Spis treci:
Wstp..............................................................................................................................................2
ROZDZIA 1. REKRUTACJA I DOBÓR PRACOWNIKÓW................................. ..................5
1.1. Ogólna charakterystyka procesu zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie...........5
1.2. Planowanie zasobów ludzkich ..............................................................................................6
1.3. Rekrutacja......................................................................................................................... 19
1.3.1. róda naboru............................................................................................................. 22
1.3.2. Metody rekrutacji....................................................................................................... 23
1.3.3. Alternatywy rekrutacji................................................................................................ 25
1.4. Dobór pracowników........................................................................................................... 26
1.5. Adaptacja pracowników..................................................................................................... 31
ROZDZIA 2. SZKOLENIE I DOSKONALENIE KADRY..................................................... 33
2.1. Programy szkolenia............................................................................................................... 33
2.2. Metody szkolenia i doskonalenia............................................................................................ 36
2.2.1. Metody doskonalenia na stanowisku pracy....................................................................... 36
2.2.2. Metody doskonalenia z oderwaniem od pracy................................................................... 38
2.3. Doskonalenie kadr kierowniczych................ ..........................................................................36
2.4. Korzyci wynikajce z doskonalenia zasobów ludzkich.......................................................... .52
ROZDZIA 3. METODOLOGIA BADAWCZA.........................................................................49
3.1. Cel badania...........................................................................................................................49
3.2. Metoda badawcza ................................................................................................................50
3.3. Przedmiot bada...................................................................................................................52
3.4. Miejsce bada.......................................................................................................................55
ROZDZIA 4. POZYSKIWANIE I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW W „LGRO”...... .57
4.1. Proces rekrutacji pracowników w firmie „LGRO”.................................................................. 58
4.2. Kierunki szkolenia i doskonalenia pracowników w firmie „LGRO”....................................... .63
Zakoczenie....................................................................................................................................67
Bibliografia.....................................................................................................................................69
Spis rysunków................................................................................................................................ 71
Spis tabel........................................................................................................................................ 71
Zaczniki....................................................................................................................................... 72
Wstp
Zasoby ludzkie maj ogromne znaczenie dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Gospodarowanie zasobami ludzkimi w wielu organizacjach bywao spychane do klasy zada drugorzdnych, jednak w cigu ostatnich dwóch dziesicioleci nastpi gwatowny wzrost jego znaczenia. Wynika to z uznania, e zasoby ludzkie s cennym rodkiem poprawy wydajnoci
i z uwiadomienia sobie kosztów zwizanych z niewaciwym nimi gospodarowaniem.
W ramach dynamicznie zmieniajcej si sytuacji rynkowej rekrutacja przybiera dla wielu firm charakter dziaania cigego. Zespó ludzi zaangaowanych w ramach organizacji zasadnie zosta uznany przez wikszo firm za najwikszy zasób firmy. Od jakoci, wyksztacenia, dowiadczenia, lojalnoci i ogólnych intencji poszczególnych pracowników
w ogromnym stopniu zaley sia firmy, jej zdolno do przetrwania, a tym bardziej do rozwoju
i odnoszenia sukcesów w ostrej konkurencji wolnorynkowej. Kada firma potrzebuje dobrych pracowników, odpowiednio dopasowanych do wymogów firmy, które z kolei s pod wpywem presji rynku, jego potrzeb i moliwoci. Ta potrzeba dobrych pracowników w poczeniu
z coraz nowymi potrzebami firmy jest powodem angaowania si przez firm w koszty
i konieczny proces rekrutacji.
Menederowie zdaj sobie dzi spraw z tego, e skuteczne zarzdzanie personelem ma powany wpyw na wyniki osigane przez firm, bo przecie strategia organizacji
i wszystkie jej cele realizowane s przez ludzi. To oni projektuj i wykorzystuj technologie, tworz firm i uczestnicz w jej yciu. Od tego kim s, co robi i jak dziaaj, zaley trwanie
i zysk przedsibiorstwa.
Proces rekrutacji, czsto bardzo intensywny, ma równie miejsce, kiedy firma przechodzi przez proces reorganizacji: czy to w formie podziau, czy te restrukturyzacji zwizanej z now polityk firmy. W takich przypadkach niektóre departamenty lub dziay podlegaj fuzji, w rezultacie której cz stanowisk traci swoje prawo bytu
w ramach nowej struktury firmy, a cz wymaga nowych dodatkowych kwalifikacji, jakich nie maja obecni pracownicy. Inne dziay mog by dzielone na bardziej specjalistyczne, co stwarza potrzeb zatrudnienia nowych pracowników na nowo powstaych stanowiskach. Wiele firm kieruje proces rekrutacji do wewntrz wasnej organizacji, dajc priorytet przy obsadzaniu nowych stanowisk swoim obecnym pracownikom. Dopiero kiedy róda wewntrzne si wyczerpi, kieruj swoj ofert na zewntrzny rynek pracy.
Niewaciwe planowanie zasobów ludzkich moe spowodowa spitrzenia naboru przeplatajce si z okresowymi zwolnieniami, co jest kosztowne z punktu widzenia wypat zasików dla bezrobotnych oraz wydatków szkoleniowych. Nieprzemylane systemy wynagrodze nie pozwalaj firmie na przyciganie, utrzymanie i motywowanie dobrych pracowników, a przestarzae sposoby naboru kadr mog narazi firm na kosztowne
i kopotliwe skargi sdowe. Dlatego wanie wiele firm opracowuje strategiczne plany dotyczce zasobów ludzkich i integruje je z innymi czynnociami w ramach planowania strategicznego.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa si w kontekcie zoonego
i nieustannie zmieniajcego si otoczenia. Szczególnie wanymi skadowymi tego kontekstu s: strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi oraz prawne i spoeczne otoczenie.
Polityka zatrudnienia, prowadzona przez wadze pastwowe i spoeczne, oznacza gospodarowanie zasobami pracy zapewniajce pene i racjonalne spoytkowanie potencjau kwalifikacji pracowników. Warunkiem efektywnoci instrumentów polityki zatrudnienia jest wyczerpujca informacja o przedmiocie dziaania. W przypadku firmy s to pracownicy i ich cechy niezbdne do wykonania danej roli zawodowej.
Celem pracy jest przedstawienie sposobu rekrutacji i dobierania takich pracowników, którzy najlepiej bd realizowa plany przedsibiorstwa. takich, którzy s gotowi do podjcia dugoterminowej wspópracy, zaangauj si jak najpeniej, a to wymaga z ich strony poczucia zgodnoci z celami firmy, do których realizacji si przyczyni.
Praca skada si z czterech rozdziaów:
Rozdzia pierwszy - Rekrutacja i dobór pracowników ma charakter teoretyczny zosta powicony rekrutacji i selekcji pracowników. Ukazuje ten proces nie tylko jako utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, lecz przede wszystkim jako selekcj osób, których charakter i osobowo doskonale podkrela image firmy i odpowiada jej tradycji.
Rozdzia drugi - Szkolenie i doskonalenie pracowników przedstawia w jaki sposób firma moe stworzy swoim pracownikom warunki gwarantujce maksymalny rozwój ich zdolnoci i umiejtnoci.
Rozdzia trzeci - przedstawia metodologi badawcz wykorzystan w pracy, zawiera cel jak równie przedmiot bada i ogóln charakterystyk Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej S.A., w której autorka odbya praktyk zawodow.
Rozdzia czwarty - ukazuje proces rekrutacji i selekcji pracowników oraz kierunki szkolenia i doskonalenia pracowników Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej S.A.
Zakoczenie pracy stanowi podsumowanie zawierajce uwagi i wnioski kocowe.
ROZDZIA 1
REKRUTACJA I DOBÓR PRACOWNIKÓW
1.1. Ogólna charakterystyka procesu gospodarowania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie
Zarzdzanie zasobami ludzkimi stanowi cz systemu zarzdzania organizacj. Jego celem jest poczenie potencjau ludzkiego organizacji z jej potencjaem technicznym
i ekonomicznym.
Istniej dwa gówne podejcia do realizacji funkcji gospodarowania zasobami ludzkimi organizacji: model sita oraz model kapitau ludzkiego. (M. Kostera, 1999, s. 25)
Model sita stosowany jest przy rynku pracodawcy czyli takim, na którym chtnych jest zdecydowanie wicej ni wolnych miejsc pracy. Model ten wskazuje na selekcj pracowników jako podstawow dziaalno komórek personalnych. Opiera si na zaoeniu, ze czowiek jest jaki jest i nie mona go zmieni. W zwizku z tym przedsibiorstwo powinno wybiera najlepszych sporód moliwych kandydatów i stopniowo pozbywa si gorszych pracowników. Poniewa model ten nie sprzyja poczuciu bezpieczestwa, lojalnoci i integracji z firm, jest wykorzystywany gównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniki kosztów. Nie jest wskazany, gdy konkuruje si mark i jakoci produktów lub usug.
Model kapitau ludzkiego oparty jest na zaoeniu, e czowiek uczy si i zmienia cae ycie. Przywizuje si emocjonalnie do swojego miejsca pracy i jest lojalny. Stosujc ten model firma stawia na zatrudnienie dugookresowe i traktuje swoich pracowników jako zasób,
w który naley inwestowa. Model ten moe by stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet gdy jest zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone moliwoci rekrutacji kandydatów, zawsze moe pozyska osoby zainteresowane rozwojem,
o wystarczajco wysokich aspiracjach. Model kapitau ludzkiego jest szczególnie efektywny, gdy firma konkuruje jakoci produktów i usug oraz mark. Wikszo narodowych kultur europejskich pozostaje zgodnie z gównymi zaoeniami tego modelu i z logik mechanizmów z nim zwizanych. Gdy popieramy funkcj zarzdzania potencjaem spoecznym organizacji na zaoeniach modelu kapitau ludzkiego, istotny jest moment rekrutacji. Podstawowe znaczenie ma osobowo kandydata.
Modele sita i kapitau ludzkiego przedstawiono w tabeli 1.
Tab.1. Modele sita i kapitau ludzkiego
MODEL SITA |
MODEL KAPITAU LUDZKIEGO |
Gówne zaoenia |
|
- Czowiek jest istot uksztatowan, której nie da si zmieni. - Przyjmuje si ludzi o cechach w danej chwili najbardziej podanych.
- Kultura organizacyjna jest oparta |
- Czowiek jest zdolny do cigego rozwoju.
- Przyjmuje si pracowników o silnej osobowoci, chtnych do rozwoju - Kultura organizacyjna jest oparta na lojalnoci, zaangaowaniu i wspópracy. |
Cechy |
|
- Przy rekrutacji stawiany jest nacisk na wysokie kwalifikacje kandydatów. - Ksztacenie jednostek ma znaczenie drugorzdne.
- Zwalnianie pracowników sabszych - Awansowanie w oparciu o kryterium zadaniowe. - Nacisk na zdolnoci przywódcze. - Ekonomiczna motywacja do pracy. |
- Przy rekrutacji kadzie si nacisk na osobowo i predyspozycje kandydatów. - Pierwszorzdne znaczenie ma ksztacenie i rozwój ludzi. - Zwalnianie pracowników to ostateczno, lepiej ich przenosi lub szkoli - awans poziomy. - Dbao o rozwój ludzi i kultur organizacyjn. - Zrónicowana motywacja do pracy. |
Zalety |
|
- Wysoka efektywno pracy. - Niskie koszty szkolenia. - Zaangaowanie pracowników. - Jasne kryteria selekcji. |
- Stabilny personel. - Wysokie zaangaowanie personelu. - Róne formy motywowania. - Inwestowanie w rozwój pracowników. - Rozwój kultury organizacyjnej. - Moliwo poziomego awansu. |
Wady |
|
- Przedmiotowe traktowanie pracowników - Brak lojalnoci wobec firmy. - Wysoka fluktuacja kadr. - Brak poczucia bezpieczestwa. - Brak wspópracy midzy pracownikami. |
- Wysokie koszty szkole pracowników. - Niejasne kryteria rekrutacji i selekcji. |
ródo: opracowanie wasne na podstawie M. Kostera, 1994.
Gospodarowanie zasobami ludzkimi jest procesem cigym, zmierzajcym do zapewnienia organizacji waciwych ludzi na waciwych stanowiskach, wtedy kiedy bd potrzebni.
Proces gospodarowania zasobami ludzkimi obejmuje siedem podstawowych
czynnoci: (J.A.F. Stoner, Ch.Wankel, 1997)
1. Planowanie zasobów ludzkich suy cigemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Nastpuje to przez analiz czynników wewntrznych, takich jak istniejce
i przewidywane potrzebne umiejtnoci pracowników, wakaty, rozbudowa lub zmniejszenie dziaów oraz analiz czynników zewntrznych, np. rynki pracy.
2. Rekrutacja suy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów poszukuje si za pomoc ogosze w prasie i czasopismach, agencji porednictwa pracy.
3. Dobór zwizany jest z zapoznaniem si z wypenionymi formularzami poda
i yciorysami, przeprowadzaniem rozmów kwalifikacyjnych i testów oraz sprawdzeniem referencji. Celem tych czynnoci jest ocena i wstpny wybór kandydatów do pracy.
4. Wprowadzenie do pracy ma na celu pomóc nowo przyjtym pracownikom
w dostosowaniu si do organizacji. Nowych pracowników przedstawia si kolegom, zaznajamia z obowizkami oraz informuje o kulturze organizacji, zasadach jej polityki
i oczekiwanych od pracowników zachowaniach.
5. Szkolenie i doskonalenie zmierza do tego, aby pracownicy w wikszym stopniu przyczyniali si do zapewnienia efektywnoci organizacji. Szkolenie suy zwikszeniu umiejtnoci potrzebnych do wykonywanej pracy, a programy doskonalenia maj przygotowa pracowników do awansu.
6. Ocena efektywnoci jest czynnoci polegajc na porównaniu wyników pracy danego pracownika z normami lub celami ustalonymi dla zajmowanego przez niego stanowiska,
a nastpnie rekompensacie. Niska efektywno moe wskazywa na konieczno np. dodatkowego szkolenia, przeniesienia na nisze stanowisko lub zwolnienie z pracy. Wysoka efektywno zasuguje na nagrod, np. podwyk pacy, premi lub awans.
7. Awanse, przeniesienia, degradowanie i zwolnienia z pracy wynikaj z przydatnoci danego pracownika dla firmy. Pracowników efektywnych mona awansowa lub przenosi, za tych, których efektywno jest niska, mona przenie na nisze stanowisko lub zwolni z pracy.
1.2. Planowanie zasobów ludzkich
Rynki i moliwoci dla pozyskania personelu pozostaj w rónorodnych wzajemnych relacjach z czynnikami strategicznego zarzdzania kadrami. Pojcie to stosowane jest czsto jako synonim marketingu personalnego, poniewa czynniki marketingu kadrowego zawsze
w dziaaniach zawieraj komponenty strategiczne. Wynikajce std uwarunkowania wyników gospodarczych s czsto jeszcze nie doceniane przez rednie i mae przedsibiorstwa
(K. Schwan, K.G. Seipel, 1995, s.31).
Planowanie struktury zatrudnienia powinno by poprzedzone analiz istniejcego stanu zatrudnienia i jego struktury w rónych przekrojach. Analizy tego stanu dokonuje si najczciej wedug nastpujcych kryteriów:
stopnia powizania z procesem produkcyjnym,
charakteru wykonywanej pracy,
kwalifikacji i zawodu,
cech demo-spoecznych pracowników (R. Micho, S. Francik, 1991, s.173).
Innym kryterium struktury zatrudnienia pozwalajcymi na wyodrbnienie z ogóu zatrudnionych poszczególnych grup nale:
kryterium czasu pracy, które dzieli pracowników na penozatrudnionych
i niepenozatrudnionych,
kryterium formy zatrudnienia - na staych, sezonowych, zatrudnionych dorywczo,
kryterium poziomu i kierunków wyksztacenia,
kryterium form wynagradzania,
kryterium wysokoci zarobków.
W ramach analiz zatrudnienia znajduj si równie analizy dynamiki zatrudnienia, które oznaczaj badanie zmian zatrudnienia w czasie. Metod t mona bada:
przyrost absolutny zatrudnienia, czyli rónic miedzy wielkoci zatrudnienia w okresie badanym a wielkoci zatrudnienia w okresie podstawowym,
przyrost wzgldny zatrudnienia tj. iloraz przyrostu absolutnego zatrudnienia i wielkoci zatrudnienia w okresie podstawowym.
Opracowujc krótko- i dugoterminowe plany zatrudnienia, firma powinna pamita
o takich aspektach swojej dziaalnoci, jak:
planowanie przedsiwzicia;
podejmowanie dziaalnoci na nowym rynku;
tworzenie nowych sfer aktywnoci lub nowych stanowisk;
wprowadzanie nowych produktów i usug;
wprowadzanie nowych technologii operacyjnych i informacyjnych;
redukcja wydatków na inwestycje;
ograniczenia zakresu istniejcych dziaa;
czenie lub przesuniecie funkcji i stanowisk;
decentralizacja;
restrukturyzacja organizacji, np. likwidacja regionalnych lub okresowych oddziaów;
redukcja kosztów;
podnoszenie produktywnoci.
Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdroenie powinno zapewni eliminacj rónic pomidzy stanem podanym a istniejcym.
Podstawowe funkcje planowania personelu to: (M. Amstrong, 1996, s. 82)
1. redukcja kosztów personalnych i spoecznych poprzez dostosowywanie wielkoci i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszych potrzeb, tak eby nie powstaway sytuacje niedoboru lub nadmiaru pracowników;
2. optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejtnoci i kompetencji poprzez identyfikacj potrzeb, analiz i lepsze wykorzystanie istniejcego potencjau, opracowywanie i realizacj odpowiednich programów doszkalania;
3. okrelenie kompetencji ludzi niezbdnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszoci;
4. cigo uczestnictwa osigana dziki dostosowywaniu popytu na osoby
o konkretnych kwalifikacjach do ich poday na rynku pracy dziki podejmowaniu wysików przeciwdziaajcych powstawaniu sytuacji masowych przyj, grupowych zwolnie oraz wysokiej fluktuacji personelu;
5. opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywnoci funkcji personalnej i narzdzi pomiaru - podstawowym sposobem oceny jest analiza realizacji szczegóowych zada okrelonych w planach personalnych.
Planowanie zasobów ludzkich obejmuje cztery podstawowe aspekty:
(J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, 2001, s. 370)
1. planowanie przyszych potrzeb kadrowych organizacji poprzez ustalanie, ilu bdzie potrzebnych ludzi i z jakimi umiejtnociami,
2. planowanie zapewnienia równowagi w przyszym skadzie osobowym przez porównanie liczby potrzebnych pracowników z liczba obecnie zatrudnionych, którzy zapewne pozostan w organizacji co prowadzi do
3. planowania rekrutacji lub zwolnie grupowych i
4. planowania doskonalenia pracowników, aby zapewni organizacji stay dopyw dowiadczonych i kompetentnych kadr.
Planowanie obejmuje wszystkie elementy systemu personalnego firmy:
(A.K. Komiski, 1995, s. 460)
1. obsad, która zwizana jest z odpowiedzi na pytania: Ilu pracowników i z jakimi kwalifikacjami firma bdzie potrzebowaa w przyszoci ? Jakie stanowiska bd wymagay obsadzenia i przez jakich pracowników ?
2. ocenianie, które wymaga rozstrzygnicia, jakie kryteria oceny pracowników powinny obowizywa w przyszoci oraz jak dokonywa pomiarów ?
3. wynagradzanie personelu wymagajce okrelenia w jaki sposób motywowa ludzi do realizacji celów organizacji oraz jakie nagrody najlepiej bd suy efektywnej motywacji ?
4. ksztacenie i rozwój personelu, zmuszajce do odpowiedzi na pytania: jak firma bdzie szkoli i doskonali uczestników organizacji oraz jak bdzie dbaa o ich rozwój?
Planowanie zasobów ludzkich obejmuje analiz miejsc pracy oraz prognozowanie popytu
na prac i poday pracy.
Analiza stanowisk pracy jest systematyczn analiz miejsc pracy, jakimi dysponuje dana organizacja. Wykonywana jest w dwóch czciach. W pierwszej czci sporzdza si opisy stanowisk pracy, zwizane z nimi obowizki, warunki pracy oraz wykorzystywane
w pracy narzdzia, materiay i sprzt. W czci drugiej okrela si specyfikacj zatrudnienia, tj. list umiejtnoci, kwalifikacji i innych wymaga, których penienia wymaga si od osób na danym stanowisku. (R.W. Griffin, 1999, s.428)
Prognozowanie popytu i poday zasobów ludzkich - menederowie przystpuj do planowania przyszych potrzeb firmy w zakresie zasobów ludzkich. Przy planowaniu naley kierowa si przede wszystkim wielkoci produkcji, a w przypadku stanowisk kierowniczych- schematem struktury organizacyjnej firmy. Naley wykorzysta w optymalny sposób kwalifikacje pracowników a take zapewni wysok efektywno pracy. Planowanie zasobów ludzkich przedstawia rysunek 1.
Rys.1. Planowanie zasobów ludzkich
ródo: (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001, s. 368).
Pierwszym etapem tego procesu jest ustalenie celów danej jednostki i ustalenie liczby oraz charakterystyki niezbdnych stanowisk pracy. Prognozowanie poday pracy sprowadza si do dwóch zada:
1. Prognozowania poday zewntrznej - liczby i typów osób, które bdzie mona zwerbowa na rynku pracy
2. Prognozowania poday wewntrznej - liczby i typów pracowników, którzy bd dostpni w firmie w pewnym przyszym momencie.
Poniewa wysoko zatrudnienia zaley od wydajnoci pracy, dlatego przy opracowywaniu planu naley uwzgldni wszelkie posunicia zmierzajce do jej wzrostu.
W najprostszy sposób ustala si jej poziom poprzez uwzgldnienie fluktuacji kadr
i awansów w poziomie obecnej obsady.
Na wysze stanowiska menederowie planuj ju konkretne osoby, przy zastosowaniu tzw. tablicy rotacji. Wylicza ona wszystkie wane stanowiska kierownicze
w firmie, osoby które je zajmuj, oczekiwany czas ich pozostawania na tych stanowiskach oraz nazwiska osób, które mogyby w przyszoci lub ju teraz je zastpi. Technika ta pozwala planowa kariery osób wskazanych jako potencjalni nastpcy na kluczowych stanowiskach kierowniczych (R.W. Griffin, 1999, s. 430).
W celu uatwienia planowania, niektóre organizacje maj, najczciej skomputeryzowany, system informacji o pracownikach. Zawiera on informacje
o wyksztaceniu, kwalifikacjach, praktyce zawodowej i aspiracji zawodowej pracowników. Firma posiadajca taki system moe szybko wyszuka wszystkich pracowników organizacji, którzy maj odpowiednie kwalifikacje, by zaj dane stanowisko.
Prognozowanie poday zewntrznej jest trudniejsze, poniewa trudno jest okreli ilu pracowników o danych kwalifikacjach przedsibiorstwo bdzie potrzebowao w przyszoci. Dlatego menederowie posuguj si danymi ze róde zewntrznych np. pastwowych komisji zatrudnienia, sprawozda rzdowych lub informacji z uczelni na temat liczby studentów
w danych dziedzinach.
Kolejnym etapem planowania jest dostosowanie poday pracy i popytu na zasoby ludzkie. Po dokonaniu porównania menederowie mog przystpi do planowania dziaa
w przypadku nadwyki lub niedoboru kadrowego. Jeeli naley liczy si z niedoborem, mona zatrudni nowych pracowników, przekwalifikowa obecnych i przenie ich do dziedziny,
w której wystpuj braki, mona równie wprowadzi systemy podnoszenia wydajnoci.
W przypadku nadmiaru kadrowego, podstawowe moliwoci obejmuj przeniesienie nadwykowych pracowników a w ostatecznoci zwolnienia. Wobec koniecznoci zwalniania pracowników menederowie wielu firm podejmuj nadzwyczajne dziaania, aby pomóc swoim byym pracownikom znale now prac. Na przykad AT&T zamieszcza w gazetach ogoszenia, reklamujc innym firmom swoich zbdnych pracowników i ich kwalifikacje (J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, s. 370-371).
W praktyce zarzdzania zasobami ludzkimi istniej trzy podejcia do planowania:
Ignorowanie planowania i biece dostosowywanie funkcji personalnej do zmian
w otoczeniu - podejcie to sprawdza si w przypadku maych firm oraz w sytuacji
wzgldnie stabilnego rynku.
Szczegóowe badania i analizy wszystkich trendów w otoczeniu oraz tworzenie alternatywnych scenariuszy dziaania - podejcie to jest bardzo ambitne, umoliwia przygotowanie si na wikszo ewentualnoci, jest jednak bardzo kosztowne.
Przegld gównych trendów - podejcie najbardziej efektywne i rozpowszechnione,
punktem wyjcia jest strategia organizacji (A. Komiski, W. Piotrowski, s. 461).
Plany zatrudnienia powinny obejmowa takie kwestie, jak:
rekrutacja - okrelenie liczby kandydatów, ich umiejtnoci, wymaganych postaw oraz metod pozyskiwania kandydatów;
utrzymanie - wzbudzanie poczucia przywizania do firmy w celu zatrzymania cennych pracowników;
redukcja zatrudnienia - jeeli okae si konieczna, powinna by przeprowadzona
w sposób bardzo umiejtny;
szkolenia i kursy - organizowane w celu doskonalenia posiadanych ju umiejtnoci lub nabycia nowych.
Przy sporzdzaniu planu zatrudnienia powinno si rozway nastpujce problemy:
1) usprawnienie metod selekcji i doboru odpowiednich dla firmy ludzi;
2) ustanowienie silniejszych wizi i kontaktów ze szkoami rednimi i uczelniami w celu pozyskania absolwentów;
3) nawizanie bliskich kontaktów z lokalnymi organizacjami zajmujcymi si doskonaleniem zawodowym i z innymi orodkami szkoleniowymi;
4) opracowanie atrakcyjnych programów szkoleniowych i cieek awansu;
5) poszerzenie moliwoci rekrutacji;
6) znalezienie sposobów pozyskiwania odpowiednich pracowników z innych róde;
7) dostosowanie godzin pracy i innych warunków do potrzeb nowo przyjtych pracowników;
8) opracowanie bardziej atrakcyjnych warunków wynagrodzenia;
9) zapewnienie korzystnych warunków opieki nad dziemi;
10) rozwijanie talentów i moliwoci zatrudnionych pracowników;
11) gwarancja przeszkolenia w celu rozwinicia innych potrzebnych umiejtnoci;
12) podjecie wysików w celu zatrzymania w firmie wartociowych pracowników.
(M. Armstrong, s.169)
Planowanie zasobów ludzkich obejmuje dwa gówne etapy: pierwszy prognostyczny oraz etap programowo - realizacyjny.
Etap prognostyczny obejmuje analiz celów przedsibiorstwa, aktualnie zatrudnionych pracowników oraz charakterystyk przedsibiorstwa. Na tej podstawie okrelane s mocne i sabe strony kadr bdcych aktualnie w firmie, jak te opracowywane prognozy co do koniecznoci zatrudnienia nowych pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. W ten sposób dochodzimy do sformuowania zapotrzebowania na pracowników w przedsibiorstwie. Naley podkreli, e podstawowymi technikami w tej sferze bdcymi do dyspozycji s:
analiza i badanie pracy prowadzce do okrelenia wymaga pracy,
analiza struktury organizacyjnej i ksigi sub,
analiza wydajnoci i jakoci pracy,
analiza warunków pracy,
analiza pynnoci i fluktuacji pracowników.
Zauway jednak trzeba, e prognoza zapotrzebowania na pracowników konstruowana jest pod ktem potrzeb zwizanych z osiganiem celów strategicznych. Tak wic istotnym jest stwierdzenie, jakie kwalifikacje stan si potrzebne w warunkach zmiany koniunktury, rynku, technologii, konkurencji (A. Kozdrój, 1993, s. 62).
Etap programowo - realizacyjny doprowadzi ma do sformuowania programów
w zakresie doboru i selekcji pracowników, obsady stanowisk, szkolenia i rozwoju pracowników, cieek kariery i planów sukcesji na stanowiskach pracy. Programy te s nastpnie uszczegóawiane jako plany i dziaania operacyjne suce realizacji zaoonych celów. Nie jest to jednak zakoczenie tego etapu.
Przebiegajcy cyklicznie proces planowania zasobów ludzkich oraz jego wdroenie podlega biecej oraz okresowej analizie, która dostarcza informacji na temat dotychczasowych rezultatów, wszelkich niesprawnoci, nieprawidowoci (wynikajcych
z przyczyn zarówno wewntrz-, jak i zewntrz organizacyjnych), jak te nowych wyzwa
w funkcjonowaniu organizacji wymagajcych przeformuowania oraz dostosowania do zmieniajcych si warunków i celów:
Analiza taka powinna odnosi si co najmniej do takich spraw, jak:
porównanie aktualnego zapotrzebowania na pracowników z planowaniem,
poziom osiganej wydajnoci pracy w relacji do zakadanej,
pynno kadr - fluktuacj, absencj, sprawno polityki awansowej itp.,
kompleksowo wdroonych programów, okrelenie programów, które nie zostay wdroone,
relacja kosztów poniesionych do zakadanych na realizacj programów,
efektywno wdroonych programów (stosunek wyników do kosztów programów)
(A. Kozdrój,1993, s. 62).
1.3. Rekrutacja
Rekrutacja oznacza pozyskanie przez organizacj kandydatów do pracy w liczbie umoliwiajcej ich racjonaln selekcj. Celem rekrutacji jest zebranie dostatecznie duej grupy kandydatów, sporód których kierownicy bd mogli wybra potrzebnych im pracowników.
Wyróniamy dwa rodzaje rekrutacji: (A. Komiski, W. Piotrowski,s.463)
rekrutacja szeroka - polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury s standardowe i mao skomplikowane, firmie zaley gównie na tym, aby jej wiadomo dotara do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Ta forma rekrutacji jest odpowiednia, gdy firma chce przycign kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, pozyska personel bezporednio produkcyjny;
rekrutacja segmentowa - kierowana jest do okrelonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadajcych okrelone cechy, umiejtnoci
i kwalifikacje. Komunikat organizacji nie jest ogólny i bezosobowy, ale skierowany do konkretnego adresata. Tego rodzaju rekrutacja wskazana jest wówczas gdy, gdy chcemy zatrudni dobrze patnych specjalistów i menederów. Suy przyciganiu kandydatów
z konkretnego segmentu rynku pracy - specjalistów, jest bardziej kosztowna
i pracochonna.
Etapy procesu rekrutacji przedstawia tabela 2 .
Tab. 2 . Proces rekrutacji personelu
Etapy procesu rekrutacji |
Zadania |
1. róda rekrutacji |
Segmentacja rynku pracy, ocena pozytywnych |
2. Rekrutacja kandydatów |
Wybór adekwatnych technik naboru w stosunku do ustalonych róde rekrutacji, przeprowadzenie akcji naboru, dokonanie wstpnej selekcji |
3. Dobór na stanowisko |
Sprawdzenie aktualnoci opisów stanowisk pracy
|
4. Wprowadzenie do pracy |
Okrelenie zakresu czynnoci, ustalenie zasad wspópracy z innymi, przeprowadzenie obowizkowych szkole, monitorowanie postpu procesu adaptacji. |
ródo: (A. Pocztowski, 1998, s. 72)
W procesie rekrutacji jednym z pierwszych dziaa jest analiza pracy. Po przeanalizowaniu danej pracy do schematu organizacyjnego docza si pisemny opis jej treci oraz miejsca, gdzie si j wykonuje. Opis ten nosi nazw opisu stanowiska pracy. Kade stanowisko zostaje przedstawione z wymienieniem tytuu subowego, zakresu obowizków
i zakresu odpowiedzialnoci. Przykadowy opis stanowiska pracy przedstawia tabela 3 .
Tab. 3. Opis stanowiska pracy
Nazwa Stanowiska |
Sekretarka |
Komórka organizacyjna |
Sekretariat |
Pracownik zatrudniony na tym stanowisku |
|
Podlega subowo |
Wacicielowi |
Podlega Funkcjonalnie |
Wacicielowi |
Wspópracuje z podmiotami |
|
Wewntrznymi
|
|
|
|
|
|
|
|
Kryteria oceny pracy: Terminowo, jako obsugi interesantów, porzdek i czysto Sprawno i rzetelno wykonywanych zada, |
|
ródo : opracowanie wasne.
Po dokonaniu opisu stanowiska pracy opracowuje si odpowiadajc mu specyfikacj zatrudnienia (stanowiska). Okrela on niezbdne wyksztacenie, dowiadczenie
i umiejtnoci, jakie s potrzebne do efektywnej pracy na danym stanowisku. Przykadow specyfikacj stanowiska przedstawia tabela 4 .
Tab. 4. Specyfikacja wymaga kwalifikacyjnych
Nazwa stanowiska |
Sekretarka |
||
Komórka organizacyjna |
Sekretariat |
||
Wymagania kwalifikacyjne |
Niezbdne |
Podane |
|
W zakresie wiedzy |
rednie ogólne |
Policealne studium sekretarskie |
|
W zakresie przebiegu pracy zawodowej |
|
1 rok dowiadczenia w pracy na podobnym stanowisku |
|
W zakresie umiejtnoci |
Umiejtno obsugi komputera i urzdze biurowych, dobra znajomo jzyka rosyjskiego w mowie i pimie |
|
|
W zakresie predyspozycji osobowociowych |
Wysoka kultura osobista, komunikatywno, umiejtno wspópracy, organizacja pracy |
Samodzielno, elastyczno |
|
Inne wymagania |
Mia powierzchowno |
|
|
ródo: opracowanie wasne.
1.3.1. róda naboru
Wewntrzne róda naboru
Wewntrzny rynek pracy tworz osoby zatrudnione w firmie. Przedsibiorstwo moe zdecydowa si na to, eby zawsze gdy pojawia si wolne stanowisko pracy pierwszestwo przyznawa wasnym pracownikom. Wtedy akcja rekrutacyjna kierowana jest do wasnego personelu. Awans wewntrzny powstrzymuje pracowników o wysokich kwalifikacjach od opuszczenia firmy oraz zmniejsza fluktuacj kadr.
Zalety rekrutacji wewntrznej:
1. mniej kosztowna,
2. lepsza znajomo kandydatów do objcia okrelonych stanowisk pracy, a tym samym mniejsze ryzyko popenienia bdu przy obsadzie stanowisk pracy,
3. stwarzanie zatrudnionym pracownikom moliwoci rozwoju zawodowego, a przez to wzmacnianie ich motywacji do pracy,
4. skania do zwikszonych wysików i sprzyja lojalnoci,
5. pracownicy wi swoje ycie zawodowe bardziej z firm ni z konkretnym stanowiskiem pracy.
Wady rekrutacji wewntrznej:
1. ogranicza liczb kandydatów bdcych do dyspozycji,
2. zmniejsza moliwo pozyskiwania ludzi ze „wieym” spojrzeniem,
3. niedostateczna elastyczno pracowników w zakresie gotowoci do podjcia nowych zada,
4. zakócenia w stosunkach midzyludzkich,
5. moe skania do samozadowolenia pracowników, którzy zakadaj, e sam stan gwarantuje im awans (Stoner, Wankel, 1997, s. 285)
Zewntrzne róda naboru:
Uczestnikami zewntrznego rynku pracy s wszystkie niezatrudnione w firmie osoby. Pozyskiwanie kandydatów z zewntrznego rynku pracy oznacza kierowanie ofert pracy na zewntrz danej organizacji.
Zalety rekrutacji zewntrznej:
1. rozszerzenie pola wyboru kandydatów do pracy,
2. zwikszenie elastycznoci zatrudnienia poprzez wprowadzenie nowych pracowników na nowych warunkach,
3. podniesienie potencjau pracy zatrudnionego personelu poprzez przyjcie nowych, kreatywnych i nie obarczonych przeszoci w danej firmie pracowników, co moe wpyn na popraw stosunków midzyludzkich.
Wady rekrutacji zewntrznej:
1. wysze koszty,
2. wysze ryzyko popenienia bdu przy doborze kandydatów do obsady wakujcych stanowisk pracy,
3. konieczno dziaa majcych na celu moliwie szybk adaptacj do pracy nowo przyjtych pracowników,
4. demotywacyjny wpyw na ju zatrudnionych pracowników.
1.3.2. Metody rekrutacji
W praktyce mona wyróni szereg sposobów lub technik werbunku kandydatów do pracy. Nale do nich m.in.: (A. Pocztowski, 1998, s. 76)
informacje ustne o moliwociach zatrudnienia, które mog by przekazywane kanaami oficjalnymi i nieoficjalnymi, np. przez wasnych pracowników;
ogoszenia w formie pisemnej wewntrz firmy, np. listy rozsyane przez dyrektora personalnego informujce o wolnych stanowiskach, ogoszenia na tablicy ogosze, biuletyny informacyjne;
ogoszenia w prasie codziennej, fachowych czasopismach, radiu i telewizji -
w przypadku ogosze prasowych naley uwzgldni obszar, z którego zamierzamy rekrutowa pracowników, wan spraw jest równie rodzaj stanowisk pracy - prasa codzienna nadaje si do rekrutacji kandydatów na szeregowe stanowiska, natomiast
w przypadku poszukiwania kandydatów do obsady specjalistycznych stanowisk pracy lepiej jest korzysta z prasy fachowej. Formuujc ogoszenie prasowe, naley pamita, e jego tre powinna informowa, motywowa oraz spenia rol wstpnej selekcji. Prawidowo zredagowane ogoszenie powinno zawiera nastpujce elementy:
krótk informacj o firmie, wskazujc jej najwiksze atuty;
zwiz charakterystyk stanowiska pracy;
okrelenie oczekiwa wobec potencjalnych kandydatów;
okrelenie oferowanych warunków pracy i pacy;
okrelenie dokumentów, które naley zoy oraz sposobu odpowiedzi na ogoszenie.
korzystanie z porednictwa rejonowych urzdów pracy;
utrzymywanie kontaktu ze szkoami i uczelniami poprzez organizowanie targów pracy, równie czsto najlepsi studenci otrzymuj od organizacji stypendia, w zamian za prac jak wykonaj w firmie po ukoczeniu nauki;
organizowanie akcji „otwartych drzwi”, tj. zapraszanie zainteresowanych osób do zapoznania si z dziaalnoci firmy i stworzenie im moliwoci nawizania pierwszego kontaktu (M. Armstrong, 1996, s.129);
wasne orodki rekrutacyjne - czsto korzysta si z pomocy tzw. Werbownika koleeskiego - kogo majcego praktyczne dowiadczenie w takim rodzaju pracy, do jakiego poszukuje si kandydatów. System taki przynosi korzyci, polegajce na zetkniciu si kandydata z osob nadajc si na takie stanowisko. Jednoczenie werbownik na podstawie wasnego dowiadczenia moe przedstawi realistyczny obraz tego stanowiska;
testy psychologiczne - do rekrutacji sekretarek i pracownic ksigowoci jedna z maych firm uywa naczynia napenionego rónokolorowymi koralikami. Kandydatki wybieraj paciorki wedug kolorów. Pracodawca w ten sposób moe oceni koncentracj, dokadno, czy sprawno w wykonywaniu rutynowych czynnoci. Badajcy posuguj si normami, które pozwalaj okreli ile koralików trzeba wybra, by zakwalifikowa si do dalszych rozmów. Najczciej wymieniane nowoczesne narzdzia to Analiza Profilu Osobowego firmy SLG Thomas i testy oferowane przez SHL Polska. Innym popularnym narzdziem jest test Catella. Mierzy on natenie takich cech jak: otwarto na kontakty
z innymi ludmi, inteligencja, dojrzao emocjonalna, odporno na trudne sytuacje, samoocena i napicie nerwowe;
metoda Bailey'a - stosowana szczególnie w maych firmach. Przy tej metodzie szef zabiera swoich potencjalnych pracowników na obiad, czy na kolacj. Zaprasza na posiek ich wspómaonków i sprawdza referencje. Jest to solidny program, ale nie wolno niczego pomija. Pozwala to na zminimalizowanie poziomu fluktuacji kadr oraz wyeliminowanie bdów przy zatrudnianiu ludzi;
korzystanie z doradztwa firm konsultingowych - firmy te specjalizuj si w rekrutacji pracowników szczególnie wysokich szczebli, funkcjonuj one w wikszych miastach.
1.3.3. Alternatywy rekrutacji
Zamiast pozyskiwa nowych uczestników firma moe w inny sposób pokry swoje zapotrzebowanie na prac.
Alternatywami rekrutacji s:
1. Praca w nadgodzinach - najpowszechniej stosowana metoda, szczególnie w krótkich okresach czasu; korzystaj na tym pracodawca (oszczdza na kosztach rekrutacji)
i pracownik (zwikszone pace). Dugi okres czasu wyklucza to rozwizanie, gdy przyczynia si do zmczenia pracowników, a co za tym idzie - zmniejszenia ich efektywnoci.
2. Umowy zlecenia - zamiast zatrudnia pracowników z zewntrz, mona powierzy im wykonanie pracy na podstawie umowy zlecenia.
3. Personel dodatkowy - bywaj nimi uczniowie, studenci zarabiajcy np. na wakacje, personelem tym mona bardziej elastycznie gospodarowa ni pracownikami, (umawiajc si z nimi na godziny szczytu lub godziny „puste” np. w restauracjach). Jednoczenie cechuje go niska motywacja, niezaangaowanie celami organizacji, rezultatami czasowego zwizku z firm.
4. Leasing pracowników - zamiast zatrudnia osoby na stae, przedsibiorstwa korzystaj z usug firm, prowadzcych leasing pracowników. Kadra firmy leasingowej „wypoyczana” jest odpatnie jednostce zgaszajcej zapotrzebowanie. Korzystaj z tego zarówno mae firmy (small business) oraz due organizacje. Te ostatnie korzystaj z tej formy szczególnie w czasie urlopów wypoczynkowych, macierzyskich czy przeduajcej si choroby wasnego pracownika (Komiski, Piotrowski, 1996, s. 325-326).
1.4. Dobór pracowników
W wyniku przeprowadzonej rekrutacji wyania si grupa kandydatów, sporód której dokonuje si waciwego doboru na wakujce stanowiska pracy. Dobór pracowników jest wanym elementem w procesie rekrutacji i oznacza przyporzdkowanie poszczególnych pracowników do okrelonych stanowisk pracy.
W zalenoci od róde pozyskiwania pracowników mona wyróni dwa skrajne modele doboru pracowników, tj. dobór otwarty i dobór zamknity. W przypadku modelu otwartego dopuszcza si do ubiegania o wikszo pozycji w organizacji kandydatów wywodzcych si zarówno sporód ju zatrudnionych pracowników, jak i z zewntrz firmy.
W modelu zamknitym wikszo stanowisk pracy obsadzana jest wasnymi pracownikami a dopyw z zewntrz odbywa si gównie w formie przyjmowania absolwentów szkó i uczelni.
Dokonanie wyboru kandydata najbardziej odpowiedniego na wakujce stanowisko, nazywane te doborem zawodowym, zakada realizacj dwóch celów: (Jurkowski, 2000, s.82)
produkcyjnego - wybór ludzi, którzy najlepiej dan prac bd wykonywa oraz eliminacja tych, którzy ze wzgldu na cechy indywidualne do danej pracy si nie nadaj;
spoecznego - wybór pracy dla ludzi pod ktem ich zainteresowa i motywów, tak aby wykonywali prac, która przyniesie im najwiksz satysfakcj zawodow.
Nowoczesny dobór zawodowy zakada, e pewne formy zachowania si czowieka obserwowane w sytuacji badania s próbk jego moliwych zachowa w podobnych sytuacjach oraz e zachowanie si jest czci systemu, w którym wszystkie elementy tworz cao i wspódziaaj ze sob na zasadzie sprzenia zwrotnego. To sprzenie z otoczeniem moe powodowa, e czowiek o cechach sugerujcych jego powodzenie w pracy moe okaza si zym pracownikiem w sytuacji szczególnej lub w okrelonej grupie pracowniczej. Zmienne sytuacje maj istotny wpyw na dobór sprawdzianów psychometrycznych dostosowywanych do stanowisk pracy o duym stopniu zmiennoci i zoonoci o znacznym poziomie intelektualizacji, wymagajcych twórczej, koncepcyjnej postawy i szybkich trafnych decyzji.
Proces selekcji obejmuje wiele etapów, na których wykorzystuje si waciwe kademu z nich metody:
zapoznanie si z pisemnymi ofertami kandydatów;
wstpna selekcja kwalifikacyjna;
testowanie, grupowe metody selekcji;
ostateczna rozmowa kwalifikacyjna (wywiad szczegóowy);
weryfikacja informacji o kandydacie;
badania lekarskie;
decyzja o zatrudnieniu;
oferta pracy.
Pisemne oferty kandydatów stanowi ich odpowied na zapotrzebowanie organizacji zgoszone w procesie rekrutacji. S formalnym stwierdzeniem chci kandydatów do zatrudnienia si. Stanowi pierwsze i podstawowe ródo informacji o kandydatach.
Pisemna oferta kandydata zoona jest z przedstawionych przez kandydata dokumentów, do których nale: (Jurkowski, 2000, s. 83)
1. Podanie - zawierajce oznaczenie kandydata oraz wyselekcjonowany opis tych faktów z jego ycia, które wydaj si wane dla przyszego pracodawcy; skadajce si:
ze wstpu - informujcego, e kandydat jest zainteresowany zatrudnieniem oraz
jakie ma oczekiwania;
z czci zasadniczej - przedstawiajcej zalety kandydata, które predystynuj go
na dane stanowisko, w tym: kwalifikacje, umiejtnoci, wyksztacenie, dowiadczenie, zainteresowania, preferencje;
z zakoczenia - informujcego o sposobie kontaktu z kandydatem.
yciorys (curriculum vitae = CV) - stanowicy prezentacj ycia zawodowego
kandydata, obejmujcy:
wstp - dajcy ogólny obraz informacji o kandydacie, co do jego umiejtnoci,
okrelenie stanowiska, o które si ubiega, streszczenie podstawowych kwalifikacji;
informacje o wyksztaceniu - oznaczenie szkó, uprawnie, kursów, szkole ze
wskazaniem wiadectw i dyplomów oraz dat uczszczania;
opis przebiegu pracy zawodowej - zawierajcy oznaczenie organizacji, okresów
zatrudnienia, stanowisk, tytuów oraz oznaczenie prac spoecznych;
opis zainteresowa, osigni, nagród - wskazujcy przynaleno do
organizacji spoecznych, stowarzysze, klubów oraz otrzymane odznaczenia, nagrody i tytuy honorowe, a take dodatkowe informacje, np. o znajomoci jzyków obcych;
wskazanie referencji - opinie, wiadectwa, zawiadczenia wydawane przez
poprzednich pracodawców.
3. Dokumenty potwierdzajce informacje zawarte w podaniu i CV, w tym take ksieczka zdrowia, aktualne badania lekarskie, ksieczka wojskowa itd.
Analiza przedstawionych dokumentów obejmuje take ich badanie pod wzgldem spenienia przez nie zasad formalnych, do których nale: (Jurkowski, 2000, s. 84)
konkretno - tylko fakty wane;
koncentracja na informacjach pozytywnych - szczero, ale z uwypukleniem cech pozytywnych;
indywidualno - brak schematycznego powielania gotowych wzorców;
poprawno jzyka - gramatyka, skadnia, wyraenia sloganowe, gwarowe;
profesjonalny i atrakcyjny wygld - czysto, schludno, przejrzysto;
Wstpna selekcja kwalifikacyjna obejmuje wybór kandydatów do dalszego etapu selekcji, na podstawnie przedstawionej dokumentacji oraz na podstawie wstpnej rozmowy, której celem jest pogbienie informacji co do kwalifikacji i oczekiwa kandydata. Prowadzona jest z reguy przez pracownika dziau personalnego.
Testowanie jest tym etapem selekcji, który suy do ustalenia zainteresowa, zdolnoci, umiejtnoci, zdolnoci do uczenia si oraz dominujcych cech osobowoci kandydata. Testy stanowi zestawy odpowiednio skonstruowanych zada, które kandydat rozwizuje w trakcie badania. Test powinien by: (Jurkowski, 2000, s. 85)
1. wystandaryzowany - uywany zawsze w ten sam sposób;
2. obiektywny - prowadzcy test nie powinien mie wpywu na jego wynik;
3. trafny - mierzy to co ma mierzy;
4. rzetelny - mierzy dokadnie;
5. znormalizowany - mie ukad odniesienia, w którym mona porówna wyniki badanego
z odpowiednio du liczb wyników innych przebadanych osób.
Obecnie wikszo testów wykonywana jest w formie komputerowych zestawów testowych, gdzie oceny testów dokonuje komputer. Rónie oceniana jest uyteczno i wiarygodno testów ze wzgldu na moliwo manipulacji dokonanej przez badanego (brak szczeroci), znaczne trudnoci interpretacyjne, a przede wszystkim trudnoci z zastosowaniem wyników testów. Problematyczno stosowania testów jest tym wiksza, e z reguy ich interpretacji dokonuje nie profesjonalista-psycholog, lecz tylko program komputerowy nie uwzgldniajcy specyfiki indywidualnego przypadku.
Jedn z form badania (testowania) kandydatów s grupowe metody selekcji. Mona je sklasyfikowa wedug trzech metod:
1. Grupy bez lidera, dyskutujcy na podany temat;
Grupy, w których uczestnictwo polega na samodzielnym przygotowaniu projektu rozwizania zadanego problemu, a nastpnie jego prezentacja i obrona na forum grupy;
Grupy wspólnie rozwizujce problem.
Grupow metod selekcji - uwaan za najpeniejsz, najbardziej kompleksow i najbardziej wiarygodn - jest metoda Assessment Center (Orodek Oceny). Wedug Jurkowskiego metoda ta definiowana jest jako „grupowe badania kandydatów lub pracowników, prowadzone przez zespó badaczy-obserwatorów, posugujcych si zintegrowan, specjalnie dobran bateri technik diagnostyczno-selekcyjnych, wyposaonych w kryteria analizy i oceny uzyskiwanych informacji”. Metoda ta jest najczciej stosowana przy doborze kandydatów na kierowników (menederów).
Wywiad szczegóowy ma na celu wypenienie luk w dotychczasowej informacji
o kandydacie oraz poznanie kandydata jako czowieka. Wywiad prowadzony jest zwykle przez kierownika funkcyjnego. Stanowi najwaniejszy etap selekcji i dlatego powinien by zaplanowany, aby unikn niezrcznych sytuacji majcych negatywny wpyw na przebieg rozmowy i samopoczucie rozmówcy. Plan wywiadu powinien obejmowa: (Jurkowski, 2000, s. 87)
wprowadzenie: powitanie, przedstawienie si rozmówców, rozadowanie napicia chwil neutralnej rozmowy (np.: o dojedzie, pogodzie);
udzielenie informacji na temat obowizków, stanowiska, organizacji: rozwinicie informacji zawartych w ofercie rekrutacyjnej z moliwoci pyta kandydata;
pozyskanie danych o kandydacie: najwaniejsza cz wywiadu, rzeczowe
i konkretne pytania (zamknite, otwarte, z wyborem odpowiedzi, zoone) dotyczce przeszoci, gdy tylko takie pozwalaj na ustalenie dziaalnoci kandydata i jej efektów, pozwalaj zweryfikowa fakty;
zamknicie: podsumowanie informacji, z moliwoci dodania czego nowego przez obu rozmówców;
zakoczenie rozmowy: podzikowanie za rozmow, informacja o sposobie
i terminie powiadomienia kandydata o ostatecznej decyzji;
ocena przydatnoci kandydata: dokonywana bezporednio po zakoczeniu rozmowy, wedug wczeniejszej przygotowanego schematu.
Uwzgldniajc struktur wywiadu, przeprowadzajcy go powinien tak porusza si po jego poziomach, aby uzyska maksimum informacji bez jednoczesnej integracji w sfer prywatnoci kandydata.
Weryfikacja informacji o kandydacie suy ustaleniu prawdziwoci danych zawartych
w dokumentacji przedstawionej przez kandydata. Polega na kontaktowaniu si z wystawcami dokumentów (referencje) w celu uzyskania potwierdzenia ich prawdziwoci i w celu poszerzenia wiedzy o kandydacie.
Poddanie kandydata badaniom lekarskim ma na celu ustalenie, czy posiada on zdolno fizyczn i psychiczn do pracy na danym stanowisku. Ponadto ich celem jest ochrona innych pracowników przed chorobami zakanymi oraz ochrona organizacji przed nieuzasadnionymi roszczeniami odszkodowawczymi.
Podjcie decyzji o zatrudnieniu lub o odrzuceniu kandydata dokonuje si wskutek ustalenia wagi wszelkich okolicznoci przemawiajcych za zatrudnieniem i za odrzuceniem kandydata z punktu widzenia potrzeb organizacji.
Etapem koczcym selekcj jest przedstawienie wybranemu kandydatowi oferty pracy. Jej przyjcie skutkuje nawizaniem stosunku prawnego, którego przedmiotem jest wiadczenie pracy.
W celu waciwego doboru pracownika na wakujce stanowisko konieczne jest przeprowadzenie caego procesu selekcji, gdy kady z jej etapów wykorzystuje specyficzne dla siebie metody, zajmuje si badaniem innego obszaru predyspozycji. Zwizek pomidzy stosowan metod a badanym obszarem przedstawia tabela 5.
Tab. 5. Zwizek metody selekcji z badanym obszarem predyspozycji
RODZAJ METODY |
DIAGNOZOWANY OBSZAR PREDYSPOZYCJI ZAWODOWYCH |
Analiza dokumentów Wywiad - rozmowy kwalifikacyjne |
Dane faktograficzne Przebieg kariery zawodowej |
Testowe badanie predyspozycji zawodowych kandydata |
Potencja intelektualny Predyspozycje osobowociowe Preferowany styl pracy i dziaania Kompetencje, sprawno zawodowa |
Grupowe metody selekcji |
Umiejtnoci interpersonalne Asertywno Umiejtnoci komunikacyjne Ujawnienie w zachowaniu potencjau intelektualnego Gotowo do podejmowania rónych ról grupowych |
Assessment Center |
Diagnoza kompleksowa zorientowana na prognoz rozwoju zawodowego |
Badania lekarskie |
Zdolno fizyczna i psychiczna |
ródo: (Jurkowski, 2000, s.91)
Kandydaci, których oferty zostay odrzucone, powinni zosta poinformowani o tym fakcie, ale ich akta powinny by przechowywane w organizacji, gdy mog oni by przydatni organizacji w przyszoci.
W idealnych warunkach proces doboru wie si z decyzj podejmowan przez obie strony. Firma decyduje o tym, czy zoy ofert kandydatowi, za potencjalny kandydat podejmuje decyzj, czy organizacja i proponowana praca odpowiadaj jego oczekiwaniom.
W rzeczywistoci ten proces jest bardziej jednostronny. W sytuacjach, kiedy mao jest miejsc pracy i o kade stanowisko ubiega si kilku kandydatów, pracownicy odpowiedzialni za dobór stosuj takie instrumenty naboru, które pozwol wybra najodpowiedniejszego kandydata.
Ogólny model rekrutacji i doboru przedstawia rysunek 2.
Rys. 2. Dobór i rekrutacja w przedsibiorstwie
ródo: opracowanie wasne na podstawie Komiski, Piotrowski, 1995.
W zalenoci od obsadzanego stanowiska przeprowadza si róne rozmowy kwalifikacyjne. Wyróniamy nastpujce typy rozmów: (A. Kosowski, stycze 1996, s. 21)
1. Biograficzna - dotyczy danych zawartych w yciorysie, suy ich sprecyzowaniu, wyjanieniu niejasnych punktów (np. dusza przerwa w pracy); czasem prosi si kandydata o streszczenie kariery wasnymi sowami;
2. Epizodyczna - tzw. mindmap, kandydat jest proszony o opisanie swojego zachowania
w konkretnych momentach i dziedzinach swojego ycia, mog to by sytuacje rodzinne lub sprawy dotyczce pracy zawodowej, np. ustalenie planu sprzeday;
3. Kompetencyjna - koncentruje si na dowiadczeniu i pracy zawodowej; ma na celu sprawdzenie, czy kandydat posiada umiejtnoci niezbdne do wykonywania danej pracy. Su temu pytania o dotychczasowe ycie zawodowe, a take proba o rozwizanie potencjalnych problemów na przyszym stanowisku. Rozmowa moe by rozszerzona
o testy praktyczne;
4. Multimedialna - dotyczy równie pracy zawodowej, ale bardziej skupia si na wydobyciu od kandydata informacji, dlaczego wybra dan firm i co o niej wie.
Standardowa procedura zatrudniania obejmuje siedem etapów przedstawionych
w tabeli 6.
Tab. 6. Etapy w procesie doboru
PROCEDURA |
CELE |
DZIAANIA I TRENDY |
1. Zoenie listu motywacyjnego |
Wskazuje na stanowisko podane przez kandydata; zawiera informacje do rozmów kwalifikacyjnych. |
Wymaga si jedynie informacji umoliwiajcych prognoz powodzenia w pracy. |
2. Wstpna rozmowa kwalifikacyjna |
Pozwala na szybk ocen, czy kandydat si nadaje czy nie. |
Pytania o dowiadczenie, oczekiwane wynagrodzenie, gotowo przeniesienia si do innej miejscowoci. |
3. Testy |
Pomiar umiejtnoci kandydata |
Mog obejmowa testy komputerowe, analiz grafologiczn, badania stanu zdrowia i sprawnoci fizycznej. |
4. Sprawdzenie dotychczasowych referencji i dowiadcze |
Sprawdzanie prawdziwoci danych kandydata w yciorysie lub w licie motywacyjnym i referencjach. |
Skontaktowanie si z danym przeoonym kandydata (za jego zgod) w celu potwierdzenia podanych informacji. |
5. Pogbiona rozmowa kwalifikacyjna |
Uzyskanie wikszej iloci informacji o kandydacie jako o osobie prywatnej. |
Przeprowadzana przez kierownika, któremu kandydat bdzie bezporednio podlega. |
6. Badania lekarskie |
Sprawdzenie sprawnoci kandydata, ochrona innych pracowników przed chorobami zakanymi, umoliwienie zaoenia karty zdrowia kandydata, ochrona firmy przed nieuzasadnionymi daniami odszkodowa za zy stan zdrowia. |
Na ogó przeprowadzana przez lekarza zakadowego. |
7. Oferta pracy |
Obsada wolnych miejsc pracy. |
Zawiera ofert pracy i pakiet wiadcze. |
ródo: (Stoner, Freeman, Gilbert, 2001, s.375
W praktyce rzeczywisty proces doboru przebiega rozmaicie w rónych organizacjach
i na rónych szczeblach tej samej organizacji.
W odniesieniu do wielu stanowisk, zwaszcza kierowniczych, wan rol speniaj pogbione rozmowy kwalifikacyjne. Jednak na wiarygodno rozmowy mog wpywa odmienne denia obu stron. Pracodawca pragnie przedstawi swoj organizacj jako dobre miejsce pracy, moe wic wyolbrzymia jej zalety, natomiast potencjalny pracownik, chcc uzyska prac, moe przesadza w przedstawieniu swoich predyspozycji. Menederowie staraj si zagodzi ten problem za pomoc realistycznego opisu stanowiska pracy,
w którym przedstawia si jednoczenie atrakcyjne i nieatrakcyjne strony wakatu. Proces okrelenia wartoci informacji jako podstawy takich przewidywa nazywamy uwiarygodnieniem.
Istniej dwa podejcia do tego procesu:
1) uwiarygodnienie przewidujce - polega na punktacji pracowników lub kandydatów wedug danego narzdzia i porównaniu jej z faktycznymi wynikami pracy. Znaczca korelacja oznacza, e mechanizm doboru dostarcza wiarygodnej oceny przyszych wyników pracy.
2) uwiarygodnienie treci - wykorzystuje logik i dane analizy stanowisk pracy w celu ustalenia, czy dane narzdzie doboru pozwala dokadnie mierzy kwalifikacje niezbdne do efektywnego funkcjonowania na tym stanowisku. Najwaniejsz czci takiej oceny jest staranna analiza stanowisk pracy, pokazujca dokadnie obowizki pracownika na tym stanowisku. (K. Lanz, 1994, s. 82)
Przy wielu stanowiskach, zwaszcza w zarzdzie firmy, wywiad szczegóowy jest - moe by - najwaniejszym czynnikiem decyzji organizacji o zoeniu oferty pracy i decyzji kandydata o tym, czy przyj t ofert. Najskuteczniejsze wywiady - to jest takie, na podstawie których najlepiej mona przewidywa przysz efektywno kandydatów- s starannie planowane, a wszystkim kandydatom na dane stanowisko zadaje si zazwyczaj te same pytania. Na ogó jednak wikszo wywiadów jest znacznie mniej ustrukturyzowana
i przemylana.
Niezadowalajce wywiady mog by przyczyn bdnych decyzji o zatrudnieniu. Richard Nehrebass wyróni trzy powszechne wady wywiadów, które mog prowadzi do niedokadnych informacji o kandydatach (Stoner, Wankel, 1997, s. 288). Pierwsz jest nierównowaga si uczestników wywiadu. Prowadzcy wywiad zazwyczaj jest dowiadczony
i swobodny. Natomiast kandydat, który prawdopodobnie nie ma dowiadczenia, a dla którego dana posada moe przesdza o rodkach do ycia, o karierze zawodowej i w znacznym stopniu o samoocenie, przypuszczalnie bdzie skrpowany i niezwykle spity. Druga wada polega na tym, e wywiady mog skania kandydatów do sztucznego zachowania si. Kandydat czuje si zmuszony do przedstawienia obrazu swojej osoby, który - jego zdaniem - bdzie odpowiada prowadzcemu wywiad. Czasami rola przyjta przez wysoko wykwalifikowanego kandydata jest oczywici faszywa albo daje obraz sprzeczny ze stylem organizacji. W takich przypadkach ofert pracy moe otrzyma kandydat o niszych kwalifikacjach, który przedstawia swoj osob bardziej realistycznie. Trzeci wad jest skonno prowadzcych wywiad do zadawania pyta, na które nie ma poytecznych odpowiedzi, jak na przykad „Niech mi pan opowie o sobie” albo „Co pan uwaa za swoj najwiksz sabo?” Kandydaci na ogó wyczuwaj brak umiejtnoci i przygotowania prowadzcego wywiad, który zadaje takie nie ukierunkowane pytania. Mog poczu si niepewnie i wda si w dugie dywagacje.
Procedura wywiadu moe okaza si niewiarygodna take dlatego, e cele prowadzcego wywiad oraz kandydata s róne. Ewentualny pracodawca chce przedstawi organizacj jako dobre miejsce pracy i z tego wzgldu moe przesadza w opisie jej silnych stron. Kandydat chce uzyska zatrudnienie i z tego wzgldu moe przesadza w opisie swoich kwalifikacji. Niektóre organizacje staray si zmniejszy rozmiary tego problemu prowadzc realistyczne wywiady, w których kandydaci zapoznaj si zarówno z ujemnymi, jak
i z dodatnimi stronami danej pracy.
Adaptacja pracowników
„Nowy” nie wie, czego moe oczekiwa, a czsto nie wie, czego dokadnie oczekuje si od niego. „Nowy” ma mnóstwo pyta i wtpliwoci, ale nie wie kogo pyta. Czsto ma wraenie, e po prostu przeszkadza i zawraca gow. Potrzeba czasu, aby poczu si pewnie
w nowym rodowisku i zorientowa si, co jest gdzie i kto jest kto. Dlatego tak wane jest zorganizowanie ju w pierwszych dniach pracy tzw. programu adaptacyjnego, który pomoe modemu pracownikowi w jak najszybszym zapoznaniu si z firm. Dobrze zaprojektowany program adaptacyjny jest w efekcie korzystny nie tylko dla nowego pracownika, ale równie dla firmy (Maliski, Personel, 2000).
Nowy pracownik zazwyczaj nie orientuje si dokadnie w swoich obowizkach
i uprawnieniach. Nie wie, jak dziaa firma, i nie zna wspópracowników. Nie zawsze te wie, jak dane zadanie wykona. Oznacza to, e w pocztkowym okresie jest on duo mniej efektywny ni dowiadczeni pracownicy. Czsto te popenia bdy, co dla zakadu oznacza konkretne koszty. Opracowany w firmie program adaptacyjny pozwala nie tylko na zmniejszenie kosztów, ale równie przyspiesza okres, w którym nowy pracownik bdzie równie efektywny jak dowiadczona kadra.
Ju od pierwszego dnia pracy nowy pracownik otrzymuje pewne zadania do wykonania. Aby je pomylnie zrealizowa, potrzebuje pomocy czy to ze strony wspópracowników, czy te swojego przeoonego. Jest to czasochonne, ale moe ten czas ograniczy do niezbdnego minimum, unikajc sytuacji, w której bdzie si pracownika zbywa.
Niepokój i cige obawy s nieodcznie zwizane z pierwszymi dniami pracy. Najczciej pracownik boi si, e co zrobi le. Ten niepokój mog nasila wspópracownicy, którzy czasami zamiast pomaga, staraj si wykaza swoj przewag i udowodni, e nowy musi si jeszcze duo nauczy. Dla dowiadczonych pracowników moe to by form dobrej zabawy, podczas gdy nowo zatrudniony czuje si le i ogarnia go zniechcenie, a z czasem frustracja. Jest to kolejny powód, dla którego warto wprowadzi program adaptacyjny.
Pierwsze dowiadczenie w pracy odgrywaj rozstrzygajc rol w karierze danego pracownika w organizacji. W trakcie tych dowiadcze stykaj si oczekiwania pracownika
z oczekiwaniami organizacji, a skutkiem braku zgodnoci tych oczekiwa bdzie niezadowolenie jednej ze stron. Std te ten pocztkowy okres pracy, nazywamy równie „startem zawodowym”, powinien by przedmiotem zainteresowania zintegrowanej polityki personalnej jako jednej z jej funkcji.
Program adaptacyjny powinien by zaprojektowany wspólnie przez pracownika dziau personalnego i kierownika dziau, w którym bdzie pracowa nowo zatrudniony. W duych organizacjach poszczególne etapy adaptacji s monitorowane po czci przez pracowników dziau personalnego, a po czci przez kierowników. W mniejszych cay program adaptacyjny jest nadzorowany przez kierownika - przeoonego nowego pracownika.
Wprowadzenie do pracy nowego pracownika ma zapewni mu informacje potrzebne do tego, eby móg on skutecznie i swobodnie dziaa w organizacji.
W tym przypadku pracownik otrzymuje trzy rodzaje informacji: (Stoner, Freeman, Gilbert, s. 377)
1) ogólne informacje o codziennej rutynie pracy;
2) przegld historii firmy, jej de, operacji, wyrobów i usug oraz wskazanie, w jaki sposób praca danego pracownika przyczynia si do zaspokojenia potrzeb caej organizacji;
3) szczegóowe przedstawienie (czasem w postaci broszury) zasad polityki organizacji, regulaminu pracy i wiadcze przysugujcych pracownikom.
Nowy pracownik, zwaszcza w pierwszych dniach pracy, odczuwa niepokój zwizany
z wykonywaniem zada na danym stanowisku. Dlatego, te na tym etapie wane jest wprowadzenie go do nowego rodowiska. Du rol na tym poziomie odgrywaj pracownicy
z duszym staem. Mog oni wpyn na atmosfer w miejscu pracy, a co za tym idzie - pomóc nowemu pracownikowi przystosowa si do nowej sytuacji.
Proces adaptacji skada si z dwóch podstawowych elementów:
1. Przystosowanie do wykonania okrelonych zada, wymagajce okrelonego przygotowania zawodowego oraz predyspozycji psychofizycznych, przy czym przystosowanie to obejmuje:
przygotowanie do realizacji zada biecych, stanowice swoist kontynuacj przygotowania zawodowego, bdce podstaw wstpnej adaptacji;
przygotowanie do pracy w nowych i zmiennych warunkach bdce form wszechstronnego przygotowania zawodowego obejmujcego obok okrelonej sprawnoci take przygotowanie intelektualne, bdce podstaw penej adaptacji.
2. Przystosowanie do rodowiska pracy, tj. fizycznych i spoecznych warunków pracy, przy czym istotne znaczenie ma adaptacja jednostki do grupy spoecznej, jak jest zespó pracowników; ten wymiar adaptacji jest dwuelementowy i obejmuje:
2.1. oddziaywanie grupy na jednostk, która ma przyj okrelon rol spoeczno-zawodow w grupie;
2.2. oddziaywanie jednostki na grup, do której jednostka wnosi wasne wartoci
i zachowania.
Miernikiem stopnia adaptacji pracownika w ujciu psychologicznym jest stopie zadowolenia z wykonywanej pracy. Natomiast miernikiem stopnia zadowolenia jest stopie zgodnoci wyobrae lub oczekiwa do stanu rzeczywistego, jak równie poczucie sprawstwa, czyli zwizku midzy dziaaniem a jego efektami.
Celem wprowadzenia do pracy jest zapoznanie pracownika z organizacj
i przygotowanie go do waciwego penienia roli zawodowej oraz uatwienie i skrócenie okresu przystosowania si do pracy. Dobrze opracowany program adaptacyjny pozwala nie tylko na zmniejszenie kosztów, ale równie przyspiesza okres, w którym „nowy” bdzie równie efektywny jak dowiadczona kadra. Program adaptacyjny powinien skada si z nastpujcych faz. Fazy procesu adaptacji przedstawia rysunek 3.
Rys. 3. Fazy procesu adaptacji przedstawia rysunek 3
ródo: (Skrypt z Zarzdzania Zasobami Ludzkimi)
Prawidowo zaprojektowany program adaptacyjny niesie nastpujce korzyci:
uzyskanie dokadnej opinii o okrelonej osobie;
szybsze przystosowanie si do pracy;
wiksza lojalno wobec firmy;
redukcja liczby bdów;
zmniejszenie prawdopodobiestwa zwolnienia si pracownika po pierwszym okresie pracy;
okrelenie i wyjanienie obustronnych oczekiwa;
wykrycie przez pracowników pewnych nieprawidowoci w firmie;
budowanie pozytywnego wizerunku firmy na rynku.
Pierwsze dowiadczenia w pracy odgrywaj znaczc rol w karierze danego pracownika w firmie. W trakcie tych dowiadcze oczekiwania pracownika stykaj si
z oczekiwaniami firmy. Jeeli nie bd ze sob zgodne, wynikiem bdzie niezadowolenie jednej ze stron, co w póniejszym czasie moe doprowadzi do zwikszenia si poziomu fluktuacji kadr.
ROZDZIA 2
SZKOLENIE I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW
2.1. Programy szkolenia
Podnoszenie kwalifikacji, rozumiane jako szkolenie i doskonalenie jest elementem rozwoju zawodowego i jako takie jest cile powizane z innymi elementami stanowionymi przez system ocen oraz system awansów i cieek karier zawodowych. Nie mona zdecydowanie wskaza jedynej waciwej kolejnoci realizowania tych elementów rozwoju zawodowego jako etapów procesu kadrowego, gdy rezultaty kadego z nich stanowi podstaw do realizowania innego. Dla potrzeb pracy omówione zostanie szkolenie
i doskonalenie jako etap procesu kadrowego nastpujcego po wprowadzeniu do pracy (Ryszard Jurkowski, 2000).
Ksztacenie i rozwój pracowników to proces, na który skadaj si:
1) okrelenie potrzeb szkoleniowych,
2) opracowanie planu szkole obowizkowych i fakultatywnych,
3) realizacj zaplanowanych szkole,
4) ocen przebiegu i efektów szkole.
Zapotrzebowanie na ksztacenie i rozwój pracowników ustalane jest na trzech poziomach:
a) uczestnika organizacji,
b) stanowiska pracy,
c) organizacji jako caoci (Komiski, Piotrowski, 1997, s. 483).
Dziaania w zakresie rozwoju pracowników s kosztowne. Wymagaj one nakadów finansowych na opracowanie i realizacj programów szkoleniowych majcych na celu:
nauczenie pracowników nowych zawodów, specjalnoci, kwalifikacji,
rozwój (udoskonalenie) posiadanych kwalifikacji prowadzcych do poprawy poziomu wykonywania zada (pod wzgldem ilociowym i jakociowym),
modyfikacj zachowa i postaw.
Dziaania te, prowadzone s ju od momentu zatrudnienia pracownika. Maj one na celu wdroenia go do pracy w organizacji i na stanowisku pracy.
Proces rozwoju zasobów ludzkich mona podzieli na dwie czci: szkolenie
i doskonalenie. Program szkolenia zmierza do utrzymania lub podnoszenia kwalifikacji na obecnym stanowisku, za programy doskonalenia d do rozwijania umiejtnoci potrzebnych do przyszych zada. (A. Kozdrój, 1993, s. 66)
Cay proces rozwoju potencjau ludzkiego w przedsibiorstwie obrazuje rysunek 4.
Rys.4. Proces szkolenia
ródo: (Griffin, 1999, s. 437)
Pierwszym krokiem w opracowywaniu planu szkolenia jest okrelenie potrzeb szkoleniowych. Dla uatwienia tego zadania opracowano cztery metody okrelania potrzeb szkoleniowych pracowników w organizacjach:
1. Informacje uzyskane w trakcie oceny pracowników - dokonuje si pomiaru pracy kadego pracownika i porównuje si z normami efektywnoci lub z celami, jakie powinna osign osoba na danym stanowisku.
2. Analiza potrzeb stanowiska pracy - umoliwia szczegóowe okrelenie potrzeb ksztaceniowych, wynikajcych ze stopnia trudnoci zada czy ich specyfiki; pracownicy, którzy nie maj niezbdnych umiejtnoci czy wiadomoci staj si kandydatami do szkolenia.
3. Diagnoza organizacji - analizuje si efektywno organizacji w caoci, aby ustali, gdzie pojawiaj odchylenia. Z tej perspektywy mona oceni strategiczne potrzeby ksztacenia
i rozwoju personelu. Czsto zdarza si, e potrzeba szkolenia ujawnia si dopiero
w dziaach, gdzie wystpuje dua fluktuacja czy niska wydajno.
4. Analiza potrzeb (need-analysis) - jest to specyficzna technika zbierania danych niezbdnych dziaowi personalnemu do okrelenia skali, rozmiarów i rodzaju zapotrzebowania na ksztacenie i rozwój. Moe by przeprowadzona wyrywkowo (na reprezentatywnej próbie) lub caociowo. Dobranie konkretnych narzdzi naley do dziau personalnego. Najczciej wykorzystywana jest ankieta oraz indywidualne rozmowy
z pracownikami na temat ich aktualnych i przyszych potrzeb edukacyjnych. Analiza ta jest bardzo przydatna w planowaniu karier oraz identyfikacji szczególnie zdolnych
i obiecujcych pracowników (Komiski, Piotrowski, 1997, s. 483).
Po zebraniu informacji dotyczcych potrzeb edukacyjnych i rozwojowych naley przystpi do opracowania planu ksztacenia i rozwoju. Musi by on zgodny ze strategi firmy, poniewa jest jednym z narzdzi jej realizacji. Wdroenie takiego planu wymaga odpowiedzi na kilka istotnych pyta:
1. Kto bdzie uczestniczy w ksztaceniu ? Uwzgldniajc wyniki analizy potrzeb edukacyjnych i rozwojowych, dziay personalne wybieraj konkretnych kandydatów do konkretnych kursów. Najczciej stosowanymi kryteriami wyboru s: przydatno szkolenia dla organizacji, dla pracownika oraz jego implikacje w sferze wynagradzania.
2. Czy ksztacenie pracowników bdzie realizowane przez firm, czy zostanie powierzone innym instytucjom ? Przedsibiorstwa, zwaszcza te due, posiadaj czsto wasne szkoy lub orodki ksztacenia. Firma samodzielnie szkolc pracowników ponosi znacznie mniejsze koszty ni w przypadku korzystania z usug innych organizacji. Firma sama decyduje o tematyce kursów, ich programie, zakresie, poziomie wymaga.
3. Kto bdzie nauczycielem (wykadowc, trenerem) ? Firma ma na ogó moliwoci wyboru prowadzcego kurs, nawet jeli zdecydowa si na ksztacenie przez inne firmy i osoby z zewntrz. Problem zazwyczaj sprowadza do tego, czy zapaci wicej za kurs prowadzony przez sawnego specjalist, czy wybra mniej znanego, lecz taszego wykadowc ?
4. Jaki powinien by poziom ksztacenia ? Decyzja ta podejmowana jest zwykle na podstawie wyników analizy potrzeb, przegldu formalnych i rzeczywistych kwalifikacji pracowników oraz ich moliwoci intelektualnych. Powanym bdem jest kierowanie ludzi na kurs o poziomie zbyt niskim lub zbyt wysokim (Kozdrój, 1993, s. 484-485).
Podejcie do szkolenia i doskonalenia jako elementu procesu kadrowego jest uzalenione od przyjtego w organizacji modelu strategii w zakresie polityki personalnej.
W modelu sita szkolenie i doskonalenie nie stanowi powszechnego i czstego sposobu na podwyszenie kwalifikacji pracowników, jest jedynie dodatkowym elementem, który powinien zapewni rozwój pracownika.
W modelu kapitau ludzkiego, w którym zatrudnia si pracowników nie dlatego, e s najlepiej wyksztaceni, a dlatego, e maj taki potencja. Szkolenie i doskonalenie stanowi powszechny i systematycznie stosowany system inwestowania kosztowny, ale przynoszcy znaczny zysk w krótkim czasie.
Szkolenie i doskonalenie personelu jest procesem, na który skadaj si:
1. Ustalenie potrzeb zarówno organizacji, jak i pracowników, dokonywane przez:
zbieranie informacji przez wywiady i rozmowy z pracownikami, wyniki ocen
pracowników;
1.2. analiz stanowiska pracy uwzgldniajca specyfik zada, stopie ich trudnoci, odpowiedzialno itp.;
1.3. diagnoz organizacji- potrzeby z punktu widzenia strategii koniecznych dla osignicia celów organizacji jako caoci;
1.4. analiz potrzeb poszczególnych pionów (dziaów) funkcjonalnych.
2. Ustalenie i wdroenie planu zaspokojenia potrzeb, dla którego konieczne jest okrelenie:
2.1. kto bdzie podlega szkoleniu i doskonaleniu;
2.2. jakie bd formy szkolenia i doskonalenia (przy wyborze formy naley uwzgldni programy nauczania, kwalifikacje uczcych, dotychczasow skuteczno uczenia, koszt itd.)
2.2.1. z oderwaniem od pracy na zewntrz organizacji;
2.2.2. z oderwaniem od pracy wewntrz organizacji (grupy zadaniowe, szkolenie pracowników przez pracowników, koa jakoci, midzy funkcjonalne zespoy zadaniowe lub problemowe, dziay szkoleniowe, nauka otwarta i korespondencyjna, gry i warsztaty diagnostyczne, konferencje, wykady i wiczenia);
2.2.3. na stanowisku pracy (trening pod kierunkiem opiekuna, grupowe rozwizywanie problemów);
2.3. jaki bdzie poziom szkolenia i doskonalenia.
3. Ocena i kontrola zrealizowanego programu w odniesieniu do strategii organizacji, obejmujca:
3.1. badanie satysfakcji pracowników, którzy zostali przeszkoleni;
3.2. badanie efektów ksztacenia dla pracowników i pod ktem opacalnoci (Jurkowski, 2001).
2.2. Metody szkolenia i doskonalenia
2.2.1. Metody doskonalenia na stanowisku pracy
Cech charakterystyczn technik szkolenia zawodowego na stanowisku pracy czyli tzw. szkolenia "on the job", jest przekazywanie okrelonej wiedzy, ksztatowanie umiejtnoci i zachowa pracowników w bezporedniej konfrontacji z wykonywanymi zdaniami na zajmowanym stanowisku pracy i we wspópracy z przeoonymi. Rozwój potencjau pracy nastpuje tu przez praktyczne wykonywanie zada, tzw. "Learning by doing". Unika si w ten sposób etapu transformacji wiedzy teoretycznej w praktyczne dziaanie, co zmniejsza koszty szkolenia. Do podstawowych form tego typu szkole nale:
1. Konsultacje pracownika z przeoonym- mona uzna za technik szkolenia zawodowego tylko wtedy, jeeli odbywaj si one systematycznie i maj ustalony wczeniej cel. Chodzi tu o sterowane przekazywanie dowiadczenia zawodowego. Skuteczno tej techniki zaley m. in. od kwalifikacji przeoonego, nie tylko w sensie fachowym, ale równie w sensie pedagogicznej umiejtnoci przekazywania niezbdnej wiedzy. Zalet tej techniki s niskie koszty oraz fakt, e podczas szkolenia pracownika wykonuje on równoczenie swoje obowizki. Odmian tej techniki jest:
a) mentoring - sucy gównie jako sposób ksztatowania podanych zachowa. Jego istot stanowi stosunki midzy przeoonym a podwadnym polegajce na tym, e przeoony jest osob, z któr identyfikuj si jego podwadni, dla których stanowi on wzór godny naladowania i którym moe suy jako doradca.
b) coaching - stosuje si do rozwizywania ogólnych problemów zwizanych
z zachowaniami i stosunkami midzyludzkimi w przedsibiorstwie, problemów komunikacji midzy pracownikami, problemów z samoocen pracowników, ich planami osobistymi oraz planowaniem karier zawodowych, przewidywalnych problemów, które zwykle towarzysz wychodzeniu pracowników z ycia zawodowego, tzw. "outplacement"
2. Zadania zlecone, tzw. special assignment. Istot tej techniki jest zlecanie pracownikowi do wykonywania specjalnych zada, wychodzcych czsto poza zakres rutynowych obowizków. Zadania te mog dotyczy rozwizywania konkretnych problemów o rónej tematyce, jak i obejmowa zagadnienia przekrojowe. Ich dobór zaley przede wszystkim od osób, do których s adresowane. Technika ta stwarza pracownikowi moliwo sprawdzenia si w pracy wykraczajcej poza zakres normalnych obowizków wykonywanych na danym stanowisku pracy, przeoonemu za dostarcza informacji
o potencjalnych moliwociach rozwoju podwadnego. Odmian tej techniki szkolenia jest udzia w pracach projektowych w celach szkoleniowych. Szkolony pracownik ma tu moliwo uczestniczenia w zakresie kooperacji i komunikacji z innymi pracownikami.
3. Stae szkoleniowe - przydziela si szkolonych, czsto z tytuem „asystenta”, na stanowiska bezporednio podlege menederom wysokiego szczebla, umoliwia to szkolonym wspóprac z menederem i wzorowanie si na nim (Griffin, 1999).
4. Rotacja na stanowiskach pracy polega na planowym zmienianiu okrelonych stanowisk pracy przez wybranych pracowników lub grupy pracownicze. Systematyczna zmiana stanowisk pracy umoliwia rozszerzenie posiadanych kwalifikacji i w tym sensie moe by traktowana jako technika szkolenia na stanowisku pracy. Jej stosowanie wymaga m.in. precyzyjnego okrelenia stanowisk pracy, na których ma odbywa si rotacja pracowników oraz okresu pozostawania na danym stanowisku pracy, co z kolei zaley od profilów osobowych dla tych stanowisk pracy. Rotacja na stanowiskach pracy przyczynia si do zwikszenia elastycznoci potencjau pracy oraz do rozwijania umiejtnoci wspópracy u poszczególnych pracowników. Z drugiej jednak strony moe prowadzi do zakóce toku wykonywanych zada oraz do osabienia identyfikacji pracownika
z wykonywan prac ze wzgldu na przejciowo wykonywanych zada (Pocztowski, 1998).
5. Uczenie w dziaaniu - technika polegajca na grupowym rozwizywaniu rzeczywistych problemów konkretnej firmy. Dziki wspópracy z innymi menederami, dysponujcymi rónymi dowiadczeniami i umiejtnociami, jednostka ma okazj przyswoi sobie we wasnej firmie praktyczna wiedz i umiejtnoci innych (Kozdrój, 1993, s. 486).
Przedstawione powyej techniki szkolenia pracowników na stanowisku pracy zwizane s bezporednio z zastosowaniem potencjau pracy i ukierunkowane s przede wszystkim na przekazywanie wiedzy praktycznej oraz dowiadczenie.
2.2.2. Metody doskonalenia z oderwaniem od pracy
Techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy "off the job" stosowane s gównie do przekazywania wiedzy teoretycznej oraz uczenia okrelonych zachowa. Praktyczne wykorzystanie nowych treci nastpuje dopiero po zakoczeniu danego szkolenia. Techniki te wyzwalaj szkolonych od napi i biecych spraw zwizanych z miejscem pracy, umoliwiaj im kontakty z ludmi i innych dziaów lub innych firm.
Najczciej stosowanymi technikami szkoleniowymi z oderwaniem od pracy s:
1. Konferencje - uczestnicy wysuchuj wypowiedzi innych (zwykle krótkich komunikatów), dziel si wasnymi uwagami, wymieniaj dowiadczenia. Udzia w konferencji firmy daje moliwo poznania problemów innych jednostek organizacyjnych oraz innych kierowników, a take sposobów radzenia sobie z nimi. Specjalici uczestnicz take
w konferencjach naukowych organizowanych przez uniwersytety, instytucje naukowo-badawcze czy wielkie korporacje. Jest to konieczne, gdy bez cigego kontaktu z nauk postp firmy w badaniach i wdraaniu nowych produktów byby niemoliwy.
2. Gry - rozwijaj zdolnoci i umiejtnoci menederskie, szczególnie kompetencje interpersonalne, tj. umiejtno4. suchania, prowadzenia rozmowy, dyskutowania, otwarto na innych, tolerancja dla odmiennych pogldów i ludzi, szacunek dla innych. Gry rozwijaj take umiejtnoci praktyczne. Sytuacje, w których szkoleni uczestnicz, s realistyczne i zblione do tych, w jakich funkcjonuj lub bd dziaa. W ten sposób ucz si podejmowa racjonalne decyzje. W tej grupie metod mona wyróni:
a) Trening wraliwoci - zwany równie technik grupy T albo szkoleniem laboratoryjnym. Jest to intensywne wiczenie w maej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniaj si wzajemnie i wypróbowuj nowe zachowania. Ma to sprzyja budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej (Griffin,1999, s. 438).
b) Inscenizacja (odgrywanie ról) - szkoleni odgrywaj role np. „szefa oceniajcego wyniki” lub „podwadnego reagujcego na ocen”, w celu zdobycia dowiadczenia
w stosunkach midzyludzkich.
c) Gry psychologiczne i psychospoeczne np. psychodrama
3. Wykady i wiczenia - klasyczna metoda ksztacenia pracowników. Kurs prowadzony
w formie wykadów moe obejmowa dziedziny teoretyczne i praktyczne. wiczenia mog by powiecone analizowaniu przypadków (case study), praktycznemu projektowaniu itd. Metoda jest odpowiednia dla pracowników wszystkich szczebli, ale najczciej bywa wykorzystywana do ksztacenia pracowników redniego i wyszego szczebla. Ze wzgldu na swoje wady - nadmierna koncepcj na przekazywaniu wiedzy, a nie na doskonaleniu konkretnych umiejtnoci, potrzebnych na konkretnych stanowiskach - s one uzupeniane innymi metodami (Kostera, 1999, s.113).
4. Symulacje i gry komputerowe - komputer jest doskonaym narzdziem do ksztacenia umiejtnoci analizy zoonych sytuacji oraz podejmowania decyzji indywidualnych i grupowych. Zamiast kosztownych gier w rzeczywistoci, szkolony rozwizuje problemy w symulowanej rzeczywistoci. Moe na bieco ledzi konsekwencje wyborów swoich oraz innych osób dla funkcjonowania organizacji i uzyskiwania efektów. Uczy si wycigajc wnioski z sukcesów, poraek i bdów. Przykadem mog by:
a) Symulacje dziaalnoci gospodarczej - symulacja na papierze oraz komputerowe „gry gospodarcze”, przeznaczone do nauki umiejtnoci kierowniczych
5. Szkolenie poprzez modelowanie zachowa - wykorzystanie nagranego na tamie wideo modelu, pokazujcego poprawne zachowanie i nastpnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego zachowania. Wykorzystywane szeroko do szkolenia nadzoru
w obrbie stosunków midzyludzkich.
6. Zaprogramowany instrukta - metoda, w której sam szkolony reguluje tempo przyswajania sobie materiau z wykorzystaniem tekstu lub komputera, za czym idzie cykl pyta i odpowiedzi; kosztowne przygotowanie.
7. Interaktywne wideo - nowa technika wykorzystujca komputery i wideo (Griffin, 1999, s.438).
8. Analiza Przypadku Case Study naley do aktywnych technik ksztacenia, znajdujcych
coraz szersze zastosowanie w wewntrzzakadowym i pozazakadowym szkoleniu zawodowym. Na przykadzie konkretnych sytuacji z rónych dziedzin funkcjonowania przedsibiorstwa, w tym ze sfery zarzdzania zasobami ludzkimi, formuowane s okrelone problemy, które uczestnicy szkolenia analizuj, oceniaj i formuuj alternatywne rozwizania. W praktyce wystpuj róne warianty metody analizy przypadku, umoliwiajce jej zastosowanie w ksztaceniu rónych grup zawodowych.
9. Programy Treningowe stanowi kompleksowy system ksztacenia skadajcy si z szeregu skoordynowanych merytorycznie i czasowo technik nauczania.
Cechami wyróniajcymi programy treningowe sporód innych technik szkolenia personelu s:
odpowiednia, z punktu widzenia dydaktyki, struktura i organizacja programu,
ograniczony krg adresatów obejmujcy z reguy absolwentów szkó wyszych
i wyszych zawodowych,
tre programu stanowica poczenie szkolenia na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy,
systematyczna rotacja na stanowiskach pracy w jednym lub w kilku dziaach przedsibiorstwa,
czas trwania, obejmujcy z reguy okres od szeciu do dwunastu miesicy.
Efektywno programów treningowych - niezalenie od ich formy - zaley od wielu czynników. Z jednej strony wane jest, by koordynujcy cao programu dzia personalny lub organizacja przygotowa odpowiednio cay program, uwzgldniajc cele rozwoju potencjau pracy w danym przedsibiorstwie i cele zarzdzania zasobami ludzkimi w ogóle. Z drugiej za strony istotny wpyw na przebieg programu treningowego i jego efekty wywieraj kierownicy liniowi w dziaach, które program obejmuje. Od ich fachowej kompetencji i umiejtnoci stworzenia sprzyjajcego klimatu dla rozwoju potencjau pracy zaley w duej mierze efekt ostateczny (A. Pocztowski, 1998).
2.3. Doskonalenie kadr kierowniczych
Doskonalenie kadr kierowniczych jest bardzo wan faz rozwoju pracowników
w organizacji i dlatego wymaga obszerniejszego przedstawienia.
Doskonalenie kierowników suy zwikszaniu ich ogólnej efektywnoci na obecnie zajmowanych przez nich stanowiskach oraz przygotowaniu ich do zwikszonego zakresu odpowiedzialnoci po awansie. W ostatnich latach programy doskonalenia kierowników stay si coraz powszechniejsze ze wzgldu na coraz wysze wymagania stawiane kierownikom,
a take ze wzgldu na to, e szkolenie kierowników wycznie przez dowiadczenie jest procesem czasochonnym i zawodnym.
Doskonalenie kadr kierowniczych oznacza opanowywanie, uzupenianie i podnoszenie kwalifikacji tych kadr. Z tego wynika, e doskonalenie dotyczy kierowników rónych szczebli
i poziomów, a wic pracowników o bardzo zrónicowanym przygotowaniu zawodowym, stau pracy i umiejtnociach kierowniczych (Stoner, Wankel, 1997, s. 375).
Meneder jako osoba, która zarzdza, czyli planuje, organizuje, przewodzi
i kontroluje, a take dopinguje, jest tym elementem w acuchu sukcesu organizacji, który wymaga najwikszej troski i inwestycji. Podstawowym celem inwestowania w menedera jest poprawa efektywnoci jego dziaania i z tego punktu widzenia inwestycje mog by podzielone na bezporednie i porednie.
Inwestycje bezporednie powinny uwzgldnia osob menedera w aspekcie fizycznym, psychicznym oraz intelektualnym i zapewnia mu opanowanie najbardziej fundamentalnych umiejtnoci.
Inwestycje porednie to inwestycje w otoczenie menedera, które maj stworzy odpowiednie warunki dla penego wykorzystania osignitych przez niego umiejtnoci. Do inwestycji tych naley dobór odpowiednich wspópracowników, waciwe przeszkolenie zespou pracowniczego, wyposaenie w odpowiednie rodki techniczne.
Doskonalenie kadr kierowniczych naley zrónicowa w zalenoci od szczebla kierowania. Im wysze jest dane stanowisko i wiksza organizacja, tym bardziej potrzebny jest czowiek o szerszych horyzontach, wikszym wachlarzu zainteresowa, lepszym przygotowaniu ogólnym. Praca kierowników wyszych szczebli wymaga poznania szeregu dyscyplin naukowych, które przewanie nie wchodz do wyksztacenia specjalistycznego, nie tylko redniego, ale nawet wyszego.
Dziaanie kierownicze stanowi zasadnicz drog doskonalenia kadr kierowniczych. Firma jest miejscem, gdzie kierownik moe rozwija swoje zdolnoci przez podejmowanie decyzji i obserwowanie jej skutków. Jednak system prób i bdów jako droga doskonalenia kadry kierowniczej moe by dla organizacji do kosztowny, zwaszcza w przypadku kadry wyszego i najwyszego szczebla. W odniesieniu do kadry kierowniczej szczebli niszych
i rednich metoda ta jest do powszechnie stosowana. Stanowiska kierownicze niszych
i rednich szczebli maj stosunkowo wski zakres powtarzajcych si typowych decyzji, wobec czego rozmiar popenionych bdów nie stwarza wikszych obcie dla firmy.
Zwierzchnicy poszczególnych kierowników musz nie tylko wyznacza zadania podlegym kierownikom, ale równie omawia z nimi analizy zada i osignitych efektów. Zwierzchnik uczy si nie tylko na analizie wasnej pracy, ale równie na analizie dziaalnoci podlegych mu kierowników i pracowników wykonawczych. Uczy si on wyznaczania zada, kontroli odbioru pracy, analizy przyczyn okrelajcych dan jako wykonania zada.
Przy tej metodzie doskonalenia kierowników tematem szkolenia moe by nie tylko wykonanie zada cile okrelonych w schematach organizacyjnych dla danego stanowiska kierowniczego. Szkolonym kierownikom mona zleci zadania wychodzce poza ich obowizki zwizane ze stanowiskiem.
Organizacja powinna dy do dokadnego poznania swoich potrzeb i moliwoci
w zakresie doskonalenia swoich kadr kierowniczych. Moliwoci te powinny by oceniane
z punktu widzenia aktualnej i podanej struktury kadry kierowniczej i jej kwalifikacji, zewntrznych orodków doskonalenia oraz moliwoci wewntrzzakadowego doskonalenia kadr (Francik, Pocztowski, 1993, s. 71).
Istnieje kilka zasad, których przestrzeganie jest warunkiem prawidowego przebiegu procesu doskonalenia kadry kierowniczej: (Micho, Francik, 1991, s. 324-325)
1) Konieczne jest posiadanie przez organizacj dugookresowego i krótkookresowego planu doskonalenia kadry kierowniczej, ledzenie realizacji tego planu oraz systematyczna analiza osignitych wyników doskonalenia.
2) Wród kierowników wszystkich szczebli naley wytworzy przekonanie o koniecznoci ich aktywnego udziau w procesie doskonalenia.
3) Odbycie okrelonego szkolenia przez kadr kierownicz naley traktowa jako kolejny etap podnoszenia jej kwalifikacji.
4) Doskonalenie kwalifikacji powinno stanowi istotny element oceny w okresowych ocenach kadry kierowniczej.
Nowoczesn metod doskonalenia kadr kierowniczych i specjalistycznych jest coaching. Termin coaching wywodzi si bezporednio ze wiata sportu, gdzie rozumiany jest jako specjalistyczny, indywidualny trening, opierajcy si przede wszystkim na wykorzystaniu wiedzy i dowiadczenia trenera. Zaobserwowanie przedstawionych cech coachingu sportowego w poczeniu ze wspaniaymi rezultatami, jakie czsto s w jego wyniku osigane, doprowadzio do rozpoczcia poszukiwa zwizków pomidzy istot trenowania sportowców a doskonaleniem umiejtnoci pracowników. Dostrzeenie takich podobiestw stao si podstaw sformuowania metodologicznych zaoe doskonalenia pracowników w oparciu
o coaching. Pierwsze próby sformalizowanego zastosowania coachingu miay miejsce w latach siedemdziesitych, jednak jego zasadniczy rozwój i uszczegóowienie nastpio pod koniec lat osiemdziesitych i w latach dziewidziesitych. Dopiero wówczas zostay wyrónione cechy odróniajce opisywan metod od podej pokrewnych, takich jak doradztwo wewntrz organizacyjne, mentoring czy wreszcie tradycyjnie szkolenia pracowników. Zostao wypracowanych równie kilka poj metodycznych okrelajcych schemat postpowania podczas realizacji coachingu w organizacjach.
Zgodnie z dzisiejsz wiedz, coaching mona okreli jako: dwustronny proces rozwoju personelu firmy wykorzystujcy wiedz i dowiadczenie pracowników w poczeniu
z systematyczn ocen zapewniajc sprzenie zwrotne, czyli proces, w którym meneder drog dyskusji i ukierunkowanych czynnoci pomaga wspópracownikowi (koledze) rozwiza dany problem lub wykona zadanie w doskonalszy sposób. W tym sensie coaching pozwala doskonali jako pracy i rozwija zawodowo pracownika. Istota doskonalenia pracowników opiera si na dwóch zasadniczych elementach:
1. Pogbieniu wiedzy i umiejtnoci pracowników w zakresie realizacji powierzonych zada.
2. Motywacyjnym oddziaywaniu na psychiczne uwarunkowania rozwoju pracowników.
O ile pierwszy z przedstawionych elementów zasadniczo odnosi si do zwikszenia kompetencji trenowanego, o tyle drugi zwizany jest z umacnianiem trenowanego
w przekonaniu o rozwoju, co bezporednio wpywa na jego osobist skuteczno.
W coachingu „osobista pewno” jest podstaw zmian psychologicznych powodujcych wzrost pewnoci trenowanego. Elementem zapewniajcym wspieranie przekonania
o rozwoju, osiganiu sukcesu w realizacji zada, jest wystpujce w procesie coachingu cige sprzenie zwrotne (feedback), polegajce na dokonywaniu cigej oceny rozwoju umiejtnoci w obszarach realizowanych zada. Przeprowadzenie takich ocen powoduje umacnianie pracownika w przekonaniu o postpujcym procesie rozwoju, co stanowi zasadniczy element motywujcy go do podejmowania coraz szerszych i „ambitniejszych” dziaa. Stosowanie cigej oceny zada realizowanych w obszarach doskonalenia coachingowego umoliwia równie dokonywanie biecych korekt w przypadku wystpienia bdów, popenionych przez trenowanego.
Najczciej poprzez stosowanie coachingu przedsibiorstwo osiga:
wzrost kompetencji pracowników (przy stosunkowo niskich kosztach),
zwikszenie stopnia identyfikacji pracowników z firm,
popraw zachowa socjalnych w firmie,
zwikszenie kooperacji pomidzy pracownikami,
popraw komunikacji wewntrznej,
rozwój zespoowych form pracy,
rozwój procesów innowacyjnych.
W praktyce proces doskonalenia realizowany jest w trakcie tzw. spotka coachingowych, w których uczestniczy jedynie podopieczny i jego trener. Spotkania takie powinny odbywa si przynajmniej raz w tygodniu i nie powinny trwa duej ni dwie godziny (Zibicki, 2000).
Efektywny coaching stanowi podstaw rozwoju i doskonalenia pracowników. Celem jego jest pomoc innym w pogbianiu wiedzy, rozwoju, dostosowywaniu si do potrzeb organizacji i przezwycianiu pojawiajcych si trudnoci w trakcie realizacji powierzonych zada. Aby móc jednak zrealizowa w praktyce powysze cele, naley w pierwszej kolejnoci starannie dobra osoby mogce peni rol trenerów. Osoby takie, poza du wiedz i dowiadczeniem, powinny charakteryzowa si obowizkowoci, umiejtnoci obserwowania, diagnozowania, przewidywania i doradzania. Powinny take posiada szeroko rozwinite poczucie zbiorowej odpowiedzialnoci za rozwój organizacji, co nabiera szczególnego znaczenia, jeli uwiadomimy sobie, i dziaania podejmowane w ramach coachingu s w peni dobrowolne. Dlatego te jedyn z podstawowych trudnoci, jaka moe pojawi si w trakcie realizacji opisywanej metody, jest dobór waciwych osób mogcych peni rol trenera. Przedsibiorstwa, które nie dysponuj pracownikami o niezbdnych kwalifikacjach pozwalajcych na penienie funkcji trenera, zmuszone s do zaangaowania trenerów spoza organizacji.
W procesie coachingu trenerem moe by praktycznie kady, kto posiada niezbdn wiedz i dowiadczenie w zakresie trenowanych umiejtnoci. Bardzo czsto funkcj trenera w coachingu peni pracownicy znajdujcy si na tym samym poziomie hierarchii organizacyjnej.
Poza doborem waciwych trenerów istotnym elementem wpywajcym na osignicie sukcesu poprzez stosowanie coachingu jest postpowanie podczas realizacji metody, zgodnie z nastpujcymi zasadami:
1. Ustalanie celów
Podstaw wprowadzenia coachingu powinny by szczegóowo okrelone cele, które maj zosta zrealizowane w wyniku zastosowania treningu. Cele te powinny by jasno okrelone i mie znaczcy charakter. Dodatkowo powinny charakteryzowa si take:
dostosowaniem do moliwoci jednostki,
dokadnie okrelonym i dostatecznie dugim okresem czasowym, niezbdnym do ich osignicia,
ustalonymi ilociowymi metodami pomiaru osiganych wyników,
zgodnoci i wewntrznymi potrzebami jednostki.
2. Tworzenie atmosfery partnerstwa
Coaching jest metod w której jednostka penica rol trenera sprawia, e druga osoba uczy si i rozwija swoje umiejtnoci, jednak warunkiem koniecznym umoliwiajcym wystpienie takiego efektu jest stworzenie atmosfery partnerstwa opartej na wzajemnym zaufaniu i szacunku. W tym celu naley:
zawsze wykazywa gotowo do wspópracy i pomocy w trakcie realizacji zada,
skupia si zarówno na sabociach, jak i rozwija potencjalne moliwoci,
zawsze zachowywa cakowit dyskrecj,
dotrzymywa sowa, terminów i umów,
by uczciwym, szczerym i taktownym,
systematycznie przeprowadza sesje oceniajce postpy podopiecznego (sprzenie zwrotne).
3. Znaczenie roli trenera
Zadaniem trenera w metodzie coachingu jest pomoc w rozwizywaniu pojawiajcych si problemów w trakcie realizacji problemów, poprzez zwikszanie wiedzy i umiejtnoci wspópracownika. Dlatego te trener powinien skupi si gównie na udzieleniu podopiecznemu niezbdnych informacji, pozwalajcych samodzielnie rozwiza dany problem. Trenerzy, którzy staraj si zbyt mocno kontrolowa proces coachingu podejmuj ryzyko, e powiec za duo uwagi wasnym dziaaniom i przestan sysze i rozumie swojego „ucznia”. wiadomy trener powinien przede wszystkim unika:
podejmowania gotowych rozwiza,
przejmowania odpowiedzialnoci za zadania, które realizuje podopieczny,
„prowadzenia za rk, starajc si zachca podopiecznego do jak najwikszej samodzielnoci.
Naley pamita, e prze coaching nie tylko uczy si podopieczny, ale równie jego trener.
4. Suchanie i zadawanie pyta
W procesie coachingu niezwykle wane jest umiejtne prowadzenie rozmowy bdcej gównym rodkiem przekazu, za porednictwem którego odbywa si proces doskonalenia.
O skutecznoci takiej rozmowy decyduj dwa podstawowe jej elementy - umiejtno suchania oraz zadawanie pyta. Przyjmuje si, e podczas spotkania coachingowego trener nie powinien mówi wicej ni przez 50 % caego czasu. Uwane suchanie jest wyrazem najwikszego zainteresowania. Jednym ze sposobów podkrelajcych uwag przywizywan do otrzymywanych odpowiedzi jest ich powtarzanie --parafrazowanie wasnymi sowami. Sposób ten jest szczególnie popularny obecnie na Zachodzie i stosowany w sytuacjach,
w których pragnie si uzyska pozytywne wraenie u swojego rozmówcy.
Naley take skupi cakowit uwag na sowach i dziaaniach, w czasie gdy „ucze” odpowiada na poprzednie. Dobrym zwyczajem jest równie robienie w trakcie suchania notatek. Moe to nie tylko pomóc w zapamitywaniu istotnych szczegóów, ale jest równie skutecznym sposobem podkrelania zainteresowania dan osob.
Zadawanie pyta jest dobrym sposobem na nawizanie rozmowy i podkrelenie swego zainteresowania. Najlepiej rol t peni pytania otwarte, na które nie mona odpowiedzie jednym sowem. Pytania tego typu zazwyczaj rozpoczynaj si od sów: jak, co i dlaczego. Pamita równie naley, aby zadawane pytania byy formuowane w sposób prosty
i konkretny.
5. Sprzenie zwrotne
W trakcie realizowania procesu coachingu jednym z najpewniejszych sposobów motywowania podopiecznego do podejmowania wysików jest regularna ocena czynionych przez niego postpów. Konieczne jest take wsparcie w postaci zapewnienia, e osigane wyniki s coraz bardziej zblione do uznanych standardów i wyznaczonych celów. Dlatego te kada sesja oceny powinna rozpoczyna od dokadnego przypomnienia, jakie byy zaplanowane cele. W trakcie realizacji oceny:
naley zawsze dy do ustalenia rzeczywistych przyczyn wystpienia trudnoci
w realizacji zada,
pamita, aby sprzenie zwrotne byo pozytywne i zachcajce do interakcji,
krytyka natomiast powinna by przedstawiana w sposób konstruktywny.
W literaturze dotyczcej coachingu zaprezentowanych zostao kilka podej metodycznych, opisujcych sposób postpowania w trakcie realizacji omawianej metody. W celu przyblienia istoty czynnoci realizowanych podczas przeprowadzania szkolenia w oparciu o coaching, zostanie zaprezentowana metodyka coachingu.
Faza I: Okrelenie celów rozwojowych pracownika
Postpowanie coachingowe naley rozpocz od okrelenia celów rozwojowych pracownika w postaci konkretnych umiejtnoci i wiedzy w zakresie dziaa aktualnie lub
w przyszoci realizowanych. Wyznaczone na tym etapie cele rozwojowe powinny uwzgldnia aktualny poziom wiadomoci i dowiadczenia podopiecznego, jego zdolnoci,
a take motywacj i ch doskonalenia swoich umiejtnoci w danym obszarze. W stosunku do wyrónionych celów powinny zosta take opracowane metody pomiaru postpu
i poziomu osigania zamierzonych celów - zarówno w ujciu jakociowym, jak
i ilociowym.
Faza II: Zebranie danych charakteryzujcych aktualny poziom
realizacji zada
Istota opisywanej fazy polega na zebraniu informacji charakteryzujcych aktualny poziom realizacji zada w obszarach kompetencji pracownika. Wanym jest, aby zbierane informacje pochodziy z rónych róde i byy gromadzone przy wykorzystaniu rónorodnych metod. Pozwoli to zobiektywizowa i waciwie oceni obecny poziom umiejtnoci pracownika. Zaleca si wykorzystanie nastpujcych róde:
badanie opinii klientów,
bezporednie obserwacje,
opinie bezporednich wspópracowników,
opinie innych pracowników i przeoonych,
oceny pracownicze,
raporty z realizacji zada,
kwestionariusze samooceny.
Faza III: Analiza poziomu realizacji zada
Celem opisywanej fazy jest dokonanie oceny, na podstawie zebranych danych, które z zada w analizowanych obszarach wykonywane s w sposób niezadowalajcy, które
w sposób zadowalajcy, a które przewyszaj oczekiwany poziom. W celu uzyskania jasnoci
i dokadnoci analizy naley take ustali przyczyny wystpowania ewentualnej niskiej efektywnoci.
Faza IV: Przegld i modyfikacja przyjtych celów
Prezentowan faz rozpoczyna omówienie zidentyfikowanych braków w poziomie realizacji zada z pracownikami. Na tej podstawie dokonywana jest z reguy modyfikacja przyjtych w fazie pierwszej celów rozwojowych w kierunku lepszego dostosowania do rzeczywistych potrzeb pracownika.
Faza V: Dobór narzdzi wspomagajcych proces doskonalenia
W oparciu o zidentyfikowane i dostpne techniki pomocnicze, wpywajce na rozwój pracowników, naley okreli te, które zostan zastosowane jako wspomagajce coaching
w konkretnym przypadku.
Faza VI: Opracowanie planu szkolenia coachingowego
W fazie tej nastpuje opracowanie szczegóowego planu realizacji szkolenia coachingowego prowadzcego do osignicia zamierzonych celów rozwojowych. Podczas opracowywania planu szkolenia naley dy przede wszystkim do udzielenia odpowiedzi na nastpujce pytania:
Jaki powinien by poziom realizacji okrelonych zada stanowicy cel prowadzonego treningu?
Jakie specyficzne umiejtnoci i postawy bd rozwijane u podopiecznego?
Jakie techniki pomocnicze i rodzaje dziaa wpyn na poziom realizacji zada?
Kiedy, i w jaki sposób, powinna by dokonywana ocena postpów?
Kiedy nastpi zakoczenie szkolenia?
Faza VII: Realizacja opracowanej strategii szkoleniowej
Realizacja opracowanej strategii szkoleniowej dokonywana jest poprzez spotkania coachingowe. Istotnym czynnikiem, od którego w gównej mierze uzalenione jest osignicie sukcesu przez podopiecznego, jest stosowanie cigego sprzenia zwrotnego poprzez ocen poziomu realizacji zada i dokonujcego si procesu rozwoju.
Faza VIII: Ocena osignicia zaoonych celów
Ostatnia faza procesu coachingowego sprowadza si do dokonywania oceny osignicia zamierzonych celów rozwojowych. W przypadku stwierdzenia, i zamierzone cele nie zostay osignite, proces coachingu jest kontynuowany. Gdy jednak zaoone cele zostan osignite, cykl coachingowy zostaje zakoczony i mona rozpocz przygotowania do kolejnego szkolenia, w wyniku którego zostan osignite nowe, „ambitniejsze” cele rozwojowe.
Coaching jest procesem cigym i moe on by wykorzystywany na kadym poziomie hierarchii pracowniczej. Najczciej jednak stosowany jest na poziomie kierowniczym,
w relacjach pomidzy menederami i osobami, które im bezporednio podlegaj.
Podstawow zasad coachingu jest wzicie pod uwag dziaa jednostki bez narzucania jakichkolwiek wczeniej przygotowanych rozwiza. Gówna uwaga skupiana jest na deniu do dostarczenia podopiecznemu jak najwikszej wiedzy, niezbdnej do samodzielnego znalezienia rozwizania istniejcego problemu.
Gówn zalet opisywanej metody jest niski koszt i efektywne wykorzystanie dowiadczenia posiadanego przez „starszych” pracowników, bez ponoszenia znacznych wydatków.
2.4. Korzyci wynikajce z doskonalenia zasobów ludzkich
Ostatni faz cyklu ksztacenia jest ocena jego wyników, które s odnoszone do celów strategicznych firmy. Czy wpywaj one na realizacj zaoe firmy, decyduj odpowiedzi na nastpujce pytania:
1. Czy pracownicy s zadowoleni z ksztacenia ? Pracownicy dziau personalnego przeprowadzaj wród szkolonych kwestionariusze ocen. Przedmiotem oceny s przede wszystkim: przydatno zdobytych umiejtnoci w pracy, poziom wykadowców, wykorzystywana literatura, pomoce dydaktyczne itd.
2. Jaki jest konkretny efekt ukoczenia kursu przez pracownika ? Aby to ustali pracownicy dziau personalnego przeprowadzaj wywiad lub ankiet. Zadaj w nim pytania: co zmienio si w pracy pracownika po ukoczeniu kursu? Czy wykorzystuje zdobyt wiedz? czy zosta awansowany? Informacje te konfrontuje si z opisami przeoonych, a po pewnym czasie z dokumentami organizacyjnymi.
3. Jakie efekty przyniós organizacji realizowany program ksztacenia ? Istniej dwie metody kalkulacji opacalnoci wydatków na ksztacenie. Najpopularniejsz z nich jest „break-even, point analysis”. Polega ona na znalezieniu punktu, w którym dochody zrównaj si
z poniesionymi wydatkami czyli momentu, w którym inwestycja w ksztacenie staje si opacalna. Inn metod, poszerzon o elementy „mikkie”, jakociowe jest „cost-benefit analysis”, czyli analiza korzyci i kosztów. Elementami tymi mog by zgodno programu ksztacenia z zamierzeniami strategicznymi firmy, stopie zadowolenia pracownika ze szkolenia.
Ksztacenie i rozwój personelu traktowane jest przez nowoczesne organizacje jak inwestycja. Odbywa si w czasie pracy, organizacja ponosi okrelone nakady (koszty) realizacji programu ksztacenia (rozwoju) szkolenia. Jednoczenie programy te przynosz pewne korzyci zarówno organizacji, jak i pracownikom.
Znaczenie szkolenia wynika z wielu przyczyn:
szkolenie zapewnia zachowanie w firmie istotnych umiejtnoci nawet wtedy, gdy odchodzi wany pracownik, który takie umiejtnoci mia,
szkolenie zapewnia utrzymanie odpowiedniego standardu wykonywanej pracy albo wrcz jego podnoszenia, a to sprzyja uzyskaniu maksymalnej rentownoci,
szkolenie pozwala poprawi umiejtnoci kierownicze kadry zakadu, co przyczynia si do poprawy motywacji i wydajnoci pracowników,
szkolenie pomaga równie rozwija zasób umiejtnoci reprezentowanych w zakadzie jako caoci, co pozwala na zwikszenie elastycznoci kadry firmy i uatwia zastpstwa w przypadku nieobecnoci, wreszcie - sprzyja szybszej adaptacji nowych technik.
Oprócz poszerzania i wzbogacania umiejtnoci, inwestowanie w doskonalenie zasobów ludzkich moe przynie nastpujce korzyci: (Lanz, 1994, s. 51)
sygnalizuje pracownikom, e firma traktuje ich jak najbardziej powanie;
motywuje pracowników - poprzez odpowiednie dodatkowe wynagrodzenie - do pogbiania wiedzy i wykorzystywania nowych umiejtnoci;
wzmaga zaangaowanie i oddanie pracowników, gdy w trakcie szkole jasno przedstawia im si wartoci, do których dy organizacja, dbajc jednoczenie o to, by naprawd rozumieli i wcielali te ideay w ycie;
wzmaga identyfikacj z zakadem, gdy ludzie lepiej rozumiej cele i zasady jego dziaania;
poprawia komunikacj z personelem, zwaszcza, gdy organizuje si wspólne warsztaty kierownictwa i personelu, podczas których opracowywane s metody rozwizywania konkretnych problemów;
przyczynia si do peniejszej realizacji ludzkich potrzeb i pragnie - wybra pracownika do uczestnictwa w kursie to zauway jego dobr prac i starania;
wzbogaca prac - szkolenia, sesje edukacyjne i wszystkie inne formy doskonalenia zawodowego daj ludziom moliwo podejmowania si coraz bardziej zobowizujcych wyzwa, co jest korzystne nie tylko dla nich, ale te dla zakadu (np. wprowadzenie kó jakoci to take okazja do rozwoju takich cech pracowników, jak analizowanie, rozwizywanie problemów i umiejtnoci prezentacji);
pomaga zrozumie, dlaczego zmiany s konieczne i jakie przynosz korzyci, uatwia ludziom poradzenie sobie z now sytuacj i z problemami, które przynosi;
szkolenie uatwia szybkie poradzenie sobie z wymaganiami zwizanymi z dan prac. Poszerzenie wiedzy i doskonalenie umiejtnoci pozwala pracownikowi poprawi ilo i jako wyników oraz zmniejszy liczb bdów;
w przypadku, gdy szkolenie prowadzi do wikszej sprawnoci w wykonywaniu zada przez podwadnych, kierownik jest zwolniony z dziaa zwizanych z korekt ich pracy;
szkolenie jest wane w kategoriach stosunków danej organizacji ze spoeczestwem.
Ma ono swój udzia w przekazywaniu waciwego wyobraenia o podanych w firmie cechach i kwalifikacjach ewentualnym przyszym pracownikom;
pozytywne wyniki w kategoriach zdrowia i bezpieczestwa w pracy moe da program, którego integraln czci jest szkolenie obejmujce te zagadnienia;
szkolenie moe mie korzystny wpyw na zmniejszenie poziomu fluktuacji kadr, stosujc przeszkolenie personelu mona obniy koszty zwizane z rekrutacj i ze zwolnieniem ludzi;
warto szkolenia jest widoczna w kontekcie komunikacji. Pracownikom przekazywane s wartoci kluczowe, zwizane np. z jakoci produktu i obsug klienta, w nadziei, e zostan one zaakceptowane i wzbudz zaangaowanie w pracownikach.
Kierowanie rozwojem jest integraln czci planowania kadr. Punktem wyjcia prawidowego kierowania rozwojem pracownika jest zapoznanie jego de, ambicji, sabych
i mocnych stron, a nastpnie skonfrontowanie ich z jego przygotowaniem fachowym, umiejtnociami, itp. Na tej podstawie mona okreli propozycje dalszego rozwoju danego pracownika. Dziaanie to polega na okreleniu tzw. cieki awansu, czyli zaplanowaniu kolejnoci zajmowanych stanowisk (rodzajów wykonywanych prac, koniecznoci szkole, zdobywania nowych umiejtnoci i dugoci stau na danym stanowisku). Okrelenie jasnych wymaga w stosunku do pracownika jest spraw istotn, gdy kada zmiana stanowiska powinna by wynikiem spenienia wczeniej ustalonych warunków, a im s one janiejsze
i bardziej czytelne, tym wiksza jest ich rola motywujca.
Kariera indywidualnego pracownika zaczyna si w momencie umieszczenia go na danym stanowisku, a koczy si w chwili opuszczenia organizacji (na skutek rezygnacji z pracy
w firmie bd decyzji organizacji rozwizania umowy o prac z pracownikiem, przejcia na emerytur czy rent). Karier okrelaj zmieniajce si obowizki pracownika, okresy funkcjonowania na poszczególnych stanowiskach, sporadyczne bd systematyczne awanse, transfery (przeniesienia, rotacje) i (rzadko) degradacje.
Osoby pragnce osign okrelon pozycj w organizacji powinny wyranie okreli swoje wasne cele, do jakich d i sposoby ich osignicia. Pracownik powinien zastanowi si co zamierza osign w danej organizacji, w jakim stopniu jest w stanie tego dokona i co powinien w zwizku z tym uczyni. Kierowanie karierami jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i jej pracowników. Wie ono pracowników z firm, obnia koszty zwizane
z rekrutacj i selekcj oraz nadmiern pynnoci pracowników, uatwia rozwój osobisty
i zawodowy pracownika bez koniecznoci zmiany pracodawcy. Umacnia take kultur organizacyjn i przyczynia si do ograniczenia destruktywnych konfliktów pomidzy celami osobistymi i zawodowymi uczestników oraz ich zadaniami organizacyjnymi.
Kierowanie karier to starania ze strony organizacji zmierzajce do poczenia dróg osignicia celów organizacji i jej pracowników, poprzez pomaganie pracownikom
w osiganiu ich celów osobistych. Kierowanie karier zawiera w sobie planowanie i rozwój kariery. Planowanie kariery to etap projektowania optymalnego wykorzystania potencjau, wiedzy, umiejtnoci i zdolnoci pracownika zgodnie z misj organizacji i jej celami oraz korzyci dla samego pracownika. Rozwój kariery to realizacja planów kariery; obejmuje take planowanie doskonalenia zawodowego oraz kierowanie jego przebiegiem w celu przygotowania nowych stanowisk, wykonywania nowych zada i penienia nowych funkcji. Rozwój kariery jest procesem cigym, w którym dokonuje si realizacji i weryfikacji planów zawodowych pracownika.
ROZDZIA 3
METODOLOGIA BADAWCZA
3.1. Cel badania
Gównym celem badania bya analiza procesu rekrutacji i selekcji oraz doskonalenie pracowników w Lubelskiej Giedzie Rolno - Ogrodniczej S.A., w celu ustalenia zgodnoci
z obowizujcymi procedurami i metodami pozyskiwania i doskonalenia kadr.
3.2. Opis wybranej metody badawczej
Metoda ankietowa jest zespoem dziaa nakierowanych na zgromadzenie informacji o pewnej sferze ludzkich postaw i zachowa. Przedmiotem badania mog by pogldy ludzi dotyczce konkretnych spraw, opinie i oceny, a take czsto nieuwiadamiane postawy
i dyspozycje, które warunkuj okrelone zachowania i podejmowanie przez ludzi decyzji
w codziennych sytuacjach. (Sawiski, Sztabiski, Sztabiski, 2000).
Wanym elementem badania metod ankietow jest odpowiednia konstrukcja ankiety
i formularza ankietowego. Naley pamita o jasnym, zwizym i jednoznacznym formuowaniu pyta, tak aby kady respondent móg bez trudnoci udzieli na nie odpowiedzi. Kwestionariusz musi przekada cele badawcze na konkretne pytania. Pytania w ankietach powinny by proste, zrozumiae i nie sugerujce odpowiedzi. Ankieta powinna stwarza ankietowanemu moliwo formuowania wasnych opinii i wniosków. Pytanie powinno motywowa respondenta do udzielenia informacji.
Tre pyta jest tylko jednym z wanych elementów konstruowania kwestionariusza. Badacz musi równie wzi pod uwag struktur pyta i format kategorii odpowiedzi (Malinowski, Niezgoda, 1997). Wyrónia si trzy rodzaje pyta ze wzgldu na ich struktur: pytania zamknite, pytania otwarte oraz pytania alternatywne.
W pytaniach zamknitych przedstawia si respondentowi przedstawia si zbiór odpowiedzi, a jego zadanie polega na wybraniu tej odpowiedzi, która najlepiej odzwierciedla jego pogldy. Pytania zamknite zadaje si atwo i szybko si na nie odpowiada. Nie wymagaj one wpisywania w kwestionariusz ani przez respondenta, ani ankietera, a ich analiza jest prosta. Wad jest jednak moliwo wprowadzenia zjawiska stronniczoci czy to przez zmuszenie respondenta do dokonania wyboru sporód przedstawionych mu moliwoci, czy przez przedstawienie mu takich alternatyw, które same nie przyszyby mu na myl.
Pytania otwarte nie s wyposaone w adn konkretn odpowied, a to, co mówi respondent, jest w caoci zapisywane. Zaleta pyta otwartych jest to, e nie zmuszaj respondentów do wybrania jednej z wczeniej przygotowanych odpowiedzi. Pytania otwarte pozwalaj na wyjanienie nieporozumie i stwarzaj moliwo nawizania dobrego kontaktu z respondentem. Na pytania otwarte trudno si jednak odpowiada i jeszcze trudniej si je analizuje.
Pytania alternatywne to rodzaj pyta zamknitych zadawanych tylko wybranej grupie respondentów. Grupa jest wyodrbniona za pomoc pytania filtrujcego, kierujcego odpowiednich respondentów do waciwych dla nich pyta lub za pomoc instrukcji, która wskazuje czonkom podgrupy, na które pytanie lub zbiór pyta powinni odpowiada,
a osoby nie nalece do tej grupy informuje, do którego pytania powinni przej. (Chava Frankfort-Nachmias, David Nachmias, 2001, s.270-273)
Bardzo wana jest równie odpowiednia kolejno pyta. Pytania trudne lub osobiste powinny znajdowa si w drugiej czci ankiety, aby nie zniechca respondenta. (Kotler, 1994) Zachowanie anonimowoci ankietowanych to jedna z podstawowych zasad stosowanych w tego rodzaju badaniu, bowiem anonimowo sprzyja prawdziwoci otrzymywanych wyników. Badanie ankietowe stosujemy najczciej, chcc ustali opini okrelonej grupy ludzi na tematy zwizane z ich prac i yciem. (T. Michalski, 1997)
3.3. Miejsce bada
Lubelska Gieda Rolno-Ogrodnicza S.A. zostaa utworzona w 1995 roku w ramach „Programu budowy sieci rynków hurtowych i gied rolnych”, jako jedna z gied ponadregionalnych, jako podmiot gospodarczy zastaa zarejestrowana w dniu 25 wrzenia 1995 roku w XI Wydziale Gospodarczym Sdu Rejonowego w Lublinie. Celem spóki byo wybudowanie od podstaw, a nastpnie zarzdzanie rynkiem hurtowym, na którym dokonywany jest obrót produktami rolnymi i ogrodniczymi takimi jak: owoce, warzywa, kwiaty i artykuy spoywcze. Akcjonariuszami s agendy rzdowe jak: Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa, Agencja Wasnoci Rolnej Skarbu Pastwa, Agencja Rynku Rolnego, Skarb Pastwa, Akademia Rolnicza w Lublinie, producenci, handlowcy. Maj oni swoich przedstawicieli w Radzie Nadzorczej Spóki.
Budowa rynku hurtowego w Elizówce rozpocza si w czerwcu 1997 r. od makroniwelacji terenu, a jego otwarcie nastpio 1 wrzenia 2000 r. Rynek Elizówka powsta na powierzchni 17 ha przy trasie wiodcej do Lubartowa, na terenach wniesionych aportem przez Akademi Rolnicz (docelowo powierzchnia Rynku zajmie 56 ha). Ma on zaspokaja potrzeby caej Lubelszczyzny w zakresie zaopatrywania w produkty rolne i spoywcze. Jest to miejsce, gdzie mona sprzeda pody rolne. LGRO jest zaprojektowana zgodnie z polskimi normami budowlanymi oraz dyrektywami Unii Europejskiej dotyczcymi obrotu wieymi produktami. Obrót towarowy w obiektach LGRO odbywa si w warunkach, jakie dzi spotykane s na najwikszych rynkach hurtowych Unii Europejskiej. Fakt, e Gieda jest najdalej wysunitym rynkiem hurtowym na Wschód daje jej szans stania si przyczókiem dla przerzutu unijnych towarów do krajów byego Zwizku Radzieckiego.
Funkcjonowanie takiego rynku oznacza take:
wspieranie rozwoju maych prywatnych firm dziaajcych w sferach zwizanych z dystrybucj artykuów ywnociowych,
wspieranie rozwoju rolnictwa, a w szczególnoci sadownictwa i ogrodnictwa, w regionie rodkowo-wschodnim,
promowanie caorocznych dostaw wieych produktów do krajowych konsumentów, take do innych regionów Polski, oraz na wybrane rynki eksportowe.
Hale przeznaczone do obrotu artykuami rolnymi, ogrodniczymi, kwiatami i innymi artykuami spoywczymi gwarantuj utrzymanie przez cay rok waciwej temperatury. Kady boks wyposaony jest w przycze energetyczne, wod, bezporednie poczenie telefoniczne i moliwo podczenia komputera. Sprzeda produktów oparta jest na bezporednich kontaktach kupujcego ze sprzedajcym. Dla wygody uytkowników na RE znajduj si równie punkty gastronomiczne, parkingi, wzy sanitarne i magazyny. Mona tu sprzeda lub kupi nie tylko warzywa, owoce, artykuy spoywcze, ale take nabia, miso i wdliny, pieczywo, mroonki oraz alkohol. Hala kwiatowa przyciga uwag klientów kwiatami
i dodatkami kwiatowymi, wyrobami z wikliny, wiecami oraz ceramik. Na Rynku Elizówka mona zaopatrzy si równie w opakowania, nawozy, rodki ochrony rolin, nasiona
i narzdzia ogrodnicze.
Podstawowe obiekty rynku hurtowego to:
zadaszenia producenckie - 228 stanowisk do sprzeday z samochodów,
pawilony dla producentów - 120 boksów, kady o powierzchni 21,6 m2,
hale dla hurtowników - 96 boksów, kady o powierzchni 48 m2,
„megahala” - 10 pomieszcze, kade o powierzchni 288 m2,
hala kwiatowa - boksy o powierzchni 25 m2, chodnia do magazynowania kwiatów
budynek administracyjny
strefa serwisowa
budynek techniczny
parkingi
Na RE znalazo miejsce wiele innych podmiotów, wiadczonych usugi komplementarne: urzd celny, agencje celne, Centralny Inspektorat Standaryzacji, bank, urzd pocztowy, kantor wymiany walut, Wschodnia Gieda Zboowa i Towarowa (porednictwo handlowe), restauracja, punkty gastronomiczne, a nawet zakad fryzjerski i tor kartingowy. Dziaaj tam firmy wiadczce usugi dodajce produktom dodatkow warto w postaci lepszego przygotowania do sprzeday, np. odpowiedniego opakowania czy przemieszczania (firmy spedycyjne). Do RE naley równie tzw. strefa serwisowa o powierzchni 70.000 m2, przylegajca bezporednio do drogi, przeznaczona dla inwestorów zewntrznych (m.in. na motel i supermarket z artykuami przemysowymi). Wanie w ww. strefie serwisowej wybudowana zostaa stacja benzynowa.
Na pocztku dziaania LGRO S.A. misj firmy byo stworzenie od podstaw rynku hurtowego artykuów ywnociowych i kwiatów - miejsca najlepiej przystosowanego do handlu artykuami rolnymi i spoywczymi oraz oferowanie usug, jakich jeszcze w regionie nie byo. Po uruchomieniu Rynku Elizówka misj i wizj LGRO S.A. staa si sprzeda wysokiej jakoci usug, polegajcych na dzierawieniu powierzchni handlowych. Zaspokajay one potrzeby producentów rolnych, hurtowników oraz ich klientów poprzez stworzenie idealnego miejsca do handlu artykuami ywnociowymi i kwiatami. Jednoczenie powstay moliwoci do prowadzenia na obszarze Rynku dziaalnoci przez inne podmioty, takie jak bank, poczta, oddzia celny czy agencje celne.
Aktualnie gówne dziaania Spóki to nie tylko zarzdzanie rynkiem hurtowym, wynajem i dzierawa powierzchni i pomieszcze dla prowadzenia dziaalnoci gospodarczej przez inne podmioty na obszarze rynku hurtowego, ale take:
wspieranie rozwoju maych firm dziaajcych w sferach zwizanych z dystrybucj artykuów ywnociowych,
wspieranie rozwoju rolnictwa, a w szczególnoci sadownictwa i ogrodnictwa w regionie rodkowo-wschodnim, oraz
promowanie caorocznych dostaw wieych produktów do krajowych i zagranicznych konsumentów.
Przez cay rok w kad sobot na Rynku Elizówka odbywa si „Wielki Jarmark”, a co niedziel gieda samochodowa.
3.4. Przedmiot bada
W zwizku z konkurencj rynkow, kluczow spraw dla wacicieli firmy jest wysoka jako wiadczonych usug. Majc na uwadze, e cele firmy realizowane s przez ludzi, waciciele LGRO stawiaj na „jako” zatrudnianych pracowników. Ma to swój wyraz w bardzo starannie przeprowadzanym procesie rekrutacji oraz inwestowaniu firmy
w rónego rodzaju doskonalenie zatrudnionych ju pracowników. Wybór pracowników
o najwyszych kwalifikacjach jest dla wacicieli firmy uatwiony przez to, e w regionie lubelskim znajduje si dua liczba osób poszukujcych pracy. Przy zatrudnianiu nowego pracownika waciciele firmy maj do wyboru co najmniej 30 osób, dlatego te mog wybra osob speniajc ich oczekiwania zwizane z danym stanowiskiem pracy.
Aktualnie Lubelska Gieda Rolno-Ogrodnicza S.A. zatrudnia 40 osób. Schemat struktury organizacyjnej Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej S.A. przedstawia rysunek .
Rys. 5. Schemat struktury organizacyjnej LGRO S.A.
ródo: (Opracowanie wasne na podstawie dokumentacji LGRO S.A.)
W zwizku z szybkim rozwojem firmy oraz rozszerzaniem jej dziaalnoci liczba pracowników bdzie si zwiksza, dlatego te problem rekrutacji jest bardzo wany dla wacicieli firmy. Kryteria stosowane przy rekrutacji i doborze pracowników s oczywicie róne dla poszczególnych stanowisk pracy.
Starannie przeprowadzony proces rekrutacji oraz doszkalanie pracowników
w LGRO ma na celu zmniejszenie rotacji kadr i zwizanie pracowników z firm na stae, przez co pracuj oni efektywnie.
ROZDZIA 4
POZYSKIWANIE I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW W LGRO
4.1. Proces rekrutacji pracowników w Lubelskiej Giedzie
Rolno-Ogrodniczej S.A.
Proces rekrutacji pracowników w LGRO poprzedzony jest planowaniem zasobów ludzkich. Waciciele firmy ustalaj, jakie wakaty wystpi w ich organizacji w najbliszym czasie oraz jakie umiejtnoci i kwalifikacje pracowników bd decydoway o zatrudnieniu ich na danym stanowisku.
Przed planowaniem struktury zatrudnienia prezes zarzdu przeprowadza razem ze specjalist ds. osobowych analiz istniejcego stanu zatrudnienia biorc pod uwag nastpujce kryteria:
charakter wykonywanej pracy,
kwalifikacje zawodowe pracowników,
wysoko zarobków i formy wynagradzania (w odniesieniu do pracujcych na poszczególnych stanowiskach pracy stosowane s róne formy wynagrodze),
przyrost zatrudnienia i jego wpyw na przychody osigane przez firm w danym okresie.
Plan zatrudnienia opracowywany w LGRO obejmuje nastpujce elementy:
1. okrelenie stanowisk pracy, które bd wymagay obsadzenia,
2. kwalifikacje pracowników na okrelonych stanowiskach,
3. kryteria oceny pracowników ju zatrudnionych oraz narzdzia stosowane przy ocenie,
4. system wynagrodze,
5. kierunki doskonalenia pracowników firmy.
Waciciele firmy na bieco dostosowuj plan zatrudnienia do zmian zachodzcych na rynku oraz do polityki rozwoju firmy.
Przewidujc w danym okresie wakaty w firmie zarzd przystpuje do procesu rekrutacji. Do obsadzenia stanowisk ksigowej, specjalisty ds. osobowych i specjalisty ds. marketingu zastosowana bya rekrutacja segmentowa. Miaa ona na celu przycignicie do firmy specjalistów z konkretnego segmentu rynku pracy. Proces rekrutacji zostanie przedstawiony na przykadzie stanowiska „specjalista ds. marketingu”.
Pierwszym etapem bya decyzja prezesa zarzdu Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej
o zatrudnieniu osoby na stanowisko specjalisty ds. marketingu. Przez pierwsze dwa lata firma nie posiadaa takiego specjalisty, lecz dynamiczny rozwój organizacji i rozszerzenie dziaalnoci skoniy wacicieli do poszukiwa osoby na to stanowisko.
Prezes Zarzdu wraz z Wiceprezesem ds. Administracji i Marketingu sporzdzili charakterystyk osoby poszukiwanej na w/w stanowisko oraz zakres obowizków, jakie bd do tej osoby naleay. Materiay te zostay przedstawione poniej.
Zakres obowizków pracownika na stanowisku specjalisty ds. marketingu
1. Tworzenie jednolitego pod wzgldem graficznym, sownym i dwikowym wizerunku firmy,
2. Rozpowszechnianie informacji o firmie poprzez radiowze firmowy i inne formy medialne,
3. Planowanie dziaa marketingowych,
4. Pozyskiwanie nowych klientów dla firmy,
5. Prowadzenie bada rynku i dokonywanie analiz rynku,
6. Przeprowadzanie ankiet wród klientów firmy na temat wiadczonych usug,
7. Planowanie i kontrolowanie budetu reklamowego,
8. Wspópraca w zakresie przygotowania materiaów reklamowych i stron internetowych
o firmie.
Charakterystyka kandydata na stanowisko specjalisty ds. marketingu
WYKSZTACENIE: wysze, preferowane ekonomiczne
DOWIADCZENIE ZAWODOWE: co najmniej 2 lata pracy na podobnym stanowisku
WIEK: maksymalnie 35 lat
UMIEJTNOCI: - bardzo dobra znajomo jzyka angielskiego
- kreatywno, komunikatywno, samodzielno
- umiejtno obsugi komputera (DOS, Windows, Excel), umiejtno analizy i syntezy
Poniewa RE nie zatrudnia jeszcze pracownika o takich kwalifikacjach, byo wiadomo, e pracownicy na to stanowisko bd poszukiwani ze róde zewntrznych przy zastosowaniu rekrutacji szerokiej. Specjalista ds. pracowniczych umieci ogoszenie w „GAZECIE WYBORCZEJ”. W odpowiedzi na ogoszenia na adres firmy nadesano 95 ofert. Po wstpnej selekcji odrzucono 57 ofert ze wzgldu na brak wyksztacenia wyszego. Nastpne 10 osób zostao odrzuconych ze wzgldu na to, e ich wysze wyksztacenie nie byo ekonomiczne, nastpnych 12 osób ze wzgldu na brak dowiadczenia zawodowego. Ostatnie 9 ofert odrzucono ze wzgldu na fakt, e kandydaci w swoich CV napisali, e ich znajomo jzyka angielskiego jest podstawowa.
Po wstpnej selekcji pozostao 7 kandydatów do objcia wakatu. Wszystkie te osoby zostay zaproszone przez Prezesa Zarzdu na wstpn rozmow kwalifikacyjn. Wiceprezes Zarzdu wraz ze specjalist ds. pracowniczych podczas rozmowy kwalifikacyjnej pytali midzy innymi kandydatów o ich dowiadczenie zawodowe oraz o to, jakiego wynagrodzenia oczekuj za swoj prac. Cz rozmowy bya przeprowadzana w jzyku angielskim w celu sprawdzenia faktycznej znajomoci tego jzyka przez kandydata. Poproszono kandydatów
o opowiedzenie w jzyku angielskim w kilku sowach o sobie, o swojej rodzinie, o swojej poprzedniej pracy. Nastpnym etapem rozmowy byo tumaczenie na jzyk polski faksu
z jzyka angielskiego. Zadanie to byo utrudnione faktem, e w tekcie do tumaczenia wystpowaa dua ilo fachowych zwrotów zwizanych z bran techniczn.
Wstpna rozmowa kwalifikacyjna pozostawia do wyboru 4 kandydatów. Pozostali zostali odrzuceni z nastpujcych powodów:
zbyt wysokich wymaga, dotyczcych wynagrodzenia (kandydaci podawali kwot, poniej której nie zgodz si obj tego stanowiska)
niedostatecznej znajomoci jzyka angielskiego (kandydaci w CV okrelali swoj znajomo jzyka jako bardzo dobr, natomiast konwersacja oraz tumaczenie tekstu wykazay due braki w znajomoci tego jzyka),
odmowy potwierdzenia przedstawianych referencji z poprzedniego miejsca pracy (dotyczyo to jednego kandydata).
Kandydaci, którzy pozostali po wstpnej rozmowie kwalifikacyjnej, nastpnego dnia zostali ponownie zaproszeni na rozmow. Nastpnym elementem selekcji by test na znajomo obsugi komputera. Zadaniem kandydatów byo napisanie tekstu pod dyktando oraz sporzdzenie fikcyjnego harmonogramu pracy inspektorom rynku i hal. Po przeprowadzeniu testu komputerowego Prezes Zarzdu Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej S.A. podzikowa nastpnym dwóm osobom.
Kandydaci, którzy pozostali (2 osoby) w peni speniali ju oczekiwane przez Prezesa Zarzdu kwalifikacje zawodowe. Nastpnym etapem doboru byo zadanie polegajce na przygotowaniu propozycji systemu oceny i systemu wynagrodze dla zatrudnianych przez firm inspektorów rynku i hal. Po zapoznaniu si z koncepcjami kandydatów wybór zacz rozstrzyga si pomidzy dwoma osobami.
Obydwoje z tych kandydatów posiadali odpowiednie kwalifikacje, a ich umiejtnoci sprawdzone w praktyce bardzo zadowalay ??????????????????????????????? . Ostatecznie podjto decyzj o zatrudnieniu kobiety. Czynnikiem rozstrzygajcym byy bardzo dobre referencje z poprzedniego miejsca pracy (zacznik 1), sprawdzone przez Wiceprezesa Zarzdu Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej S.A.
Jeeli kandydat zostaje zatrudniony, pierwszym krokiem jest wypenienie przez niego kwestionariusza osobowego przedstawionego w zaczniku 2.
Lubelska Gieda Rolno-Ogrodnicza S.A. w procesach rekrutacyjnych na stanowiska specjalistyczne stosuje rekrutacj segmentow, kierujc swoj ofert do okrelonego segmentu rynku pracy, tzn. do grupy potencjalnych kandydatów posiadajcych okrelone cechy, umiejtnoci i kwalifikacje. W regionie lubelskim, w którym gównie poszukuje pracowników firma, wystpuje rynek pracodawcy. Sytuacja taka pozwala na wybór kandydata o najwyszych kwalifikacjach sporód bardzo duej iloci osób. Prawidowym kierunkiem jest opracowywanie przez Wiceprezesa ds. Administracji i marketingu wraz ze specjalist ds. pracowniczych szczegóowego zakresu obowizków i charakterystyki podanego kandydata. Uatwia to przeprowadzanie procesu selekcji, poniewa ju w momencie powstawania wakatu wiadomo, jak osob ma wyoni proces rekrutacji. Ze wzgldu na ma ilo osób zatrudnionych Rynek Elizówka stosuje tylko rekrutacj zewntrzn, ale w przyszoci planowane jest zwikszenie obszaru dziaalnoci, a tym samym zwikszenie liczby pracowników, co umoliwi stosowanie rekrutacji wewntrznej.
Obecnie jako gówne ródo rekrutacji na stanowiska specjalistyczne wykorzystywana jest „Gazeta Wyborcza”, a jako technika - ogoszenie prasowe. Biorc pod uwag wielko
i cele firmy zarówno ródo, jak i technika s dobrane prawidowo. „Gazeta Wyborcza” daje moliwo pozyskania wielu kandydatów o wysokich kwalifikacjach i odpowiednich wymaganiach. Prawidowo przeprowadzana jest te selekcja wstpna, kiedy odrzucani s kandydaci, którzy nie speniaj okrelonych wymaga. Jest to moliwe ze wzgldu na du ilo kandydatów starajcych si o prac.
W przypadku rekrutacji pracowników na stanowisko „Pracownik gospodarczy-zaopatrzeniowiec” zasadnym jest stosowanie przez wacicieli firmy rekrutacji szerokiej. „Kurier Lubelski” jest odpowiednim ródem naboru na to stanowisko pracy.
Proces rekrutacji na Rynku Elizówka jest odpowiednio dostosowany do wielkoci firmy, jej celów i rynku, na którym funkcjonuje.
4.2. Kierunki szkolenia i doskonalenia pracowników w Lubelskiej Giedzie Rolno-Ogrodniczej S.A.
Kierunki szkolenia i doskonalenia pracowników Rynku Elizówka s dostosowane do indywidualnych wymaga na poszczególnych stanowiskach pracy:
1) Ksigowy - jest obligowany do aktualizowania swojej wiedzy, ledzenia wszystkich zmian w przepisach podatkowych, rozlicze z ZUS i urzdem skarbowym. Raz na dwa lata jest delegowany przez wacicieli firmy na tygodniowe szkolenie odbywajce si
w Warszawie.
2) Specjalista ds. pracowniczych (kadry) - jest podobnie jak ksigowa zobligowany do ledzenia zmian w prawie pracy i aktualizowania swojej wiedzy. W ostatnim okresie zosta wysany na kurs ksigowoci. Potrzeba tego rodzaju doskonalenia zawodowego pojawia si w zwizku z tym, e w przypadku nieobecnoci ksigowej musi on przejmowa chwilowo jej podstawowe obowizki dotyczce bardzo terminowych rozlicze. Dlatego waciciele firmy podjli decyzj o przeszkoleniu pracownika, oczywicie w zakresie podstawowym.
3) Specjalici Biura Obsugi Klienta - zostali wysani przez wacicieli firmy na kurs „PROFESJONALNA OBSUGA KLIENTA”, organizowany przez Lubelsk Szko Biznesu. Wiadomoci i umiejtnoci zdobyte podczas tego kursu maj pomóc
w koordynowaniu prac inspektorów rynku i hal oraz ocenie ich pracy.
4) Specjalista ds. marketingu - waciciele firmy podjli decyzj o wysaniu kierownika dziau marketingu na szkolenie organizowane przez Lubelsk Szko Biznesu
w Kazimierzu Dolnym. Szkolenie dotyczyo rónych form promocji. Polityka promocji stanowi jedno z gównych narzdzi kierowania przez przedsibiorstwo rynkiem, koordynacja popytu z poda oraz walki konkurencyjnej.
5) Pracownicy dziau technicznego- gównym kierunkiem ich szkolenia jest zapoznanie si z nowymi przepisami BHP i ppo, oraz z obsug nowych urzdze (np.: wózki widowe), które zakupuje firma. Po zakupie nowego sprztu wszyscy pracownicy dziau technicznego maj obowizek odbycia przeszkolenia w celu zapoznania si z nowym rodkiem pracy.
Wszyscy pracownicy Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej podlegaj comiesicznej ocenie. Do przeprowadzenia oceny wykorzystywany jest przedstawiony kwestionariusz oceny pracownika (zacznik 5). Ocena ma na celu wykazanie wszystkich braków
w kwalifikacjach, cechach osobowoci na poszczególnych stanowiskach. Po kilku ocenach waciciele podejmuj decyzj o odpowiednim doszkalaniu pracowników lub
w ostatecznoci o zwolnieniu go z pracy.
Ocena pracowników pomaga równie w ustalaniu wysokoci pac i premii. Analiza pracy poprzez kwestionariusze oceny pracowników dy do ustalenia zbioru kryteriów okrelajcych zadowalajce wyniki pracy. Pomaga to w analizie pracy na danym stanowisku, okrelaniem wymaganych kwalifikacji, stopnia trudnoci pracy i jej celu oraz znaczenia dla organizacji. Omówienie wyników oceny przeprowadzane jest z kadym pracownikiem. Zadaniem oceny jest zwikszenie motywacji wród pracowników. Przedyskutowanie wyników oceny z pracownikiem ma istotne znaczenie, poniewa informacje zwrotne s podstaw okrelania zmiany celów zwizanych z wynikami pracy. Przy wyznaczaniu waciwego kierunku dziaa oraz nakrelaniu planu poprawy wyników, pracownik jest ukierunkowywany przez oceniajcego. Kady pracownik podejmujcy prac jest informowany w jaki sposób i co bdzie oceniane oraz jakie bd konsekwencje dokonywanej oceny.
Ocena pracowników w Lubelskiej Giedzie Rolno-Ogrodniczej suy równie do formuowania planów rozwoju personelu. Na poziomie indywidualnym podejmowana jest decyzja o kierunkach szkolenia danego pracownika, natomiast na poziomie ogólnym firmy formuowany jest plan personelu i plan rozwoju. Ocena pracowników ma suy do opracowania planu rekrutacji i selekcji.
Ostatnio wprowadzonym szkoleniem dla wszystkich pracowników Rynku Elizówka jest opracowane przez specjalist ds. marketingu szkolenie dotyczce „jakoci firmy”. Poniewa, jak zostao wczeniej wspomniane, waciciele firmy stawiaj na jako wiadczonych usug, pojawi si pomys doszkalania wszystkich pracowników w tym zakresie. Pierwszym krokiem byo przeprowadzenie przez specjalist ds. marketingu opracowanej przez siebie ankiety wród klientów firmy. Ankieta dotyczya tego, czy klienci s zadowoleni z wynajmowanych przez firm powierzchni uytkowych, jak oceniaj profesjonalizm pracowników, ich obsug, stosunek do klienta. Po podsumowaniu wyników ankiety okazao si, e zdecydowanie naley poprawi jako usug oferowanych Lubelska Gied Rolno-Ogrodnicz, gownie ze wzgldu na fakt, e zostaa ona oceniona przez klientów w wielu przypadkach gorzej ni firmy konkurencyjne.
Podjto decyzj o wprowadzeniu do firmy „systemu jakoci”. Opracowana ankieta dotyczya tzw. jakoci zewntrznej, ale waciciele firmy wraz ze specjalist ds. marketingu postanowili, e trzeba zacz od poprawienia tzw. jakoci wewntrznej. Opracowana zostaa, przedstawiona w zaczniku 6, ankieta, któr wypeniali anonimowo wszyscy pracownicy firmy. Wyniki tej ankiety maj posuy do podjcia decyzji o doszkalaniu pracowników w kierunku poprawy stosunków panujcych midzy nimi w firmie, lepszej koordynacji dziaa, lepszego systemu informacji midzy pracownikami. Jeeli pracownicy zostan doszkoleni w tym kierunku poprawi si jako wewntrzna firmy i bdzie to pocztkiem budowy systemu jakoci wiadczonych na zewntrz usug. Ma to due znaczenie ze wzgldu na fakt, e waciciele planuj rozszerzy dziaalno firmy oraz zwikszy liczb zatrudnianych pracowników.
Wprowadzajc system szkolenia i doskonalenia waciciele Rynku Elizówka skoncentrowali si na pogbianiu i poszerzaniu zakresu umiejtnoci, którymi dysponuj pracownicy i które stwarzaj im moliwo rozwoju i coraz peniejszego wykorzystania swego potencjau. Okrelenie potrzeb szkoleniowych wynika z przeprowadzanych ocen pracowników oraz z analizy rodowiska zewntrznego i postrzegania w nim Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej. Poszerzanie wiedzy i doskonalenie umiejtnoci przez pracowników Rynku Elizówka jest dostosowane do poszczególnych stanowisk pracy. Pracownicy s szkoleni w swoich dziedzinach, przez co aktualizuj i pogbiaj swoj wiedz i umiejtnoci. Doskonalenie sygnalizuje pracownikom, e waciciele firmy traktuj ich bardzo powanie inwestujc w nich poprzez szkolenia. System ten wzmaga zaangaowanie i oddanie pracowników oraz ich identyfikacj z zakadem.
Szkolenie dotyczce jakoci firmy poprawia jej kultur organizacyjn, poniewa obejmuje wspólne warsztaty personelu i wacicieli firmy, podczas których opracowywane s metody rozwizania konkretnych problemów.
Waciciele Lubelskiej giedy Rolno-Ogrodniczej S.A. doceniaj znaczenie szkolenia i doskonalenia pracowników, umoliwiajc im w miar moliwoci rozwój zawodowy. Jedynym ograniczeniem s wysokie ceny profesjonalnych szkole przeprowadzanych przez wyspecjalizowane firmy.
Zakoczenie
Korzyci z efektywnej gospodarki zasobami ludzkimi wi si przede wszystkim
z redukcj kosztów personalnych. Odpowiednie planowanie personelu czy rekrutacja pozwalaj na obnienie kosztów zwizanych z naborem pracowników, a zaoszczdzone
w ten sposób rodki firma moe zainwestowa w swój rozwój.
Stabilizacja zaogi pracowniczej powinna by celem dla kadej jednostki. Rotacja pracowników ograniczona do sporadycznych przypadków sprzyja nie tylko uzyskaniu biecych sukcesów gospodarczych, ale jest równie gwarantem dla rozwoju firmy. Ustabilizowana zaoga sprzyja tworzeniu warunków zapewniajcych optymalne uksztatowanie spraw osobowych i stosunków interpersonalnych. Atuty zatrudnianego personelu mona wykorzysta, by niwelowa dziaalno firm konkurencyjnych. Wykorzystujc innowacyjno czy pomysowo pracowników jednostka moe mie duy udzia w rynku w generowaniu nowoci.
Korzyci wypywajce z efektywnej polityki personalnej mog pojawi si w kadym przedsibiorstwie, bez wzgldu na rodzaj prowadzonej dziaalnoci. Pracownik sam organizuje prac, wykonuje j, sprzedaje jej wyniki.
Efektywna polityka personalna zaley od tego, jak firma realizuje poszczególne elementy procesu gospodarowania zasobami ludzkimi.
Planujc wielko personelu naley niwelowa ewentualne nadwyki i niedobory potencjau ludzkiego. Niedobory mog powodowa obnienie wielkoci produkcji czy niewystarczajce wykorzystanie moliwoci produkcyjnych przedsibiorstwa. Nadwyki za mog by przyczyn nadmiernych kosztów.
Rekrutacja i dobór to bardzo wane elementy gospodarowania zasobami ludzkimi, poniewa od kwalifikacji i umiejtnoci zatrudnionego personelu zale efekty ich dziaania.
W celu podniesienia efektywnoci zarzdzania potencjaem ludzkim niezwykle wan faz jest szkolenie i doskonalenie. Element ten jest bardzo istotny w cigle zmieniajcych si warunkach ekonomicznych.
Polskie przedsibiorstwa dopiero zaczynaj wprowadza do swoich celów dziaania stworzenia dobrze zorganizowanego dziau personalnego, który bdzie realizowa poszczególne etapy zarzdzania personelem. Zmieniaj si równie metody rekrutacji, motywacji stosowane przez polskie firmy. Zmiana podejcia do zarzdzania zasobami ludzkimi jest zjawiskiem bardzo pozytywnym, bo pozwala firmom na pozyskiwanie jak najlepszych pracowników, natomiast potencjalnych kandydatów do pracy motywuje do podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych.
Na przykadzie Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej mona zaobserwowa, e nawet mae firmy staraj si o efektywne gospodarowanie zasobami ludzkimi wykorzystujc kwalifikacje pracowników zatrudnionych w ramach okrelonej struktury organizacyjnej. Waciciele firm maj wiadomo, e czas pracy i okrelone moliwoci wykonawcze pracowników stanowi istotny potencja kadej firmy.
Bibliografia
1. M. Armstrong „Zarzdzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu; Kraków 1996.
2. P. Berowski „Rentgen charakterów”; „Businessman” czerwiec 1999.
3. P. Berowski „W krzyowym ogniu spojrze”; „Businessman” wrzesie 1999.
4. S. Francik, A. Pocztowski „Wybrane problemy zatrudnienia na rynku pracy”, Akademia Ekonomiczna;Kraków 1993.
5. R.W. Griffin „Podstawy zarzdzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999.
6. R. Kaczyska „Sztuka owienia”; „Businessman” padziernik 1996.
7. A. Kosowski „W poszukiwaniu najlepszych”; „Businessman” stycze 1996.
8. M. Kostera „Zarzdzanie personelem”, PWE; Warszawa 1999.
9. A. Kozdrój „Zarzdzanie potencjaem ludzkim”, Centrum Kreowania Liderów; Warszawa 1993.
10. K. Lanz „Zatrudnianie. Zarzdzanie personelem”, PWN, Warszawa 1994.
11. J. Machowiak „Puent dopisuje ycie”; „Businessman” luty 1996.
12. I. Majewska-Opieka „Alchemia biznesu”; „Businessman” luty 1996.
13. D. Meinardi: „Selekcja nienaturalna”, „Remanent u prezesa”, „Dodatki w naturze”; dodatek do Gazety Wyborczej „Zarzdzanie personelem” z dnia 18 listopada 1999.
14. R. Micho, S. Francik „Ekonomika pracy”, PWE, Warszawa 1991.
15. A. Pocztowski „Zarzdzanie zasobami ludzkimi”, PWE; Kraków 1998.
16. W. Romaski „Polowanie na szefów i kucharki”; „Businessman” maj 1997.
17. A. Sajkiewicz „Harmonizacja pracy: czynniki spoeczne, ekonomiczne
i organizacyjne”, PWE, Warszawa 1986.
18. K. Schwan, K. G. Seipel „Marketing kadrowy”, PWE, Warszawa 1995.
19. J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr. „Kierowanie”, PWE; Warszawa 2001.
20. J. A. F. Stoner, Ch.Wankel „Kierowanie”, Warszawa 1997.
21. B. Zibicki „Coaching jako nowoczesna metoda doskonalenia kadr kierowniczych
i specjalistycznych”, „Organizacja i Kierowanie” 4' 2000.
22. G. Rogala „Rekrutacja - kandydat czy pozorant”, „Zarzdzanie i rozwój”- 2001/10
23. Ryszard Jurkowski „Zarzdzanie personelem- Proces kadrowy i jego prawne aspekty” Dom wydawniczy ABC 2000 rok
24. Chava Frankfort-Nachmias, David Nachmias „Metody badawcze w naukach spoecznych” Zysk i S-ka Wydawnictwo s.c. 2001
25. Z. Sawiski, P. B. Sztabiski, F. Sztabiski „Podrcznik ankietera” Wydawnictwo IfiS PAN Warszawa 2000
26. M. Malikowski, M. Niezgoda „Badania Empiryczne w socjologii” Tom I, 1997
Spis rysunków
Zacznik 1
................................... .............................
Stempel firmy wydajcej opini Data wystawienia
REFERENCJE
Pani Joanna Karpeta bya naszym pracownikiem w latach 1997-2001. Pracowaa najpierw na stanowisku sekretarki dyrektora administracyjnego (lata 1997-1998).Do jej obowizków naleao:
1. wykonywanie prac administracyjno-biurowych i techniczno-usugowych,
2. uczestnictwo w planowaniu czasu pracy szefa,
3. wykonywanie czynnoci korespondencyjnych,
4. prowadzenie i przechowywanie akt,
5. kierowanie ruchem telefonicznym i osobowym (przyjmowanie telefonów i interesantów).
W roku 1998 awansowaa na stanowisko asystentki dyrektora generalnego. Oprócz zada okrelonych przydziaem czynnoci sekretarki miaa pewien zakres samodzielnych zada:
1. koordynacja dziaania komórek marketingowych,
2. przygotowywanie pobytu delegacji zagranicznych nie tylko od strony technicznych ale równie od strony merytorycznej, tj. opracowywanie programu pobytu, nadzór i koordynacja pracy innych komórek zwizanych z pobytem delegacji,
3. czuwanie nad prawidowoci obiegu dokumentów.
Ze wszystkich wymienionych obowizków Pani Joanna Karpeta wywizywaa si doskonale. Najlepiej wiadczy o tym fakt, e po roku pracy, otrzymaa moliwo zrefundowania przez zakad pracy caoci wydatków zwizanych ze studiami.
Koczya studia, bdc sekretark - asystentk. Temat jej pracy magisterskiej by zwizany z dziaalnoci marketingow firmy, a wyniki pozwoliy na zastosowanie nowych form marketingu. Bya postrzegana przez pracodawców, jako pracownik niezwykle zdyscyplinowany i sumienny,
a przez wspópracowników, jako osoba skromna, kulturalna i bardzo koleeska.
Umowa o prac z Pani Joann Karpet zostaa rozwizana za porozumieniem stron.
Dyrektor
Zacznik 2
KWESTIONARIUSZ OSOBOWY
1. Imi (imiona) i nazwisko
a) nazwisko ........................................................................................................................................................
imiona
........................................................................................................................................................
nazwisko rodowe matki
........................................................................................................................................................
2. Data i miejsce urodzenia
......................................................................................................................................................................
3. Obywatelstwo
......................................................................................................................................................................
4. Numer ewidencyjny (PESEL)
......................................................................................................................................................................
5. Numer identyfikacji podatkowej (NIP)
......................................................................................................................................................................
6. Miejsce zameldowania
......................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................
(dokadny adres)
7. Wyksztacenie
......................................................................................................................................................................
(nazwa szkoy i rok jej ukoczenia)
......................................................................................................................................................................
(zawód, specjalno, stopie, tytu zawodowy-naukowy)
8. Wyksztacenie uzupeniajce
......................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................
(kursy ,prawo jazdy, stopie znajomoci jzyków obcych, obsuga komputera, studia podyplomowe, data ukoczenia lub rozpoczcia nauki w przypadku jej trwania)
9. Przebieg dotychczasowego zatrudnienia
......................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................
(wskaza okresy zatrudnienia u kolejnych pracodawców oraz zajmowane stanowiska pracy)
10. Stan rodzinny
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
(imiona i nazwiska oraz daty urodzenia dzieci)
11. Powszechny obowizek obrony:
a) stosunek do powszechnego obowizku obrony.................................................................................
stopie wojskowy ...........................................................................................................................
numer specjalnoci wojskowej..........................................................................................................
c) numer ksieczki wojskowej ............................................................................................................
12. Osoba, któr naley zawiadomi w razie wypadku
......................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................
(imi, nazwisko, adres, telefon)
13.Owiadczam, e dane zawarte w pkt. 1, 2, 4 i 6 s zgodne z dowodem osobistym
seria...............................................................................................................................................................nr ................................................ wydanym przez.........................................................................................
w ................................................ albo innym dowodem tosamoci ..............................................................
......................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................
(miejscowo i data) (podpis osoby skadajcej kwestionariusz)
Zacznik 3
KWESTIONARIUSZ OCENY PRACOWNIKA
Oceniajcy: ..................................................................
Oceniany: .....................................................................
Okres oceny: ................................................................
Kryterium oceny: wynik:
1 2 3 4 5
Ilo pracy
Jako pracy
Zachowanie w pracy
Kompetencje zawodowe
Inicjatywa
Umiejtno kontaktu
Umiejtno wspópracy
Zaangaowanie
Pozytywne cechy: ................................................................
Negatywne cechy: ................................................................
Ocenia: ............................................. Data: ............................
Oceny: 1: niedostateczna,
2: zadowalajca,
3: dobra,
4: bardzo dobra,
5: wybitna.
Zacznik 4
ANKIETA
1. Jak ocenia Pan/Pani pozycj firmy „GLOB” na lubelskim rynku?
1 2 3 4 5
2. Jak ocenia Pan/Pani swoj wspóprac z kierownictwem firmy?
1 2 3 4 5
3. Jak ocenia Pan/Pani swoj wspóprac z innymi pracownikami?
1 2 3 4 5
4. Jak ocenia Pan/Pani system wynagrodze w firmie?
1 2 3 4 5
5. Jak ocenia Pan/Pani system oceny pracowników?
1 2 3 4 5
6. Czy Pana/Pani zdaniem stosowany kwestionariusz oceny pracownika jest dobrym narzdziem oceny?
TAK NIE
7. Czy która z Pana/Pani ocen bya Pana/Pani zdaniem zaniona?
TAK NIE
8. Czy uwaa Pan/Pani, e paskie kwalifikacje zawodowe wykorzystuje Pan/Pani w stopniu wyczerpujcym?
TAK NIE
9. Prosz poda10. kierunki, w których chciaby Pan/Pani doszkala11. si?
......................................................................................................................................
12. Z którymi pracownikami wspópracuje si Pani/Panu najlepiej?
......................................................................................................................................
13. Prosz poda14. „dlaczego?”
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
15. Z którymi pracownikami pracuje si Pani/Panu najgorzej?
................................................................................................................................
16. Prosz poda17. „dlaczego?”
................................................................................................................................
................................................................................................................................
18. Jak ocenia Pan/Pani przepyw informacji zawodowych w firmie?
1 2 3 4 5
19. Czy uwaa Pan/Pani, e obecny przepyw informacji m wpyw na jako20. wiadczonych usug?
TAK NIE
21. Jak ocenia Pan/Pani swoje kontakty z klientami firmy?
1 2 3 4 5
22. Jakiego rodzaju informacji potrzebowaby Pan/Pani, eby podnie23. jako24. wykonywanej pracy?
................................................................................................................................
................................................................................................................................
25. Jakie s Pana/Pani oczekiwania w stosunku do kierownictwa firmy?
................................................................................................................................
................................................................................................................................
26. Co chciaby Pan/Pani zmieni27. w stosunkach interpersonalnych w pracy?
......................................................................................................................................
2.1.3. Pozycjonowanie Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej S.A.
Lubelska Gieda Rolno-Ogrodnicza S.A. jako rynek hurtowy o zasigu ponadregionalnym powstaa w bardzo korzystnym rejonie rodkowo-wschodniej Polski. Mocn stron Spóki jest jej lokalizacja w rejonie wyspecjalizowanym w produkcji ogrodniczej oraz blisko granicy wschodniej i dogodne poczenia komunikacyjne. Sektor, w którym funkcjonuje LGRO funkcjonuje to usugi na rzecz producentów rolnych, poredników i przedsibiorstw handlowych. Usugi te polegaj na udostpnieniu miejsca handlowego, zapewnieniu odpowiednich warunków handlu oraz usug wspomagajcych (bank, poczta, restauracja, punkty gastronomiczne, urzd celny i agencje celne, firmy spedycyjne, stacja paliw itp.) Klientami Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej S.A. s przede wszystkim rolnicy i porednicy handlowi, nazywani operatorami.
Analizujc konkurencj zauway mona, e najwikszym zagroeniem byo dziaajce targowisko przy ul. Pancerniaków w Lublinie. Pomimo bardzo zych warunków sanitarnych, braku parkingów, tam koncentrowa si handel hurtowy Lublina i okolic. Coraz bardziej znaczcym konkurentem dla Lubelskiej Giedy Rolno-Ogrodniczej S.A. staje si lubelska hurtownia Eldorado, zajmujca si detalem i hurtem w brany spoywczej. Do koca 2001 r. planuje ukoczenie budowy centrum logistycznego w Lublinie i wprowadzenie nowych towarów (np. alkoholi i paczkowanych wdlin). Eldorado jest wacicielem sieci supermarketów „Stokrotka” oraz samoobsugowych o nazwie „Groszek”. Firma wprowadzia projekt pod nazw „eHurtownia”, polegajcy na zainstalowaniu u klientów cza modemowego, co umoliwio im dostp do penej oferty towarów w hurtowni oraz skadanie zamówie.
W sferze dziaa rynków hurtowych s te inni konkurenci zmierzajcy do przejcia obsugi maych, rednich sklepów spoywczych, punków handlu detalicznego, straganów itp. S to najczciej hurtownie typu cash & carry. Wspópracuj z niewielk liczb dostawców narzucajc im trudne, a czsto wrcz niekorzystne warunki wspópracy. Powodem utraty czci dotychczasowych klientów przez rynki hurtowe s równie sieci handlowe i hipermarkety (w Polsce w 2000 r. powstao a kilkadziesit nowych supermarketów). Powoduj upadek drobnego handlu w swoim otoczeniu. Skracaj kanay dystrybucji omijajc porednictwo hurtu, ale nie s zainteresowane wspóprac z drobnymi producentami. Wspópracuj z dostawcami potraficymi zaoferowa im due, jednorodne partie towaru. Stawiaj zrónicowane wymagania co do opakowa. daj dostaw we wskazane przez siebie miejsce. Narzucaj trudne warunki wspópracy dostawcom. Jako due podmioty, w negocjacjach handlowych maj pozycj dominujc.
ZAKOCZENIE
Promocja realizowana przez Lubelsk Gied Rolno-Ogrodnicz S.A. oddziaywaa na wszystkich uczestników rynku, szczególnie na obecnych i potencjalnych nabywców promowanej oferty: operatorów wynajmujcych powierzchnie handlowe na Rynku Elizówka. Dostarczaa informacji, argumentacji i zacht skaniajcych do wynajcia powierzchni na Rynku. Tworzya i utrzymywaa przychyln opini o Lubelskiej Giedzie Rolno-Ogrodniczej S.A. i zarzdzanym przez ni rynku hurtowym. Przezwyciaa opory, uprzedzenia i przyzwyczajenia hamujce popyt na produkty i usugi LGRO S.A. oraz kreowaa popyt na ofert firmy. Poprzez dziaania informacyjno - nakaniajce, LGRO S.A. zmniejszaa elastyczno cenow popytu na swoj ofert, tzn. minimalizowaa wraliwo potencjalnych nabywców na cen wynajmowanej na Rynku powierzchni.
Lubelska Gieda Rolno-Ogrodnicza S.A. opracowujc swoj komunikacj marketingow, wybraa wiele instrumentów promocji: reklam, promocj sprzeday, public relations i publicity, sponsoring, marketing bezporedni, sprzeda osobist oraz udzia w imprezach targowo - wystawienniczych. Najwiksze znaczenie miaa sprzeda osobista, promocja sprzeday (przede wszystkim promocyjne stawki czynszu przez pierwszych pi miesicy funkcjonowania Rynku oraz uczestnictwo w targach i wystawach branowych) oraz PR.
Pragnc zwikszy efektywno i skuteczno swoich dziaa promocyjnych, LGRO S.A. postpowaa w myl koncepcji zintegrowanej komunikacji marketingowej. Planujc komunikacj marketingow uwzgldniaa rónorodno moliwoci komunikacyjnych przedsibiorstwa. Pena integracja przekazu komunikacyjnego i czne zastosowanie rónych instrumentów reklamy zapewnia przejrzysto, spójno i maksymaln komunikatywno promocji.
W przyszoci LGRO S.A. powinna si zajmowa m. in. organizowaniem w imieniu operatorów wspólnych dla poszczególnych grup branowych akcji promocyjno - reklamowych, co zwikszy ich skuteczno i obniy koszty.
Spóka powinna te poszerzy zakres dziaa public relations w komunikacji wewntrznej.