Dr Katarzyna Śmietana
Katedra Inwestycji AE im. K. Adamieckiego
CYKL ROZWOJU PROJEKTU W PROCESIE INWESTOWANIA
W NIERUCHOMOŚCI
Inwestorzy na rynku nieruchomości kierują się właściwymi motywacjami, realizując przedsięwzięcia o różnej specyfice, które stanowią odzwierciedlenie ich odmiennych strategii rozwoju. Inwestycje o charakterze bezpośrednim, realizowane poprzez pierwotny i wtórny rynek nieruchomości, niezależnie od celu: związane z procesem budowy, rozbudowy, modernizacji, zmiany funkcji nieruchomości itd., w swym zasadniczym kształcie mają zbliżony przebieg. Proces inwestycyjny w efekcie, którego powstają obiekty budowlane, charakteryzuje się pewną specyfiką wynikającą z uwarunkowań jego realizacji, charakteru obiektów oraz lokalizacji, które determinują stosowane technologie i sposoby realizacji. Aby osiągnąć cel inwestycji, podejmowane działania muszą stanowić pewien ciąg zadań, których realizacja wymaga synchronizacji i koordynacji, stanowiąc pewien złożony system powiązań pomiędzy uczestnikami realizującymi wspólnie przedsięwzięcie. Proces inwestowania w nieruchomości charakteryzuje się złożonością, dynamicznym charakterem, kapitałochłonnością, czasochłonnością, gdyż zawiera w sobie często cykl budowlany, którego realizacja wymaga zaangażowania znacznych nakładów o różnym charakterze. Dla zobrazowania i analizy inwestycji nieruchomościowej mogą być przyjmowane różne modele, jednakże szczególnie przydatne są modele fazowe. J. Goryński nazywa cyklem inwestycyjnym czas, w którym przebiega określony proces inwestycyjny, wyróżniając fazy oraz czynności w nich podejmowane. Fazy dzielą proces inwestycyjny rozumiany jako „[...]proces przekształcania nieruchomości użytkowej na poziomie niskiej wartości w nieruchomości o wyższej rentowności”. W ogólnym ujęciu dokonuje się podziału inwestycji na cztery fazy: inicjację inwestycji, koncepcję
inwestycji, zarządzanie, eksploatację rynkową inwestycji. W odniesieniu do inwestycji w nieruchomości „[...]proces inwestycyjny traktuje się jako skomplikowaną ścieżkę postępowania, której celem jest doprowadzenie do stworzenia budynków lub budowli o określonych cechach, w założonym czasie i po zaplanowanych kosztach, w trakcie realizacji którego dochodzi do zamiany środków finansowych w rzeczowe”. W przytoczonej definicji autorzy wskazują na fakt, iż inwestowanie w nieruchomości ma charakter pewnego cyklu zamkniętego, na który składają się fazy właściwe dla cyklu życia obiektu budowlanego. Przytaczają koncepcję H. Hajduka, który traktuje „[...]cykl inwestycyjny w nieruchomości jako tożsamy z cyklem życia obiektu budowlanego”.
Rys. 1. Cykl inwestycyjny w nieruchomościach
Źródło: H. Hajduk: Zarządzanie przedsięwzięciem budowlanym. „Problemy
Rozwoju Budownictwa” 1993, nr 2.
Przedsięwzięcia realizowane na rynku nieruchomości uwzględniające wyżej wyszczególnione etapy należy rozpatrywać i analizować w kategoriach projektu inwestycyjnego.
Rozwój projektu inwestycyjnego od wizji, koncepcji, poprzez projektowanie, realizację do fazy eksploatacji przedstawia się w formie cyklu zawierającego trzy fazy: przedinwestycyjną, inwestycyjną, operacyjną, z których każda dzieli się na etapy, obejmujące zadania, których realizacja przesądza o podejmowaniu kolejnych działań w dalszych etapach. Wszystkie fazy cyklu obejmują ważne prace, jednakże szczególne znaczenie mają analizy w fazie przedinwestycyjnej, ponieważ o sukcesie projektu często przesądzają badania marketingowe, techniczne, finansowe, przeprowadzane na etapie koncepcji, a zwłaszcza analizy wykonalności inwestycji.
FAZA PRZEDINWESTYCYJNA
Studium możliwości
Studia pomocnicze
Raport oceniający
FAZA INWESTYCYJNA
Negocjacje, podpisywanie umów
Projektowanie techniczne
Budowa
Marketing przedprodukcyjny
Szkolenie
Odbiór i rozruch
FAZA OPERACYJNA
Odtwarzanie, restrukturyzacja
Rozbudowa, innowacje
Rys.2. Fazy cyklu rozwoju projektu inwestycyjnego
Źródło: W. Behrens, P.M. Hawranek: Poradnik przygotowania przemysłowych studiów
feasibility. UNIDO, Warszawa 1993, s. 10.
Rozpatrując przedsięwzięcie realizowane na rynku nieruchomości należy uwzględnić następujące fazy życia nieruchomości: przedinwestycyjną z uwzględnieniem etapów: inicjacji oraz koncepcji projektu, inwestycyjną, wyszczególniając zarządzanie projektem oraz jego komercjalizację oraz operacyjną. Takie ujęcie wynika z faktu możliwości podjęcia inwestycji w każdej z wyróżnionych faz lub realizacji inwestycji, która będzie obejmowała je wszystkie. Faza rozwoju inwestycji determinuje występowanie określonych czynników ryzyka, specyficznych również z uwagi na charakter projektu. Specyfika projektu wymaga właściwego podejścia do jego analizy. W przypadku projektów realizowanych na rynku nieruchomości - inwestycji związanych z rozwojem nieruchomości tzw. developerskich, wyróżnia się fazy procesu inwestycyjnego, które obrazuje rysunek 3. Wyodrębnione fazy czynią proces inwestycyjny przejrzystym, co ułatwia promowanie projektu, zarządzanie oraz jego późniejszą realizację.
Faza przedinwestycyjna obejmuje etapy: identyfikację możliwości inwestycyjnych tzw. studium możliwości, analizę wariantów i ich wstępną selekcję wraz z formułowaniem projektu we wstępnym studium przedrealizacyjnym (pre-feasibility), ostateczną wersję projektu (studium feasibility) oraz ocenę projektu wraz z decyzją inwestycyjną w raporcie oceniającym. Przedstawiona koncepcja Organizacji Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Przemysłowego - UNIDO, odnosząca się do cyklu projektu inwestycyjnego, a w nim fazy przedinwestycyjnej, podzielonej na wyróżnione etapy, uzasadniana jest koniecznością stopniowej analizy projektu i prezentacji rozwiązań alternatywnych, przechodząc od koncepcji do ostatecznego studium projektu tak, aby ocena projektu nie ograniczała się wyłącznie do jego sformułowania. Opracowane studium możliwości oraz studia pomocnicze z wnikliwą analizą wszelkich uwarunkowań w jakich realizowany będzie projekt pozwalają identyfikować obszary mogące stanowić potencjalne zagrożenia dla projektu. W przypadku projektów realizowanych na rynku nieruchomości, zagrożenia są liczne i z uwagi na znaczną kapitałochłonność oraz fakt, iż specyficzne ich produkty adresowane są do relatywnie niewielkiej grupy potencjalnych użytkowników charakteryzują się wysokim stopniem ryzyka.
Rys.3. Fazy rozwoju przedsięwzięcia nieruchomościowego
Źródło: M. Dąbrowski, K. Kirejczyk: Inwestycje deweloperskie ..., op. cit., 29.
KONCEPCJA PROJEKTU DEVELOPERSKIEGO
Przedsięwzięcie developerskie, z uwagi na jego wielowątkowy oraz interdyscyplinarny charakter, wymaga współdziałania wielu specjalistów dla osiągnięcia zamierzonego rezultatu. Przygotowując proces developerski niezbędne jest zorganizowane podejście, które będzie służyło realizacji kolejnych jego etapów. Wcześniejsza analiza tego procesu dała podstawy do twierdzenia, że w każdym przypadku, niezależnie od skali przedsięwzięcia, ma ono charakter projektu.
Proces developeski skutkuje przekształceniem przestrzeni w aspekcie fizycznym, materialnym, lecz również społecznym i ekonomicznym. Na aspekt społeczny wskazuje definicja przytaczana w niemieckich opracowaniach, cytowana przez M. Dąbrowskiego i K. Kirejczyka: „[...]poprzez inwestycje developerską następuje takie połączenie lokalizacji, pomysłu inwestycji i kapitału, w rezultacie którego powstają obiekty nieruchomościowe przynoszące dochód w długim okresie, a zarazem tworzące i zapewniające miejsca pracy - w skali mikroekonomicznej, zaś w skali makroekonomicznej - zgodne z potrzebami społeczności i przyjazne dla środowiska naturalnego”. Aspekt kształtowania przestrzeni podejmowany jest w literaturze z zakresu zarządzania projektami. Potwierdzeniem może być cytowana definicja projektu, charakteryzująca go jako „[...]specyficzne postępowanie, które pozwala strukturyzować metodycznie i progresywnie rzeczywistość w przyszłości”.
Odzwierciedleniem specyfiki procesu developerskiego mogą być również inne ujęcia terminu „projekt”. Analiza specjalistycznej literatury z zakresu zarządzania projektami pozwala dostrzec dużą różnorodność podejść, czego dowodem są poniższe przykłady. „Projekt jest procesem unikalnym związanym z transformacją zasobów mającym na celu realizowanie w sposób dokładny specyficznego planu, odpowiadając na jeden lub wiele sprecyzowanych celów w obrębie wymogów budżetowych, materiałowych, ludzkich oraz oczekiwanej dochodowości. Inne ujęcie prezentują D.I. Cleland i W.R. King nazywając projektem „[...]kombinację zasobów ludzkich i materialnych angażowanych w ramy tymczasowej organizacji, aby osiągnąć specyficzny cel”.
Jeszcze inne spojrzenie znajdujemy w książce współautorstwa Y. Chaigneau i M. Périgord, którzy projekt definiują poprzez „[...]chęć realizowania wspólnego dzieła pomiędzy wszystkimi partnerami (przedsiębiorstwem, klientami, użytkownikami, społecznością) przez wyrażenie potrzeb ilościowo, co implikuje: cele, możliwości ich zrealizowania (biorąc pod uwagę możliwości techniczne, finansowe i kapitał ludzki), kompetencje przedsiębiorstwa, metody kierowania oraz działania sprecyzowane i uzgodnione”.
„Projekt jest kompleksową działalnością, trwającą generalnie około trzech lat, ustanawiającą zadania współzależne, realizowane przy udziale różnych organizacji, z celami wyraźnie zdefiniowanymi w kontekście terminów i kosztów”.
„Projekt jest aktywnością niepowtarzalną, która odpowiada na pojedyncze, unikalne problemy, który trzeba realizować w określonych warunkach”.
„Projekt jest wspólnym tworzeniem, zorganizowanym w czasie i przestrzeni, odpowiadającym na zgłaszany popyt”.
Powyższa, zwięzła definicja, najpełniej przedstawia istotę projektu. Na jej podstawie i powyżej przedstawionych treści można zaproponować charakterystykę projektu developerskiego, jako: aktywności polegającej na współdziałaniu wielu podmiotów, zorganizowanych w czasie i przestrzeni, mających na celu kształtowanie przestrzeni poprzez tworzenie nowych dóbr - nieruchomości i przekształcanie istniejących oraz tworzenie pewnych niewymiernych wartości znajdujących odzwierciedlenie w zaspokajanych potrzebach społecznych.
Niezależnie od różnorodności podejść do definiowania pojęcia „projekt”, można stworzyć listę czynników charakteryzujących i odróżniających je od innych form aktywności. Te cechy uniwersalne odpowiadają również specyfice projektu developerskiego, którego wyróżnikiem jest fakt, że aktywność ogranicza się do segmentów rynku nieruchomości, a rezultatem projektu są nowo wybudowane, rozbudowane lub przekształcone nieruchomości.
Podsumowując, głównymi charakterystykami projektu są:
zaspokajanie potrzeb wyrażanych efektywnym popytem lub potencjalnych i ustalanie celów specyficznych, precyzyjnych i koherentnych (w stosunku do produkcji seryjnej), ograniczony i określony czas realizacji projektu,
współpraca licznych i różnorodnych uczestników,
przypadkowość organizacyjna wokół realizowanego projektu,
innowacyjność projektu wymagająca specyficznych prac analitycznych,
mobilizacja licznych zasobów, środków i różnorodnych kompetencji w czasie,
rosnące potrzeby w zakresie informowania i koordynacji,
stworzenie specyficznych i tymczasowych struktur organizacyjnych, mogących ewoluować, mających charakter unikalny i niepowtarzalny,
stosowanie metod i środków prognozowania, kierowania, koordynacji i kontroli,
uwzględnianie wpływu czasu na kształtowanie się rezultatów projektu,
stosunkowo wysoki poziom ryzyka wynikający z niepewności otoczenia.
Tablica 1
Porównanie cech projektu oraz działalności operacyjnej
Aktywność w zakresie realizacji projektu
|
Działalność operacyjna |
Niepowtarzalność, unikalny charakter projektu |
Powtarzalność |
Decyzje nieodwracalne |
Decyzje odwracalne |
Niepewność mocna |
Niepewność słaba |
Mocny wpływ zmian w otoczeniu |
Istotny wpływ zmian wewnątrz organizacji |
Zmienny skład uczestników projektu |
Stały zespół organizujący proces |
Stosunkowo wysoki poziom ryzyka systematycznego
|
Stosunkowo wysoki poziom ryzyka specyficznego |
Zaprezentowane w tablicy 1 zestawienie cech charakterystycznych dla wymienionych form aktywności gospodarczej wskazuje, że jedną z podstawowych charakterystyk właściwych projektowi jest wysoki poziom niepewności i w konsekwencji ryzyka, które towarzyszy jego realizacji.
V. Giard oraz C. Milder przedstawiają najważniejsze właściwości nowoczesnego projektu, pokazując specyfikę zarządzania przez projekt w porównaniu z kierowaniem działalnością operacyjną:
zarządzanie projektem służy realizacji wyznaczonego celu, podkreśla się znaczącą rolę zarządzającego projektem, który uczestniczy w fazie tworzenia koncepcji projektu, wdrożenia i jego zakończenia, w chwili osiągnięcia zamierzonego rezultatu; realizację celu tłumaczy się generalnie jako spełnienie trzech podstawowych założeń: celu ekonomicznego, czyli osiągnięcia oczekiwanej rentowności przy założonych kosztach, celu w zakresie ustalonych terminów oraz celu odnośnie do zaplanowanych do zrealizowania wytycznych technicznych,
działania w zakresie realizacji projektu wymagają uwzględniania specyficznego charakteru sytuacji: unikalnego charakteru projektu oraz specyficznego otoczenia, co wynika z niepowtarzalnych uwarunkowań towarzyszących realizacji projektu; doświadczenie zarządzającego projektem może być przydatne, jednakże stosowanie rozwiązań, które sprawdziły się w realizacji przedsięwzięć w przeszłości może okazać się niemożliwe z uwagi na specyfikę celu oraz sytuacji,
kierowanie projektem jest działaniem służącym komunikowaniu oraz organizowaniu działań wszystkich uczestników, przestrzeń projektu musi służyć dialogowi, łatwej komunikacji, dostarczaniu informacji wszystkim uczestnikom dla osiągnięcia założonego celu,
projekt realizowany jest w warunkach wysokiej niepewności, podstawowa różnica pomiędzy zarządzaniem produkcją a zarządzaniem projektem dotyczy przewidywań odnośnie do rezultatów, rezultaty działalności produkcyjnej łatwo przewidywać, natomiast złożoność celów, które przekładają się na ostateczny rezultat projektu determinuje znacznie większą niepewność, a więc i ryzyko; wskazuje się, że zarządzanie ryzykiem jest nieodłącznym elementem procesu zarządzania projektem, służącym ograniczaniu niepewności,
projekt charakteryzowany jest poprzez współzależność decyzji, których skutki mogą mieć charakter nieodwracalny, ich oddziaływanie na projekt jest mniejsze w pierwszej fazie, a większe w ostatnim etapie jego realizacji, proces rozpoznawania uwarunkowań dynamicznego otoczenia pozwala właściwie zarządzać projektem, mając na uwadze nieodwracalny charakter decyzji w zakresie realizacji celów ekonomicznych, terminów i właściwości technicznych,
realizacja projektu tworzy otwartą przestrzeń oraz zmienną rzeczywistość, jedną ze specyficznych cech projektu jest trudność sprecyzowania zakresu oddziaływania jednostek ekonomicznych i społecznych włączonych w realizację projektu.
W realizacji każdego projektu można wyróżnić dwa procesy, mianowicie: proces przygotowawczy - badań i pozyskiwania informacji w celu ograniczania niepewności, oraz proces realizacyjny (lub decyzyjny), wcielający w życie plan, który ogranicza poziom swobody uczestników w zakresie podejmowanych działań. Procesy te odpowiadają fazom cyklu życia projektu, poprzez które jest on charakteryzowany, rozpoczynając od poszukiwań i wyrażania potrzeb, do realizacji i eksploatacji. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że specyfika kolejnych faz określa naturę projektu. Teoretycy jak również praktycy z zakresu zarządzania projektami stosują różnorodne podejścia w celu charakteryzowania cyklu życia projektu i rodzajów aktywności towarzyszących realizacji kolejnych jego faz. Najczęściej jest on charakteryzowany poprzez cztery fazy, czego przykładem może być prezentowany cykl przez C. Navarre, J.L. Schaan i A. Doucet. W swojej publikacji rozróżniają fazy, którym przypisują serie specyficznych działań, determinowanych przez naturę, złożoność i poziom niepewności towarzyszącej realizowanym zadaniom. Wyróżniają fazę inicjowania projektu, w której jest on identyfikowany, fazę koncepcji, w trakcie której projekt jest rozpoznawany i analizowany w celu podjęcia decyzji o jego realizacji. Następne fazy to faza realizacji oraz „rozwiązania”, w czasie której projekt jest przyjmowany, a zespół projektowy rozwiązywany. Fazy procesu zarządzania projektem i zadania przypisane poszczególnym fazom charakteryzuje w swoich publikacjach J. Bizon-Górecka, zaznaczając obszary zagrożeń dla realizacji projektu. W tym kontekście szczególne znaczenie ma faza przygotowawcza, a w niej planowanie oraz organizowanie przebiegu projektu z uwzględnieniem analizy ryzyka jego realizacji.
Tablica 2
Fazy procesu zarządzania projektem
Faza koncepcyjna projektu |
Początkowa identyfikacja problemów związanych z realizacją projektu, podjęcie decyzji o przystąpieniu do projektu, wyznaczenie menedżera projektu.
|
Faza przygotowawcza I planowanie przebiegu projektu |
Rozpoczęcie planowania przebiegu projektu, powołanie zasadniczego trzonu zespołu - realizatorów projektu, który planuje działania niezbędne do spełnienia zadanych wymagań i wynegocjowania kontraktu.
|
Faza przygotowawcza II służąca organizowaniu działań w projekcie |
Menedżer projektu wraz z zespołem przygotowują szczegóły programu projektu i opracowują wyczerpujący, zintegrowany podstawowy plan projektu.
|
Faza realizacyjna wdrożeniowa |
Zespół realizuje program projektu zgodnie z podstawowym planem.
|
Faza zamykająca kontrola projektu |
Menedżer projektu zamyka projekt wewnętrznie i z klientami. Kompletowana jest całość dokumentacji, następuje przekazanie poszczególnych pozycji do odpowiednich jednostek, menedżer dokonuje kontroli całego projektu i formułuje wnioski, doświadczenia dla następnych projektów.
|
Źródło: J. Bizon-Górecka: Problemy ryzyka w zarządzaniu projektem. W:
Zarządzanie finansami. Klasyczne metody - nowoczesne narzędzia.
Materiały z III Międzynarodowej Konferencji Naukowej pod redakcją naukową
D. Zarzeckiego. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2002, s. 48-49.
M. Dąbrowski, K. Kirejczyk: Inwestycje deweloperskie. Twigger, Warszawa 2001, s. 15.
J. Goryński: Ekonomika budownictwa i polityka budowlana. PWE, Warszawa 1976, s. 36.
M. Dąbrowski, K. Kirejczyk: Inwestycje deweloperskie ..., op. cit., s. 15.
M. Dąbrowski, K. Kirejczyk: Inwestycje deweloperskie ..., op. cit., s. 16.
M. Bryx, R. Matkowski: Inwestycje w nieruchomości. Poltext, Warszawa 2001, s. 111.
H. Hajduk: Zarządzanie przedsięwzięciem budowlanym. „Problemy Rozwoju Budownictwa” 1993, nr 2, [za:] M. Bryx, R. Matkowski: Inwestycje w nieruchomości ..., op. cit., s. 145.
Zob. m.in.: W. Behrens, P.M. Hawranek: Poradnik przygotowania przemysłowych studiów feasibility. UNIDO, Warszawa 1993, s. 10; I. Weiss, R. Jurga: Inwestycje budowlane. C.H. Beck, Warszawa 1996, s. 67-174; H. Walica: Zarządzanie kapitałem w przedsiębiorstwie. Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 1999, s. 51-97.
M. Dąbrowski, K. Kirejczyk: Inwestycje deweloperskie ..., op. cit., s. 28.
Ł. Wyrowski: Ryzyko w cyklu życia nieruchomości. W: Diagnoza i perspektywy procesów inwestycyjnych w krajach Europy Środkowej. Praca zbiorowa pod redakcją H. Henzel. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2003, s. 306.
W. Behrens, P.M. Hawranek: Poradnik przygotowania ..., op. cit., s. 11.
Ibidem, s. 11.
M. Dąbrowski, K. Kirejczyk: Inwestycje deweloperskie ..., op. cit., s. 13.
AFITEP-AFNOR. Vocabulaire de gestion de projets, 2ème édition. Édition Afnor, Paris 1992, s. 4
W. O'Shaughnessy: La faisabilite de projet, une demarche vers l'efficience et l'efficacite. Edition SMG, Paris 1992, s. 2.
D.I. Cleland, W.R. King: Systems Analysis and Project Management. Edition Mc Graw Hill, 1983, [za:] H. Courtot: La gestion des risques dans les projets. Collection Gestion. Série: Production et techniques quantitatives appliquées à la gestion. Economica, Paris 1998, s. 31.
Y. Chaigneau, M. Périgord: Du management de projet à la qualité totale. Édition d'organisation. Collection Management 2000, Paris 1990, s. 35.
R.D. Archibald: Managing High-technology Programs and Projects: a Complete, Practical and Proven Approach to Managing Large-scale Projects with Emphasis on Those Involving Advanced Technology. Edition Wiley, New York 1992, s. 24.
J.P. Debourse: Le profil d'un gestionnaire de projet. „La Cible - AFITEP” 1991, No 38, s. 11.
ECOSIP. Pilotages de projet et entreprises. Diversités et convergences. Economica, Paris 1993, s. 18.
H. Courtot: La gestion des risques dans les projets. Collection Gestion. Série: Production et techniques quantitatives appliquées à la gestion. Economica, Paris 1998, s. 35.
V. Giard, C. Midler: Management et gestion de projet - bilan et perspectives. Publication de recherché du Gregor. Cahier No 11, 1996 r.
R.D. Archibald: Managing High-technology …, op. cit., s. 25-28.
C. Navarre, J.L. Schaan, A. Doucet: Où en est la gestion de projets, aujourd'hui? Essai de modélisation. „Gestion 2000” 1989, Vol. 5, No 1, s. 38.
Ibidem, s. 39.
2
Koncepcja zamierzenia (pomysł)
Oceny zamierzenia
Pozyskanie terenu
Projektowanie i planowanie realizacji
Pozyskanie środków finansowych
Wybór wykonawców - budowa
Użytkowanie obiektu Zarządzanie/Konserwacja
Modernizacja
Rehabilitacja
Rozbiórka (wyburzenie) i oczyszczenie terenu
Wolny teren przeznaczony pod budowę
Inicjacja projektu
Lokalizacja szuka kapitału i idei projektu
Idea projektu szuka lokalizacji i kapitału
Kapitał szuka lokalizacji i idei projektu
Wstępna wizja inwestycji (sposób użytkowania, powierzchnia itp.)
Prosty rachunek efektywności projektu (zapewnienie nabycia nieruchomości)
Koncepcja
Analiza wykonalności
Analiza rynku
Analiza lokalizacji
Analiza użytkowania
Analiza konkurencji
Analiza ryzyka
Analiza kosztów
Analiza opłacalności i efektywności inwestycji
Zarządzanie inwestycją
Planowanie i kontrola kosztów
Planowanie i kontrola terminów
Planowanie i kontrola jakości
Ekspozycja rynkowa
Wynajem
Sprzedaż
Wyszukiwarka