenie sektorów przemysłowych w zakresie zatrudnienia i udziału w tworzeniu PKB. Podstawowe wyzwania zarządzania na początku XXI wieku I. Globalizacja działalności gospodarczej i publicznej II. Rewolucja technologiczna -a zwłaszcza rozwój teleinformatyki III. Dezindustrializacja IV. Wzrost znaczenia wiedzy i kwalifikacji V. Funkcjonowanie w warunkach ciągłych zmian. VI. Powstanie rynku klienta. VII. Wpływ państwa (regulacji publicznych) na biznes i zarządzanie. Globalizacja rynków: •Rynków (popyt) •Zakres, w jakim dany rynek jest globalny, zależy od tego, czy potrzeby konsumentów w odniesieniu do danych produktów czy usług są podobne na całym świecie •-Amerykańskie dżinsy •-Chleb (bagietki(Fr.), chapati (Ind.), pitta (Gr.) Globalizacja sektorów: •Sektorów (podaż) •Związana jest ze zdolnością firm do konfigurowania i koordynowania swoich działań w sposób globalny, ponad granicami państw. •Sekt. zglob. charakteryzują się światową konkurencją, wykorzystaniem efektu skali, szybkimi zmianami techn., wspólnymi standardami technicznymi i korzystnymi warunkami handlu. Globalizacja -konsekwencje •wzrost konkurencyjności, •powiększenie stopnia złożoności biznesu, •zwiększenie i trudność w oszacowaniu ryzyka, •zmienność warunków działań, •tzw. efekt motyla, •powiększenie się nisz rynkowych, konieczność zaaprobowania wielokulturowości, •przyjście otwartej postawy wobec świata, •unifikacja wzorców konsumpcji, •zasady działania: nastawienie na klienta, wysoka jakość, niskie koszty, relatywnie niska cena, itp. •ograniczenie suwerenności gospodarczej państwa. Zmiany w technikach i technologiach •obejmują wszelkie urządzania, narzędzia lub metody działania, które zaprojektowano dla usprawnienia pracy. •dotyczą przede wszystkim przekształcania nakładów w wyniki (działalność operacyjna -np.robotyka). •służą także usprawnieniu działań organizacyjnych i zarządczych, •Nowe techniki zmieniają także sektor usług. Np.. Bankowość-bankomaty, karty kredytowe, Internet Konwergencja biotechnologii(przykłady) Technologie oparte na DNA, Telemedycyna; Diagnostyka na odległość; Bioczipy; Inżynieria tkankowa; Techniki obrazowania; Przechowywanie i przetwarzanie danych; Nanourządzenia; Konsekwencje informatyzacji •zmiana w prowadzeniu biznesu -w zakresie szybkości, obszarów, metod, •zmiana w zakresie komunikowania się, •konieczność nowego zdefiniowania swojej działalności, •możliwość i konieczność szybkiego dostosowania się do oczekiwań otoczenia, •gra danymi i informacją. Dezindustrializaja •czyli ograniczenie znaczenia przemysłu, •Wzrost znaczenia sektora usług, •Robotników zastępują specjaliści, •Powstaje grupa „pracowników wiedzy”, •Nowe formy zatrudnienia, •Nowe zawody, •Nowe struktury organizacyjne. Nowe formy pracy i zatrudnienia •-zmiana relacji między pracownikiem a pracobiorcą, •-zmierzch pracy na etacie, •-rozwój samozatrudnienia, •-praca kontraktowa, •-system „gorących biurek”, •-leasing pracowniczy (czasownicy) -ok. 6 mln w UE •-telepraca Telepraca •Polega na wykonywaniu zadań poza tradycyjnym, stabilnym miejscem pracy •Formy: -telepraca w domu, -telepraca mobilna, wykonywana w różnych miejscach, -telepracę przeplataną obecnością w firmie, -pracę w ośrodkach telepracy. |
----------------------------------------------------------------------- Motywacja to stan psychiczny prowadzący ludzi do określonych zachowań. Motywowanie to oddziaływanie jednostek (np. menedżerów) na innych ludzi mające na celu wzbudzenie pożądanego stanu zmotywowania. Ogólnym celem liderów (przywódców) jest realizowanie zadań przy pomocy swojej grupy. Aby realizować cel ogólny, przywódcom muszą przyświecać trzy cele podstawowe: 1. Zyskanie zaangażowania i współpracy swojego zespołu. 2. Nakłonienie grupy do działania zmierzającego do osiągnięcia uzgodnionych celów. 3. Jak najlepsze wykorzystanie możliwości, energii i talentów swojego zespołu. Różnica między menedżerem a przywódcą 1.Najczęściej wyznaczany jest przez osoby go zatrudniające, 2.Menedżer w szczególnych sytuacjach sam siebie może wykreować, 3.Menedżerem można być wbrew wszystkim, 4.Przywódcy nie można wyznaczyć, 5.Przywództwo związane jest z delegowaniem oddolnym. 6.Przywódcą jest osoba posiadająca zwolenników (P.F.Drucker) 7.Przywódcy nie rezygnują z efektywności lecz działając na rzecz wspólnych wartości potrafią mobilizować innych do nieprzeciętnych wyników. Sposoby osiągania efektywności uwidocznione są w koncepcjach: przywództwa charyzmatycznego, transakcyjnego i transformacyjnego. Przywódca charyzmatyczny - dzięki swojej wizji i energii inspiruje zwolenników oraz wywiera duży wpływ na swoją organizację. - wśród specjalistów nie ma zgodności w sprawie oceny charyzmy. - Większość uważa, że charyzma nie przeszkadza efektywności. Patricia Buhler: osoba charyzmatyczna ma większą szansę zostania efektywnym przywódcą niż inni. Przywódca transakcyjny -ustala cele i określa co jest potrzebne do ich urzeczywistnienia. Klasyfikuje potrzeby podwładnych i pomaga im w zdobyciu wiary, że są w stanie zrealizować czekające ich zadania. -W efekcie przywódca transakcyjny opiera się na zaspokajaniu potrzeb niższego rzędu zgodnie z regułami uczciwości. Przywództwo transformacyjne Lider tego typu odwołuje się do potrzeb wyższego rzędu i przewyższa transakcyjnego pod następującymi względami: - Cele lidera i zwolenników stapiają się w jedną całość; - Zaangażowana zostaje „cała osoba” zwolennika; - Skłania zwolenników do przedkładania interesu organizacji nad swój własny Główne aspekty negocjacji: -Negocjowanie jako zestaw przepisów taktycznych. -Negocjowanie jako sztuka rozwiązywania problemów (konfliktów). -Negocjowanie jako proces o pewnej strukturze przebiegający w czasie. -Negocjowanie jako zestaw różnych typów działań -Negocjowanie jako działanie wywołujące określone skutki prawne Negocjacje(William Ury) - “to proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a inne sprzeczne” Negocjacje(Gavin Kennedy) to proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto chce czegoś od nas”. Negocjacje należy podejmować gdy: 1. Obie strony są gotowe do zawarcia umowy (w zasadzie). Oznacza to, że istnieje pewien wspólny obszar zainteresowań, przychylne nastawienie do szukania porozumienia. 2. Istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami. 3. Dysponuje się wystarczającym poziomem kompetencji decyzyjnych. 4. Jest odpowiedni czas na przygotowanie się do negocjacji. 5. Można drugiej stronie coś zaoferować. 6. Strony nie są nadmiernie pobudzone emocjonalnie. 7. Rozpoznane zostały wszystkie możliwości zaspokojenia swych potrzeb czy realizacji zadań. Dzięki temu, przystępując do negocjacji, mamy pełną świadomość naszej sytuacji. |
Dziesięć twierdzeń tworzących paradygmat negocjacji: 1. Negocjacje to sposób postępowania stosowany w sytuacjach konfliktu i wzajemnych zależności. 2. Negocjacje to coś więcej niż sposób postępowania, to złożony proces społeczny (instytucja społeczna). 3. Strony uczestniczące w negocjacjach postępują racjonalnie. 4. Negocjacje mogą być analizowane jako proces składający się z następujących elementów: oferty wstępnej, kontroferty, modyfikacji i ustępstw, perswazji oraz impasu i zakończenia. 5. Próbując osiągnąć zakładane cele, strony będą się poruszać wewnątrz obszaru wyznaczonego przez składane oferty. 6. Każda strona próbuje, mając świadomość istniejącego konfliktu, uzyskać możliwie dużo dla siebie. 7. Jednocześnie strony próbują porozumieć się co do osiągania celów innych niż konfliktowe. 8. W procesie negocjacji ważne są przede wszystkim cele i interesy stron. 9. Nie bez znaczenia jest jednak także kwestia wzajemnych stosunków oraz istotnych dla stron wartości. 10. Ważną cecha negocjacji jako instytucji jest prywatność, której naruszenie musi być usankcjonowane decyzją stron. Cztery systemy działań, które można nazwać aspektami negocjacji: 1. Przetarg dystrybutywny to system działań służących osiągnięciu tych celów stron, które pozostają w konflikcie z celami drugiej strony. (Wygrana jednej strony równa się w takim przypadku przegranej drugiej strony) 2. Przetarg integratywny służy osiągnięciu celów, które nie są konfliktowe w stosunku do celów drugiej strony. Cele takie określają obszar wspólnego zainteresowania, czyli problem. 3. Kształtowanie relacji to działania służące osiągnięciu pożądanych stosunków wzajemnych. Jest to proces interpersonalny, poprzez który każda ze stron próbuje zmienić postrzeganie siebie przez drugą ze stron, jej postawy i „klimat” negocjacji. Zasadniczym czynnikiem jest zaufanie. 4. Przetarg wewnątrzorganizacyjny - dotyczy działań negocjatora w stosunku do własnej strony. Celem tych działań jest doprowadzenie do tego, aby oczekiwania tych, których reprezentuje negocjator, były identyczne z jego oczekiwaniami. NIEKTÓRE BŁĘDY W NEGOCJACJACH 1. Uznanie negocjacji za walkę, w której trzeba zniszczyć przeciwnika. 2. Przyjęcie, iż tylko nasza wygrana może satysfakcjonować. 3. Lekceważenie partnera. 4. Uznanie negocjacji za proces jednoetapowy. 5. Niedocenianie etapu przygotowania się. 6. Mylenie zdecydowania z zawziętością. 7. Brak świadomości własnego stylu negocjowania. 8. Manipulowanie lub uleganie jej. 9. Przyjęcie, iż „tort jaki jest, każdy widzi”. 10. Mylenie elokwencji z umiejętnościami negocjacyjnymi. 10 zasad licytacji wg. Z.Nęcki - liczą się realnie tylko oferty a nie ich uzasadnienie, - ustępuj z wyczuciem, - uważnie śledź słowa i gesty uczestników, - zbliżaj się do swojego minimum powoli, zwiększając opór przed jego ustaleniem, - minimum broń twardo, ale nie przesadzaj ze sztywnością, - zawsze dysponuj kilkoma rozwiązaniami, bądź twórczy, - ustępstwa drugiej strony przyjmuj spokojnie, bez triumfu, a swoje ustępstwa zgłaszaj z wahaniami, - działaj z poczuciem realizmu, bądź obiektywny, - uważaj na chwyty i manipulacje, - mierz wysoko. Cechy skutecznego negocjatora Nikt nie jest doskonały, lecz każdy ma umiejętności, które może jak najlepiej wykorzystać oraz niedoskonałości, które powinien ukryć. Perfekcyjny negocjator to nie tylko osoba lotna i zdecydowana, ale również doskonale komunikująca się i stale pracująca nad swoimi umiejętnościami. Skuteczni negocjatorzy charakteryzują się trzema grupami cech: 1. Wiedzą 2. Umiejętnościami negocjacyjnymi, 3. Odpowiednimi aspiracjami
|
Wiedza negocjatora - ogólna z zakresu socjologii, psychologii i ekonomii, - dotycząca zasad negocjowania, - specjalistyczna na temat negocjowanych problemów, - obejmująca także szczegółowe kwestie, które mogą pojawić się w trakcie negocjacji Umiejętności negocjatora - analityczne, pozwalające na zrozumienie złożonych zależności między różnymi celami i koncepcjami, - lateralnego myślenia, pozwalające na wyszukiwanie korzystnych rozwiązań w najtrudniejszej sytuacji, - koncentrowania się na rzeczywistych interesach, a nie poszczególnych ofertach i pozycjach, - interpersonalnymi, sprowadzającymi się do praktycznego wykorzystania wiedzy z zakresu socjologii i psychologii, - kontrolowania własnych emocji, - komunikacyjnymi, polegającymi na czytelnym przedstawianiu swoich racji w mowie i na piśmie, - aktywnego słuchania, - przekonania i perswazji, - przeciwstawiania się manipulacji. Aspiracje i odpowiednie nastawienie - Wysokie aspiracje zwykle pozwalają osiągnąć dobre rezultaty, - zaleca się nastawienie typu: „wygrana - wygrana” - odpowiednie nastawienie to: staranne przygotowanie się, uczciwość, cierpliwość i asertywność. Planowanie -to funkcja menedżerska obejmująca definiowanie celów organizacji, określanie ogólnej strategii ich osiągnięcia oraz opracowanie zwartej hierarchii planów służących do integracji i koordynacji działań. -Planowanie może być nieformalne lub sformalizowane. Znaczenie planowania wynika z faktu, że pozwala ono: -sprawniewytyczaćiosiągaćambitnecele, -określićzasobyniezbędnedozrealizowania danegoprzedsięwzięcia, -panować nad realizowanymi przedsięwzięciami i koordynować różne zasoby, -przygotowaćsięnatrudności, -realnieocenićmożliwościfirmy, -mobilizowaćimotywowaćdodziałania, -monitorowaćikontrolowaćpostępyw realizacjizadań. Proces planowania wg. R. L. Ackoff'a 1.Tworzenie podwalin 2.Planowanie celów 3.Planowanie metod 4.Planowanie zasobów 5. Projekt realizacji 6. Projekt nadzoru 7.Wytyczanie celów 8.Zarządzanie przez wyniki Plany powinny spełniać następujące warunki: 1.Uwzględniać uwarunkowania i ograniczenia przy jednoczesnym wyznaczaniu ambitnych celów i zadań. 2.Na ile to jest możliwe plany powinny mieć prostą formę i przejrzysty układ. 3.Plany powinny być konstruowanie w taki sposób, aby dzięki nim były realizowane zmiany. 4.Powinny być elastyczne na tyle, aby można było wnieść do nich korekty odzwierciedlające nowe warunki działania organizacji. 5.Powinny dostarczać wiarygodnej informacji o warunkach działania firmy i jej możliwościach. 6.Powinny umożliwiać koordynowanie różnych zasobów firmy 7.Poprzez wyodrębnienie etapów realizacyjnych powinny też umożliwiać regularne ocenianie postępów w ich realizacji. 8.Niepowinny być zbyt szczegółowe i nadmiernie rozbudowane pod względem ilości celów do osiągnięcia. 5 słabości sformalizowanego planowania 1. Może prowadzić do usztywnienia organizacji. 2. Mało przydatne w dynamicznym środowisku. 3. Sformalizowane plany nie mogą zastąpić intuicji i pomysłowości. 4. Skupianie uwagi kierownictwa na konkurencji w dniu dzisiejszym, a nie na przetrwaniu w przyszłości. 5. Utwierdzanie sukcesu, co może prowadzić do porażki. System planowania firmy Plany strategiczne - Odnoszą się do całej organizacji, ustalają nadrzędne cele, określają pozycję firmy na rynku i wyznaczają kierunki działania Plany operacyjne - Określają szczegóły sposobów realizacji nadrzędnych zamierzeń - Przykładem jest biznes plan. Biznes plan jest dokumentem będącym konkretną i kompleksową propozycją nowych rozwiązań, opartą na dogłębnej analizie firmy, jej otoczenia i uwzględniającą przekształcenia zachodzące w gospodarce.
|
Funkcje biznes planu 1. Funkcja wewnętrzna-spełniana jest wtedy, gdy BP wykorzystywany jest jako dokument planistyczny stanowiący podstawę wyborów dokonywanych w firmie przez przedsiębiorców i menedżerów. Innymi słowy jest to dokument usprawniający proces zarządzania przedsiębiorstwem. 2. Funkcja zewnętrzna biznes planu realizowana jest wtedy, gdy występuje on jako dokument planistyczny mający na celu przedstawienie -w sposób atrakcyjny, ale prawdziwy -przedsiębiorstwa lub przedsięwzięcia podmiotom zewnętrznym i stanowi on dla nich podstawę decyzji Typowa struktura biznes planu dużej firmy: •Strona tytułowa Spis treści Streszczenie Rozdział I. Prezentacja firmy Rozdział II. Strategia firmy Rozdział III. Analiza konkurencji Rozdział IV. Plan marketingowy Rozdział V. Plan działalności operacyjnej Rozdział VI. Plan finansowy Rozdział VII. Zarządzanie i zatrudnienie Rozdział VIII. Harmonogram realizacji Załączniki i dokumenty Problem to rozbieżność między istniejącym a oczekiwanym (pożądanym) stanem funkcjonowania systemu. INNE POJECIE - to uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań, na które poszukujemy odpowiedzi, ponieważ jej nie znamy, a poznać chcemy, powinniśmy lub musimy, czy to z powodów czysto poznawczych, czy praktycznych.W przypadku,gdy napotkamy trudność lub barierę, której sposób pokonania jest nam znany, nie mamy do czynienia z problemem. Decyzją nazywamy świadomy, nielosowy i oparty na racjonalnych przesłankach wybór jednego ze zidentyfikowanych wariantów przyszłego działania. Decyzją kierowniczą jest rozstrzygnięcie podjęte przez menedżera, dotyczące określonego problemu funkcjonowania organizacji, a wypracowane w drodze racjonalnego wyboru jednego z wielu możliwych sposobów działania. Realne warunki podejmowania decyzji Pewność-podejmujący decyzję ma pełną wiedzę o sytuacji decyzyjnej i zna wyniki każdej z rozpatrywanych możliwości. Ryzyko-menedżer potrafi określić prawdopodobieństwo wystąpienia określonych zdarzeń czy wyników. Niepewność-decydent nie zna w pełni problemu i nie potrafi określić chociażby rozsądnego prawdopodobieństwa możliwych wyników. Koncepcja ograniczonej racjonalności decyzji Herberta Simona: Należy uznać, że próby postępowania racjonalnego podlegają w organizacjach ograniczeniom powodowanym przez: 1)niedoskonałość i niepełność informacji, 2)złożoność problemów, 3)ludzkie możliwości przetwarzania informacji, 4)czas przeznaczony na procesy podejmowania decyzji, 5)sprzeczność wyborów osób podejmujących decyzje w odniesieniu do celów organizacji. Dylematy w procesie decydowania - Wybór między dwiema równie atrakcyjnymi alternatywami (dylemat więźnia) - Wybór między dwiema niezadowalającymi alternatywami (dylemat więźnia) - Wybór między rozwiązaniami, z których każde wiąże się równocześnie z osiągnięciem pożądanego celu i skutkami negatywnymi Błędy w procesie decydowania: - Błąd dostępności-skłonność do wydawania osądów na podstawie łatwo dostępnych informacji - Błąd reprezentatywności-ocena prawdopodobieństwa na podstawie zdarzeń znanych z własnego doświadczenia - Błąd eskalacji zaangażowania-silne angażowanie się we wcześniej podjętą decyzję mimo negatywnych informacji o jej skutkach. NIEKTÓRE PROBLEMY NAUK O ZARZĄDZANIU •krótki okres rozwoju, •niejednorodny przedmiot badań, •wykorzystywanie dorobku metodologicznego innych nauk, •różnorodny rodowód naukowy specjalistów zajmujących się problematyką zarządzania, •konieczność bliskiego związku z praktyką, •stosowanie zarządzania w różnego typu organizacjach. Przedmiot badań nauk o zarządzaniu (1) organizacje, zjawiska w nich zachodzące oraz ich powiązania z otoczeniem, (2) zarządzanie, czyli procesy działań kierowniczych oraz (3) zachowania i postawy ludzi bezpośrednio lub pośrednio powiązanych z daną organizacją.
|
Tożsamość zarządzania •Specjalista zajmujący się zarządzaniem nie może wobec tego danego problemu analizować tylko z jednej pozycji. •Funkcjonuje w obrębie zarządzania jeśli swoje oceny, koncepcje czy propozycje formułuje uwzględniając równocześnie np. aspekty ekonomiczne, socjopsychologiczne, prawne, techniczne czy ekologiczne. Zarządzanie „Obejmuje kształtowanie produktywnej współpracy jednostek i grup wewnątrz organizacji oraz dopasowanie tych wysiłków do wymagań formułowanych przez jej otoczenie, z którym organizacja musi dokonywać wymiany, jeśli chce przetrwać”(T.J. Watson) Proces zarządzania •Planowanie i podejmowanie decyzji •Organizowanie •Gospodarowanie zasobami ludzkimi •Kierowanie ludźmi (przewodzenie, motywowanie) •Kontrolowanie RODZAJE ZARZĄDZANIA •Zarządzanie strategiczne-kreuje rozwój firmy w długim okresie i podejmowane jest na wyższych szczeblach zarządzania. •Zarządzanie taktyczne-związane jest z funkcjonowaniem firmy od strony technicznej, organizacyjnej, pracowniczej i finansowej w średnim i krótkim okresie. •Zarządzanie operacyjne-dotyczy działania firmy w okresach krótkich i obejmuje realizację zadań przy zastosowaniu różnorodnych procesów wytwórczych, obsługowych lub usługowych, wymagających wykonywania różnych operacji technologicznych, transportowych, kontrolnych, itp.. System zarządzania organizacją Składa się z trzech powiązanych ze sobą podsystemów: 1) względnie uporządkowanego zbioru strategii, metod i zasad zarządzania stosowanych w organizacji. 2) kadry kierowniczej, będącej kolektywem osób pełniących funkcje menedżerskie; 3) technologii (zwłaszcza teleinformatycznej) wykorzystywanej w procesach zarządzania organizacją. Elementy systemu dzialania firmy: - Finanse, marketing, handel, technika i technologia, personel, system zarządzania, księgowość i kontrolling, zaopatrzenie. Organizacja - grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów Cele: •Zysk, •Edukacja, •Obrona narodowa, •Społeczne zadowolenie, •Dobroczynność itp. Wysoka jakość zarządzania uzyskiwana jest obecnie dzięki: -Umiejętności analizy otoczenia, a w szczególności oczekiwań klientów. -Zdolności przewidywania oraz szybkości i elastyczność dostosowania się do dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości. -Wsłuchiwaniu się w potrzeby klientów, utrzymywaniu z nimi ciągłego kontaktu i dostarczaniu im produktów o wysokich parametrach jakościowych. -Umiejętności zarządzania wiedzą w organizacji, jej sprawnemu pozyskiwaniu, tworzeniu, kodyfikowaniu oraz praktycznym implementowaniu. -Wykorzystaniu potencjału zasobów ludzkich, poprzez tworzenie efektywnych i ekscytujących miejsc pracy. -Umiejętności pozyskiwania i utrzymania odpowiednich zasobów ludzkich. -Właściwemu wykorzystaniu nowych możliwości technicznych, tak w procesach produkcyjno-usługowych, jak i oferowanych produktach. -Kształtowaniu innowacyjnych rozwiązań strukturalnych, a zwłaszcza odchodzeniu od rozwiązań hierarchicznych. -Śmiałemu sięganiu po zasoby i możliwości znajdujące się poza organizacją (outsourcing, offshoring). -Koncentrowaniu swojej uwagi nie na zysku, lecz na dostarczaniu wartości. Organizacje (wg. T.J.Watson,a) są zbiorami aktywnych ludzkich relacji, wykorzystujących różnorodne technologie, w których to ludzie współpracują ze sobą w celu realizacji zadań, które nie mogłyby zostać wykonane przy wykorzystaniu jakichkolwiek środków zastępczych” Struktura organizacyjna-to ogół zależności funkcjonalnych, hierarchicznych i informacyjnych zachodzących pomiędzy elementami organizacji -zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne -umożliwiającymi kierowanie funkcjonowaniem całości. Struktura: -ustanawia podział pracy; -określa zasady współpracy pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami; -kształtuje podział władzy; -określa zakresy uprawnień (porządkuje organizację hierarchicznie); -ustanawia układ odpowiedzialności; -zapewnia ciągłość realizacji zadań; -koordynuje stosunki z otoczeniem. Podstawowe czynniki wpływające na kształt struktury organizacyjnej: 1)wielkość organizacji; 2)stosowane technologie; 3)realizowana strategia; 4)stan otoczenia; 5)obowiązujące uregulowania prawne; 6)oczekiwania kadry kierowniczej; 7)filozofia zarządzania i kultura organizacyjna; 8)lokalizacja i obszar działania.
|
STRUKTURA MACIERZOWA - Swoją nazwę zawdzięcza podobieństwie schematu ideowego do macierzy matematycznej. Istota struktury macierzowej zawarta jest w krzyżowaniu się misji, zadań oraz odpowiedzialności. Struktura projektu - Mogą stosować firmy, które realizują projekty, czyli zadania niepowtarzalne, do których organizacja zasobów oraz procesów jest pochodną specyfiki zadania. Ponadto, realizacja projektu przebiega w sposób niezależny od reszty działalności, a kluczową kwestią jest panowanie nad czasem. Struktura procesowa - Jej podstawę stanowią procesy, które przekraczają granice między działami funkcjonalnymi. Struktura uwzględnia także wewnętrzne powiązania z klientami i dostawcami, które przyczyniają się do powstawania produktów i usług. Proces - Proces jest ciągiem czynności zaprojektowanych tak, aby w ich wyniku powstał produkt lub usługa.G.A.Rummler, A.P.Brache) Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworzenie lub dostarczanie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie powinna dodawać wartość do efektu wcześniejszej czynności. Procesy podstawowe (przykłady): Zakładanie nowego biznesu, Przygotowanie i wprowadzenie nowego produktu, Produkcja, Dystrybucja, Fakturowanie, Realizacja zamówienia, Obsługa klienta, Obsługa gwarancyjna Ogólne procesy wspierające: Formalne planowanie strategiczne i taktyczne, Budżetowanie, Rekrutacja Szkolenia; Wspomaganie; Zaopatrzenie; Zarządzanie systemami informatycznymi. Organizacja wirtualna jest więc szczególną strukturą, gdyż sieć powiązań podmiotów ją tworzących jest trudna do jednoznacznego zidentyfikowania. Istotą firmy wirtualnej jest wykorzystywanie efektu synergii w drodze różnych form współpracy podmiotów wzajemnie się uzupełniających się i tworzących nowe wartości, ale bez formalnych powiązań organizacyjnych. Mocne strony organizacji wirtualnej większa elastyczność, -duża szybkość realizacji transakcji; -niższe koszty realizacji transakcji; -możliwość prowadzenia polityki produkcyjnej, cenowej itp. na skalę większą niż jedna tradycyjna firma, -obniżenie nakładów inwestycyjnych, -optymalizacja wartość produkcji; SLABE -Niebezpieczeństwo włączenia się do organizacji firm niekompetentnych; -brak utartych wzorów postępowania, -słaba identyfikacja pracowników; -możliwość nadużycia władzy i niebezpieczeństwo samowoli partnerów; Korzysci org. Wirt -szybkie reakcje na pojawienie się nisz rynkowych; -realizacja transakcji, mimo barier prawnych i organizacyjnych; -możliwość korzystania z tego, co każdy z partnerów ma najlepszego, w pełni profesjonalnego; -zastosowania najlepszych metod zarządzania; -współpraca z partnerami, którzy w warunkach organizacji tradycyjnej nie spotkaliby się ze sobą; -globalizacja działalności. Zagrozenia niewydolność i zawodność urządzeń komputerowych i oprogramowania; -brak uregulowań prawnych regulujących np. odpowiedzialność wzajemną firm i odpowiedzialność przed klientami; -Brak jednolitego zwierzchnictwa i związane z tym trudności w koordynacji działania. Organizacja sieciowa to układ współdziałania niezależnych pod względem organizacyjno-prawnym podmiotów, powiązanych kapitałowo bądź nie, lecz zawsze oparty na potencjale synergicznym w jednym obszarze funkcjonowania lub ich większej liczbie oraz na współpracy szerszej niż jednorazowa wymiana. ORGANIZOWAĆ - „Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji” Proces organizowania 1. Podział pracyna zadania, które mogą być logicznie i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy. 2. Departamentalizacja-łączenie zadań i grupowanie pracowników. 3. Tworzenie hierarchii-ustalanie zależności, kompetencji i odpowiedzialności. 4. Koordynowanie-integrowanie działalności poszczególnych działów w zwartą całość.
|
||
Cel organizowania Synergia - Synergia sprowadza się do tego, że całość systemu znaczy i potrafi dokonać niedorównywanie więcej niż prosta suma jego elementów składowych. Takie zestawienie dwóch lub więcej elementów, by ich oddziaływanie (w przypadku osób działanie) dawało efekt większy niż suma skutków wywołanych przez każdy z elementów oddzielnie Formalizacja - to działania organizatorskie prowadzące do ograniczenia spontaniczności funkcjonowaniasystemupoprzez określenie zasaddziałań w formie pisemnej lub graficznej. Podstawowe cele formalizacji: (1)uporządkowanie działań organizacji, (2)standaryzacja postępowania, (3)zmniejszenie niepewności, (4) wyodrębnienie organizacji z otoczenia. Struktura organizacyjna - to ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych zachodzących pomiędzy elementami organizacji -zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne -umożliwiającymi kierowanie funkcjonowaniem całości. Podstawowe czynniki wpływające na kształt struktury organizacyjnej: 1)wielkość organizacji; 2)stosowane technologie; 3)realizowana strategia; 4)stan otoczenia; 5)obowiązujące uregulowania prawne; 6)oczekiwania kadry kierowniczej; 7)filozofia zarządzania i kultura organizacyjna; 8)lokalizacja i obszar działania. Rodzaje struktur organizacyjnych •Nowoczesne 1) macierzowa 2) projektowa 3) procesowa 4) sieciowa 5) wirtualna 6) hybrydowa, 7) organizacja bez granic. •Tradycyjne: 1) liniowa 2) funkcjonalna 3) sztabowo-liniowa Problem - to uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań, na które poszukujemy odpowiedzi, ponieważ jej nie znamy, a poznać chcemy, powinniśmy lub musimy, czy to z powodów czysto poznawczych, czy praktycznych.W przypadku,gdy napotkamy trudność lub barierę, której sposób pokonania jest nam znany, nie mamy do czynienia z problemem. Rutyna: (1)Biegłość lub wprawa nabyte przez długą praktykę; (2)Wykonywanie jakichś czynności wg. utartych szablonów, (3)Uleganie nawykom lub tradycji. Rutynizm-„zastępowanie niezbędnej inwencji twórczej automatyzmem łatwego kopiowania działań poprzednio dokonywanych”. Myślenie liniowe-do którego jesteśmy przyzwyczajeni -to tradycyjne podejście, polegające na rozłożeniu problemu na części składowe i poszukiwaniu rozwiązań. Myślenie lateralne-polega na poszukiwaniu nowego spojrzenia na sytuację, jest próbą dostrzeżenia przez innych nie zauważonych możliwości. Myślenie pionowe: -wybiera -poszukuje tego co słuszne -jedno musi wynikać z drugiego -koncentruje się na tym, co jest blisko związane z tematem, Idzie tropem najbardziej prawdopodobnym. Myślenie lateralne: -zmienia -poszukuje tego, co inne -celowo wykonuje skoki -chętnie podąża przypadkowo napotkanym tropem -bada to, co najmniej prawdopodobne. Wady grupowego podejmowania decyzji (syndrom grupowego myślenia) -Poczucie nieomylności, -Deprecjonujące racjonalizowanie odrzuconych rozwiązań, -Przypisywanie przeciwnikom rozwiązania negatywnych właściwości, -Wywieranie presji na osoby niezdecydowane. -Działanie autocenzury, -Pozorna jednomyślność, -Pojawienie się strażników jednomyślności.
|
Przyczyny kryzysów Wewnętrzne -słabe zarządzanie, -nieodpowiednia kontrola finansowa, -słabe zarządzanie kapitałem obrotowym, -wysokie koszty, -niedostateczne działania marketingowe, -skala działalności przekraczająca możliwości finansowe, -wielkie przedsięwzięcia, -przejęcia, -polityka finansowa, -inercja i bałagan organizacyjny ZEWNETRZNE -zmiany w popycie rynkowym -konkurencja, -niekorzystne zmiany w cenach towarów, -niespodziewane zmiany kosztów, -polityka państwa. Zmiana organizacyjna to przekształcenia dotychczasowego stanu organizacji zachodzące w jednym, kilku lub wszystkich jej podsystemach. Proces zmian organizacyjnych -Uznanie potrzeby zmian -Ustalenie celów zmian -Diagnoza istotnych zmiennych -Wybór odpowiedniej techniki zmian -Planowanie wdrażania zmian -Faktyczne wdrażanie -Ocena i kontynuacja Rodzaje zmian organizacyjnych Zmiana strukturalna (restrukturyzacja). Redukcja kosztów. Zmiana procesów. Zmiana technologiczna. Zmiana kulturowa. Model udanych zmian Kurta Lewina: (1) rozmrożeniesystemu, czyli uznaniukonieczności zmiany, (2) proces zmiany, który polega z jednej strony na ograniczaniu oporu wobec niej, a z drugiej na realizacji założonych celów przekształceń oraz (3) zamrożeniu, czyli utrwaleniu efektów oraz wmontowaniu zmiany w system. Siedem kroków udanych zmian organizacyjnych (M.Berr) 1.Mobilizacja energii i zaangażowania poprzez wspólne identyfikowanie problemów firmy i ich rozwiązań. 2.Opracowanie podzielanych przez wszystkich wizji tego, jak się zorganizować i jak zarządzać w warunkach konkurencji. 3.Zidentyfikowanie przywództwa poprzez zaangażowanie najlepszych ludzi na wszystkich poziomach. 4.Skoncentrowanie się na wynikach, a nie na działaniach (programach). 5. Rozpoczęcie zmian na peryferiach, a następnie rozprzestrzenianie jej na inne jednostki bez popychania jej „od góry). 6. Zinstytucjonalizowanie sukcesu poprzez formalne zasady, systemy i struktury. 7. Monitorowanie i dostosowanie strategii w odpowiedzi na problemy pojawiające się w procesie zmiany. Przedmiotowa typologia innowacji Innowacje produktowe, Innowacje procesowe, Innowacje społeczne (kultury, treści ról), Innowacje ekonomiczne (własność, podział zysku, struktura i regulacja rynku), Innowacje finansowe, Innowacje organizacyjne. Trzy rodzaje innowacji z punktu widzenia konsumenta (A.Robertson) 1. Ciągłe -mające niewielki wpływ na wzory konsumpcji, gdyż przeważnie polegają na małej modyfikacji produktu. 2. Dynamicznie ciągłe -konieczność niewielkich zmian zachowań (aparaty cyfrowe) 3. Innowacje nieciagłe -produkty całkowicie nowe i konieczność nauczenia konsumenta nowych wzorców zachowań. Zarządzanie innowacjami jest poszukiwaniem, opartym na posiadanych zasobach, takich rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją rynek, konkurencja, klient. Cechy współczesnego zarządzania innowacjami. -orientacja rynkowa, -rozwiniętymi relacjami z nauką i biznesem; -integrowaniem innowacyjności firm, regionów i państw, -traktowaniem procesu innowacji jako złożonych działań, którymi jednak można kierować, -kreowaniem modelu sieci wykorzystującej technologię teleinformatyczną, -tworzeniem systemu informacji na potrzeby organizacji, -stymulowaniem rozwoju wiedzy w organizacji.
|
|
||