Znaczenie logistyki: • logistyka w rozumieniu przepływów rzeczowych i inwestycyjnych w firmie (w skali firmy od zaopatrzenia do klienta), • w rozumieniu zarządzania przepływami (rzeczowe, informacyjne i pieniężne) • wiedza o zarządzaniu przepływami, wiedza o logistyce w pierwszym i drugim znaczeniu
Hasła opisujące współczesne tendencje :
Logistyka jest to związana z czasem alokacja zasobów. • Podstawowa kategoria : „Kompresja czasu” • Podstawowe hasło :„Redukuj czas nie związany z dodaniem wartości”
Kompresja czasu nie jest związana z tworzeniem wartości.
Logistyka jest bardzo silnie związana z zarządzaniem opartym na czasie.
Logistyka jest to zarządzanie łańcuchem dostaw.
Podstawowe kategorie : • podejście systemowe - poszczególne firmy traktujemy jak jeden system. • podejście procesowe, • Podstawowe hasło : „Integruj funkcje i procesy”
Koniec z logistyką w skali firmy : podejście sieciowe - łańcucha dostaw.
MAKSYMALIZACJA SATYSFAKCJI KLIENTA
ROA
Zmniejszenie poziomu aktywów Zmniejszenie kosztów zarządu
PROGNOZA
współpraca
akceleracja popytu
quick response (szybka odpowiedź)
Zjawiska związane z prognozowaniem • Rozwój metod prognozowania, które zmniejszają zmienność popytu • Zawodność prognozowania
Zasada szybkiej odpowiedzi - odpowiedź na zmiany popytu
KOMPRESJA CZASU
POPRAWA USŁUGI OBNIŻKA KOSZTÓW
(80 / 20 - reguła mówi, że 20% klientów daje 80% zysku i odwrotnie - 80% klientów daje 20% zysku).
Użyte tu liczby 80 i 20 odpowiadają rzeczywistości tylko w przybliżeniu. Niemniej reguła ta znajduje wiele potwierdzeń w gospodarowaniu, a w tym i w logistyce. Jej rozwiązaniem jest analiza ABC.
Reguła opóźniania - opóźniaj dostawę i zmianę formy tak dalece jak jest to możliwe (jeżeli dana część jest potrzebna na taśmie do produkcji o 13.30, to najlepszym rozwiązaniem byłoby, żeby ten potrzebny towar był o 13.20, jeśli nie to o 13.00)
__________________________________________________________________________
Zapasy
Analiza ABC w odniesieniu do zapasów.
100
90
60
10 20 100
Analiza ABC :
Analizę robi się następująco :
Najpierw tworzy się listę wszystkich pozycji w spisie określając
określając średnią ilość i wartość zapasów (średnio w
firmie mamy 10 t i to kosztuje średnio 100 zł).
Następnie tę listę zmieniamy i zapisujemy ją w ten
sposób, że budujemy szereg skumulowany zaczynając
od najwyższej wartości.
Mała ilość, duża wartość [A : 10 % ilościowo mało, 60% wartości ; w grupie C : mała wartość, potem duża ilość ; grupa B : to co pozostało (pośrednie)].
Tą analizę uzupełnia się analizą XYZ - oznacza możliwość prognozowania zużycia (X : duże możliwość prognozowania zużycia ; Z : małe prognozowanie zużycia).
X Y Z
A |
|
|
|
B |
|
|
|
C |
|
|
|
AX - warto się tym interesować i wprowadzić pewne nakłady (szybkość i sprawność).
AZ - ulepszenie prognozowania popytu.
CZ - (coś jest bardzo mało warte a my nie potrafimy prognozować ryzyka) sterowanie zapasami powinno polegać na tym, żeby kupić dużo i przechowywać.
Zaczynamy najpierw od klasyfikacji zapasu :
Przeciętny zapas w firmie = B 
Q / 2 Przeciętny zapas w drodze = Q x t/T
B - zapas bezpieczeństwa.
Q - zapas cykliczny - powstaje w skutek cyklicznego zamawiania, następuje dostawa (linia pionowa), a następnie zużycie (linia pochyła). Trójkąt to dostawa i zużycie.
t - czas realizacji zamówienia T - długość cyklu zamówienia
Zaczynamy od osi czasu, pierwszym zapasem jest zapas bezpieczeństwa potem zapas cykliczny :
I
Q
B
T
W naszym modelu dwa założeniu : • I - dostawa powinna nastąpić gdy zapas cykliczny spadnie do zera • II - ciągłość zużycia
Dalej dzielimy na dwie sprawy : • optymalizację tej wielkości wiąże się z ekonomiczną .... • i szukamy optymalnej.
Zapasy bezpieczeństwa tworzymy gdy:
I - obawa opóźnionej dostawy (gdy dostawa się opóźni, my mamy zapas bezpieczeństwa).
II - niska jakość dostawcy, zużycie bardzo szybkie, większa ilość klientów (zapas bezpieczeństwa) wystarczy do następnej dostawy.
Przy idealnym dostawcy i równomiernym zużyciu nie potrzebujemy zapasu bezpieczeństwa
T - cykl zamawiania.
Zapas bezpieczeństwa dla idealnych warunków wynosi B + Q / 2
Zapas bezpieczeństwa jest tworzony z uwagi na to, że zużycie jest nierównomierne.
Model stałego punktu zamawiania.
Poziom R - następuje zamówienie.
Gdy zapasy cykliczne spadają do poziomu R - następuje zamówienie :
R = B + Z
Z - zużycie w okresie realizacji dostawy
L - okres realizacji dostawy
Np. : Zapas herbaty w domu.
10 szt. = B (zapas bezpieczeństwa)
herbatę dostajemy co 3 dni, dzienne zużycie 2 sztuki. Q = 10 sztuk
Przy jakim poziomie zużycia, herbatę zamawiamy ?
R = 16
Jeśli przesyłki będą duże - koszty transportu na jednostkę będą niższe.
Kryterium wyboru jest proste - trzeba szukać takich rozwiązań, żeby suma kosztów (łączne koszty) była najniższa.
Q - to ekonomiczna wartość zamówienia, to pewna wielkość optymalna marki dostawy przy kryterium minimalnym sumy dwóch grup kosztów ( k. utrzymania zapasów i k. składania zamówienia)
----------------------------------------------------------------------------
Ekonomiczna wartość zamówienia (formuła Wilsona)
Koszty transportu zależą od wagi wielkości przesyłki
D - wielkość popytu / zużycia / w roku
S - koszt zamówienia / przestawienia produkcji /
C - koszt jednostki towaru / produktu /
i - stopa określająca relację między kosztami otrzymania zapasów a ich wartością
Q - wielkość zamówionej partii
TC - łączne koszty składania zamówień oraz utrzymywania zapasów
D/Q - liczba zamówień
EFEKTYWNA STRATEGIA OBSŁUGI KLIENTA
Marketingowa obsługa klienta : • element systemu dystrybucji odpowiedzialnego za dostarczenie produktu w miejscu, czasie i warunkach dostosowanych do wymagań klientów
NP. • atrakcyjna cena • korzystna relacja jakość -cena • pełna i różnorodna oferta asortymentowa • ekspozycja towarów • dostępność informacji o towarze • godziny otwarcia • dogodne położenie • częstotliwość i sposób organizacji akcji promocyjnych.
Logistyczna obsługa klienta : • - jakość funkcjonowania systemu logistycznego, który odpowiada za dotarcie towaru do odbiorcy w odpowiednim czasie i miejscu przy możliwie najniższych kosztach.
NP. • czas realizacji zamówienia • terminowość dostaw • bezpieczeństwo dostaw • dostępność czasowa dostaw • dostępność ilościowa zamawianych towarów • elastyczność dostaw • dokładność realizacji zamówienia pod względem ilości i asortymentu • możliwie najniższy koszt realizacji dostawy przy zachowaniu wszystkich ustalonych warunków dostawy
Podstawowe zmienne decyzyjne mające wpływ na wybór dostawcy 1. obsługa klienta 2. Produkt 3. Czas 4. promocja
Polityka obsługi klienta • rozpoznanie istniejących, różnych segmentów rynku • rozpoznanie potrzeb klientów lub popytu wewnątrz wyróżnionych segmentów rynku • przyjęcie jasno sprecyzowanych i mierzalnych standardów obsługi klienta dla różnych segmentów rynku
Obsługa klienta
a) Elementy przedtransakcyjne: • wyrażona pisemnie polityka obsługi klienta • zapoznanie klienta z polityką obsługi • odpowiednia struktura organizacyjna • elastyczność systemu • zapewnienie doradztwa b) Elementy transakcyjne • odpowiedni poziom zapasów • zapewnienie informacji o zamówieniach • elementy cyklu zamówieniowego • szybkość ekspedycji towarów • przeładunek • dokładność wykonania • wygoda zamawiania • substytucja produktów) Elementy potransakcyjne • Instalacja, gwarancja, naprawy, części zamienne • obserwacja produktu • reklamacje, skargi, zwroty • tymczasowe przechowanie produktu
Procedura ustalania poziomu obsługi w określonych segmentach • identyfikacja ważnych elementów obsługi klienta • przegląd klientów i ustalanie znaczenia, jakie przypisują oni obsłudze klienta przy podejmowaniu decyzji zakupu i ustalenie wag, jakie przypisują poszczególnym elementom tej obsługi • grupowanie klientów o podobnych potrzebach • odniesienie wyróżnionych segmentów do prostych cech firm, które mogłyby pełnić zastępczo rolę kryterium segmentacji
Zakres mierników logistycznej obsługi klienta • dostępność produktów, oznaczająca zdolność dostawcy do zrealizowania zamówienia klienta w określonym czasie; z reguły jest ona inna dla różnych produktów • okres dostawy, upływający od przyjęcia zamówienia przez dostawcę do otrzymania zamówionego produktu przez klienta • pewność, oznaczająca zobowiązanie dostawcy do przestrzegania obiecanego harmonogramu dostaw • dokładność, dotycząca zgodności struktury ilościowej i asortymentowej dostaw z zamówieniem
Procedura realizacji procesu pomiaru poziomu obsługi klientów w firmie
I etap: •określenie celu pomiaru • zaprojektowanie struktury procesu pomiaru przetestować program określenie kryteriów wyboru klienta ® określenie próby klientów ® przeprowadzenie wywiadu ® ocena rezultatów ® modyfikacja programu pomiaru
zaprojektowanie kwestionariusza • wybór metody pomiaru
Porównanie koncepcji dystrybucji - obecna sytuacja dystrybucji
Kluczowe procesy poprawiania obsługi klienta
1.Zarządzanie kategorią towarów • organizacja powierzchni sprzedażnej • racjonalny wybór asortymentu • optymalizacja promocji • efektywne wprowadzanie nowych towarów
2.Usprawnianie operacji • zsynchronizowanie programu produkcji • integracja środków logistyki • ciągłe uzupełnianie towarów • automatyczne generowanie zamówień
3. Wykorzystanie możliwości techniki • administracja kodowaniem pozycji i bazami danych • rozliczenie kosztów na bazie działalności • elektroniczna wymiana danych EDI • elektroniczny transfer funduszy EFT
IBM - tworzenie polityki i planu jakości 1. Pierwsza faza jakości • kierowanie nowych produktów, • uczynienie jakości głównym celem zarządzania 2. Druga faza jakości • nastawienie na jakość w procesie ekon. 3. Trzecia faza jakości • jakość podyktowana prawami rynku
----------------------------------------------------------------
Schemat rozwoju polityki obsługi klienta 1. Określenie kluczowych czynników składających się na obsługę klienta 2. Ustalenie relatywnej ważności poszczególnych czynników obsługi dla klientów 3. Określenie pozycji przedsiębiorstwa w zakresie kluczowych czynników serwisu w porównaniu z konkurencją 4. Segmentacja rynku zgodnie z wymogami dotyczącymi serwisu 5. Projektowanie pakietu obsługi klienta 6. Wprowadzanie zarządzania obsługą klienta (serwisem) i procedur kontroli
Modele uzupełniania / aktualizacji zapasów
Model R - następowało zamówienie
Model P - zamówienie po odcinku czasu, model stałego odcinka czasu
L - czas dostawy
P - odcinek czasu
B - poziom bezpieczeństwa
M - poziom zapasu cyklicznego
Np. P = 7 dni , L = 3 dni
Horyzont czasowy decyzji P + L = 7+3+10 dni
M + Q = P + L
Model stałego poziomu zamawiania R • model stałego poziomu zamówienia • wyznaczony pewien poziom zapasów, przy którym następuje zamówienie • R - czyli poziom zapasów powinien wynosić R = B + Z
Z - zużycie w okresie L
Q=EWZ R=?
Jeżeli w modelu R zamawiamy wielkość równą EWZ, czy w modelu P jest możliwe zamówienie choćby zbliżonej wielkości do EWZ ?
W modelu P praktycznie nie można zamawiać wielkości zbliżonych do EWZ. W tym modelu można osiągnąć wielkość Q = EWZ ustalając wielkość P.
Koszty zapasów : • I - Koszty utrzymania zapasów • II - I + Koszty zamówienia • III - II + Koszty wyczerpania zapasów
Do tych kosztów mogą należeć Koszty zapasów w drodze
Koszty utrzymania zapasów 1 . K.składowania 2. K.Obsługi 3. K Ryzyka 4. K. kapitałowe
Just in time - operacyjne znaczenie lub jako Koncepcja zarządzania zapasami jest rozumiana. Najczęściej kojarzona jako koncepcja niskich cen
Cele Just in time : • minimalizacja zapasów • poprawa jakości procesów i produktów • utrzymanie lub zwiększanie produkcyjności • realizacja pierwszego celu bez drugiego jest niemożliwa • nadrzędnym celem jest cel 2
np. Rozlewnia whisky • limit zapasów wyrobów gotowych • limit liczby nadgodzin • wskaźniki wykorzystania zdolności produkcyjnej maszyn • wskaźniki poziomu obsługi klientów
Zapasy ukrywają istnienie prawdziwych problemów :
Nie - najpierw rozwiązać problemy powodujące wysokie zapasy a potem zmniejszymy poziom zapasów
Tak - redukcja zapasów dla ujawnienia problemów
Nie jest możliwe zaakceptowanie poziomu zapasów wynikających z warunków wewnętrznych i zewnętrz.
Wysoki poziom zapasów jest kamuflażem bezładu i nieprawidłowości w firmie
KANBAN - decyzje o zapasach są odebrane kierownictwu
Poszukiwanie wielkości optymalnej między przepływem do ciągłości zapasów, a zjawiskiem akceleracji popytu
W miarę odchylania się od rynku wahania popytu rosną. Jest oczywiste, że zjawisko to jest bardzo niekorzystne.
Efekt byczego bicza - akceleracja popytu - przyczyny: • minimalne wielkości zamówienia • długi czas reakcji w łańcuchu dostaw • zróżnicowana polityka zamówień i zapasów w kolejnych ogniwach • z zniekształcenia w firmach wielkość ośrodków decyzyjnych suboptymalizacja (długie serie w produkcji), (wysoki poziom zapasów w ekspedycji)
Zmienność popytu - promocje i wzrost cen
Efekt byczego bicza - akceleracja popytu :
Ograniczenie • koordynacja i wymiana informacji • stosowanie zasad odroczenia • zmniejszanie kosztów zamawiania • unikanie „zakłóceń cenowych” - stosowanie polityki EDLP (everyday low price) • obejmowanie kontroli nad całym łańcuchem dostaw przez producenta CRP - program stałego uzupełniania
SYSTEMY INFORMACYJNE WSPOMAGAJĄCE LOGISTYKĘ DYSTRYBUCJI
Ewolucja systemów informacyjnych
MRP - planowanie potrzeb materiałowych
MRP2 - projektuje niezbędny poziom zatrudnienia, zdolności produkcyjne oraz przepływy finansowe konieczne dla prowadzenia działalności na określoną skalę w oparciu o prognozy sprzedaży i przyjęte zamówienia
DRP - distribution resource planning - jest nastawione na określenie popytu na produkty w punkcie zbytu i na tej podstawie zaplanowane czasowo-ilościowego harmonogramu potrzeb dla każdego ogniwa w systemie dystrybucji
-------------------------------------------------------------------------------------
LRP - to połączenie systemów klasy MRP i DRP. Jego zaletą jest obniżanie poziomu zapasów w łańcuchu poprzez możliwość dokonania na bieżąco dokładnych prognoz popytu, co wpływa na obniżenie globalnych kosztów i poprawę poziomu obsługi klienta
ERP - enterprise resource planning - umożliwia szybką reakcję na zmiany popytu dzięki wbudowanej w system możliwości realizacji elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży, oraz dokonywanie stymulacji i analizy skutków decyzji podejmowanych w ramach Business Process Reenginiering wraz ze sprawdzeniem ich całkowitego efektu finansowego
MRP - material requirement plannicy
Planowanie potrzeb materiałowych stanowi system prognozowania i planowania zapotrzebowania na podzespoły i potrzeb materiałowych: • Zgodnie z głównym harmonogramem produkcji przedsiębiorstw ( MPS - master production schedule ) • Z uwzględnieniem zestawienia materiałowego ( BOM - bill of material ) • Głównego zbioru zapasów ( IMF - inventory master file ) dla każdego produktu końcowego, podzespołu lub modułu wytwórczego
Rezultaty wprowadzania MRP : • Zmniejszamy zapas półfabrykatów i materiałów • Większa zdolność do zmiany produkcji w celu dostosowania się do zmiennych potrzeb rynkowych • Wyższy poziom serwisu w sensie odpowiedzi na popyt finalny
Model DRP wymaga : • Prognozowania popytu dla każdej jednostki utrzymywania zapasów • Aktualnego poziomu zapasów dla każdej jednostki • Zakładanego poziomu zapasów bezpieczeństwa • Ustalonej wielkości partii dostaw • Informacji dotyczącej czasu dostaw (lead time)
Proces planowania potrzeb dystrybucji :
(Planowanie i sterowanie procesami logistycznymi)
OPERACYJNY PLAN PRODUKCJI
OPERACYJNY PLAN ZAPASÓW
GŁÓWNE CENTRM DYSTRYBUCJI
Fazowanie czasowego Fazowanie czasow. Zaop. Fazowanie czas.
Zaopat.
Proces prognozowania Proces prognozowania Proces prognozowania
Regionalne Centrum Regionalne centr. Dystr. Regi. Centr. Dystr.
Efektywne zarządzanie ryzykiem projektu : • modyfikacje programistyczne niezbędne do pełnego odzwierciedlenia złożoności procesów biznesowych w firmie BIMS Plus • sposób parametryzacji łańcucha dostaw jako narzędzia otwartego na przyszłe wymagania rynkowe • automatyczna konwersja danych umożliwiających zachowanie ciągłości raportowania fiskalnego oraz analitycznego • profesjonalne szkolenie końcowych użytkowników • przygotowanie modelu w systemie JDEdwards umożliwiającego płynne uruchomienie kolejnych lokalizacji
Problemy wdrażania JDEdwards: • wydruk faktur, które nie obejmowały swą zawartością kosztów towarów wymienionych na dokumencie WZ • wydruk dokumentów WZ na towary, których nie było na stanie magazynowym • dokumenty drukowały się w miejscach niezgodnych z tym, co zostało wcześniej zdefiniowane • niedoświadczeni pracownicy zbyt często popełniali błędy, interpretując je jako błędy w systemie • w systemach zachodnich nie było obowiązku, aby numeracja dokumentów WZ pokrywała się z fakturami
Metody wdrażania systemów informatycznych: • Metoda „krok po kroku” - proces wprowadzania do systemu jednego modułu musi być kompletnie zakończony, nim przystąpi się do instalacji kolejnego. Metoda ta pozwala na wniknięcie poważnych strat związanych z przerwaniem normalnego funkcjonowania firmy. • „Big bang” - wszystkie moduły instalowane są jednocześnie. To rozwiązanie ogranicza koszty wdrażania systemu, jednakże wymaga ogromnego zaangażowania i wyrozumiałości personelu firmy.
Korzyści wdrażania systemów informatycznych z punktu widzenia logistyki: • poprawa poziomu obsługi klienta • redukcja poziomu utrzymywania zapasów • synchronizacja procesów zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji • redukcja przestojów powodowanych brakiem materiałów • redukcja poziomu kosztów • poprawa terminowości dostaw • poprawa cash-flow dzięki zmniejszeniu zaangażowania finansowego w środki obrotowe • zwiększenie nadzoru nad przepływami finans. •zwiększenie kompetencji pracowników • zmniejszenie liczby dokumentów znajdujących się w obiegu • umożliwienie produkcji na zamówienie w miejsce produkcji „na magazyn”
Struktura procesu badania kompetencji przedsiębiorstwa: • odwzorowanie kompetencji przedsiębiorstwa • odkrycie kluczowych kompetencji •analizę zasobów przeds. •ocenę procesu tworzenia strategii • przegląd zamierzenia strategicznego i celów przeds. •przegląd strategii rozwojowych •sito kompetencji
Kategorie zasobów przeds.: • finansowe • rzeczowe • rynkowe • własność intelektualna •ludzie •zasoby organizacyjne •relacyjne
Metodyka badań: • branża instalacyjna • badania - trzy etapy • firmy znaczące• wywiady bezpośrednie • studium przypadku • formularz ankietowy - pięć części 1. otoczenie ekonomiczne i rynkowe firmy2. zasoby i zdolność partnerów logistycznych w łańcuchu dostaw 3. rodzaj wykorzystywanej strategii4. wyniki firmy - relatywne, nie absolutne 5. charakterystyka firmy
Sieci gospodarcze - sytuacje, gdy firmy współpracują ze sobą na poziomie strategicznym. Pojęcie to jest zbieżne z pojęciem korporacji trans narodowych i dużych korporacji. Korporacje trans narodowe składają się z wielu jednostek i działają nawet w skali globalnej. Mogą mieć charakter jednego przedsiębiorstwa tworzącego sieć.
Sieci gosp. są tworzone w dużej skali. Cele tworzenia sieci to: • badania, rozwój, nowy produkt • produkcyjno - logistyczne
-------------------------------------------------------------------------------
sieci gospodarcze
sieci dostaw = supply chain
sieci logistyczne = ł.d
ł.d - łańcuch dostaw
Sieci dostaw budowane są na relacji dostawca - odbiorca, najczęściej o produkt o charakterze fizycznym.
Jeżeli mamy do czynienia z siecią dostaw to analizujemy ją w układach rozmieszczenia 3 czynności (działań), firm i zasobów
Zarządzanie łańcuchem dostaw jako koncepcja sieci gospodarczej - procesy, struktura i komponenty zarządzania.
PROCESY wykreślenie sieci procesów (zbiór czynności
zaprojektowanych dla tworzenia wartości dla odbiorców)
KOMPONENTY ZARZ. STRUKTURA
Ustalenie poziomu integracji Wyznaczenie kluczowych orga-
I sposobów zarządzania w zakresie nizacji w łańcuchach dostaw
Objętym wyróżnionymi procesami i sposobów ich powiązania
(np.. metoda planowania) (lider, dostawcy 1-go, 2-go
rzędu itd.)
TYPY SIECI LOGISTYCZNYCH
Podział w zależności od charakteru lidera
Teoria gron Portere W procesie konkurowania w skali światowej trzeba uwzględnić zjawisko, że firmy o bliskiej lokalizacji tworzą sieci, które znacznie ograniczają ich zdolności konkurencyjne.
Rosnąca siła przetargowa DIY (do it yourself) 1. Cena • „towar w pierwszej cenie” niezależnie od marki • wycofywanie się firm przywiązujących największą rolę 2 . termin płatności • narzucony (120 - 180 dni) 3. Promocje • narzucone (zdarza się sprzedaż poniżej ceny zakupu) 4. marka własna • rosnące znaczenie (dywersyfikacja marek w sektorze) 5. regularność i terminowość dostaw • brak powierzchni magazynowej - okienka 6. czas realizacji zamówień • 24 - 48 godzin 7. automatyczna identyfikacja • EAN , DUN - kody 8. kompletność, konfekcjonowanie i opakowania jednostki • bezwzględny wymóg kompletności dostaw • szybko rosnące wymagania w zakresie konfekcjonowania opakowań 9. zamówienia w formie elektronicznej • EDI - biznes
Istota Just in Time • reaktywna strategia kształtowania zapasów, która w odróżnieniu od systemu planowania zapasów polega na ich „ssaniu” przez system produkcyjno-zaopatrzeniowy firmy po wystąpieniu realnego popytu na wyroby gotowe • filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na ciągłym przepływie procesów, przepływu produktów i towarzyszących im informacji
Filary JIT • Reaktywne podejście do kształtowania zapasów •Technika kontroli jakości •Współuczestnictwo załogi w zarządzaniu
Ich zadaniem jest wspomaganie ciągłości i elastyczności przepływu produktów na przestrzeni całego łańcucha
Elastyczność przepływu produktów • Minimalizacja czasu przezbrojenia maszyn i urządzeń, sprzyjająca realizacji krótkich serii i skracania cyklu produkcyjnego • Standaryzacja operacji produkcyjnych, części i podzespołów, co zwiększa elastyczność potencjału kadrowego, a przez zmniejszanie asortymentu ułatwia zarządzanie zapasami • Wielofunkcyjne szkolenie pracowników i motywowanie do zdobywania nowych kwalifikacji
Osiągnięcie elastyczności w całym łańcuchu dostaw • eliminacja pośrednich punktów składowania i realizacji dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną • lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu produkującego wyroby finalne • wysoka częstotliwość dostaw, która w przypadku produktów o wysokiej wartości może sięgać kilkunastu dostaw dziennie • usprawnianie przepływu informacji towarzyszących przepływowi produktów dzięki zastosowaniu elektronicznej wymiany danych między miejscami wysyłki i odbioru
Efekty koncepcji JiT • redukcja kosztów • wzrost zysków
Działania wspomagające ciągłość przepływu • rozmieszczenie maszyn i urządzeń pozwalające na oszczędność powierzchni i ułatwiony przepływ między kolejnymi etapami cyklu produkcyjnego • organizacja i technologia czynności manipulacyjnych oparta na kombinacji prostego oprzyrządowania oraz nowoczesnych urządzeń • oparcie struktury produkcyjnej firmy na małych i blisko siebie położonych gniazdach, czyli stanowiskach roboczych wydzielonych do produkcji technologicznie podobnych lub związanych konstrukcyjnie grup części
-----------------------------------------------------------------
Wdrażanie filozofii JiT
1.Pozyskanie akceptacji i uświadomienia załogi
2.Właściwy dobór dostawców i współpracy z nimi • analiza części wyselekcjonowanych do dostarczania w systemie JiT z punktu widzenia jakości produktów i usługi oferowanych przez dotychczasowych dostawców • analiza porównawcza alternatywnych źródeł zaopatrzenia • wstępne wyselekcjonowanie dostawców • negocjacje i dobór dostawców •wdrażanie i monitoring systemu dostaw
Trudności we wdrażaniu filozofii JiT • brak pełnej wiedzy o koncepcji JiT, co uniemożliwia dokonanie właściwego doboru składających się na nią technik i działań do specyfiki systemu logistycznego firmy • niedostosowanie kultury organizacyjnej firmy, a zwłaszcza reprezentowanych przez pracowników wartości i postaw do wymagań filozofii JiT • trudności w pionowym i poziomym kontaktowaniu oraz niedostateczny zakres szkoleń, będące brakiem zainteresowań wszystkich pracowników •konieczność zmiany struktury organizacyjnej oraz zakresu kompetencji i odpowiedzialności zgodnie z wymaganiami nowej organizacji procesów przepływu produktów i informacji • potrzeba wprowadzania rachunkowości zarządczej, a zwłaszcza dostosowania rachunku kosztów • przewartościowanie i racjonalizacja dotychczasowych związków z dostawami
Wspomagająca rola JiT w realizacji klasycznych strategii konkurencji
Kierunek strategiczny |
Rola JiT |
|
1. Przywództwo kosztowe |
Redukcja kosztów zapasów Ograniczanie marnotrawstwa i przestrzeni Standaryzacja części procesów |
|
2. Zróżnicowanie (produkty konsumpcyjne) |
Kontrola jakości Wysoka częstotliwość dostaw Krótkie serie produkcyjne Elastyczny potencjał kadrowy |
|
3. Koncentracja |
Kombinacja wyżej wymienionych działań na poszczególnych produktach zgodnie z preferencjami wybranej grupy klientów |
|
Wpływ systemu JiT na procesy kontroli jakości : Możliwości • redukcja kosztów • efektywne analizowanie przyczyn zróżnicowania poziomu jakości Wymagania • zwiększona presja na kontrolę jakości w warunkach zredukowanego lead time • proporcjonalny do poziomu zapasów wysoki poziom kosztów jakości |
||
ZARZĄDZANIE SUPERORGANIZACJAMI I ŁAŃCUCHEM DOSTAW
Podział : • majątek • koszty • kompetencje • rynek • przychody
Problemy w zarządzaniu sieciami → Powstanie sieci może powodować zmiany w majątku, zmieni się też rozmiar kosztów, kompetencje, rynek i przychody.Zmienią się również zapasy
Rodzaje Konfliktów : • Horyzontalny - na tym samym szczeblu ( hurt w hurt ) o klienta ( poziomy ). Dwie firmy na szczeblu hurtowym popadają w konflikt, która ma obsługiwać danego klienta, walka konkurencyjna • Międzyszczeblowy - na różnych szczeblach (hurt w detal ) o klienta ( pionowy ), gdy detalista chce ominąć hurtownika, zjawisko walki negocjacyjnej • Pionowy - na różnych szczeblach o ceny, warunki itp. (negocjacje )
Idealna redystrybucja zysku
Zysk osiągnięty dzięki współpracy jest dzielony proporcjonalnie do poziomu zysku, osiąganego w przypadku samodzielnego działania firm
Zysk przed siecią Firma A 100 Firma B 200
Zysk po połączeniu 110 220
Proporcjonalny zysk. Firmy będą skłonne utworzyć sieć
Zapobieganie konfliktom ( gdyby firma A np. otrzymała 30, a firma B -0 ) • ustalanie metod przekazywania informacji wśród członków łańcucha dostaw • określenie metod podziału korzyści uzyskanych w skutek współpracy wszystkich członków łańcucha dostaw • przyjęcie odpowiedniej strategii rozwiązania konfliktów w łańcuchu dostaw
Jeżeli każda firma ma dostosować swój wybór do optymalizacji zysku całego łańcucha dostaw, to musi znać wszystkie zmienne wyznaczające problemy decyzyjne pozostałych uczestników łańcucha
!!System informacji redukuje niepewność !!
Krzywa zysku kupującego, przewoźnika, sprzedawcy i całego kanału logistycznego uzasadniające potrzebę zarządzania ponadorganizacyjnego.
Gdyby nie było sieci to o wszystkim decydowałaby siła przetargowa
Przewoźnik Qs = 2320
Odbiorca Qs = 2220
Dostawca Qs = 320
Kanał Qs = 820
Zbytnia siła przetargowa jednej ze stron prowadzi do zmniejszenia korzyści ogółu sieci
STRATEGIE LOGISTYCZNE • określenie standardów obsługi rynku • określenie liczby i lokalizacji miejsc produkcji magazynowania wraz z decyzjami odnośnie do wyposażenia • ustalenie zakresu własnej obsługi logistycznej w stosunkach z dostawcami i odbiorcami oraz ustalenie zasięgu w jakim łączy się do obsługi firmy transportowej, składowania itp. • opracowanie generalnych zasad zarządzania zapasami • opracowanie zapożeń systemu informacyjnego
----------------------------------------------------------
obniżanie kosztów PORTERA
w skali całej firmy
Rynkowa strategia logistyczna • poziom obsługi rynku jest głównym elementem tworzenia unikatowej użyteczności dla klienta • poziom obsługi rynku wspomaga konkurowanie za pomocą jakości wyrobu • poziom obsługi rynku jest ustalany w taki sposób by konkurenci nie zdobyli na tym polu trwałej przewagi • (Coca -Cola - największy zysk z automatów i restauracji bo niska konkurencja w stosunku do sklepu, strefa zysku)
Strategie logistyczne • integracji funkcji i procesów • konsolidacja ( dotyczy zapasów, transportu ) • zmniejszenie eliminacji zapasów; popyt zależny, niezależny ) • skracanie cykli ( zmniejszanie zapasów ) • różnicowanie obsługi klienta •koooperacji ( dostawca - odbiorca ) • outsourcingu logistycznego • innowacji ( logi ) ( zapoznanie się z innymi firmami )
ECR - Efficient Consumer Response (koncepcja -strategia logistyczno -marketingowa, jej liderem jest firma handlowa) Efektywna obsługa klienta - dla łańcuchów dostaw FMCG (Fast Mooving Consumer Goods) koncepcja logistyczno-marketingowa
ECR - inspiracje • Strategia logistyczna - Quick Response • Zarządzanie jakością • Doświadczenie branż FMCG
Strategia ta wyrosła z doświadczenia i nałożono zasady Quick Response
ECR to strategia zakładająca ścisłą współpracę producentów, dystrybutorów i detalistów dla jednoczesnego podniesienia jakości obsługi i obniżki kosztów (m.in. dzięki zmniejszeniu zapasów)
Obsługa klienta odnosi się przede wszystkim do przydatności i pewności dostaw (procent sprzedaży realizowany z zapasu).
Elementy strategii ECR
W 92r powstała grupa robocza ECR, teraz istnieją instytucje zajmujące się rozwojem ECR,komisja jest w Paryżu
Wg komisji ECR kategoria produktów to odmienna i mierzalna grupa produktów i usług, którą można zarządzać jako całością. Dane dobra i usługi mogą być postrzegane jako substytucyjne lub w inny sposób powiązane ze sobą w zaspokojeniu potrzeb klienta.
Zarządzanie kategorią produktów oznacza odejście od zarządzania każdą marką z osobna do zarządzania całą grupą produktów. Decyzje podejmuje się kompleksowo, mając na uwadze kilka marek, gdyż decyzje podjęte w stosunku do jednej marki mogą mieć wpływ także na inne marki.
Pamiętajmy o hierarchii produktów. Trzeba ustalić kategorie i ich zawartość zarządzania kategorią produktów. Optymalizacja promocji • diagnoza bieżących akcji promocyjnych • analiza konsumenta (częstotliwość zakupów, lojalność dla marek i sklepów) • określania działań promocyjnych i ich testowanie • uzgodnienia działań promocyjnych w łańcuchu dostaw
Dead On Arrival (produkt jest martwy na wejście, w momencie wprowadzenia go na rynek)
Point of sale
Zsynchronizowana produkcja • określanie optymalnych momentów zmian w sekwencjach wytwarzania (minimum strat) • analiza asortymentu (80/20) i określanie grupy produktów, które stanowią 80% obrotu • analiza popytu (zamówienia, wysiłki, faktyczny popyt) •przeniesienie 80% wolumenu produkcji z systemu „stała ilość - zmienna sekwencja” do systemu „stała sekwencja - zmienna ilość” • usprawnienia systemu przez współpracę z innymi podmiotami (włączanie klientów i dostawców do zsynchronizowanych przepływów)
Centrum kompletacji dostaw - przeładunek kompletacyjny
Jeśli nie można dostarczać produktów od producenta do dostawcy a dostawy są nieduże to potrzebne są centra dystrybucji.
Automatyczne zamawianie - Point of Sales
- poszczególne jednostki dostają informację o dostarczeniu do centrum lub sklepów towaru
STRATEGIE LOGISTYCZNE (STR. FUNKCJONALNA)
Strategie logistyczne, innowacyjne i elastyczne
John Kay wskazuje 3 sposoby zdobycia dobrej i trwałej pozycji na rynku
1. innowacje (np. kopiarka osobista)
2. reputacja ( marża, public relations)
3. architektura (stworzenie sieci, które dają firmie szczególne właściwości) • architektura wewnętrzna - dotyczy relacji personelu w firmie , zarządzania pracownikami • zewnętrzna - sieci logistyczne, relacje z dostawcami i odbiorcami • sieci - sieci gosp. o celach wykraczających poza cele logistyczne, poza sieci dostaw, np. firmy współpracują w zakresie badań i rozwoju
Relacje między strategią konkurencyjną a logistycznaą Strategia logistyczna a konkurencyjna (Porter czy Kay )
Dominacja strategii konkurencyjnej
Dominacja strategii logistycznych
Relacje między dostawcami a odbiorcami
Efektywność operacyjna a pozycja strategiczna
--------------------------------------------------------------
Wszystko co robi firma daje się rozłożyć na zespół podst. czynności jak: czynniki produkcji, wydanie towaru z magazynu, zaciągnięcie kredytu. Poszczególne czynności w poszczególnych firmach są wykonywane na różne sposoby, bardziej lub mniej efektywne. Czynności te są ze sobą powiązane pośrednio lub bezpośrednio. Sposób i powiązania czynności decydują o efektywności. Im bardziej się odchylamy na osi w prawo tym niższe ceny.
Granica efektywności operacynej nie może przekroczyć pewnej relacji między ceną a pozacenowymi wartościami. ECR jest przesunięciem granicy efektywności.
Zmniejszenie kosztów i zwiększenie pozacenowych wartości jest najszybsza wtedy : • jeżeli startujemy z niższego poziomu • generalne koncepcje
Strategia • stworzenie wyjątkowej i cennej pozycji • dostosowanie konfiguracji i sposobów wykonywania czynności, która będzie służyć tej pozycji strategicznej
RYNEK USŁUG KURIERSKICH
Ewolucja sektora usług ekspresowych w Europie
Podstawy prawne działania firm kurierskich • prawo działalności gosp z dnia 19 listopada 1999 r • ust. o łączności 23 listopada 1990 • prawo przewozowe z dnia 15 listopada 1984 • Kodeks Cywilny z 23 kwietnia 1964 • Kodeks Celny z 9 stycznia 1997
Usługi kurierskie • usługi nie mające charakteru powszechnego, polegające na zarobkowym, przyspieszonym przewozie i doręczeniu w gwarantowanym terminie przesyłek
Usługi logistyczne • najbardziej powszechne : magazynowanie, usługi celne, zarządzanie przewoźnikami, doradztwo logistyczne, konfekcjonowanie usług zgodnie z just in time i dystrybucja. P usługi dodatkowe : tworzenie zespołów promocyjnych, wystawianie faktur w imieniu klienta, cross docking, obsługa zaopatrzenia, przewozy przesyłek ekspresowych, składowanie w magazynie i składzie celnym, pakowanie.
Zasady funkcjonowania rynku usług pocztowych • obszar zastrzeżony dla Poczty Polskiej p obszar dozwolony dla każdego po uzyskaniu zezwolenia • obszar całkowicie wolny
Rodzaje usług kurierskich • lokalne • krajowe •międzynarodowe
Przesyłka • przesyłka dokumentowa zawiera materiały : maszynopisy, kontakty, dokumentację handlową i techniczną, uzupełnione druki, raporty, dane, szkice, inne informacje przekazywane na papierze
Paczka • zawiera : towary handlowe, próbki materiałów, części zamienne, informacje zawarte na dyskietkach, płytach CD, kasetach audio i video
Rzeczy wyłączone z przewozu • niebezpieczne materiały łatwopalne, wybuchowe, radioaktywne, substancje żrące lub cuchnące, broń, amunicję • narkotyki, leki, środki psychotropowe • zwłoki • rzeczy, których opakowanie zawiera napisy lub rysunki zagrażające bezpieczeństwu lub porządkowi publicznemu, bądź naruszające dobra chronione przez prawo
///
q- przepływ (np. w jednostkach na godzinę)
k - gęstość (np. w jednostkach na km - koncentracja)
v - średnia prędkość
KONGESTIA - z ekon. Punktu widzenia występuje wtedy, gdy wzrost liczby użytkowników jakiegoś urządzenia powoduje (znaczne) zwiększenie jednostkowych kosztów korzystania z tego urządzenia.
Z nie ekon. P. widzenia → zatłoczenie
Koszty kongestii:
|
|
xk |
|
X - liczba użytkowników
K - koszt jednostkowy
SŁUŻBY CELNE
Struktura służby celnej → teraz
MF → departament
Izby celne (16)
Urzędy celne
Oddziały celne
Do podstawowych zadań służby celnej należy: • sprawowanie kontroli celnej obrotu towarowego z zagranicą • wymiar i pobór należności celnych i podatkowych w części naliczanej na granicy państwa (VAT, akcyza) • zwalczanie przemytu, przeciwdziałanie oszustwom celnym
Podstawowe funkcje służby celnej: • f. Fiskalna • f. Ochronne m.in. przemysłu krajowego - przed napływem towaru stanowiących nieuczciwą konkurencję konsumenta - przed pojawieniem się na rynku towarów nie spełniających polskich norm jakościowych lub przeterminowanych społeczeństwa - przed wywozem towarów, przedmiotów lub
--------------------------------------------------------
urządzeń stwarzających zagrożenia dla życia , bezpieczeństwa i zdrowia obywateli lub zagrażających obronności kraju (np. broni, gazów obezwładniających, paralizatorów itp. ) • f. Kontrolne m.in. w zakresie instrumentów polityki celnej państwa regulujących kierunki i wielkość obrotu towarowego z zagranicą (np. monitorowanie relacji kontyngentów celnych), w zakresie przestrzegania przez przewoźników dopuszczalnych obciążeń pojazdów w celu właściwej eksploatacji dróg.
Służba celna współpracuje • z innymi służbami w kraju tj. Policja, Straż Graniczna, GIC, organy podatkowe, itp. • ze służbami celnymi lub śledczymi innych państw, • ze środowiskami gospodarczymi • z instytucjami naukowymi, badawczymi, uczelniami i innymi środowiskami o podobnym profilu
PLATON TARYFOWY - określona ilość lub wartość towarów w przywozie na polski obszar celny lub w ich wywozie przez polski obszar celny, dla których Rada Ministerstw ustaliła obniżone stawki celne. Określona ilość lub wartość towaru może być realizowana a nawet przekroczona przed terminem zamknięcia (zamkniecie plafonu)
POLSKI OBSZAR CELNY - terytorium RP
REWIZJA CELNA - ustalenie rodzaju, ilości, stanu towaru oraz w razie potrzeby ocena wartości celnej towaru.
STATUS CELNY - określenie towaru jako towaru krajowego lub nie krajowego
ZAMKNIĘCIE CELNE-plomby, pieczęcie lub inne znaki urzędowe nakładane prze polski organ celny lub inne upoważnione do tego polskie jednostki organizacyjne na towary, pomieszczenia, składy celne,. Magazyny celne, środki przewozowe lub ich części a także nakładane przez organy celne państw obcych lub przez osoby upoważnione przez te organy na towary, środki przewozowe lub ich części.
ZGŁOSZENIE CELNE - czynność poprzez którą osoba wyraża, w wymaganej formie i określony sposób, zamiar objęcia towaru określoną procedurą celną.
PRZEZNACZENIE CELNE to : • objęcie towaru procedurą celną, • wprowadzenie towaru do wolnego obszaru celnego lub do składu wolnocłowego, • powtórny wywóz towaru przez polski obszar celny • zniszczenie towaru, • zrzeczenie się towaru na rzecz Skarbu Państwa
Procedury celne • dopuszczenie do obrotu • tranzyt • skład celny • uszlachetnienie czynne • przetwarzanie pod kontrolą celną • odprawa czasowa • uszlachetnianie bierne • wywóz towarów
AGENCJA CELNA - jest podmiotem gospodarczym niezależnym od struktur służby celnej. AC może reprezentować klienta przez organem celnym, zgodnie z określonym w upoważnieniu zakresem czynności możliwych do dokonywania przed organem celnym. Osoba, która zamierza prowadzić działalność w w formie AC składa dyrektorowi Izby Celnej, na którego terenie właściwej miejscowości zamierza prowadzić tę działalność , kaucje gwarancyjne wraz z wnioskiem o przyjęcie kaucji gwarancyjnej. Listę agentów celnych prowadzi Minister finansów (departament ceł)
STRATEGIE ZAKUPÓW (lub zaopatrzenia) - z góry przemyślany zespół decyzyjny i działań przedsiębiorstwa określający politykę i cele w zakresie zaopatrzenia materiałowego oraz wynikający z nich wybór najbardziej korzystnych z rozpoznanych przez kupującego źródeł i form zakupu każdego konkretnego asortymentu.
Schemat zakupów
Analiza rynku podaży określonego wyboru, zapytanie ofertowe, znalezienie najkorzystniejszej dostawy
Zawarcie umowy - zakup
Argumenty dotyczące decyzji (teorie kosztów transakcyjnych)
Argumenty za realizacją działalności wewnątrz przedsiębiorstwa |
Argumenty za zakupem usług od wyspecjalizowanych podmiotów |
ARGUMENTY PODSTAWOWE |
|
Konieczność ochrony tajemnicy własnej działalności |
Wyższy poziom umiejętności podmiotów zewnętrznych w zakresie analizowanej działalności |
Brak oferty usług z zewnątrz |
Brak dostępu do know-how |
Wymagania jednostkowe, terminowe i in. Nie możliwe do spełnienia na zewnątrz |
Wymaganie jakościowe, terminowe i in. Nie możliwe do spełnienia wewnątrz firmy |
|
Koszty ekonomi skali |
ARGUMENTY EKONOMICZNE |
|
Koszty, rentowność |
|
Mniejsze ryzyko działalności |
|
ARGUMENTY DODATKOWE |
|
Prestiż |
|
Wykorzystanie posiadanych zdolności wykonawczych |
|
SIŁA PRZETARGOWA DOSTAWCÓW - dostawcy mogą wykorzystać siłę przetargową wobec nabywców w określonym sektorze, grożąc podniesieniem cen lub obniżeniem jakości sprzedawanych towarów czy usług. Dysponując taką siłą mogą zatem zdusić rentowność sektora niezdolnego do odzyskania podwyżek kosztów prze podniesienie własnych cen.
Grupa dostawców dysponuje siłą jeśli : • jest zdominowana przez kilka przedsiębiorstw i jest bardziej skoncentrowana niż sektor, któremu sprzedaje • nie musi współzawodniczyć z innymi wyrobami substytucyjnymi oferowanymi sektorowi • sektor nie jest znaczącym klientem dla grup dostawców • wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności nabywcy • wyroby dostawców są zróżnicowane albo powodują koszty zmiany • grupa dostawców stwarza realną groźbę integracji w przód.
4
rynek
A
Wyszukiwarka