POJĘCIE ZMIANY Przetrwanie i rozwój każdej instytucji wymaga wprowadzenia zmian, które są formą przywracania wew. Równowagi organizacji i jej adaptacji do wymogów otoczenia. ZMIANA to modyfikacja układu cech stanu danej rzeczy. STAN RZECZY- to ogół cech danej rzeczy w określonej „bezwymiarowej” chwili lub ogół cech, które nie ulegają zmianie w danym czasie. Jest on określony również jako zdarzenie statystyczne Zmiana stanu rzeczy jest zdarzeniem kinetycznym RODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH:
Strukturalne- łączenie komórek organizacyjnych, powołanie nowego pionu w strukturze organizacyjnej Funkcjonalne zmiana trybu planowania zadań, modyfikacja procedury załatwienia sprawy w urzędzie Behawioralne - poprawa dyscypliny pracy, wzrost zaangażowania pracowników w rozwiązywanie bieżących problemów instytucji Kryterium zmiany Rodzaj zmiany
• rzeczywiste • pozorne Udział sprawczy człowieka • zamierzony • niezamierzony Ugruntowanie poznawcze • racjonalne • nieracjonalne Ocena utylitarna • sprawne • niesprawne Etyczność • godziwe • niegodziwe USPRAWNIENIA ORGANIZACYJNE- zmiana w organizacji, która ma równocześnie charakter zmiany rzeczywistej, racjonalnej, sprawnej, doskonalącej. POSTĘPOWANIE MODYFIKACYJNE- Występują tu 2 sytuacje: -istniejący stan uznaje się za pożądany--istota zmiany polega naspełnianiu działań zapobiegających naruszeniu tego stanu -istniejący stan uznaje się za niepożądany—istota zmiany polega nazastąpieniu stanu istniejącego stanem uznawanym za pożądany CYKL ZMIANY PLANOWEJ: W procesie zarządzania dominujące znaczenie mają zmiany planowe, a więc takie, które mają charakter zamierzony i sterowany. Ich urzeczywistnienie jest rezultatem złożonego procesu, którym kieruje kierownik zmiany, zwany często ekspertem zmiany. Proces zmiany planowej składa się z następujących faz: -generowanie zmianyidentyfikacja problemu organizacyjnego ->poszukiwani alternatywnego rozwiązania problemu ->wybór rozwiązania problemu opracowywanie projektu zmianyprzygotowanie wdrożenia zmianywprowadzenia zmianydziałanie w nowym układzie i ocena skutków zmiany GENEROWANIE ZMIAN Polega na wywołaniu potrzeby zmiany i jest ściśle związane tzw. Ruchem organizacyjnym, który jest wynikiem: -doświadczeń związanych z przeszłością -nacisków płynących z otoczenia FORMY RUCHU ORGANIZACYJNEGO: -ruch w otoczeniu organizacji (zmiany makrorewolucyjne) -ruch wewnętrzny organizacji (związany z cyklem życia organizacji) Ruch indywidualny związany z jednostkowymi dążeniami członków organizacji Generowanie zmian może mieć charakter: Wew. Zmiany są inicjowane przez członków organizacji Zew. Źródłem inicjacji zmian jest otoczenie organizacji Zmiany generowane wewnętrznie są realizowane w cyklu partycypacyjnym, który polega na tym, że potrzeba zmiany wyrasta na podłożu nowej wiedzy członków organizacji oraz silnej motywacji do modyfikacji istniejącego stanu rzeczy. CYKL PARTYCYPACYJNY jest zalecany dla organizacji: -dysponujących zintegrowaną załogą -w których kierownictwo jest „otwarte” na zmiany -w których członkowie chętni uczą się i mają motywacje do usprawniania swojej pracy Zmiany generowane przez kierownictwo lub członków danej organizacji realizowane w cyklu partycypacyjnym mają charakter zmian organicznych. Zmiany inspirowane przez otoczenie organizacji są realizowane w cyklu dyrektywnym, który polega na tym, że zmiana jest inicjowana przez elementy otoczenia a przede wszystkim przez te podmioty , które mają władzę (jednostki nadruchu) lub system prawny. Zmiany realizowane w cyklu dyrektywnym wymagają modyfikacji dotychczasowych sposobów zachowań członków organizacji oraz nabycia przez nich nowej wiedzy.
|
CYKL DYREKTYWNY JEST BARDZIEJ ODPOWIEDNI: - dla mało ambitnych załóg - w przypadku dużej dynamiki otoczenia Zmiany wywołane przez podmioty otoczenia organizacji, których kierunek jest narzucony z zewnątrz mają charakter zmian wymuszonych. Wprowadzenie zmiany w organizacji wymaga opracowania projektu usprawnienia, które poprzedza identyfikacje problemu organizacyjnego. Sposób postępowania zależy tu od przyjętego podejścia do problematyki usprawnienia organizacji.Nurty: -Klasyczny w którym sankcjonuje się mechanistyczne i deterministyczne pojmowanie świata organizacji, a przywracania równowagi w organizacjach odbywa się przez stosowanie diagnostycznej procedury usprawnień -socjopsychologiczny w którym eksponuje się człowieka i jego rolę w instytucji, a przyczyn niesprawności organizacyjnych poszukuje się W ludzkich postawach i zachowaniach. Zwraca się uwagę na działalność grupową i jj wpływ na sprawność funkcjonowania organizacji. -systemowy podkreśla się w nim złożoność świata organizacji, jego probabilistyczny, dynamiczny i otwarty charakter. W podejściu tym wykorzystuje się modelowe rozwiązania usprawniające organizacje. W diagnostycznej procedurze usprawnień organizacyjnych, identyfikacja problemu organizacyjnego odbywa się w fazie analizy stanu organizacji, przez porównanie stanu rzeczywistego z wzorcem. Metoda diagnostyczna jest realizowana w 3 fazach: -wstępnej, w której następuje-wybór obiektu działania, charakterystyka zew. Warunków funkcjonowania organizacji, określenie wymogów sprawnego działania organizacji. -podstawowej, dokonuje się: Rejestracja stanu organizacji, analizy stanu organizacji, ustalenia przyczyn niedomagań organizacji i możliwości ich usunięcia -Końcowej następuje wdrożenie projektu zmiany. W socjopsychologicznym podejściu do zmian organizacyjnych, dominującą rolę odgrywa ekspert zmiany, który trudności funkcjonowania organizacji upatruje w postawach i zachowaniach jej członków, dążąc w procesie usprawniania do ich zmian. W procesie doskonalenia organizacji może on stosować 2 orientacje: -na ludzi -na strukturę Wybór orientacji na ludzi wymaga przestrzegania zasady: (Niezadowolenie musi wyprzedzać zmianę.)a procedura postępowania jest w przypadku następująca: +wywołanie niezadowolenia -bezczynność i oczekiwanie na wystąpienie niezadowolenia -brak ostrzeżenia przed niekorzystnymi wydarzeniami zewnętrznymi -poinformowanie o nadchodzących niebezpieczeństwach +rozmrożenie -likwidacja poparcia dla dawnych postaw -nasycenie otoczenia nowymi wartościami do osiągnięcia -minimalizacja zagrożenia związanego ze zmianą +konwersja -przedstawieni modelu nowych postaw i zachowań -stworzeni sytuacji i zachęcających do nauczania się pożądanych postaw i zachowań +ponowne zamrożenie -wzmocnienie nowych postaw i zachowań nagrodami -poparcie lub możliwa do zniesienia krytyka -odizolowanie od poprzedniego układu społecznego POSZUKIWANIE ALTERNATYW I WYBÓR ROZWIĄZANIA PROBLEMU Rozwiązanie problemu organizacyjnego wymaga rozpatrzenia różnych możliwości pokonania zaistniałych bądź przewidywanych trudności funkcjonowania organizacji. Wielowariantowe podejście do zmian organizacyjnych wynika ze specyficznej cechy systemów organizacyjnych, jaką jest ich ekwifinalność.Istota tej cechy polega na tym, że podobne efekty mogą być osiągnięte w różnych typach struktur organizacyjnych i w wyniku poważnie różniących się od siebie procesów organizacyjnych. Nie można zatem w sposób pochopny decydować się na rozwiązanie, które wydają się być jedynymi i niezastąpionymi. Należy rozpatrywać różne możliwości ,stosując różne techniki np.: koszt funkcjonowania organizacji, sprawność, skuteczność lub elastyczność działania. PROJEKT ZMIANY: Prognostyczna Metoda projektowania organizacji jej punktem wyjścia do stworzenia projektu jest określenie elementów rozwiązania idealnego, który następnie podlega stopniowo konkretyzacji przez uwzględnienie ograniczeń i możliwości ich eliminacji. W metodzie prognostycznej wyróżnia się 3 poziomy organizacji:
|
+teoretyczny system idealny -nie jest możliwy do osiągnięcia w praktyce, oznacza on taki stan organizacji, w którym nie ponosi ona żadnych kosztów funkcjonowania +perspektywiczny system idealny - przyjmuje postać projektu organizacyjnego, który aktualnie nie ma szans realizacji, ale może być punktem wyjścia dla wprowadzenia przyszłych zmian +techniczne możliwy system idealny -jest projektem nadającym się do realizacji po wyeliminowaniu niektórych ograniczeń WDROŻENIE ZMIAN Wprowadzenie zmiany organizacyjnej powinno być poprzedzone organizacyjnym i psychologicznym przygotowaniem. Szczególne znaczenie ma psychologiczne przygotowanie zmian gdyż Zmianom organizacyjnym towarzyszy podwójny układ sił. Występują w nim siły oporu i siły zmiany. Siły oporu są reprezentowane przez pracowników zmiany, a siły zmiany przez tych, którzy zmianę popierają. SIŁY ZMIANY SĄ REPREZENTOWANE PRZEZ TYCH KTÓRZY -z natury są otwarci na zmiany -spodziewają się wzrostu swojego prestiżu w organizacji po zmianie -liczą na korzyści materialne wynikające ze zmianyŚIŁY OPORU SĄ GENROWANE PRZEZ TYCH CZŁONKÓW ORGANIZACJI KTÓRZY: - nie rozumieją zmiany i są zaskakiwane faktami jej wprowadzenia -odczuwają zmianę jako narzuconą z zewnątrz -liczą się z możliwością powstania zagrożeń ich indywidualnych interesów po wprowadzeniu zmiany -z natury obawiają się zmian Na ogół siły oporu dominują w początkowej fazie wdrożenia projektu zmiany, później ich wymiar się zmniejsza i po przekroczeniu tzw. Masy krytycznej, później ich wymiar się zmniejsza i po przekroczeniu tzw. Masy krytycznej przewagę osiągają siły zmiany. Należy dążyć do stworzenia sytuacji sprzyjającej akceptacji zmiany. W związku z tym: -decyzja o zmianie nie powinna zaskakiwać członków organizacji, którzy wcześniej powinni być o niej informowani. -należy zapewnić oficjalny tryb informowania o potrzebie zmiany -w miarę możliwości należy zachować dotychczasowy prestiż komórek, grup pracowniczych i poszczególnych osób. -należy unikać wszelkich form presji, czy też przymusu -niedopuszczalne jest faworyzowanie osób uczestniczących w opracowaniu projektu zmiany -wskazane jest wyłącznie szerokiego kręgu osób z instytucji do projektowania zmian WPROWADZENI ZMIANY I OCENA JEJ SKUTKÓW Warunkiem powodzenia zmiany jest zapewnienie właściwych ram czasowych jej wdrożenia. Konieczne jest zachowani odpowiedniego tempa przeprowadzenia zmian. Efektem zmiany mogą być mniejsze, jeżeli będzie ona wprowadzona zbyt długo. Często osłabienie tempa zmian powoduje ich dezaktualizacje. Możliwe są 4 metody wprowadzenia projektu zmian do praktyki: -odcinkowo-stopniowo-etapami,kolejno w każdej komórce organizacyjnej -odcinkowo-uderzenioweo-jednorazowo w kolejnych komórkach organizacyjnych -kompleksowo-stopniowo-etapami w całej instytucji jednocześnie -kompleksowo-uderzeniowa-jednorazowa w całej instytucji CZYNNIKI TEMPA WDRAŻANIA ZMIAN -rodzaj usprawnienia -zasoby, którymi się dysponuje -wielkość instytucji -rodzaj współpracy między komórkami organizacyjnymi w instytucji -poziom zagrożenia bytu organizacji lub jej sprawności funkcjonowania -dysponowany czas do przeprowadzania zmian. W trakcie wdrażania zmian należy obserwować jej skutki i dokonywać ewentualnych korekt.Sprawowanie kontroli na etapie wdrażania i funkcjonowania projektu zmiany, zapobiega utrwalaniu procedur niezgodnych z zaprojektowanymi oraz umożliwia jego uzupełnienie, o te elementy, których nie uwzględniono w fazie tworzenia projektu. W pierwszej fazie funkcjonowania organizacji po zmianie jej sprawność maleje, a po okresie rozruchu wyraźnie wzrosła Przyspieszenie momentu wystąpienia fazy wzrostu sprawności organizacji po zmianie może nastąpić przez: - eliminacje wszelkich form przymusu podczas wdrażania zmian -dynamiczne wprowadzenie projektów zmian -tworzenie wśród członków organizacji klimatu otwartości i zaufania -konsekwentna polityka personalna umacniająca poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia pracowników -zapewnienie sprawnego przypływu informacji w organizacji -umożliwienie członkom organizacji aktywnego udziału w procesie zmian
|
RESTRUKTURYZACJA INSTYTUCJI JAKO PRZYKŁAD ZMIANY PLANOWEJ Restrukturyzacja jest radykalną zmianą w organizacji zachodzącą pod wpływem poważnych zmian zachodzących tak w jej wnętrzu jak i otoczeniu. Dotyczy ona instytucji zarobkowych jak i tych, które określa się mianem organizacjami „non profit” Radykalny charakter restrukturyzacji wynika z faktu, że wymaga ona: - przeformułowania misji, celów i podstawowych wartości instytucji -zmiany w obrębie struktury władzy -modyfikacji struktur, systemów i procedur -zmiany powiązań (w procesach sieci informacyjnej, systemie podejmowania decyzji) -wymianę części kadryObejmuje ona wszystkie obszary organizacji i może przyjmować postać restrukturyzacji naprawczej lub rozwojowej. W przypadku instytucji zarobkowych (przedsiębiorstw) celem restrukturyzacji naprawczej jest: - przywrócenie równowagi finansowej -likwidacja stanu zagrożenia upadłością Przyczyny działań restrukturyzacji mogą mieć charakter zależny bądź niezależny: POWODY NIEZALEŻNE: -zmiana systemu ekonomicznego -pojawienie się nowych konkurentów -nieprzewidziane przesunięcia w popycie POWODY ZALEŻNE: +złe zarządzanie -niekompetencje kadry kierowniczej -autokratyczne kierowanie -brak silnego zarządzania na średnim szczeblu -brak kontroli firm poprzez rady nadzorcze +nadmierna ekspensywność +brak kontroli nad finansami firmy +wysokie koszty -niska wydajność -wpływ związków zawodowych -brak inwestycji w pracooszczędne technologie +inercja organizacyjna INERCJA ORGANIZACYJNA INSTYTUCJI- to zwolniona reakcja na zmiany otoczenia O potrzebie przeprowadzenia restrukturyzacji naprawczej w przedsiębiorstwie świadczą taki zjawiska jak: -spadek sprzedaży -wzrost zadłużenia -spadek udziały w rynku -brak wizji dalszego funkcjonowania RSTRUKTURYZACJA ROZWOJOWA MA NA CELU: -zwiększenie udziału przedsiębiorstw w rynku -poprawę atrakcyjności rynkowej produkowanych wyrobów -wykorzystanie szans rynkowych SPOSOBY REALIZACJI CELÓW RESTRUKTURYZACJI OKREŚLA SIĘ MIANEM PÓL MANEWRU RETRUKTURYZACJI. POLA MANEWRU RESTRUKTURYZACJI NAPRAWCZEJ: -uprawnienie zarządzania -doskonalenie organizacji pracy -redukcja kosztów -doskonalenie kadr -poprawa jakości STRATEGIA REDUKCJI POTENCJAŁU POWODUJ REDUK. NAPRAWCZEJ: -likwidacja ogniw nieefektywnych -sprzedaży części mienia -wyłączenia części obiektów produkcyjnych -redukcji kadr -ograniczeń asortymentowych POLA MANEWRU RSTRUKTURYZACJI ROZWOJOWEJ ZALICZA SIĘ: - uruchomienie nowych kierunków działania (linii biznesu) -wejście na nowe rynki zbytu -wprowadzenie nowej techniki i technologii 3RODZAJE RSTRUKTURYZACJI (ZWANE JEJ WYMIARAMI) -zakres działania -finansową -organizacyjną Restrukturyzacja zakresu działania polega na: -podejmowaniu dziedzin działalności umożliwiających zdobycie przewagi konkurencyjnej -pozbywaniu się obszarów działalności uniemożliwiających uzyskanie wyższych rezultatów RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA Organizacji to zmiana jej struktury kapitałowej lub/i własnościowej. Ta forma restrukturyzacji dotyczy najczęściej organizacji zarobkowych, w których występuje: -nadmiar lub brak środków pieniężnych -zagrożenie przejęciem -niewłaściwy system zarządzania Najczęściej stosowanymi sposobami restrukturyzacji finansowej są: - wykup przedsiębiorstwa przez inwestorów zewnętrznych -wykup przez kadrę kierowniczą -wspierana dekapitalizacji -wykupienie akcji na rynku RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACYJNA obejmuje zespół zmian polegających na: -modyfikacji procesów i systemów organizacji -zmniejszenia stanu zatrudnienia -wymianie w części lub całości kierownictwa organizacji -stosowaniu odmiennych kultur organizacyjnych
|
Sterowalność
• planowane
• nieplanowane
Źródło zmian
• zewnętrzne
• wewnętrzne
Styl zmiany
• narzucone
• dobrowolne
Skuteczność
• doskonalące
• zubażające
Zakres zmian
• duże
• drobne
Czas zmian
• krótkie
• długie
Inwencja
• kontynuowane
• precedensowe
Strategiczne
• rewolucyjne
• ewolucyjne
Wyszukiwarka