MOTYWACYJNE ZNACZENIE PODWY, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)

Podwyżki płac mogą być przyznawane w następujący sposób:

-jako wzrost zasadniczych stawek płacowych,
-jako wzrost pozostałych składników wynagrodzenia lub poprzez dodanie nowych składników (np. programów kafeteryjnych) do wynagrodzenia.

Okazuje się jednak, że podwyżki płac nie zawsze posiadają walor motywacyjny, nie zawsze zachęcają i zwiększają efektywność działań pracownika. By w optymalny sposób wykorzystać potencjał zawodowy zatrudnionych ludzi, zachowana musi być zasada adekwatności pomiędzy wkładem wnoszonym do firmy przez pracownika, a otrzymywanymi gratyfikacjami.
Stwierdzenie, że im wyższa pensja, tym większa motywacja często mija się z rzeczywistością. Przykładowo „przepłacany” pracownik na początku zwykle ma poczucie, że otrzymywana pensja nie idzie w parze z tym, co wnosi on do przedsiębiorstwa. Zaczyna wtedy odczuwać pewien dyskomfort. By się go pozbyć, może rzeczywiście zwiększyć swoje nakłady pracy, ale może również stwierdzić, że jeżeli firma mu płaci to znaczy, że jest dobry i na to zasłużył co na pewno mija się z prawdą. Podwyżki płac powinny zatem uwzględniać rzeczywiste efekty pracy zatrudnionych ludzi, a ich wysokość powinna być adekwatna do wydajności pracy.

Tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń winno uwzględniać kulturę organizacyjną całej firmy, podstawowe cele i plany przedsiębiorstwa. Jeżeli sukces firmy uzależniony jest od nieustannego podnoszenia kwalifikacji przez swoich pracowników, zasady przyznawania podwyżek powinny motywować pracowników do uczestnictwa w szkoleniach i zdobywania nowych umiejętności. W omawianym przykładzie warunkiem uzyskania podwyżki, mogłyby być uzyskane certyfikaty, zdane egzaminy czy świadectwa ukończenia szkoleń. Inwestowanie w szkolenia dla pracowników ma podwójne znaczenie motywacyjne. Z jednej strony pracownik wie, co konkretnie powinien uczynić, jeśli chce otrzymać. Z drugiej strony, podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników jest dla firmy krokiem naprzód. Jest w pewnym sensie zwiększeniem posiadanego przez firmę potencjału wiedzy i zdolności jej pracowników. Do systemu wynagrodzeń powinny więc być wprowadzone różnego rodzaju gratyfikacje za wykorzystywanie zdobytych na szkoleniach umiejętności oraz za chęć dzielenie się nimi z innymi pracownikami.

By ukształtować skuteczny system podwyżek płac, niezbędne jest unikanie przyznawania ich w sposób automatyczny. Z wyjątkiem kilku przypadków (np. praca w wojsku oraz wszędzie tam, gdzie wkład pracownika w niewielkim stopniu ma wpływ na wyniki pracy), kiedy zasadne jest stosowanie automatycznych podwyżek płac, najczęściej są one mało skuteczne i niepopularne. W warunkach silnej konkurencji globalnej, większości firm zależy na wprowadzeniu takiego systemu wynagradzania, który w ścisły sposób łączyłby wysokość pensji pracownika z osiąganymi przez niego wynikami. Automatyczne podwyżki wynagrodzeń nie realizują takiego celu, a nawet demotywują pracowników i zniechęcają do poprawy własnych działań. Gdy podwyżki przyznawane są automatycznie, ich wysokość jest różnicą między kolejnymi szczeblami płac w obrębie danej kategorii zaszeregowania. Taki system jest nieelastyczny, gdyż nie uwzględnia możliwości różnicowania poziomu i częstotliwości podwyżek płac. Np. podniesienie kwalifikacji przez danego pracownika czy zmiana na rynku pracy nie wpływają na przyznanie bądź nie przyznanie podwyżki.

Skuteczny system przyznawania podwyżek powinien opierać się na właściwym doborze kryteriów podwyższania płac. Mogą to być: koszty utrzymania, staż pracy, cechy osobowe pracownika, efekty pracy, krzywe karier, sytuacja na rynku pracy lub też kombinacje tych czynników. Ich funkcje motywacyjne są w dużym stopniu zróżnicowane, choć nie przekłada się to bezpośrednio na ich wartość. W zależności od funkcjonujących w danej firmie tabel płac, różne kryteria przyznawania podwyżek uznawane są za nadrzędne. I tak w przypadku tradycyjnych tabel płac główną rolę odgrywają kryteria o niskich walorach motywacyjnych typu koszty utrzymania czy staż pracy. Nowsze, elastyczne tabele płac faworyzują kryteria powiązane z osiąganymi wynikami: efekty pracy czy rozwój kariery.

Największą wartość motywacyjną posiada wspomniane już kryterium efektów pracy. W sposób bezpośredni łączy ono otrzymaną podwyżkę z faktycznymi sukcesami zawodowymi. Warunkiem stosowania tego kryterium jest kompleksowa ocena pracy każdego zatrudnionego. Ważne jest również poinformowanie pracownika za co: za jakie zachowania i działania przysługuje mu podwyżka. Jest to warunek niezbędny do uzyskania motywacyjnych skutków przyznanej podwyżki: pracownik musi wiedzieć, za co został doceniony, by w przyszłości wiedział, jakie zachowanie przyczynia się do sukcesu firmy. Istotnym warunkiem zachowania motywacyjnego znaczenia podwyżki jest przestrzeganie zasady, iż jej wysokość nie może być niższa od wzrostu kosztów utrzymania. Podwyżka nie może mieć charakteru wyłącznie inflacyjnego.
Wadą stosowania tylko kryterium efektów pracy jest ograniczona możliwość jego wykorzystania najczęściej tylko w odniesieniu do stanowisk robotniczych. Łatwo jest wtedy mierzyć efekty pracy. W przypadku stanowisk nierobotniczych, gdzie trudniej o precyzyjną ocenę efektów pracy, warto korzystać z tego kryterium w połączeniu z innymi np. z kryterium stażu pracy. Ponadto stosowanie wyłącznie kryterium efektów pracy z pewnością nie spotka się z przychylnymi opiniami pracowników, gdyż promuje tylko dobrą pracę, realizując tym samym surowy, selektywny system wynagradzania.

Innym warunkiem przyznawania podwyżek, o znacznie mniejszej wartości motywacyjnej jest kryterium kosztów utrzymania. Koszty utrzymania w żaden sposób nie są związane z wynikami pracy, dlatego ich stosowanie jest uzasadnione tylko w przypadku minimalnych płac. W pozostałych sytuacjach jego stosowanie powinno mieć charakter jedynie uzupełniający.

Podobnie przedstawia się sytuacja z kryterium stażu pracy. Otrzymanie podwyżki tylko z tego powodu w żaden sposób nie motywuje do efektywnej pracy, a wręcz przeciwnie - wzmaga roszczenia pracowników z długim stażem. Ponadto wraz ze wzrostem stażu pracy, efektywność działań pracownika może nie tylko nie wzrastać, ale nawet ulegać obniżeniu. Stwierdzenie to często stoi w sprzeczności ze typowym uproszczeniem, jakoby wraz ze wzrostem stażu pracy, wzrastało doświadczenie. Szczególnie dotyczy to stanowisk, gdzie trudno o rzetelną oceną faktycznych wyników w pracy. Najczęściej zaleca się więc korzystanie z tego kryterium tylko jako uzupełniającego, np. do kryterium efektów pracy. Natomiast premie związane ze stażem pracy sensowniej jest przyznawać w formie dodatku stażowego do płac.

System wynagrodzeń może i powinien być ściśle powiązany z planowanym rozwojem karier. Istnieje kilka możliwości tworzenia owych powiązań. Np. zakwalifikowanie się do odpowiedniej ścieżki awansu poprzedzone jest okresem próbnym. Dokonywana jest w tym okresie ocena każdego pracownika pod kątem realizacji określonych osiągnięć i kryteriów awansu. Na każdej ścieżce stawki płac, jak i zasady ich wzrostu pozostają jawne. Kolejnym kryterium przyznawania podwyżek płac jest sytuacja na rynku pracy - często uważana za niezbędna w ustalaniu podwyżek. Rosnąca globalizacja oraz błyskawiczny przepływ informacji umożliwia dokonywanie porównań stawek płacowych na różnorodnych rynkach. Najczęściej jednak obiektem zainteresowania jest rynek lokalny. Mała dostępność specjalistów w danej dziedzinie uzasadnia podwyżki dla fachowców pracujących już w danej firmie. Nie ma sensu przyznawania podwyżek gdy chętnych na dane stanowisko jest wielu.

Jak wynika z przeprowadzonej analizy, najwłaściwsze jest stosowanie kilku kryteriów przyznawania podwyżek płac. Żadne z nich nie posiada wystarczającej siły motywacyjnej, by funkcjonować samodzielnie. Stosowanie wymienionych kryteriów uzależnione być powinno od specyficznej sytuacji przedsiębiorstwa oraz od wartości posiadanego kapitału ludzkiego.

Aby podwyższenie płacy miało motywacyjny charakter, niezbędne jest przestrzeganie pewnych zasad. Odnoszą się one nie tylko do tworzenia regulaminu przyznawania podwyżek, ale również do tworzenia całego motywacyjnego systemu wynagrodzeń.
Zasady przyznawania podwyżek płac powinny być znane wszystkim pracownikom, a idealna sytuacja wystąpiłaby w momencie akceptacji tych zasad przez ogół pracowników. Oczywiście jest to sytuacja modelowa, prawie zawsze rozmijająca się z rzeczywistością. Jasne i zrozumiałe kryteria przyznawania podwyżek umożliwią pracodawcy realizację zadań i celów przedsiębiorstwa, a pracownikowi dają wiedzę o tym, co zrobić, by zasłużyć na podwyżkę.
Tylko w takiej sytuacji pracodawca ma szansę skłonić swoich pracowników do działań i zachowań, na których mu zależy i które przyniosą pozytywne skutki dla przedsiębiorstwa.

By przyznanie podwyżek skutkowało wzrostem motywacji u zatrudnionych pracowników, niezwykle ważne jest ich przyznawanie przede wszystkim z tytułu osiągniętych efektów pracy. Ścisła zależność pomiędzy efektami pracy a przyznaniem podwyżki, pozwala pracownikowi uświadomić sobie, jakie konkretnie zachowanie spotkało się z przychylną oceną kierownictwa. Pracownik zostanie wówczas „uwarunkowany” na pozytywne zachowania, tzn. takie, które ceni zarząd firmy, które przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorstwa. Klasyczne już badania (prawo efektu Thorndike'a) pokazują, że mamy tendencję powtarzać zachowania, za które zostaliśmy kiedyś nagrodzeni, gdyż ponownie oczekujemy za nie nagrody (tak, jak to miało miejsce za pierwszym razem). A to przecież jest celem zarządu każdego przedsiębiorstwa.

Inną zasadą, która powinna być respektowana przy podwyższaniu wynagrodzeń pracowników jest zasada: ”kto szybko daje, ten dwa razy daje”. Ściśle związana jest ona z poprzednią regułą. Pracownik powinien wiedzieć, za jakie zachowania został nagrodzony. By mu to umożliwić, przyznanie podwyżki powinno nastąpić najszybciej, jak to tylko możliwe. W przeciwnym razie, pracownik po prostu zapomni za jakie zachowanie został nagrodzony. Zmniejsza się zatem szansa na powtórzenie przez niego nagrodzonego zachowania, ponieważ nie będzie go pamiętał.
Kolejna zasada mówi, że pracodawca nie powinien obiecywać niczego ponad to, co jest w stanie zrealizować. Jest to związane nie tyle z motywacją, co z wysoce destruktywną demotywacją. Najlepiej, gdy wszelkie uzgodnienia, deklaracje i obietnice zostaną spisane, by w każdej chwili można było do nich zerknąć. Ludzka pamięć bywa zawodna, a często człowiek sam zapełnia luki swojej pamięci treściami zgodnymi z jego oczekiwaniami, a niekoniecznie prawdziwymi. Późniejsze przypominanie sobie, kto, co obiecał, rodzi nieufność pomiędzy pracodawcą a pracownikiem co zmniejsza motywację do pracy.

W tworzeniu optymalnego dla danej firmy systemu wynagrodzeń często popełnia się te same, typowe błędy. By ustrzec się ich, warto sobie je sobie przypomnieć. Jednym z nich jest nieracjonalne i nieuzasadnione podwyższanie płac. W zasadzie każda podwyżka powinna mieć swoje uzasadnienie. Pracownik musi wiedzieć, za co został nagrodzony. Brak informacji zwrotnej może stanowić zwykłe marnotrawstwo pieniędzy, ponieważ prawdopodobnie nie zwiększą one motywacji pracownika, a tym samym nie zwiększą efektywności jego działań.

Innym, stosunkowo często popełnianym błędem jest zbyt szybkie wprowadzanie nowego systemu wynagrodzeń, w tym systemu przyznawania podwyżek. Sytuację taką można spotkać w restrukturyzowanych przedsiębiorstwach, które swoją szansę rozwoju widzą w przeprowadzeniu dogłębnych zmian w funkcjonowaniu firmy. Zmiany, owszem, są konieczne. Jednak w przypadku ludzi, muszą być wprowadzane z rozwagą i ostrożnością. Inaczej, system wynagrodzeń, nawet korzystny dla personelu, ale wprowadzany w tempie rewolucyjnym może spowodować nieufność ogółu pracowników.

Motywacyjna funkcja podwyżek płac jest zachowana tylko w przypadku, gdy są one przyznawane indywidualnie. Powszechne i jednoczesne rozdawnictwo podwyżek, wprawdzie ucieszy pracowników, ale tylko na krótki okres czasu. Poza tym nikogo nie zmotywuje, gdyż podwyżkę dostali wszyscy, bez względu na wkład pracy każdego zatrudnionego. Z indywidualizmem podwyższania płac wiąże się również ich różna wysokość i częstotliwość, co niewątpliwie wzmacnia motywację. Dodatkowo nakłada się na to ograniczenie, co do wysokości podwyżki. Była o tym mowa już wcześniej. Przepłacanie nie przynosi oczekiwanych skutków. Tylko podwyżki do określonej wysokości są skuteczne.
Pozytywne efekty przynosi zróżnicowana częstotliwość przyznawania podwyżek. Wiele zależy od położenia wysokości wynagrodzenia w przedziale płacowym. Pracownicy, których wysokość wynagrodzenia leży poniżej punktu środkowego przedziału powinni być stosunkowo częściej oceniani (co 6-14 miesięcy) i adekwatnie do uzyskanej oceny, powinni otrzymywać częściej podwyżki. Pracownicy, których płace plasują się w górnych pułapach przedziału, powinni otrzymywać podwyżki stosunkowo rzadziej (co 10-18 miesięcy). Uznaje się, że przyznawanie podwyżek płac nie powinno następować rzadziej niż co 24 miesiące, oczywiście, jeśli podwyżka jest uzasadniona i zasłużona.

Racjonalne zasady przyznawania podwyżek płac stanowią niezwykle ważny element kształtowania całego systemu wynagradzania w firmie. Zarobki, które przez dłuższy czas utrzymują się na stałym poziomie oraz nie są związane z osiąganymi wynikami w pracy, łatwo prowadzą do zniechęcenia pracowników i spadku motywacji. A zdemotywowany personel nieuchronnie doprowadzi do spadku efektywności przedsiębiorstwa, nie mówiąc już o realizowaniu zamierzonych przez niego celów.

Bibliografia

1. S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Kraków, Dom Wydawniczy ABC, 2001.
2. S. Borkowska, Jak podwyższać płace?, „Personel”, 1996, nr 8.
3. www.kadry.info.pl
4. www.jobuniverse.pl