06.10.2002

ZARZ
DZANIE STANAMI KRYTYCZNYMI

Stan krytyczny

Ryzyko i ocena zdarzenia s
chlebem powszednim ubezpieczycieli /aktuariuszy

Ryzyko portfeli inwestycyjnych straw
zarz
dzaj
cych

Ryzyko

• przedsi
  wzi
  cie o nieznanym lub niepewnym wyniku

• mo
  liwo
  
  ,
  e cos si
  powiedzie lub nie

• 
  wiadome zdecydowanie si
  na takie przedsi
  wzi
  cie

• prawdopodobie
  stwo zaj
  cia szkody

0. Ryzyko mo
   na zmierzy
   matematycznie - rachunek prawdopodobie
   stwa

0. Kryzys

• moment rozstrzygaj
  cy, punkt zwrotny, okres prze
  omowy

• za
  amanie si
  procesu wzrostu gospodarczego ( spowolnienie przyrostu, wyhamowanie wzrostu)

• (medycznie) gwa
  towne przesilenie si
  choroby

0. Katastrofa

• nag
  a kl
  ska

• wydarzenie o tragicznych skutkach

• nieszcz
  
  liwy wypadek

• ( literat) w tragedii klasycznej decyduj
  ce, ostateczne zdarzenie, przes
  dzaj
  ce los bohaterów

• w kategoriach matematycznych - nag
  a zmiana stanu

0. Triada stanów krytycznych:

0. ryzyko, kryzys, katastrofa

0. R<K<K

0. Najistotniejsze jest rozci
   gniecie w czasie stanu krytycznego, co pozwala nam dzia
   a
   i opracowa
   :

• procedury ( podejmowanie decyzji)

• dzia
  ania (zarz
  dzanie)

0. Ryzyko jest trwa
   ym elementem gospodarowania.

0. Bez wzgl
   du na to, jak dobrze zarz
   dzana jest firma, pr
   dzej czy pó
   niej stanie w obliczu kryzysu.

0. Z zagro
   enia wychodz
   dobrze tylko ci, którzy akceptuj
   ryzyko, s
   przygotowani na kryzys i znaj
   pu
   apki dzia
   ania pod presj
   

0. Ograniczenia psychiczne kryzysu:
   wiadomo
   
   ( przyznanie si
   do kryzysu)

0. Ograniczenia finansowe zarz
   dzania kryzysem

0. Krzywa
   ycia

0. S
   abo dzia
   aj
   zabezpieczenia

0. Konkurenci zabieraj
   klientów

0. Zmiana zarz
   du, rady nadzorczej,

0. Na ogó
   
   ród
   a kryzysu le
   
   poza pracownikami firmy, le
   
   w otoczeniu firmy

0. B
   
   d ludzki - np. za
   o
   enia inwestycyjne

0. Jak nast
   puje kryzys w firmie to szukamy winnego ( nie jest to dobre). Czynnik ludzki nie ma du
   ego znaczenia w kryzysie

0. 
   ród
   a kryzysów :

• wysoki stopie
  komplikacji nowoczesnej technologii

• tempo zmian technologii / otoczenia

• zmiana preferencji konsumentów

• zmiany systemowe w gospodarce ( np. zmiany prawa konsumenckiego , otwarcie naszego rynku dla inwestorów zagranicznych)

• b
  
  dy zarz
  dzania

• przyczyny naturalne

• decyzje polityczne

0. Chodzi o to, aby umie
   przewidzie
   ci si
   mo
   e wydarzy
   

0. Przedmiot bada
   :

• diagnostyka kryzysu

• fazy stanu krytycznego (RKK)

• podejmowanie decyzji w warunkach kryzysu

• zarz
  dzanie informacj
  kryzysow
  

• ochrona uczestników kryzysu

• przywrócenie sprawno
  ci organizacji

• zastosowanie wniosków ( przywrócenie prawid
  owego funkcjonowania w formie dotychczasowej czy zmodyfikowanej)

0. Definicje

• Head & Horn. Zarz
  dzanie stanem krytycznym to proces podejmowania decyzji minimalizuj
  cych niekorzystne dla organizacji efekty losowo powstaj
  cej straty

• Fink:

0. Kierowanie stanami krytycznymi polega na
   wiadomym planowaniu wyprzedzaj
   cym pojawienie si
   punktu zwrotnego, aby zmniejszy
   prawdopodobie
   stwo przej
   cia w stan kryzysowy (lawina RKK)

• Mitroff / Pearson

Zarz
dzanie sytuacj
kryzysow
( ZSK) polega na w
a
ciwym sterowaniu organizacj
przez 5 faz:

wykrywanie krytycznych sygna
ów

przygotowanie i dzia
anie zapobiegawcze

ograniczenie szkód

powrót organizacji do dzia
ania (sytuacji pierwotnej)

nauka organizacji ze zdarzenia

Miary ryzyka

• klasyczna teoria prawdopodobie
  stwa:

jaka jest szansa,
e zajdzie zdarzenie niepomy
lne lub pomy
lne.

Prawdopodobie
stwo zdarzenia : liczba wyników sprzyjaj
cych liczba wszystkich wyników

Ryzyko zdarzenia,

liczba wyników sprzyjaj
cych,

liczba wyników niepomy
lnych

• ubezpieczenia

• polisa obietnica, zobowi
  zanie

• prawdopodobie
  stwo jako miara

• nami
  tno
  
  kawalera de Mere

• rodzina Bernoullich - kryterium u
  yteczno
  ci

0. “ U
   yteczno
   
   wynikaj
   ca z niewielkiego wzrostu bogactwa jest odwrotnie proporcjonalna do ilo
   ci posiadanych dóbr”

• Regresja do
  redniej (ocena ryzyka na gie
  dzie)

• rynek gie
  dowy

• teoria gier

• John Maynard Kegnes zamkn
  
  klasyczne my
  lenie o ryzyku do po
  owy XXw.

• Koniec XIX-wiecznego postulatu “doskona
  ej prognozy ekonomicznej”

• XX wieczny pogl
  d na ryzyko decyzji gospodarczej

• J.H. Poincara “dyrektor firmy ubezpieczeniowej nie musi zabiega
  o informacj
  kiedy nast
  pi
  mier
  posiadaczy polisy na
  ycie.”

• Protoplasta teoria chaosu

• Oskar Margenstorn - niepewno
  
  ekonomi w przestrzeganiu

• Hary Markowitz - zarz
  dzanie ryzykiem portfelowym inwestora rz
  dzi si
  innymi prawami, ni
  papierów warto
  ciowych rozpatrywanych z osob
  “Przyk
  adaj wag
  zarówno do ryzyka, jak i do stopy wzrostu z inwestycji”

0. Przyk
   adamy wag
   zarówno do ryzyka jak i do stopy zwrotu z inwestycji.

• lata 80-te przesta
  my prze
  do wysokiego stopnia pewno
  ci, badajmy stopie
  niepewno
  ci

• Kahnemen i Tversky - teoria perspektyw; asymetria decyzji

• Ocena ryzyka zale
  y od przedstawienia sytuacji jako zysk lub strata

• Instrumenty pochodne, teoria chaosu, teoria katastrof

0. Ludzie zmieniaj
   ocen
   ryzyka w zale
   no
   ci od tego czy sytuacja przedstawiona jest jako ZYSK czy jako STRATA

0. Ludzie l
   kaj
   si
   przed strat
   , a nie przed podj
   ciem decyzji.

0. 20.10.2002

0. Fazy procesu zarz
   dzania kryzysem

0. wykrywanie przygotowanie ocenianie powrót

0. sygna
   ów i strat do

0. zapobieganie dzia
   ania

0. nauka ze zdarzenia

• Klasyczna teoria prawdopodobie
  stwa

• Jaka jest szansa,
  e zajdzie zdarzenie niepomy
  lne lub pomy
  lne

0. Prawdopodobie
   stwo zdarzenia:

0. Liczba wyników sprzyjaj
   cych

0. Liczba wszystkich wyników

0. Ryzyko zdarzenia:

0. Liczba wyników sprzyjaj
   cych

0. Liczba wyników niepomy
   lnych

0. Rodziny stanów krytycznych

• wywo
  ane przez cz
  owieka (jego dzia
  alno
  
  )

• spowodowane otoczeniem konkurencyjnym

• zawodna technologia

• kryminalne

• naturalne (np. trz
  sienia ziemi, powodzie)

• polityczne, prawne

• inne

0. Cech wspólne rodzin kryzysów:

0. 
   wiat jest cykliczny regu
   a PARETO

0. 80% sukcesu jest efektem pracy 20 %

• mog
  by
  cykliczne

0. narastanie kryzysu

0. stan krytyczny

0. rozwi
   zanie kryzysu

0. (lekcewa
   enie wprowadzania zmian)

0. mo
   na to osi
   gn
   
   poprzez zarz
   dzanie stanami krytycznymi czyli wiedz
   c jak:

• ocen
  ryzyka kryzysu

• diagnozowanie kryzysu

• okre
  lenie fazy stanu kryzysu

• sprawne podejmowanie decyzji w warunkach kryzysu

• kszta
  towanie informacji kryzysowej

• chronienie uczestników kryzysu

• przywrócenie sprawno
  ci organizacji

• zastosowanie wniosków z tego kryzysu do ca
  ej organizacji

0. Wiedz zawczasu gdzie jest twoja “latarka”:

• plan post
  powania

• zespó
  

0. ....................................................

• Skala dzia
  a
  obronnych?

• Koszt dzia
  a
  zapobiegawczych?

• Zasoby ludzkie

• 
  rodki finansowe

• Czy wszystkie zdarzenia mo
  emy przewidzie
  i odpowiednio si
  do nich przygotowa
  

0. Przyk
   ady kryzysów:

• rozleg
  y zawa
  systemu komputerowego

• atak konkurencji

• sprzeda
  / prywatyzacja firmy

• plajta g
  ównego dostawcy

• za
  amanie bud
  etu firmy

• plajta g
  ównego klienta

• napad zbrojny (ofiary w ludziach)

• z
  e zarz
  dzanie firm
  

• b
  
  dna inwestycja

• strajk pracowniczy

• wymiana kierownictwa

• ustawa zmieniaj
  ca reguluj
  ce bran
  e

• spadek morale za
  ogi

• po
  ar

• matactwo w ksi
  gach firmy

0. Ka
   dy z przyk
   adów mo
   e:

• zwi
  kszy
  intensywno
  
  

• wp
  yn
  
  na kluczowe funkcje firmy

• wywo
  a
  zainteresowanie mediów

• popsu
  dobr
  reputacj
  firmy na rynku

• uszkodzi
  g
  ówne zasoby (kluczow
  technologi
  firmy)

0. Poszukiwanie alternatywnych rozwi
   za
   aby rozpozna
   i rozbroi
   niebezpiecze
   stwa ZANIM kryzys stanie si
   gro
   ny.

0. W wi
   kszo
   ci sytuacji podejmujemy nie pojedyncz
   decyzj
   ale
   a
   cuch decyzyjny.

0. Zadajemy sobie pytania:

• Jakie katastrofy s
  historycznie najcz
  stsze na terenie twojego dzia
  ania ( bran
  a, region, )?

• Jakie rodzaje sytuacji krytycznych zosta
  y przez twoj
  firm
  wy
  
  czone?

• Jakie by
  y kryteria wyboru ( pe
  na analiza)

• Na jaki rodzaj jeste
  najgorzej przygotowany?

• Jaki rodzaj jest dla ciebie najbardziej ryzykowny??

• Czy mamy system wczesnego ostrzegania

• Jak rozpozna
  ,
  e to ju
  - diagnostyka

0. Umiej
   tne u
   ywanie intuicji opartej na wiedzy ( informacji):

• co dotkn
  
  o s
  siadów, konkurentów itd.? Zale
  no
  
  kryzysowa

0. bran
   a motoryzacyjna rynek paliw, ogumienie itp.

• Kryzys i prawie kryzys? Dzia
  a przypadek, ocena istotno
  ci

0. Diagnostyka zagro
   enia:

• Co mo
  e by
  dla mnie gro
  ne

• Czy to zagro
  enie zbli
  aj
  ce si
  jest dla mnie gro
  ne

• Czy to ju
  jest gro
  ne

• Czy to wymaga reakcji

• Czas - czy to wymaga reakcji ju
  , je
  li nie to kiedy

• Koszty reakcji

0. - Procedury decyzyjne

0. Reaktywne zapobiegawcze

0. W teorii przypadków uderzenie nast
   puje tam gdzie jeste
   my najs
   abiej przygotowani

0. 03.11.2002

0. Przygotowanie poprzez
   wiadome zarz
   dzanie stanem krytycznym:

• ocena ryzyka

• diagnozowanie kryzysu

• okre
  li
  fazy stanu krytycznego

0. Planuj swoje katastrofy.

0. Firmy, które twierdz
   ,
   e kryzysy ich nie dotycz
   :

• to si
  nie mo
  e zdarzy
  tutaj

• jeste
  my do
  
  wielcy, aby nie ba
  si
  kryzysów

• wypadki s
  po prostu kosztem prowadzenia interesów

• zarz
  dzanie kryzysowe to luksus na który nas nie sta
  

• wi
  kszo
  
  kryzysów sama si
  rozwik
  a

• je
  eli wpadniemy w rzeczywisty kryzys to kto
  nas z tego wyci
  gnie

0. Z zagro
   enia wychodz
   dobrze tylko ci którzy akceptuj
   ryzyko, s
   przygotowani na kryzys i znaj
   pu
   apki dzia
   ania pod presj
   

0. Badanie w 1999 r.:

• 18 m-cy od erupcji kryzysu - 36 % firm przesta
  o istnie
  

• 28 % zmieni
  o w
  a
  ciciela

• ryzyko dla zarz
  du katastrof
  dla .....

0. Ocena wyników FORTUNE:

• firmy bez planu kryzysowego nioe tylko znikaj
  z rynku, a je
  li przezy
  y to dwa i pó
  raza d
  u
  ej przechodzi
  y stan chroniczny ( to rodzi wielokrotnie wy
  sze koszty)

• kryzysy pozostawione same sobie zazwyczaj staj
  si
  cykliczne

0. Lista symptomów - miary:

0. - spadek obrotów o a %

0. - liczba telefonów - ß / mies

0. - spadek zamówie
   o y / mies,

• wzrost kosztów operacyjnych

• wzrost reklamacji

• wzrost kosztu pozyskania

• spadek udzia
  u w rynku

• alarm z oddzia
  u

• postulaty organizacji zwi
  zkowej

• niekorzystna kampania prasowa

• ciecia w bud
  ecie pa
  stwa

• katastrofy ( po
  ary, powodzie)

• niepokoje spo
  eczne

• prace nad now
  ustaw
  

• ryzyko zwi
  zane z wprowadzaniem nowego produktu

• przes
  dy, modna niewiedza (BSO)

• ujawnienie niekorzystnych danych ( szczególnie dane firmy notowanej na gie
  dzie

• prace konkurencji nad nowym modelem produktu

• stan finansowy moich g
  ównych odbiorców

• status moich poddostawców

• symptomy wrogiego przej
  cia

• przeciek informacji

• atak informatyczny

• “niezobowi
  zuj
  ca “ rozmowa z szefem np. o podwy
  ce cen jednego z naszych kluczowych dostawców

0. 1.

0. Etapy diagnozowania stanu krytycznego:

• stan ostrzegawczy

• stan ostry

• stan chroniczny (wyd
  u
  ony stan kryzysu - wychodzenie z kryzysu)

• rozwi
  zanie kryzysu

0. Stan ostrzegawczy kryzysu:

• mo
  e by
  bardzo krótki, ale na ogó
  bywa,

• nawet je
  li nie zd
  
  ysz zareagowa
  w zwiastunie to masz szans
  przygotowania si
  na ostr
  faz
  wcze
  niej nieco,

• zapowied
  TMI+ Czarnobyl, Challenger, Marynarze

• Stan ostry jest zazwyczaj najkrótszy ze wszystkich etapów, ale przez sw
  intensywno
  
  - subiektywnie najd
  u
  szy

• Stan chroniczny - teren powrotu leczenia ran, zbierania ofiar i

• ..................gratulacji

0. Drzewo decyzji sekwencyjnych

• decyzja sekwencyjne zwi
  kszaj
  ryzyko kumulacji b
  
  du

0. 17.11.2002

0. Wrogie przej
   cie na rynkach kapita
   owych

• rynek na prawa do zarz
  dzania przedsi
  biorstwami,

• transfer kontroli nad gorzej zarz
  dzanymi firmami do firm lepszych,

• zapewnia,
  e firmy znajduj
  si
  w r
  kach tych, których przyk
  adaj
  najwy
  sz
  wag
  do dobrobytu akcjonariuszy.

0. - oferta przej
   cia kontroli nad firm
   na wst
   pnie odrzucona przez zarz
   d przejmowanej firmy,

• zwykle zg
  aszana nieoczekiwanie,

0. Jakich firm dotyczy wrogie przej
   cie?

• firmy publiczne - notowane na gie
  dzie

• z kontrolnym pakietem akcji pozostaj
  cych w r
  kach publicznych,

0. Dla kogo jest to stan krytyczny?

• dla zarz
  dów i (czasem) za
  óg przejmowanych firm,

0. Dla kogo mo
   e by
   to interesuj
   ce?

• dla przejmuj
  cych ( dobrze!),

• dla akcjonariuszy!!

0. Motywacje oferentów:

• strategiczne cele przejmuj
  cego, d
  
  enie do ekspansji na nowych rynkach,

• uzyskanie korzy
  ci skali lub synergii,

• oferenci twierdz
  
  e wyniki firm stanowi
  cych cel przej
  cia mog
  yby by
  lepsze,

• s
  aba kondycja finansowa firmy- celu,

• z regu
  y zarz
  d nic nie wie o potencjalnej ofercie, dopuki nie zorientuje si
  
  e inwestor wszed
  w posiadanie znacznego pakietu akcji firmy,

0. Metody obrony:

• odpowied
  finansowa

• kreowana odpowied
  przez zarz
  d

• - og
  oszenie dotycz
  ce zysku.

• - og
  oszenie dotycz
  ce dywidendy,

• przeszacowania maj
  tku,

• restrukturyzacji firmy,

• - sprzeda
  aktywów,

• - zmiany w zarz
  dzie,

• - wykupy menad
  erskie,

• “bia
  y rycerz: (walka; wymiana us
  ug grup korporacyjnych),

• truj
  ce pigu
  ki (prawna obrona,; koszty przej
  cia mog
  wzrosn
  
  ),

• posuni
  cia prawne/ polityczne.

0. Skutki wrogiego przej
   cia:

• zmiana w
  a
  cicieli firmy,

• zmiana kontroli nad firm
  ,

• radykalna restrukturyzacja firm powsta
  ych po udanym przej
  ciu (nawet w przypadku pomy
  lnie odpartej)

0. Co przemawia za wrogim przej
   ciem:

• korzy
  ci dla akcjonariuszy,

• bodziec dla dotychczasowych zarz
  dów, do bardziej efektywnego dzia
  ania,

• do prowadzenia polityki b
  d
  cej w interesie akcjonariuszy ich firmy,

0. Co przemawia przeciw?

• istnienie zagro
  enia zmniejsza zdolno
  
  obecnego zarz
  du do maksymalizacji d
  ugookresowej warto
  ci firmy,

• zak
  óca d
  ugookresowe wzajemne stosunki gospodarcze- mo
  e doprowadzi
  ......

• mo
  e przekre
  li
  d
  ugookresow
  akcj
  ...

• zagro
  enie dla za
  óg.

0. 01.12.2002

0. Stosunek do niepewno
   ci; ryzyko straty w aspektach ilo
   ciowych

0. Zak
   adam: - wygrywam +500 gdy - orze
   

• przegrywam -500 gdy - reszka

(PS) prawdopodobie
stwo straty =1/2

Naturalna miara ryzyka to kombinacja u
yteczno
ci mo
liwej straty

Im wy
sza mo
liwa strata (WS) i im wi
ksze jej prawdopodobie
stwo (PS) tym bardziej zdarzenie oceniam jako ryzykowne.

Oczekiwana strata (OS)

OS=PS x U(WS)

Oprócz kryteriów jako
ciowych- aspekty jako
ciowe decyduj
o ocenie ryzyka

Najcz
stsze pu
apki przy ocenie ryzyka:

ryzyko w dzia
aniu koniecznym i dobrowolnym na ogó
nie oceniamy ryzyka dobrowolnego, a przeceniamy konieczne

kontrolowalno

ryzyka;
lepy los kontra umiej
tno
ci.

0. Z regu
   y nie doceniamy ryzyka które mo
   emy kontrolowa
   i przeceniamy ryzyko niekontrolowalne.

Ryzyko mo
e mie
charakter katastrofalny i chroniczny. Przeceniamy ryzyko katastrofalne, nie doceniamy chronicznego.

Skutki zagro
e
mog
by
opó
nione w czasie.

Ludzie s
abo doceniaj
ryzyko odroczone.

Musimy nastawi
si
na rzeczy WA
NE a nie na rzeczy pilne

Ilo
ciowe aspekty dzia
ania (PS, WS) oraz aspekty jako
ciowe (1-4) decyduj
o indywidualnej ocenie poziomu ryzyka.

Kahnemann i Tversky:

Teoria perspektywy

Zdarzenia pomy
lne? Co wybierasz?

Mo
esz dosta
500 na pewno, lub

Bierzesz udzia
w loterii o nagrodach

• 1000 za or
  a

• 0 za reszk
  

0. * Ludzie zmieniaj
   sw
   ocen
   ryzyka w zale
   no
   ci od perspektywy od tego czy sytuacja przedstawiona jest jako ZYSK lub jako STRATA.

0. Standardowe procedury operacyjne graj
   g
   ówn
   rol
   w procesie zarz
   dzania kryzysem, ale nie dopu
   ci, aby st
   umi
   y one improwizacje

0. kryzys= stres

• przy decyzjach sekwencyjnych z
  udzenie decyzyjne ( dotycz
  szczególnie decyzji pod presj
  ) zwi
  kszaj
  ryzyko b
  
  du

0. Odpowiedzialno
   
   managera

• ludzie licz
  na ciebie

• ludzie spoza managementu w ca
  o
  ci zale
  
  od umiej
  tno
  ci zarz
  dzania kryzysem przez szefów

• przez ciebie

0. Przydatne umiej
   tno
   ci managera stanów kryzysowych

• umiej
  tno
  
  unikania pu
  apek decyzyjnych

• umiej
  tno
  
  my
  lenia zespo
  owego w przygotowaniu i ocenie RKK

• umiej
  tno
  
  szybkiej i dobrej oceny danych

• nie uleganie z
  udzeniom decyzyjnym zwi
  zanym z ryzykiem

• planowanie

0. Planowanie antykryzysowe

• przygotowanie - na co?

• Zespó
  steruj
  cy

• Zapobieganie

• Rozpoznawanie i rejestracja kryzysu

• Zasoby i rezerwy

• Informacja kryzysowa

• Wychodzenie z zagro
  enia

• Trening

• Wnioski i ich zastosowanie

0. Po co plan?

• Planowanie reakcji kryzysowych stosowanie do typów kryzysu, to uk
  adanie mapy drogowej zdarze
  ,

• Zbudowany- zaoszcz
  dza czas zespo
  u- na w
  a
  ciwe dzia
  anie,

• Na jakie typy stanów krytycznych wra
  liwa jest twoja organizacja?,

• Jakie zdarzenia rodzaje kryzysów by
  y w twojej bran
  y?,

• Jakie kryzysy zdarza
  y si
  w twojej firmie wcze
  niej?,

• Jakie katastrofy s
  historycznie najcz
  
  ciej na terenie twojego dzia
  ania?,

• Jakiego rodzaju sytuacje krytyczne zosta
  y przez twoj
  firm
  “wy
  
  czone”?,

• Jakie by
  y kryteria wyboru?,

• Na jaki rodzaj kryzysu jeste
  najgorzej przygotowany?,

• Co dotkn
  
  o s
  siadów, konkurentów itd.? (zale
  no
  
  krzy
  owa, kryzys w bran
  y samochodowej poci
  ga za sob
  kryzys w bran
  y paliwowej, gumowej, szklanej itd.),

• Kryzys i prawie - kryzys?,

• Wybierz rodziny kryzysów, które s
  najbardziej prawdopodobne,

• Zaplanuj ich pojawienie si
  . Jak odczytasz
  e to ju
  ?,

• Zaplanuj przeciwdzia
  anie,

• Stan krytyczny nie jest miejscem na zbieranie do
  wiadcze
  ,

• W kryzysie nawet najodporniejsi pope
  niaj
  b
  
  dy,

• Mniej b
  
  dów pope
  niaj
  przygotowani i dzia
  aj
  cy w zaprogramowanym zespole,

0. Cel zespo
   u: udzia
   profesjonalistów; zapadaj
   decyzje profesjonalnie, z zimn
   g
   ow
   .

• kryzysem zarz
  dza powo
  ana do tego grupa, a nie ca
  a firma,

• cz
  onkowie zespo
  u dzia
  aj
  , nawet w oderwaniu od ich pracy, ALE wszyscy inni wykonuj
  sw
  codzienn
  prac
  normalnie ( a nawet lepiej)

0. Zespó
   kryzysowy

• stan krytyczny nie jest miejscem zbierania do
  wiadcze
  

• w kryzysie nawet najodporniejsi pope
  niaj
  b
  
  dy

• mniej b
  
  dów pope
  niaj
  przygotowani i dzia
  aj
  cy w zaprogramowanym ZESPOLE

• cel zespo
  u: udzia
  profesjonalistów = zapadaj
  decyzje profesjonalne, z zimn
  g
  ow
  

• zespó
  kryzysowy: ró
  ne taktyki organizacyjne

• np. j
  dro zespo
  u sta
  e - uzupe
  nione specjalistami od konkretnej rodziny kryzysów (technologii finansów)

• sporz
  d
  list
  nazwisk w zale
  no
  ci od typu kryzysu

• kryzysem zarz
  dza powo
  ana do tego grupa a nie ca
  a firma

• cz
  onkowie zespo
  u dzia
  aj
  nawet w oderwaniu od ich pracy, ale wszyscy inni wykonuj
  sw
  codzienn
  prac
  normalnie

0. Zapowied
   tematyczna:

• pejza
  psychiczny
  ycia managera

• dane s
  u
  
  ce do podejmowania decyzji

• zasada Heidenberga

• decyzje w sytuacjach ; jak ludzie odczuwaj
  ryzyko?

0. Standardowe procedury operacyjne graj
   g
   ówn
   rol
   w procesie zarz
   dzania kryzysem, ale nie dopu
   ci, aby st
   umi
   y one improwizacje

0. Nagradzaj kreatywno
   
   w kryzysie: nagradzaj przedstawienie dobrych pomys
   ów na zarz
   dzanie konkretnymi zdarzeniami

0. Yehezkel Dror - badacz dezyzji podejmowanych w ramach katastrof

• efekt labiryntu w zagro
  eniu podejmujemy decyzje fragmentaryczne co do pojawiaj
  cych si
  wyizolowanych symptomów a potem decydyjemy spazmatycznie

• - mamy tendencje do +++/--- “uczenia si
  ze zdarze
  ” (Delta Project w NL, Japonia Tajwan, Turcja)

0. Dzia
   alno
   
   pod presj
   czasu: idziemy na skróty my
   lowe i procedury oszcz
   dzaj
   ce czas, co wp
   ywa eroduj
   co na jako
   
   decyzji

0. Tragiczne wybory: ograniczone zasoby nale
   y rozdzieli
   mi
   dzy nadmiar potrzeb . Moralno
   
   wyboru.

0. Tragiczne wybory. Forma jakiej formu
   uje si
   pytanie do decyzji podczas katastrof wp
   ywa decyduj
   co na zmian
   ustanowionych wag.

0. Decyzje sekwencyjne zwi
   kszaj
   ce ryzyko kumulacji b
   
   du .

0. Z
   udzenie decyzyjne zwi
   ksza ryzyko b
   
   du

0. Podejmowanie decyzji wg. Simona:

• decyzje s
  programowalne, je
  eli maj
  charakter rutynowy i powtarzalny. Mo
  na dla nich opracowa
  
  cis
  e procedury podejmowania

• decyzje s
  nieprogramowalne je
  eli dotycz
  spraw nowych, o nie wypracowano szczegó
  owych procedurach decydowania

0. System / organizacja musi szuka
   ratunku w swych ogólnych mo
   liwo
   ciach podejmowania dzia
   a
   rozumnych.

0. “Prawo planowania decyzji” Greshama

• w strategii przetrwania managera dzia
  alno
  
  programowania wypiera dzia
  alno
  
  nieprogranowaln
  

Unikaj z
udze
decyzyjnych:

z
udzenia posybilne (z
udzenia Aleksego Iwanowicza)

z
udzenia walentne

z
udzenia przeciwstawno
ci decyzji P/NP

inne

Z
udzenia posybilne

“ To, co jest warto
ciowe jest jednocze
nie prawdopodobne” w naszej ocenie sytuacji: podwy
szamy prawdopodobie
stwo wyników po

danych ignoruj
c szans
wyst
pienia niepo

danych . Decydujemy tak, aby wzmocni
szans
powodzenia.

0. Z
   udzenie Aleksego Iwanowicza “ Po sekwencji przegranych wzrasta szansa wygranej

0. Po serii kl
   sk musi przyj
   
   powodzenie.

0. Pozytyw: zwi
   kszaj
   szans
   sukcesu decydenta, bo daj
   mu optymizm.

0. Niestety: prawdopodobie
   stwo jest takie samo.

Z
udzenie walentne (warto
ciotwórcze)

• “To, co nieznane jest warto
  ciowe”. Przypisywanie wielkiej warto
  ci mglistym szansom pozornie cennego zdarzenia w przysz
  o
  ci. Aspekt negatywny: w pewnych sytuacjach zdarzenia nieznane budz
  l
  k.

• “ To co ma
  o prawdopodobne jest warto
  ciowe”

(+) podwy
szanie warto
ci rozwi
zania trudno dost
pnego

(-) z
udzenie walentne zmniejszaj
realizm ocen u
yteczno
ci

z
udzenie przeciwstawno
ci decyzji p/np

• W stanach kryzysowych pojawiaj
  si
  potrzeby decydowania w obu formach,

• Nie wykluczaj
  si
  . Nie mo
  na polega
  wy
  
  cznie na procedurach ani/ albo wy
  
  cznie na decyzjach reaktywnych,

• Standardowe procedury operacyjne graj
  g
  ówn
  rol
  w procesie zarz
  dzania kryzysem, ale nie dopu
  ci
  aby st
  umi
  y one improwizacj
  ,

• Nagradzaj kreatywno
  
  w kryzysie; nagradzaj przedstawienie dobrych pomys
  ów na zarz
  dzanie konkretnych zdarzeniami sk
  adaj
  cymi si
  na katastrof
  ,

• Yehezkel Drol - badania decyzji w ramach katastrof

• Efekt labiryntu w zagro
  eniu podejmujemy decyzje fragmentaryczne, co do pojawiaj
  cych si
  wyizolowanych symptomów, a potem decydujemy spazmatycznie,

• Mamy tendencje do +++/--- “ uczenie si
  ze zdarze
  ”,

• Dzia
  anie pod presj
  czasu, idziemy na skróty my
  lowe i procedury oszcz
  dzaj
  ce czas, co wp
  ywa eroduj
  co na jako
  
  decyzji,

• Tragiczne wybory: ograniczone zasoby nale
  y rozdzieli
  mi
  dzy nadmiar potrzeb,

• Tragiczne wybory: forma w jakiej formu
  uje si
  pytania do decyzji podczas katastrof wp
  ywa decyduj
  co na zmian
  priorytetów i zmian
  rozk
  adu ustanowionych wag,

• Tragiczne wybory. Przydzia
  uwagi w nat
  oku spraw oczekuj
  cych decyzji, zdarzenia dramatyczne przejmuj
  wi
  cej uwagi, ni
  wymaga ich obiektywna wa
  no
  
  

• Tragiczne wybory. Losowa kolejno
  
  nap
  ywu informacji potrafi wp
  yn
  
  decyduj
  co na nasz przydzia
  uwagi dla poszczególnych zdarze
  . Nie zawsze najwa
  niejsze nadbiega pierwsze

• “ Ironia tragiczna” Jest du
  e prawdopodobie
  stwo,
  e pod presj
  nasze niezb
  dne dzia
  ania wywo
  uj
  skutki absolutnie na wspak do naszych intencji.

Stan krytyczny nie jest miejscem na zbieranie do
wiadcze


Inne b

dy decyzyjne:

• Decydent dopuszcza ma
  e zmiany,

• nie u
  ywaj plastra, gdzie potrzeba ostrej chirurgii, decydentowi nadmiernie zale
  y na popularno
  ci (politycy)

• Decydent zbyt wiele uwagi po
  wi
  ca histerycznym analogiom, bez brania w ocenie aktualnej sytuacji.

• Decydent polega na ogólnym planie nie adresuje konkretnego rozwi
  zania do konkretnego zdarzenia. Nie uwzgl
  dnia wagi konkretnej sytuacji.

0. Podsumowanie

• Decyzje pod presj
  ,

• przygotuj si
  , aby wykorzysta
  stres, aby pracowa
  na ciebie

• plan redukuje stres, widz
  c,
  e masz plan, mniej si
  stresujesz

• zaplanowany zespó
  - twoim sojusznikiem (sk
  ad, terminu stawienia si
  na zew)

0. L
   k przed stresem:

• w kryzysie b
  dziesz dzia
  a
  
  le, je
  li nie b
  dziesz pod wp
  ywem stresu

• sam kryzys jest stresem, wi
  c i ty musisz si
  z tym zestroi
  przez swój stres.

0. Mo
   e tak
   e by
   okresem przej
   cia wymiany managementu, bankructwa etc.

0. Stan ostrzegawczy: co
   si
   gotuje w wulkanie, stan ostry -
   e ju
   wybuch
   o

0. Marynarze:

• przyj
  
  front, na którym b
  d
  walczy
  np. odej
  
  ....................

0. Trudno
   
   na tym etapie lawinowo
   
   zdarze
   , ich szybko
   
   intensywno
   
   

0. Na ogó
   firmy wiele si
   i
   rodków przeznaczaj
   na ograniczenie strat, a znacznie mniej na najbardziej zyskowne przygotowanie i zapobieganie.

0. Zgubne pytanie w I etapie Dlaczego

0. W chwili zwiastowania kryzysu pytanie Dlaczego jest marnotrawstwem

0. Identyfikacja sygna
   ów:

0. Jakimi sygna
   ami zapowiadaj
   si
   jakie kryzysy??? Zorganizuj monitoring

0. Na przyk
   ad co zapowiada kryzys:

• pracowniczy,

• dostawy do klienta,

• za
  amania wyp
  acalno
  ci

• wrogie przej
  cie

0. Umiej
   tno
   
   wyseparowania istoty kryzysu/ sygna
   ów zapowiadaj
   cych:

• w
  a
  ciciel du
  ego dziennika nie mo
  esz dostarczy
  gazet na czas;

je
eli przerwa pr
du (kryzys bazowy)

je
eli przez strajk (kryzys wtórny)

Ocenianie potencjalnie wczesne sygna
y ostrzegawcze A ZAWCZASU;

• czy masz mechanizm w firmie na najbardziej prawdopodobne kryzysy?

• Czy masz wewn
  trzne procedury testowania czu
  o
  ci swych systemów wczesnego ostrzegania?

• Oceniaj czynniki - techniczne, ludzkie i organizacyjne - które mog
  powodowa
  kryzysy,

• Czy masz baz
  danych sygna
  ów........

• O po
  ytku rozgl
  dania si
  po
  rodowisku, bran
  y, konkurencji,

• Kryzys dotyka firm
  w bran
  y to pada cieniem na ca
  
  bran
  
  

• Dla celów zarz
  dzania stanem ostrzegawczym udzia
  bior
  :

• mój stopie
  wp
  ywu na zdarzenia

• przyk
  adowa miara,

0. jak
   i za ile chc
   podj
   
   interwencji?

0. Koszty interwencji

• jaki jest koszt interweniowania proaktywnego, zanim kryzys nast
  pi

• A jaki jest koszt reaktywnego - po uderzeniu?

• Ile kosztuje ci
  kryzys bez interwencji? Mo
  e lepiej nie robi
  nic?.

0. Opieraj
   c si
   na aktualnej ocenie sytuacji na wczesnym etapie kryzysu mo
   esz orzec,
   e twoja interwencja dzisiaj nie jest op
   acalna:

• Ocena prawdopodobnej straty,

• Negatywna warto
  
  straty (NWS), do ewentualnych kosztów,

0. “Dzi
   nie mam zamiaru zrobi
   nic, ale je
   li nast
   pi zdarzenie X gro
   
   ce NWS=Y, to zainterweniuj
   tak a tak za koszt Z.

• (WkiD)

• (Z <<<Y)

0. Kluczowa technologia

0. Ka
   da firma ma sw
   kluczow
   technologi
   s
   u
   
   c
   wytwarzaniu jej podstawowego produktu.

0. Minimalne za
   o
   enia dotycz
   ce inwestycji:

• w stanie ostrzegawczym miej taktyk
  ochrony kluczowej technologii,

• zdefiniuj uczestników twego
  a
  cucha produktu/ us
  ug, którzy mog
  wp
  yn
  
  kryzysotwórczo na tw
  technologi
  kluczow
  ,

• zawczasu,

• zapowiedz kryzysu musisz umie
  oceni
  czy jest rzeczywisty. Zazwyczaj kryzysy chodz
  parami, a nawet p
  czkami,

• na etapie zwiastowania buduj scenariusz “najgorsza mo
  liwo
  
  / co wtedy,

• 3 zadania podczas narastania kryzysu:

rozpoznaj kryzys- szybko!!!

wyizoluj kryzys - szybko!!

zarz
dzaj kryzysem- szybko

Pami
taj stan krytyczny jest otoczony mg
awic
towarzysz
cych kryzysów. Aby prze
y
, musisz wyselekcjonowa
ten bazowy.

Oce
czy bazowy kryzys mo
e:

• zwi
  kszy
  intensywno
  
  ,

• uszkodzi
  g
  ówna zasoby twej firmy,

• wywo
  a
  zainteresowania mediów,

• popsu
  dobr
  reputacj
  firmy na rynku,

• jzoluj kryzys od kibiców,

• uruchom zespó
  kryzysowy (kryzysem zarz
  dza powo
  ana do tego grupa, a nie ca
  a firma),

• cz
  onkowie zespo
  u dzia
  aj
  , nawet w oderwaniu od pracy, ALE wszyscy inni wykonuj
  sw
  prac
  normalnie,

• nie pozwól , aby ka
  dy si
  wtr
  ca
  lub czu
  w
  
  czony,

• przy zarz
  dzaniu narastaj
  cymi kryzysami 5- komponentów:

technologia,

infrastruktura organizacyjna,

czynnik ludzki (informacja w kryzysie),

kultura korporacyjna (samo
wiadomo

organizacji),

emocje (ludzkie).

Kamienie milowe; co musi zadzia
a
, po 4h, po 1 dniu, po tygodniu...

kryteria wg których ocenisz:

• uruchomienie systemu informatycznego......godzin,

• otwarcie
  
  czy telekomunikacyjnych dla zamówie
  ......godzin,

• zamkni
  cie inwentaryzacji szkód ......godzin,

• przekazanie informacji dla inwestorów ......godzin,

• wznowienie wysy
  ki zamówie
  ......godzin.

• organizacje w kryzysie na ogó
  koncentruj
  .................

• znikomo ma
  o organizacji uznaje
  e emocje mog
  wp
  ywa
  intensyfikuj
  co na kryzys,

• dlaczego zbyt wiele planów kryzysowych skupia si
  na analizie zagadnie
  ...........

• dalsze etapy kryzysu

• zarz
  dzaj kryzysem!!

• Po upadku

• stan chroniczny, jest d
  ugi, czasem bez ko
  ca,

• im lepiej przygotujesz si
  na
  planuj
  c kryzys

0. KTO

0. KIEDY

0. GDZIE? -WINIEN

• w fazie chronicznej - sporz
  d
  zapis kryzysu, szczególnie jego fazy ostrej,

• zapis na ta
  mie magnetofonowej, zdj
  cie, video,

• “zamro
  konkretny punkt czasu”,

• dzi
  ki zapisom b
  dziesz móg
  .....,

• w stanie chronicznym ju
  masz czas aby zanalizowa
  (sam albo przez zespó
  do tego powo
  any),

• jak ludzie dzia
  aj
  jako jednostki w zespo
  ach?,

• kto podo
  a
  , widz
  c szans
  , a nie tylko niebezpiecze
  stwo?,

• jakie wady systemu i ludzi si
  ujawni
  y?.

0. Stan chroniczny - naczelne zadanie odbudowa szkód.

• Ograniczenie szkód - to utrzymanie poza zasi
  giem zarazy nie zatrutych cz
  
  ci funkcjonuj
  cej organizacji,

• .....

• trzeba mie
  przygotowane sekwencje izolowania grup wa
  nych dla kluczowej dzia
  alno
  ci firmy,

• w etapie wychodzenia - oceniaj i opisuj straty, zdarzenia udzia
  poszczególnych uczestników (grup uczestników),

• wychodzenie...

0. Krytyczne pytania przy budowie planu (i treningu) na etap wychodzenia:

• czy s
  jakie
  luki w twej organizacji umiej
  tno
  ci i zapobieganiu?

• Kto/ co jest najwi
  ksz
  ........

• Czy znasz najbardziej potrzebnych uczestników, aby powróci
  ?,

• Zidentyfikuj minimum zada
  , us
  ug, zasobów aby powróci
  ,

• Zapas/
  ród
  o minimalnego zaopatrzenia w ludzi i rzeczy do powrotu,

• Zapasowa lokalizacja.

0. Diagnozuj:

• czy jest formalnie przypisana odpowiedzialno
  
  do osoby za aktualizowanie procedur/planu

• zespó
  istnieje i spotyka si
  regularnie

• prowadzisz po kryzysowe audyty

• ile kosztuje ci
  nie przygotowanie

• jak dobrze systemy informacyjne i ostrzegawcze s
  zintegrowane

0. Informacja w kryzysie wewn
   trzna i zewn
   trzna

• plan informacji kryzysowej

• wewn
  trzna dla firmy i najbli
  szych

• praca nad informacj
  musi si
  zacz
  
  grubo przed kryzysem

• w mediach utworzy
  rezerw
  dobrej woli dla ciebie

• twoje notowania w mediach musz
  by
  wysokie te
  dost
  pno
  
  wysokich oficjeli

• spó
  nione dzia
  anie w budowaniu polityki informacyjnej spowodowane brakiem planowania potraja koszty odbudowy strat

0. Przygotowanie planu informacji kryzysowej - jednorazowy wysi
   ek

• Potem podparty kilkoma masowymi przegl
  dami i treningami

• Tworzysz Baz
  

• Zespó
  Kryzysowy my
  li 24/h dzie
  

• Funkcje rzecznika - komunikuje do g
  ównych wewn
  trznych i zewn
  trznych uczestników kryzysu .Umie nie by
  defensywny.

0. Udzia
   owcy kryzysów:

0. wewn
   trzni

• dostawcy, management, akcjonariusz, pracownicy, zwi
  zki zawodowe,

0. zewn
   trzni:

• media, konsumenci, specjalnie zainteresowani, pracodawcy, konsumenci- klienci.

0. Grupa dla której przygotowujesz informacj
   kryzysow
   :

• pracownicy (nawet je
  li dowiedzieli si
  sk
  din
  d - zawiadom ich specjalnie),

• klienci-
  e kontrolujesz ich sprawy,

• inwestorzy- informuj aby nadal utrzymywali zaufanie do kwalifikacji kierownictwa,

• w
  adze terenowe, centralne i/lub lokalne,

• twoi ubezpieczyciele, prawnicy,

• rodziny ofiar lub zaanga
  owanych w kryzys,

• kogo tu nie ma? (mediów, konkurentów).

0. Linie zawiadomienia:

• kto odpowiada za poinformowanie pracowników? (np. osoba zatelefonowa
  a, obdzwania X nast
  puj
  cych wg. Jej listy. Co z ewentulnie zmienionymi numerami, brakuj
  cymi numerami?)

• kto jest zast
  pc
  ?

• Kto zawiadamia media?

• Kto jest zast
  pc
  , itd.?

• Kto obs
  uguje “stref
  plotki”: infolini
  ?

• Zespó
  : specjali
  ci od konkretnego rodzaju kryzysu + rzecznik + ........??

• Przewid
  i nominuj zast
  pców ,

• Rzecznik (nie prezes, nie prezesa) nawet kilku- speców od rodzin kryzysów. (najlepsi managerowie II-go stopnia)

0. MEDIA

• “Jakie rzeczy i w jakiej formie powinni
  my poda
  publicznie?”

• wyprzedzaj pytania mediów,

• zawsze d
  
  do wp
  ywania na media,

• np. powinien by
  : -profil firmy, biografie g
  ównych postaci (nie tylko nekrologi, na wypadek
  mierci),

• ....... media ignoruj
  wszystkie DOBRE rzeczy, które zrobi
  e
  ,

• (np. za
  oga 1000 osób, zwalniasz 200 osób, ale niestety - musisz je zredukowa
  , aby ocali
  POZOSTA
  E 800....),

• konferencja prasowa , gotowce, wywiady, videokonferencje etc. - szans
  , aby wp
  yn
  
  na media,

• integracja planu informacji w Generalny Plan Firmy.

0. Informacja kryzysowa: zarz
   dzanie nieprzyjazn
   pras
   .

• co znaczy nieprzyjazna?

Media

powa
ne versus

sensacyjne

Dowiedz si
i zastosuj do tej wiedzy jakie s
profesjonalne wymagania 1i 2.

- Powa
ne media: Je
li robota widowiskowa do zrobienia to dziennikarze .......... Ale nie znaczy - nieprzyja
nie.

• chyba,
  e “robi
  w sensacji”.......

• dlatego nastawiaj si
  na powa
  ne media.

0. Je
   li zdecydowa
   e
   si
   informowa
   media:

0. - Jasne, krótkie informacje, nie m
   
   ,

• b
  d
  inicjatorem, nie czekaj, a
  ci
  zmusz
  do kontaktu,

• b
  d
  dost
  pny i widoczny,

• nie znaczy,
  e sam szef musi na wszystko odpowiada
  , ale dziennikarze ceni
  dost
  pno
  
  PIERWSZYCH UST,

• plan wcze
  niejszych kontaktów z pras
  ,

• np. “podsumowanie, im ciekawych tematów z twojej bran
  y. Pozytywnych informacji o nowych produktach twojej firmy. Nagrodach.

• Mo
  liwe jest zapraszanie dziennikarzy do zwiedzania fabryki, odwiedzenia twojej centrali w USA, udzia
  u w sponsorowanym przez ciebie sympozjum w Madrycie.

• Nagroda np. za kampani
  ekologiczn
  (pracuje to na pozytywny obraz jako uczestnika globalnego),

• Budowa kana
  ów na wypadek, gdyby
  w stanie krytycznym potrzebowa
  zarz
  dza
  informacj
  via media,

• ?,

• zaprzyja
  nione autorytety: “znam t
  firm
  , ich produkty, s
  OK. nie wierz
  w ich z
  
  wol
  , nieprofesjonalizm.........”,

• autorytety maj
  stosunkowo
  atwy dost
  p do mediów, czasem media ich “szukaj
  ”.

0. Funkcja konferencji prasowych:

• paniczny przymus KONFERENCJI,

• polityka firmy; mo
  esz wybra
  inny kana
  ,

• za i przeciw: Je
  li stronisz od zwo
  ania konferencji, to podsuwasz,
  e nie kontrolujesz sytuacji,

• Ale: mo
  na poda
  odleg
  y termin konferencji ...... a bie
  
  co........

• Podczas konferencji- przygotowano wzorce- gotowce. Dziennikarzowi u
  atwiasz
  ycie......

• Ale: dobrze zrobione, papier + no
  nik elektroniczny,

• Odpowiadaj wci
  
  i wci
  
  na te same pytania, tak samo cierpliwie ...... Nie mów: ju
  by
  o,

• Chcesz ich przeci
  gn
  
  na swoj
  stron
  ,

• Wywiad 1na 1 czy na konferencji rzeczowa uczciwo
  
  ,

• Gra z mediami jest po
  yteczna, ale tak
  e mo
  e by
  niebezpieczna. Musisz to umie
  ,

• Pomoc: konsultant medialny (kana
  i FORMA),

• Uczy
  si
  , jak wyst
  powa
  , jak unika
  pu
  apek itd.....,

• Z
  udzenia umiej
  tno
  ci ...(sztab p. Wal
  dziaka),

• Uwaga na pytania , które s
  same w sobie niech
  tne: (czerwone
  wiate
  ka!!!)

0. + czy prawd
   jest jakoby .............?

0. + czy
   by chcia
   pan powiedzie
   ,
   e ..............,

0. + jak odnosi si
   pan do wiarygodno
   ci pog
   oski i
   .......,

0. + czy jest pan
   wiadom,
   e ........., itd.

• mo
  esz nie odpowiedzie
  . Czy warto?

• Ale zanim odpowiesz, odwró
  to pytanie z negatywnego s
  ownictwa w pozytywne (powtórz po swojemu),

0. Trudne pytania:

• “zamortyzuj i ci
  gnij do siebie”

0. agresywne pytanie rozbroi
   równie dynamicznie, a potem przej
   
   do w
   asnych pozytywnych komentarzy o sytuacji,

0. “Z
   oty strza
   ”,

• utrzymaj odpowied
  w ryzach 20 sekund!!! Nie gmeraj w s
  owach,

• powiedz i sko
  cz,

0. “buduj mosty”

0. pytanie zadane przez Pana jest bardzo istotne, ale jeszcze istotniejsze jest dla Pa
   stwa, co nasza firma zrobi
   a aby polepszy
   stan sprawy. Na przyk
   ad......”

0. “Kaskada pyta
   ”:

0. podsumowanie, a nie nast
   pnie zacznijmy wi
   c od podstawowej kwestii,

0. prosto i efektywnie:

• nie dezinformuj ani nie k
  am,

• maniery: np. “bez komentarza”,

• nie sprzeczaj si
  z dziennikarzami,

• to do nich nale
  y ostatnie s
  owo.

0. Precz ze sztamp
   !!!

• “ to dobre pytanie, dzi
  kuj
  za nie....”

• albo “ To jedna strona medalu, prosz
  pozwoli
  mi zaprezentowa
  inny punkt widzenia”

• lub “Zazwyczaj gdy zadaj
  mi to pytanie to s
  dz
  ,
  e s
  uchacze/ czytelnicy chc
  wiedzie
  ....”

• Nie u
  ywaj formy “Poza protoko
  em....” -nie wierz w to,

• Kreowanie faktów prasowych,

• Nie pozwól dziennikarzowi wk
  ada
  ci do ust s
  ów “jego” . mów: “ nie, to nie jest tak jak powiedzia
  em.” Autoryzacja tekstu.

0. Wykorzystywa
   b
   
   dy mediów!!

• 1 na 1,

• ci
  gle przerwa?

• Jak ON gada, to ty masz mniej czasu na pope
  nienie b
  
  dów,

• Dziennikarz zamie
  ci to co rzeczywi
  cie powiedzia
  e
  ,

• Gadu
  a wykorzysta gotowca, z którego b
  dzie musia
  skorzysta
  , bo ma wydanie, anten
  , drukarni
  ,....

10 PRZYKAZA
INFORMACJI KRYZYSOWEJ

powo
anie zespo
u odpowiedzialnego za informacj
. Udzia
doradcy prawnego??

Nominacja rzeczników,

• ka
  dy wie, kto ma prawo mówi
  w imieniu firmy, Szef?? Kilku specjalistów maj
  cych wiedz
  , dar, wygl
  d,

• trening dla rzeczników,

• wszyscy s
  uchaj
  cy potrafi
  b
  
  dnie interpretowa
  nawet najja
  niejsze- naszym zdaniem- nasze wypowiedzi. Jak si
  strzec? Jak si
  nie da
  ? Trening,

• rzecznik firmy Z:

• “to nie jest kryzys. W ogóle nie ma tego s
  owa w s
  owniku naszej firmy. Wydarzenie które zasz
  o nie jest krytyczne. To jest po prostu bardzo wa
  ny fakt dla naszej firmy, w obliczu którego musimy dzia
  a
  szybko i dobrze. I wspania
  a okazja, aby ulepszy
  kontakty.......”

Zwykle pierwszy wie.......

• ...............nocny dozorca,

• okre
  l, kto jest odbiorc
  twoich informacji,

• - inaczej dla wewn
  trznych

• - inaczej dla zewn
  trznych

• - dla akcjonariuszy/ w
  a
  cicieli.

0. Dla ka
   dego typu odbiorcy / uczestników musisz mie
   przygotowanie osobne wzorce informacyjne

• ustal kolejno
  
  zawiadamiania:

• A kto po dozorcy?

• Protoko
  y/ procedury zawiadamiania

• “drzewo informacyjne”= lista z preferencjami, nazwiskami, etc.

• Nieaktualne telefony ...(weryfikacja baz danych)

Uprzedzaj stan krytyczny

• niektórym zdarzeniom mo
  na zapobiec przez proste zmiany w zarz
  dzaniu; zastanów si
  teraz.......

• niekiedy sam wiesz,
  e kryzys si
  zdarzy np. planujesz du
  e redukcje zatrudnienia, “wylewy Nilu”

Ustal punkty czasowe ( po 4 h, po 1 dniu, po tygodniu) i kryteria (uruchomienie ..., zamkni
cie...., otwarcie...,, przekazanie....,) wed
ug których ocenisz:

• rozwój sytuacji kryzysowej,

• i czy paralelnie do tego rozwija si
  twój plan informacyjny,

• niekoniecznie wynajmuj konsultantów- ale tu mog
  pomóc,

• wiesz ju
  , jakie informacje powiniene
  wys
  a
  do której kategorii uczestników,

Teraz: co chcesz aby wiedzieli?

• upro
  
  dla ka
  dej kategorii nie wi
  cej ni
  3 kluczowe informacje. Kluczowa dla TEJ kategorii,

0. 3 informacje dla prasy po po
   arze szpitala

• 1.” Jeste
  my zasmuceni, i
  siedmioro pacjentów utraci
  o
  ycie.
  
  czymy si
  w
  alu z rodzinami. Ta tragiczna strata jest bolesna tak
  e dla nas, bo byli naszymi przyjació
  mi”

• 2. Nasz szpital ma certyfikowane systemy zabezpiecze
  ......”

• 3. “Wspó
  pracujemy ze s
  u
  bami ratunkowymi i policyjnymi, aby potwierdzi
  wszystkie okoliczno
  ci. Najwcze
  niej jak mo
  na a wi
  c.......”

0. 7. Wybieraj TY- metody, jakimi chcesz przekazywa
   informacje:

• komu osobisty raport,

• komu list (akcjonariusze / pracownicy)

• komu fax,

• co na stronie www

0. 8. dla mediów:

• przygotowane gotowce,

• konferencja, Briefing,

• dla mediów ka
  dy sposób ma inn
  wag
  , wi
  c warto zdefiniowa
  ze specjalist
  kana
  y dystrybucji informacji

0. 9.
   wiadomie steruj t
   burz
   : zawczasu PR, kana
   y, kontakty, autorytety

0. 10. Outsiderzy

• zawsze b
  dzie cz
  
  
  .....

• we
  g
  
  boki oddech,

• czy ich reakcja to twój b
  
  d, czy ich indywidualna interpretacja?

• Czy jaki
  inny przekaz do tej grupy mo
  e zmieni
  jej nastawienie na lepsze?

• A mo
  e na gorsze?

• Zdecyduj czy jeszcze jedna informacja do tej “niezadowolonej” grupy warta jest twego starania.

---