Analiza strukturalna sektora (nazywana również analizą pięciu sił Portera lub modelem pięciu sił Portera) - metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze ekonomicznym lub segmencie rynkowym, opracowana i opisana przez Michaela Portera w 1979 roku.
Analiza odnosi się do otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa i stosowana jest jako początkowy etap formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze ekonomicznym:
Rywalizacja w sektorze
Groźba nowych wejść
Siła przetargowa nabywców
Siła przetargowa dostawców
Zagrożenie ze strony substytutów
Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna zależność pomiędzy natężeniem sił konkurencyjnych w sektorze a potencjałem rentowności tego sektora, stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających w nim przedsiębiorstw.
Decydujące znaczenie w procesie formułowania strategii konkurencji Porter przypisuje najmocniejszym siłom, przy czym natężenie każdej z nich jest zróżnicowane w różnych sektorach i stanowi o ich indywidualnej charakterystyce.
Każda istotna zmiana dowolnej z pięciu sił zmusza przedsiębiorstwo do ponownego określenia swojej pozycji w sektorze i oceny jego atrakcyjności.
Najważniejszą zaletą modelu Porter jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stosowany do analizy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych lub potencjalnych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze porównania międzysektorowe.
Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę analizy wyłącznie do branży. Stąd też często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jakościowych. Poza tym krytykuje się model za przywiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii walki i rywalizacji” i pomijanie istotnej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.
Model Portera - identyfikacja optymalnego otoczenia (Model mocno osadzony w praktyce)
1. Groźba nowych wejść - identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas.
2. Natężenie konkurencji już istniejącej.
3. Dostawcy.
4. Odbiorcy.
5. Groźba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne)
Ad. 1) Porter posłużył się tutaj barierami wejścia - czynnik ograniczający wejście w sektor.
I. Bariery wejścia:
a) ekonomia skali - efekt obniżki kosztu jednostki wraz z rozpoczęciem podwojonej produkcji
b) nakłady kapitałowe - konieczność poniesienia dużych nakładów przy wejściu na rynek
c) zróżnicowanie wyrobów: - produkty standardowe (nie różnią się od produktów konkurencji: sól, mąka, mleko)
- produkty zróżnicowane (produkty mające szczególne cechy, odmienne od produktów konkurencji)
II. Koszty zmiany dostawcy - koszty towarzyszące (np. przeszkolenie pracowników, zmiana aparatury) przy zmianie innego dostawcy
III. Dostęp do kanałów dystrybucji - konieczność stworzenia własnego kanału dystrybucji, promocji. Brak dostępu oznacza wyższe koszty.
IV. Gorsza sytuacja kosztowa niezależna od skali:
a) korzystna lokalizacja
b) dostęp do surowców (subsydia)
c) wyłączność techniki produkcji posiadane już przez inne firmy jest dla nas barierą
Bariery wyjścia - koszty związane z zaprzestaniem produkcji
Bariery:
- wyspecjalizowane zasoby (materialne - maszyny i o charakterze kadrowym)
- wysokie koszty stałe wyjścia (odprawy pracownicze)
- koszty zabezpieczenia części zamiennych (np. produkcja malucha)
- bariera o charakterze emocjonalnym - przywiązanie do własnej firmy (tradycje rodzinne)
Ad. 2) Czynniki sprzyjające natężeniu konkurencji:
a) liczba firm o porównywanym potencjale (niska koncentracja sprzyja konkurencji), duże firmy - porozumienie
b) powolny wzrost danego sektora - jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż musimy to zrobić kosztem konkurencji
c) wysokie koszty stałe
d) brak zróżnicowania produktów
e) skokowy przyrost zdolności produkcyjnej np. hutnictwo - ze względu technologii nie można zmienić ilości produkcji
f) wysokie znaczenie strategiczne - utrzymywanie produkcji na rynku, który ma istotne znaczenie strategiczne dla firmy, np. rynek amerykański
Ad. 3 i 4) Czynniki brane pod uwagę przy ocenie relacji z dostawcami i odbiorcami:
a) liczba dostawców i odbiorców
b) istnienie substytutów
c) zróżnicowanie wyrobów
d) koszty zmiany dostawcy
e) zagrożenie integracją w przód lub wstecz (nasi dotychczasowi dostawcy wchodzą w nasz obszar działania np. produkcję w przód - przejęcie akcji firmy bez możliwości decyzji w produkcji, wstecz - odbiorcy podejmują działalność produkcyjną lub przejmują pakiet akcji naszej firmy)
f) udział dostaw w kosztach
g) znaczenie dostaw dla poziomu zysków
Wyodrębnienie trzech podstawowych strategii w modelu Portera:
1. Strategia niskich kosztów (rozbudowa, koncentracja na dużych klientach, minimalizacja kosztów jednostkowych)
2. Strategia zróżnicowania (poprawa konkurencji przez wyróżnienie produktu, inwestycje w sferze badawczo rozwojowej, brak koncentracji na cenie)
3. Strategia koncentracji (strategia lidera kosztowego)
Trzy podstawowe rodzaje sektorów w modelu Portera:
1. pojawiające się - zwracamy uwagę na nowe technologie, moment wejścia do sektora jest ważnym elementem
2. dojrzałe - konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje, problemy związane z przerostem produktu, zatrudnienia
3. znikające - pewne działy hutnictwa, górnictwa. Strategia lidera schyłkowego. Musimy poszukać obszar gdzie będzie jeszcze zbyt
Strategia żniw - dopóki da się sprzedać to działamy
Strategia dezinwestycji
ANALIZA SWOT
S - siła (strenght)
W - słabość (weaknes)
O - szansa
T - zagrożenie (threat)
Wyodrębnione etapy:
I. identyfikacja i ocena mocnych i słabych stron.
W analizie SWOT nie jest konieczne badanie i opisywanie wszystkich czynników, ale tylko jednego z nich - czynnika kluczowego dla zbudowania przewagi konkurencyjnej.
Czynników poszukujemy w obszarach:
-marketingu
-finansach i rachunkowości
-zarządzania personelem
-technologii i produkcji
-organizacji i zarządzania
Każdy z obszarów podlega dezagregacji na bardziej szczegółowe problemy, zakresy działań i tak np. dla obszaru marketing wyróżnia się kilka problemów:
- analiza rynku i przewidywanie zmian w popycie
- jakość produktów
- polityka cenowa
- sprawność kanałów dystrybucji
- efektywność promocji
Określając czy dana cecha jest mocną czy słabą stroną przedsiębiorstwa musimy znaleźć stosowny układ odniesienia.
Powszechnie stosowaną techniką jest tzw. bench marketing (wzorzec odniesienia).
W zakresie bench marketingu wyróżnia się trzy podejścia:
1. porównywanie do najgroźniejszego konkurenta
2. równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej
3. szukanie liderów poza branżą
II. identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu STAKEHOLDER
III. określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju
Wyróżnione zostały cztery strategie:
1. SO - strategia agresywna (max - max)
Zalecane działania:
- wzmacnianie pozycji na rynku
- przejmowanie firm
- wychwytywanie sposobności
- dywersyfikacja
- koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach
2. Strategia WO - (mini - maxi) - stosowana w sytuacji gdy firma ma przewagę słabszych stron nad mocnymi, ale sprzyja firmie układ otoczenia zewnętrznego np. regulacje rządowe (państwo chroni rynek, rozwój rynku - rynek wchłania gorsze produkty słabszych firm).
Zalecane działania:
- zawieranie aliansów strategicznych
- redukcja kosztów
- poprawa produktywności
- modernizacja linii produkcji
3. Strategia ST - (maxi - mini, zw. Konserwatywną) - stosowana kiedy w przedsiębiorstwie przeważają wewnątrz mocne strony, zaś źródłem problemów jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych, np. recesja.
Zalecane działania:
- selekcja produktów
- redukcja kosztów
- rozwijanie produkcji tańszych produktów
- poszukiwanie nowych rynków
- segmentacja rynku, oferta dla nowych odbiorców
4. Strategia WT - (mini - mini, zw. defensywną) - stosowana w przedsiębiorstwie, w którym przeważają słabe strony, nie duży kapitał firmy.
Zalecane działania:
- stopniowe wycofywanie z rynku
- redukcja kosztów
- restrukturyzacja
- zatrzymanie procesu inwestycji
- zmniejszenie zdolności produkcyjnych
- łączenie się kapitałowe z innymi firmami
Model Portera - identyfikacja optymalnego otoczenia. (Model mocno osadzony w praktyce)
1. Groźba nowych wejść - identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas.
2. Natężenie konkurencji już istniejącej.
3. Dostawcy.
4. Odbiorcy.
5. Groźba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne)
Ad. 1) Porter posłużył się tutaj barierami wejścia - czynnik ograniczający wejście w sektor.
I. Bariery wejścia:
a) ekonomia skali - efekt obniżki kosztu jednostki wraz z rozpoczęciem podwojonej produkcji
b) nakłady kapitałowe - konieczność poniesienia dużych nakładów przy wejściu na rynek
c) zróżnicowanie wyrobów: - produkty standardowe (nie różnią się od produktów konkurencji: sól, mąka, mleko)
- produkty zróżnicowane (produkty mające szczególne cechy, odmienne od produktów konkurencji)
II. Koszty zmiany dostawcy - koszty towarzyszące (np. przeszkolenie pracowników, zmiana aparatury) przy zmianie innego dostawcy
III. Dostęp do kanałów dystrybucji - konieczność stworzenia własnego kanału dystrybucji, promocji. Brak dostępu oznacza wyższe koszty.
IV. Gorsza sytuacja kosztowa niezależna od skali:
a) korzystna lokalizacja
b) dostęp do surowców (subsydia)
c) wyłączność techniki produkcji posiadane już przez inne firmy jest dla nas barierą
Bariery wyjścia - koszty związane z zaprzestaniem produkcji
Bariery:
- wyspecjalizowane zasoby (materialne - maszyny i o charakterze kadrowym)
- wysokie koszty stałe wyjścia (odprawy pracownicze)
- koszty zabezpieczenia części zamiennych (np. produkcja malucha)
- bariera o charakterze emocjonalnym - przywiązanie do własnej firmy (tradycje rodzinne)
Ad. 2) Czynniki sprzyjające natężeniu konkurencji:
a) liczba firm o porównywanym potencjale (niska koncentracja sprzyja konkurencji), duże firmy - porozumienie
b) powolny wzrost danego sektora - jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż musimy to zrobić kosztem konkurencji
c) wysokie koszty stałe
d) brak zróżnicowania produktów
e) skokowy przyrost zdolności produkcyjnej np. hutnictwo - ze względu technologii nie można zmienić ilości produkcji
f) wysokie znaczenie strategiczne - utrzymywanie produkcji na rynku, który ma istotne znaczenie strategiczne dla firmy, np. rynek amerykański
Ad. 3 i 4) Czynniki brane pod uwagę przy ocenie relacji z dostawcami i odbiorcami:
a) liczba dostawców i odbiorców
b) istnienie substytutów
c) zróżnicowanie wyrobów
d) koszty zmiany dostawcy
e) zagrożenie integracją w przód lub wstecz (nasi dotychczasowi dostawcy wchodzą w nasz obszar działania np. produkcję w przód - przejęcie akcji firmy bez możliwości decyzji w produkcji, wstecz - odbiorcy podejmują działalność produkcyjną lub przejmują pakiet akcji naszej firmy)
f) udział dostaw w kosztach
g) znaczenie dostaw dla poziomu zysków
Wyodrębnienie trzech podstawowych strategii w modelu Portera:
1. Strategia niskich kosztów (rozbudowa, koncentracja na dużych klientach, minimalizacja kosztów jednostkowych)
2. Strategia zróżnicowania (poprawa konkurencji przez wyróżnienie produktu, inwestycje w sferze badawczo rozwojowej, brak koncentracji na cenie)
3. Strategia koncentracji (strategia lidera kosztowego)
Trzy podstawowe rodzaje sektorów w modelu Portera:
1. pojawiające się - zwracamy uwagę na nowe technologie, moment wejścia do sektora jest ważnym elementem
2. dojrzałe - konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje, problemy związane z przerostem produktu, zatrudnienia
3. znikające - pewne działy hutnictwa, górnictwa. Strategia lidera schyłkowego. Musimy poszukać obszar gdzie będzie jeszcze zbyt
Strategia żniw - dopóki da się sprzedać to działamy
Strategia dezinwestycji
ANALIZA SWOT
S - siła (strenght)
W - słabość (weaknes)
O - szansa
T - zagrożenie (threat)
Wyodrębnione etapy:
I. identyfikacja i ocena mocnych i słabych stron.
W analizie SWOT nie jest konieczne badanie i opisywanie wszystkich czynników, ale tylko jednego z nich - czynnika kluczowego dla zbudowania przewagi konkurencyjnej.
Czynników poszukujemy w obszarach:
-marketingu
-finansach i rachunkowości
-zarządzania personelem
-technologii i produkcji
-organizacji i zarządzania
Każdy z obszarów podlega dezagregacji na bardziej szczegółowe problemy, zakresy działań i tak np. dla obszaru marketing wyróżnia się kilka problemów:
- analiza rynku i przewidywanie zmian w popycie
- jakość produktów
- polityka cenowa
- sprawność kanałów dystrybucji
- efektywność promocji
Określając czy dana cecha jest mocną czy słabą stroną przedsiębiorstwa musimy znaleźć stosowny układ odniesienia.
Powszechnie stosowaną techniką jest tzw. bench marketing (wzorzec odniesienia).
W zakresie bench marketingu wyróżnia się trzy podejścia:
1. porównywanie do najgroźniejszego konkurenta
2. równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej
3. szukanie liderów poza branżą
II. identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu
STAKEHOLDER
III. określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju
Wyróżnione zostały cztery strategie:
1. SO - strategia agresywna (max - max)
Zalecane działania:
- wzmacnianie pozycji na rynku
- przejmowanie firm
- wychwytywanie sposobności
- dywersyfikacja
- koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach
2. Strategia WO - (mini - maxi) - stosowana w sytuacji gdy firma ma przewagę słabszych stron nad mocnymi, ale sprzyja firmie układ otoczenia zewnętrznego np. regulacje rządowe (państwo chroni rynek, rozwój rynku - rynek wchłania gorsze produkty słabszych firm).
Zalecane działania:
- zawieranie aliansów strategicznych
- redukcja kosztów
- poprawa produktywności
- modernizacja linii produkcji
3. Strategia ST - (maxi - mini, zw. Konserwatywną) - stosowana kiedy w przedsiębiorstwie przeważają wewnątrz mocne strony, zaś źródłem problemów jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych, np. recesja.
Zalecane działania:
- selekcja produktów
- redukcja kosztów
- rozwijanie produkcji tańszych produktów
- poszukiwanie nowych rynków
- segmentacja rynku, oferta dla nowych odbiorców
4. Strategia WT - (mini - mini, zw. defensywną) - stosowana w przedsiębiorstwie, w którym przeważają słabe strony, nie duży kapitał firmy.
Zalecane działania:
- stopniowe wycofywanie z rynku
- redukcja kosztów
- restrukturyzacja
- zatrzymanie procesu inwestycji
- zmniejszenie zdolności produkcyjnych
- łączenie się kapitałowe z innymi firmami
Wyszukiwarka