1. Proces - definicja, rodzaje
Procesy - są to grupy następujących po sobie działań o następujących cechach: istnieje pomiędzy nimi związek przyczynowo-skutkowy; celem ich realizacji jest zaspokojenie potrzeb wewnętrznych lub zewnętrznych realizowane są przez wielu wykonawców na różnych stanowiskach pracy i w różnych komórkach organizacyjnych
Rodzaje:
Ogólne procesy podstawowe (zakładanie przedsiębiorstwa, przygotowanie I wprowadzanie na rynek nowych produktów, usług, produkcja, dystrybucja, fakturowanie, realizacja zamówienia, obsługa klienta, obsługa gwarancyjna, I in.)
Procesy podstawowe specyficzne dla branży (załatwianie wniosku kredytowego, rozpatrzenie wniosku o odszkodowanie, przygotowanie posiłków, testowanie oprogramowania, przyjmowanie rezerwacji na pobyt, transport bagażu, pasteryzacja produktów mleczarskich, I in.)
Ogólne procesy wspierające (budżetowanie, rekrutacja, szkolenia, wynagradzanie, obsługa administracyjno-sekretarska, zaopatrzenie w materiały biurowe, zarządzanie systemami informatycznymi, I in.)
Ogólne procesy zarządzania (planowanie strategiczne I taktyczne, ustalanie celów organizacji, procesów I stanowisk, alokacja zasobów, ocenianie pracowników, monitorowanie I ocena działalności operacyjnej, I in.)
2. Proces kluczowy - zasady wyodrębniania
Proces kluczowy to zbiór tych działań wykonywanych w organizacji, które mają istotne znaczenie w ocenie funkcjonowania organizacji przez klientów.
Proces kluczowy - działania ważne z punktu widzenia właściciela przedsiębiorstwa - tak w przypadku, gdy jest nim niewielka grupa udziałowców, jak i wtedy gdy mamy do czynienia z dużą liczbą udziałowców.
Dla określenia kluczowych procesów w ramach realizowanego projektu można wykorzystać wyniki poszukiwania kluczowych czynników sukcesu, jakie zostały wcześniej zidentyfikowane dla analizowanej organizacji. Kluczowe procesy - w takim ujęciu - są działaniami związanymi z kluczowymi czynnikami sukcesu.
3. Efektywność procesu
Efektywność to rezultat podjętych działań, opisany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. Aspekty:
* sprawność - oznacza "robienie rzeczy we właściwy sposób". Umiejętność właściwego działania, która związana jest z nakładami i efektami. Osiągnięcie wyników współmiernie do nakładów(np. pracy, czasu, materiału) zużytych na ich realizację. Sprawne działanie to minimalizowanie kosztów nakładów zużytych do osiągniętych celów.
* skuteczność - oznacza "robienie właściwych rzeczy". Umiejętność wyboru właściwych celów.
Na efektywność procesu składa się:
1. Efektywność pracowników wpływa na wszystkie fazy realizowanych procesów
2. Efektywność wszystkich realizowanych procesów wpływa na efektywność organizacji
3. Organizacja zachowuje się jak system wzajemnie ze sobą powiązanych elementów nawet jeżeli kierownictwo nie stosuje podejścia systemowego
4. 3 Poziomy efektywności - wymień i opisz
Poziom I. Organizacji
strategia, cele całego przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna, polityka gospodarowania zasobami
Poziom II. Procesu
sposób wykonywania pracy, wyniki procesu produkcji, sprzedaży, dystrybucji I in.
Poziom III. Stanowiska pracy
metody rekrutacji, kwalifikacje personelu, czynniki motywacyjne, standardy pracy, wyposażenie stanowiska I in.
5. Czynniki wpływające na efektywność na poziomie organizacji
Poziom I. Organizacji
- Cele organizacji, Struktura organizacji, Metody zarządzania organizacją
6. Czynniki wpływające na efektywność na poziomie procesu
Poziom II. Procesu
- Cele procesu, Struktura procesu, Metody zarządzania procesami
7. Czynniki wpływające na efektywność na poziomie stanowiska pracy
Poziom III. Stanowiska pracy
- Cele stanowiska pracy, Konfiguracja stanowiska pracy, Zarządzanie personelem
8. Wymień znane Ci metody doskonalenia procesów - opisz jedną z nich
Keizm, Reengineering, Strategiczna Karta Wyników, Benchmarking
9. Kaizen jako metoda doskonalenia procesów
Kaizen jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Polega ona na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów działalności. Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia. W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie.
10. Reenginering jako metoda doskonalenia procesów
Jest to metoda progresywnego i radykalnego przeprojektowywania strategicznych procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur oraz struktury organizacyjnej w celu optymalizacji toku pracy i produkcyjności przedsiębiorstwa. Polega na dokonaniu radykalnych zmian w takich obszarach funkcjonowania jak wizja i cel istnienia, wewnętrzna kultura organizacyjna, metody kierowania oraz sposoby rekrutacji kierowników.
11. Benchmarking jako metoda doskonalenia procesów
Benchmarking to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi, albo porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana.
Zwykle poszukiwane są przykłady wykazujące najwyższą efektywność działania w danym obszarze, co pozwala na naśladowanie najlepszych. Benchmarking jest traktowany jako proces stosowany systematycznie. Poprawianie obszarów firmy nie powinno mieć charakteru jednorazowego. Konieczne jest stałe gromadzenie informacji i poszukiwanie lepszych rozwiązań.
12. Wady reengineringu
autorytarny styl kierowania podczas wdrażania koncepcji, pomijanie pracowników w trakcie przygotowywania reorganizacji wysokie koszty wprowadzania w życie, niedocenianie aspektów kulturowych, co stwarza niebezpieczeństwo powstania silnego oporu wobec zmian
13. Przedstaw i omów podstawowe formuły obliczania efektywności
Pomiaru efektywności dokonuje się wykorzystując cząstkowe, syntetyczne wskaźniki produktywności wykorzystania zasobów (pracy, kapitału). Efektywność można identyfikować w ujęciu ex post i ex ante. Obliczając efektywność ex ante szacuje się przewidywane efekty przy zaangażowaniu określonych środków, czasu. Efektywność ex post dotyczy określania rezultatów konkretnych działań
Wskaźniki efektywności:
* E - N - różnica efektów i nakładów
* E/N - relacja efektów do nakładów
* (E - N)/N - relacja różnicy efektów i nakładów do nakładów
* E - efekt (wynik) działania pracownika, procesu, przedsiębiorstwa wyrażony najczęściej w jednostkach pieniężnych
* N - nakłady poniesione na wykonanie działania, procesu, funkcjonowanie przedsiębiorstwa
14. Wymień 5 przykładów ogólnych procesów podstawowych
-zakładanie przedsiębiorstwa, -przygotowanie I wprowadzanie na rynek nowych produktów, usług, -produkcja, -dystrybucja, -fakturowanie, -realizacja zamówienia, -obsługa klienta, -obsługa gwarancyjna
15. Wymień 5 przykładów procesów podstawowych charakterystycznych dla branży (uzasadnij swój wybór)
-załatwianie wniosku kredytowego, -rozpatrzenie wniosku o odszkodowanie, -przygotowanie posiłków, -testowanie oprogramowania, -przyjmowanie rezerwacji na pobyt, -transport bagażu,
-pasteryzacja produktów mleczarskich
16. Wymień 5 przykładów ogólnych procesów wspomagających
-budżetowanie, -rekrutacja, -szkolenia, -wynagradzanie, -obsługa administracyjno-sekretarska, -zaopatrzenie w materiały biurowe, -zarządzanie systemami informatycznymi
17. Wymień 5 przykładów ogólnych procesów zarządzania
-planowanie strategiczne I taktyczne, -ustalanie celów organizacji, procesów I stanowisk, -alokacja zasobów, -ocenianie pracowników, -monitorowanie I ocena działalności operacyjnej
„W organizacji możemy wyróżnić procesy ogólne, główne, pomocnicze oraz systemowe. Procesy główne związane są z podstawową działalnością organizacji, mogą wynikać z charakteru działalności (np. procesy produkcyjne czy usługowe) lub z przepisów prawa (np. urzędy). Generalnie przyjmujemy, że tworzą one wartość dla klienta. Procesy pomocnicze są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają one bezpośrednio z działalności podstawowej, np. magazynowanie lub transport w firmie produkcyjnej. Można stwierdzić, że są to procesy, które w ramach outsourcingu mogą zostać zlecone na zewnątrz. Procesy ogólne, zwane także procesami zarządzania, to działalności wymagane dla sprawnego działania firmy, np. księgowość czy zarządzanie personelem. Ostatnia grupa to procesy systemowe, wynikające z wymagań normy ISO 9001:2000. Jest ich sześć: nadzór nad dokumentami, nadzór nad zapisami, nadzór nad wyrobem niezgodnym, audyty wewnętrzne, działania korygujące i działania zapobiegawcze. Liczba i charakter procesów zależą ściśle od wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa
18. Cele procesów
Każdy z procesów podstawowych, jak również każdy z procesów wspierających funkcjonuje po to, aby przyczyniać się do realizacji jednego lub kilku celów organizacji. Dlatego też, efektywność każdego z procesów powinna być mierzona na podstawie celów organizacji, to jest wkładu danego procesu w realizację jednego lub kilku celów organizacji
Cele procesów mogą być wyrażone za pomocą miar ilościowych I jakościowych. Należy rozszerzać pomiar na charakterystyki niefinansowe. Kluczowym miernikiem celu procesu jest poziom zaspokojenia potrzeb klienta
19. Pomiar procesów - co mierzymy i dlaczego
Mierniki potwierdzają to co znane lub informują o tym co nieznane. Wskazują gdzie można coś polepszyć oraz pozwalają stwierdzić czy wprowadzone zmiany przynoszą wyniki zgodne z oczekiwanymi. Wyróżnia się mierniki zasileń, zasobów i rezultatów. Mierniki mogą być zarówno ilościowe jak i jakościowe.
Mierniki zasileń opisują nakłady wejściowe. Miernikiem ilościowym w tym przypadku może być liczba zamówień. Miernikiem jakościowym liczba zamówień zweryfikowanych jako poprawne.
Mierniki zasobów opisują ich zużycie w trakcie wykonywania działań w ramach procesu (np. energia, czas). Przykładem takiego miernika może być przeciętna pracochłonność.
Mierniki rezultatów charakteryzują wyniki przekształceń zasobów wejściowych. Przykładem miernika może być liczba zrealizowanych zamówień.
20. Procedura poprawy efektywności procesów
1. Zdefiniowanie celów projektu 2.Opracowanie planu prac 3.Systematyczne opisanie organizacji 4.Studium możliwości poprawy efektywności na poziomie organizacji 5.Szczegółowy projekt działań służących poprawie efektywności na poziomie organizacji, 6.Identyfikacja kluczowych procesów 7.Zdefiniowanie procesów - pomiar 8.Studium możliwości poprawy efektywności procesów 9.Określenie działań poprawiających poprawę efektywności procesów 10.Znalezienie kluczowych stawisk pracy 11.Zdefiniowanie stanowisk - charakterystyka 12.Studium możliwości podniesienia efektywności na poziomie stanowiska pracy 13.Określenie działań służących poprawie efektywności stanowiska pracy 14.Wdrożenie I ocena działań doskonalących
21. Koncepcja strategicznej karty wyników
Strategiczna Karta Wyników to koncepcja monitorowania strategii opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona. Wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji. Zakłada ona przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników. Projekt strategicznej karty wyników to zestaw miar wyróżnionych z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz ich wzajemnej interakcji. Można dodawać kolejne perspektywy.
22. Koncepcja ciągłego doskonalenia procesów
stosowanie i wykorzystywanie polityki jakości, celów, wyników auditów, analizy danych, działań korygujących i zapobiegawczych oraz przeglądów wykonywanych przez kierownictwo celem ciągłego podwyższania skuteczności systemu
cel: wzrost poziomu jakości wyrobów lub wzrost skuteczności i wydajności procesów, stosowanych do wytworzenia lub dostarczenia wyrobów
23. Porównaj podejście strukturalne i procesowe w zarządzaniu
Strukturalne - wysuwające na pierwszy plan aspekty statyczne zarządzania
nacisk na realizację celów przedsiębiorstwa
formalizację (schemat, regulamin, opisy stanowisk)
Procesowe - wysuwające na pierwszy plan aspekty dynamiczne
nacisk na zapokojenie potrzeb klientów
procedury zarządzania (instrukcje, schematy)
Oba podejścia wzajemnie się uzupełniają
24. Cechy procesów i zależności między nimi
23. Scharakteryzuj procesy rutynowe
Charakterystyka: mały zakres, oczywiste, proste wymagania, wysoka powtarzalność, krótki czas realizacji, niskie koszty realizacji
Podstawa realizacji: niesformalizowane, powtarzalne schematy działania oparte na doświadczeniu (rutynie)
Środowisko realizacji: istniejąca struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
Przykłady: wystawianie i rozliczanie delegacji służbowych, rozliczanie rachunków, przekazywanie informacji podwładnym i przełożonym, drobne naprawy wyposażenia, wykonywanie prostych zadań operacyjnych.
24. Scharakteryzuj procesy improwizowane
Charakterystyka: mały zakres, proste wymagania, wymagające sprecyzowania, niepowtarzalne działania, krótki czas realizacji, niskie koszty realizacji
Podstawa realizacji: niesformalizowane, opracowane sytuacyjnie (ad hoc), specjalne, niepowtarzalne schematy działania (improwizacja)
Środowisko realizacji: istniejąca struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
Przykłady: zmiana technologii w przypadku awarii urządzeń, zorganizowanie zastępstwa w przypadku choroby pracownika, realizacja nietypowych zamówień, załatwienie niestandardowych reklamacji
25. Scharakteryzuj procesy typu „funkcja”
Charakterystyka - średni zakres, jasno określone, złożone wymagania, wysoka powtarzalność, średni czas realizacji i średnie koszty realizacji
Podstawa realizacji - sformalizowane, opracowane zawczasu na podstawie wiedzy fachowej i doświadczenia działania (plany, procesy, instrukcje, procedury, etc.)
Środowisko realizacji - istniejące struktura organizacyjna lub nowa struktura organizacyjna utworzona dla realizacji nowych funkcji
Przykłady - planowanie działalności przedsiębiorstwa, system księgowości, system wynagradzania, oceny pracowników, obieg i archiwizowanie dokumentów, sprawozdawczość wewnętrzna i zewnętrzna.
26. Scharakteryzuj procesy typu „projekt, przedsięwzięcie”
Charakterystyka - duży i bardzo duży zakres, złożone wymagania, wymagające sprecyzowania, niepowtarzalne, długi czas realizacji, wysokie koszty realizacji
Podstawa realizacji - sformalizowane, opracowane zawczasu na podstawie wnikliwej analizy konkretnego przypadku, niepowtarzalne, złożone schematy działania
Środowisko realizacji - specjalne rozwiązania organizacyjne w ramach istniejącej struktury przedsiębiorstwa lub realizowane poza strukturą przedsiębiorstwa
Przykłady - realizacja złożonych, unikatowych zamówień, budowa nowego działu produkcyjnego, modernizacja produktu, restrukturyzacja przedsiębiorstwa, opracowanie i realizacja strategii marketingowej, prowadzenie kampanii promocyjnej25. Scharakteryzuj procesy rutynowe
29. Aspekt celowościowy charakteryzujący procesy zarządzania
- cele procesu I systemu zdefiniowane w hierarchii (od celów strategicznych po cele operacyjne)
- powiązania celów przedsiębiorstwa I celów procesów
- powiązanie celów procesów I celów poszczególnych jednostek organizacyjnych
- zasady definiwania celów - SMART
30. Aspekt strukturalny i podmiotowy charakteryzujący procesy zarządzania
Podmiotowy
- każdy proces w przedsiębiorstwie jest realizowany przez ludzi - podmioty
- każdy wykonawca (uczestnik procesu) powinien spełniać wymagania kwalifikacyjne (wykształcenie, doświadczenie)
- podmiotom procesu I systemu zarządzania można przekazać odpowiedzialność za realizację wymienionych wyżej celów
Strukturalny
- podmioty systemu (procesu) pracy I systemu zarządzania powiązane są ze sobą
- występują różnorodne zależności, z których najważniejszymi są zależności operacyjne, informacyjne I hierarchiczne
- odzwierciedleniem ww. powiązań jest graficzna prezentacja struktury organizacyjnej tj. schemat organizacyjny
- pozostałe elementy dokumentacji organizacyjnej to: opisy stanowisk, zakresy obowiązków, procedury I zasady postępowania
31. Aspekt funkcjonalny charakteryzujący procesy zarządzania
Funkcjonalny
- realizacja procesów wymaga spełnienie ściśle określonego zestawu zadań tj. funkcji
- realizacja funkcji jest niezbędna do osiągnięcia celów procesu (systemu)
- wszystkie funkcje wynikają z celów, zadania niepowiązane z celami są niepotrzebne (“bezcelowe”)
- funkcje poszczególnych pracowników zawarte są w dokumentacji organizacyjnej (zakresy obowiązków, opisy procedur)
32. Aspekt instrumentalny charakteryzujący procesy zarządzania
Instrumentalny
- realizacja funkcji przez podmioty systemu wymaga niejednokrotnie wykorzystania różnorodnych instrumentów
- występują instrumenty: finansowe, prawne, techniczne, organizacyjne, metody I techniki zarządzania, I in.
- przykładowe instrumenty: system informatyczny, umowa I pracę, wynagrodzenie, harmonogram zajęć, poczta elektroniczna, ekspres do kawy, nóż, ...
33. Rola diagnozy w doskonaleniu procesów
Pytanie “Dlaczego?” jest najważniejszym pytaniem dotyczącym zasadności, sensu I przyczynowości wszelkich badanych zjawisk.
1. cel: Głównym celem badań diagnostycznych w obszarze zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie jest uzyskanie odpowiedzi na pytania:
- jakie odchylenia od stanu pożądanego (normy, wzorca) występują w realizowanych procesach?
- jaki jest poziom odchyleń?
- jakie są ich przyczyny?
2. Identyfikacja i opis faktów
Sprowadza się do zebrania informacji o przebiegu realizowanych procesów, poziomie zasileń (wejść) i poziomie efektów (wyjść).
Głównym zadaniem na etapie identyfikacji jest opracowanie narzędzi pomiarowych pozwalających wyrazić charakterystyki przebiegu procesów za pomocą wielkości liczbowych.
3. Co i ile nas różni od oczekiwań, norm, wzorców?
Etap ustaleń diagnostycznych, na którym następuje porównanie uzyskanych w etapie identyfikacji wartości kryteriów z normami, wzorcami, wartościami pożądanymi.
Realizacja tego etapu wymaga wcześniejszego ustalenia kryteriów oceny oraz poziomów wzorcowych
4. Co funkcjonuje dobrze, a co niedomaga?
Etap interpretacji wyników porównania stanu obecnego z wzorcem.
Dla obszarów funkcjonujących dobrze (stan obecny zgodny ze stanem wzorcowym) należy określić działania zmierzające do utrzymania tego stanu lub ewentualnie jego doskonalenia (nowy wzorzec)
5. Dlaczego jest źle?
Dla obszarów funkcjonujących nieprawidłowo (stan obecny odbiega od wzorca) należy określić główne przyczyny niedomagań, oraz propozycje działań zmierzających do przywrócenia stanu pożądanego.
Można wykorzystać metody ułatwiające analizę przyczynową: metoda 5W, wykres Ishikawy, mapę powiązań przyczynowo skutkowych.
6. O ile lepiej może być jeżeli usprawnimy system?
W tej fazie określa się główne kierunki usprawnień. Niezbędne jest wybranie najważniejszych celów usprawnień (określonych ilościowo przewidywań zmiany stanu obecnego pod wpływem planowanych działań).
Realizacja etapu wymaga opracowania prognoz, przewidywań, scenariuszy efektów zmian organizacyjnych związanych z usprawnieniami procesów.
7. Co i jak konkretnie powinniśmy zrobić?
Na tym etapie następuje formułowanie planu działań niezbędnych do realizacji wybranych celów usprawnień procesów zarządzania.
Realizacja tego etapu powinna być wsparta metodami I technikami szczegółowymi związanymi z obszarem zarządzania projektami.
34. Wymień metody i techniki diagnozy organizacji
Metoda 5W Metoda pięciu pytań "dlaczego?" (5 Why's)
Jak sama nazwa metody wskazuje, polega ona na przyjęciu pewnego schematu postępowania w analizie przyczynowej, zakładającego wyróżnienie pięciu elementów ciagu przyczynowo-skutowego prowadzącego do powstawnia problemu.
Przesłankami zastosowania tej metody, są następujące tezy:
- każda przyczyna problemu, jest sama w sobie problemem, który ma przyczynę,
- problem nie ma tylko jednej przyczyny, układają się one w ciąg przyczynowo-skutkowy,
- zbyt skrótowa analiza (zadanie jednego lub 2-3 pytań "dlaczego?") nie prowadzi z reguły do odkrycia prawdziwej przyczyny problemu,
- zbyt rozbudowana analiza (zadawnie bardzo wielu pytań "dlaczego?" ) prowadzi do wymyślania odpowiedzi i nie przybliża badaczy do odkrycia sedna problemu.
Wykres Ishikawy
W sporządzanie wykresu powinno zostać zaangażowanych wielu pracowników, ponieważ przyczyny problemów mają swoje źródła zwykle w różnych obszarach działania. Zespół powinien składać się z ludzi o dużej wiedzy specjalistycznej, którzy dodatkowo posiadają wolę ujawnienia przyczyn problemów, w tym także spowodowanych przez siebie.
Kategorie przyczyn zwykle wybierane są z zestawu sześciu ogólnych kategorii przyczyn (w skrócie 5M+E). Są to kategorie:
* człowiek (Man),
* maszyna (Machine),
* materiał (Material),
* stosowana metoda (Method),
* kierownictwo (Management),
* otoczenie (Environment),
Mapa powiązań przyczynowo-skutkowych
Mapa powiązań przyczynowo-skutkowych eliminuje wady metody 5W (liniowość przyczyn) oraz wykresu Ishikawy (brak możliwości wprowadzania sprzężeń zwrotnych i zależności między przyczynami). Główne przesłanki dotyczące sporządzania mapy powiązań:
Jedna przyczyna może dotyczyć kilku problemów (przyczyn cząstkowych)
Przyczynami problemu (problemów-przyczyn cząstkowych) mogą być zjawiska niezależne od przedsiębiorstwa (przyczyny zewnętrzne) - przyczyny takie przedstawia się na wykresie ale nie dokonuje się ich dalszej analizy
Przyczyną jakiegoś problemu może być problem wyjściowy, co powoduje powstawie pętli zjawisk wzajemnie się uzależniających