Bartosz Joanna
Matysek Anna
I rok Licencjat
Semestr A
Grupa 2
STYLE KIEROWANIA
Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci. Na początku lat 30. XX wieku amerykański psycholog
K. Lewin w serii eksperymentów wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny grup i na zachowanie poszczególnych jej członków. Pozwoliło to na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych. Każdy kierownik w nieco odmienny sposób oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli stosuje inny styl kierowania. Jeden sam planuje pracę podległych mu jednostek i grup, inny robi to wspólnie z nimi. Są tacy przełożeni, którzy motywują współpracowników głównie za pomocą nagród i tacy, którzy posługują się przede wszystkim karami.
W literaturze przedmiotu styl kierowania bywa rozmaicie definiowany, choć praktycznie we wszystkich definicjach istnieją wspólne elementy.
Przez STYL KIEROWANIA rozumie się formy, metody i techniki oddziaływania na podwładnych, zmierzające do realizacji postawionych przed instytucją zadań. Najistotniejszym elementem stylu kierowania jest sposób podejmowania decyzji przez kierownika i jego gotowość do włączenia pracowników w sprawy instytucji.
W dalszej części postaramy się dokonać przeglądów stylów kierowania oraz próbować uporządkować je. Omówione zostaną podejścia:
Paternalistyczne, klasyczne, dwuwymiarowe, sytuacyjne.
1. Styl paternalistyczny
Nazwa tego stylu pochodzi od łac. słowa pater czyli ojciec. Można właściwie powiedzieć o nim jak o stylu historycznym, który już minął, lecz był to najdłużej stosowany styl zarządzania.
Właściciel firmy znał doskonale potrzeby swoich pracowników, był dla nich jak ojciec, traktował wszystkich jak członków rodziny. Opiekował się nimi nie tylko w czasie pracy i na jej terenie. Troszczył się o to, by podwładni mieli gdzie mieszkać; co jeść; dziewczęta dostawały wiano, gdy zawierały małżeństw; a każdy poczciwy pracownik po śmierci miał piękny pogrzeb.
Dziś w literaturze odżegnuje się już właściwie od tego nazewnictwa, styl ten charakterystyczny jest dla wielu bardzo nowoczesnych przedsiębiorstw japońskich jak również w gospodarstwach chłopskich.
2. Style klasyczne
a) styl autokratyczny
b) styl demokratyczny
c) styl nie ingerujący
Styl autokratyczny
Przywództwa charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje, ogranicza uczestnictwo pracowników, zachowuje dystans w stosunku do podwładnych i skupia się na ścisłej kontroli pracowników. Zazwyczaj bywa apodyktyczny w przestrzeganiu norm prawnych, samodzielnie udziela nagan i pochwał.
Brown dzieli kierowników autokratów na trzy grupy:
- autokrata surowy
Charakterystyczne dla nich jest zachowanie apodyktyczne i pryncypialne, lecz sprawiedliwe. Kierownik taki trzyma nici władzy w swoim ręku, nie deleguje uprawnień, zachowuje dystans w stosunkach z przełożonymi.
- autokrata życzliwy
Jest to osoba, która posiada poczucie spoczywającej na nim odpowiedzialności moralnej za pracowników i w związku z tym pragnie stworzyć im możliwie jak najlepsze warunki pracy. Sam jednak ustala, co dla nich jest dobre, zaś oni powinni brać to, co się im daje i wykazywać wdzięczność za otrzymane dobra.
- autokrata nieudolny
Cechuje go despotyczność i nieobliczalność. Dział pod wpływem chwilowych nastrojów, co odbija się na jego kontaktach z pracownikami i wpływa negatywnie na skuteczność zarządzania.
W stylu autokratycznym wyróżnia się kilka rodzajów stylów:
instruktażowy - występuje wtedy, gdy niskie są kwalifikacje ogólne i zawodowe podwładnych, niska kultura organizacyjna, brak nawyków porządku i dyscypliny.
dyrektywny
nakazowy
totalitarny
scentralizowany
Wady i zalety stylu autokratycznego w określonych warunkach działania zespołowego:
Zalety:
Konieczna w pewnych sytuacjach szybkość i jednolitość działania
Wady:
Ograniczenie inicjatywy podwładnych
Styl demokratyczny
Charakteryzuje przywódcę, który przede wszystkim koordynuje pracę zespołu, stara się stworzyć dobre stosunki między pracownikami, dba o właściwa atmosferę pracy i motywację. Przywódca włącza pracowników do podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach pracy.
Styl demokratyczny można dalej dzielić na kilka kategorii:
- konsultujący - przywódca dąży do uzyskania opinii pracowników i wysłuchuje ich troski i problemy, ale sam podejmuje ostateczną decyzję. W ten sposób przewódca ten zbiera informacje. Osoba ta często pozwala pracownikom na udział w podejmowaniu decyzji, przy czym jej głos jest jednym z głosów w grupie.
- uczestniczący
- integratywny
- zadaniowy - styl ten występuje głównie w zespołach o wysokim poziomie kwalifikacji podwładnych i ich wzajemnej integracji
- zdecentralizowany
- partycypacyjny
Wady i zalety stylu demokratycznego:
Zalety:
Sprzyja rozwojowi inicjatywy podwładnych
Wady:
Może mieć ujemny wpływ na szybkość i jednolitość działania
Styl nie ingerujący
Charakteryzuje się on biernością kierownika przejawianą wobec wykonywanych przez niego funkcji oraz w stosunku do podległych mu pracowników. Kierownik nie jest zdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych. Nie potrafi też koordynować ich działań. Pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za stosowny. Nie wypowiada również swoich ocen i sądów. Styl taki nie może być realizowany przez dłuższy czas.
3. STYLE DWUWMIAROWE
Najbardziej znanymi spośród stylów dwuwymiarowych jest siatka kierownicza zaproponowana przez Roberta R. Blakea i JaneSrygley Mouton
oraz kierowanie systemem 4 zaproponowanym przez Rensisa Likerta.
Blake i Mouton określili na siatce kierowniczej skalę zachowań kierowników na podstawie różnych sposobów łączenia stylów: zorientowanego na zadania i zorientowanego na pracowników. Kombinacja tych dwóch wymiarów dała możliwość wyodrębnienia kilku stylów które pokazują koncentrację na pracownikach lub na zadaniach tj.
- kierowanie zubożone- oznacza minimalną troskę o zadania czy produkcję. Styl ten jest nieskuteczny gdyż kierownik rezygnuje ze swojej przywódczej roli.
- kierowanie klubowe- oznacza troskę o pracowników a występuje znikome zainteresowanie produkcją.
- kierowanie zrównoważone- występuje tu przeciętna troska o pracowników i przeciętna troska o produkcję. Styl ten nie przynosi dużej skuteczności.
- kierowanie autorytarne - ( wymuszające posłuszeństwo) jest kierowaniem zadaniowym, charakteryzującym się troska o zadania i sprawność.
- kierowanie zespołowe- jest kierowaniem demokratycznym, występuje tu maksymalna troska o pracowników i maksymalna troska o produkcję. Styl ten jest najskuteczniejszy.
Koncepcja Rensisa Likerta oparta jest również na orientacji na pracownikach i na zadaniach. Opracował on 4 poziomowy model kierowania:
1. Kierownik podejmuje sam decyzje o pracy i nakazuje podwładnym aby została ona wykonana. Zarówno metody jak i normy pracy są ustalone .Styl ten charakteryzuje brak zaufania kierowników do pracowników i odwrotnie.
2. Tu kierownicy również podejmują sami decyzję ale pracownicy maja większa swobodę działania ale w ściśle określonych granicach. W tym modelu kierownik nagradza podwładnych zachowujących się zgodnie z jego oczekiwaniami. Występuje tu protekcyjna postawa kierowników wobec pracowników a podwładni wykazują się ostrożnością wobec kadry kierowniczej.
3. Kierownicy określają cele i wydają ogólne polecenia po uprzedniej konsultacji z pracownikami. tu często podwładni sami decydują o metodach wykonywania zadań. Podwładni motywowani są raczej przez nagrody niż kary a stosunki w organizacji opierają się na ufności. Podwładni mają dobre kontakty ze swoimi kierownikami a kierownicy są przeświadczeni o wysokich kwalifikacjach swych podwładnych.
4. W tym systemie grupa pracownicza podejmuje decyzje i ustala cele .a kierownicy przy podejmowaniu decyzji uwzględniają propozycje członków zespołu. motywowanie w tym systemie odbywa się za pomocą środków materialnych jak i moralnych poprzez przekonywanie pracowników o ich wartości i znaczeniu dla realizacji celów organizacji. wg. Likerta system tan jest idealny i uważa on ze organizacje powinny do niego zmierzać.
SYTUACYJNE POGLĄDY NA STYLE ZARZĄDZANIA
Sytuacyjne poglądy na przywództwo próbują ustalić, który z czynników sytuacyjnych jest najważniejszy i przewidzieć który styl kierowania będzie najbardziej skuteczny.
Najbardziej znany jest model sytuacyjny zaproponowany przez Freda Fiedlera
„ Podstawowym jego założeniem piszą Stoner i Wankel - jest to że kierownikom jest trudno zmienić style kierowania, które przyczyniły się do ich skutecznych karier. Wynika
tu, że próby dostosowania stylu kierowania do danej sytuacji są nieskuteczne lub bezużyteczne. Skoro żaden styl nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub
dostosowując sytuację do kierownika.
Style kierowania zaproponowana przez Fiedlera podobne są podobne do stylów zorientowanych na pracownika lub na zadania. Wyróżnił on 3 elementy ułatwiające ustalenie skutecznego stylu zarządzania: stosunki pomiędzy przywódcą a członkami grupy, strukturę zadania oraz pozycję władczą przywódcy. Istnieje 8 możliwych kombinacji tych elementów:
- stosunki pomiędzy przywódcą a grupą mogą być dobre lub złe
- zadanie może być ustrukturyzowane lub nieustrukturyzowane
- pozycja władcza może być silna lub słaba
Posługując się tymi kategoriami sytuacji przywódczych i dwoma typami przywódców o wysokim lub niskim współczynniku najmniej lubianego pracownika - autor przeprowadził badania. Po przeprowadzeniu badań autor stwierdził że najskuteczniejszy w sytuacjach skrajnych jest typ przywódcy o niskim wskażniku NLW (najmniej lubiany współpracownik) zorientowany na zadania i autokratyczny. Przywódca miałby tu albo małą władzę i wpływy albo dużą władzę i wpływy. Kierownicy o wysokim NLW - zorientowani na pracowników- najskuteczniej zachowywali się w sytuacjach, w których mieli umiarkowaną władzę i wpływy.
Model Fiedlera sugeruje że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu przywódcy , mierzonego na skali NLW, do sytuacji określonej jako kombinacja 3 zmiennych ( stosunkiem miedzy kierownikiem a grupą, zadań oraz pozycji władczej).
Inną sytuacyjną koncepcją zarządzania jest model ścieżki do celu zaproponowanym przez Evansa i House´a. Opiera się on na modelu oczekiwań zakładającym, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwanej nagrody, jej wartości i atrakcyjności. Model ten skupia uwagę na kierowniku jako na żródle nagród. Zakłada też w jaki sposób różne rodzaje nagród i różne style kierowania wpłyną na motywację, efektywność i zadowolenie podwładnych. House wyróżnia 3 czynniki środowiska, które pomagają określić styl przywództwa preferowany przez podwładnych. Są to:
1. Istota zadań podwładnych np. osoba która wykonuje załadunek ciężarówki uzna nadmiernie dyrektywny styl za zbędny gdyż wiadomo co i jak trzeba zrobić. Natomiast jeśli zadanie pracownika jest nieprzyjemne to poparcie kierownika może przyczynić się do motywacji i zadowolenia pracownika.
2. Oficjalny system władzy w organizacji - który określa pracownikom jakie działania spotkają się z dezaprobatą a jakie przyniosą nagrodę.
3. Grupa robocza podwładnych - tu np. dla grup niezbyt zwartych najskuteczniejszy mógłby być styl popierający, wyrozumiały. Styl przywódcy motywuje pracowników w takim stopniu, w jakim kompensuje to co uważają oni za niedociągnięcia zadania, systemu władzy lub grupy roboczej.
Styl zaproponowany przez Evansa i House´a jest interesujący z uwagi na to , że próbuje on wyjaśnić dlaczego określony styl kierowania jest skuteczniejszy w jednej sytuacji, w innej zaś zawodzi i daje mniejsze rezultaty.
Innym modelem kierowania jest model zaproponowany przez Roberta Tannenbauma i Warnera Schmidta. Obejmuje on 8 odmiennych sposobów zachowania się kierownika:
kierownik podejmuje decyzję i ogłasza ją
kierownik namawia do akceptacji decyzji
kierownik przedstawia pomysł i zachęca do pytań
kierownik przedstawia projekt decyzji, który może ulec zmianie
kierownik przedstawia problem, uzyskuje propozycje i podejmuje decyzję
kierownik określa granice kompetencji, prosi grupę o decyzję
kierownik pozwala podwładnym na działania
Trzeba brać tez pod uwagę:
- system wartości kierownika
- zaufanie wobec podwładnych
- skłonność kierownika do przyjmowania określonego stylu przywództwa
- kierownik może dopuścić do większego uczestnictwa podwładnych jeśli spełniają oni określone wymagania (pragną niezależności i swobody działania, chcą mieć odpowiedzialność za podejmowane decyzje, identyfikują się z celami organizacji, mają dostateczną wiedzę i doświadczenie) Jeśli pracownicy nie spełniają tych cech kierownicy wybierają styl autokratyczny jednak przez obserwację szukają u pracowników cech samodzielnych.
Wybór stylu kierowania jest uzależniony od:
- preferowanego w organizacji stylu kierowania
- konkretnej grupy w organizacji i jej zadań
- od presji czasu
- od czynników środowiskowych
Tak więc styl kierowania jest więc wypadkową wszystkich tych czynników tkwiących w każdej instytucji i jej otoczeniu oraz w osobowości kierownika i podwładnych. Żaden z teoretycznie wyróżnionych stylów kierowania nie daje recepty na sprawne kierowanie.