Pojęcia kluczowe ćwiczenia 2

Cykl życia produktu: pojęcie z teorii marketingu oznaczające okres, w którym produkt jest obecny na rynku. Innymi słowy jest to rynkowy cykl życia produktu. Cykl ten składa się z czterech faz:

• wprowadzenie na rynek

• wzrost sprzedaży

• nasycenie / dojrzałość

• spadek sprzedaży

Cykl życia produktu często obrazowany jest za pomocą wykresu funkcji, gdzie oś x to czas, jaki produkt obecny jest na rynku, a oś y to wielkość sprzedaży.

Wprowadzenie: W tej fazie podejmowane są działania w zakresie informowania klientów o pojawieniu się produktu na rynku. Z marketingowego punktu widzenia wymaga ona ogromnych nakładów na poinformowanie potencjalnych odbiorców o istnieniu produktu. Niekiedy w fazie tej odbywa się edukowanie konsumentów o sposobie użytkowania produktu. Wysokie nakłady na promocję oraz dystrybucję, a także wcześniejsze: na zaprojektowanie i wdrożenie produktu, rekompensowane są w pewnym stopniu przez cenę i marżę. Cena jednak musi być dostosowana do możliwości nabywczych konsumentów oraz zachęcać ich do zakupu. Zatem ceny nowych produktów najczęściej ustalane są na poziomie jedynie zapewniającym zwrot kosztów.

Jednak przedsiębiorstwo w fazie wprowadzenia produktu na rynek może przyjąć jedną ze strategii marketingowych:

• Strategia szybkiego „zbierania śmietanki” polega na ustanowieniu dość wysokiej ceny na produkt oraz jednoczesnym intensywnym promowaniu nowości rynkowej. Strategia ta może być stosowana, gdy niewielu klientów jest świadomych istnienia produktu oraz gdy na rynku występuje silna konkurencja. Szeroko zakrojone działania promocyjne pozwalają wtedy zbudować pozytywny wizerunek, a zachęceni klienci gotowi są zapłacić wyższą cenę.

• Strategia wolnego „zbierania śmietanki” to również ustawienie ceny na wysokim poziomie, ale połączone z mniejszymi nakładami na promocję. Powoduje to, że przedsiębiorstwo dłużej będzie musiało czekać na zysk ze sprzedaży, ale będzie on tym większy, im bardziej będzie wzrastała sprzedaż. Strategię tę można stosować na ograniczonych rynkach i w przypadku, gdy konsumenci są świadomi istnienia dobra.

• Szybkie zwiększenie udziałów produktu w rynku jest możliwe przy zastosowaniu strategii szybkiej penetracji, tj. ustanowienia cen na niskim poziomie oraz poniesienia wysokich nakładów na promocję. Strategia ta jest odpowiednia dla rozległych rynków oraz nieznanych produktów - wysoka promocja zapewnia szybkie poznanie dobra, a niska cena zachęca do zakupu. Stąd też wynika ograniczenie dla potencjalnych konkurentów. Niska cena stanowi dla nich barierę wejścia na rynek, a tym samym produktowi zapewnia szeroką penetrację. Główny zysk przedsiębiorstwa jest kształtowany przez wielkość sprzedaży.

• Strategia wolnej penetracji możliwa jest do zastosowania, gdy zagrożenie ze strony konkurentów jest niewielkie, konsumenci wiedzą o istnieniu produktu, rynek jest rozległy, a nabywcy wrażliwi na poziom cen. Strategia ta polega na stosowaniu niskich cen oraz ograniczonych wydatków na promocję. Pozwala to osiągnąć wysokie zyski w długim okresie.

Wzrost: Faza, w której następuje najszybszy wzrost sprzedaży, powodujący obniżenie kosztów jednostkowych produkcji oraz promocji oraz dalszy wzrost rynku. O ile w fazie wprowadzenia na rynek towar nie miał konkurentów, to na etapie wzrostu pojawiają się już substytuty produktu. Zatem z punktu widzenia przedsiębiorstwa istotne jest stałe powiększanie udziału w rynku. Może się to odbywać przez obniżenie ceny i marży. Ilość substytutów oraz ich siła oddziaływania na rynek może wymusić na producencie konieczność modyfikacji swojego produktu.

Dojrzałość: Sprzedaż w tej fazie rośnie, ale wzrost ten jest słabszy niż wzrostu występujący w fazie poprzedniej. Producent w tej fazie powinien podejmować działania w zakresie zdobywania nowych rynków czy nowych segmentów rynku, na którym przedsiębiorstwo funkcjonuje.

W tej fazie można mówić już o stałych użytkownikach produktu - takich, którzy wypróbowali towar i powtarzają zakup. Ich zakupy dostarczają firmie znacznych zysków, gdyż na rynku działa już wtedy wielu konkurentów, pomiędzy których rozdzielają się klienci

W fazie tej wyróżnia się trzy okresy:

• dojrzałość wzrostową - gdy tempo wzrostu zaczyna spadać,

• dojrzałość stabilną (nasycenie),

• dojrzałość wygasającą - gdy wartość sprzedaży spada.

Faza dojrzałości charakteryzuje się tym, że klienci są w mniejszym stopniu podatni na reklamę, a decydujące znaczenie zaczyna mieć cena. To właśnie na tym etapie pojawiają się obniżki, promocje i opusty mające zachęcić konsumentów do kolejnych zakupów. Wprawdzie zyski jednostkowe maleją, zwłaszcza za sprawą zintensyfikowanej dystrybucji, ale produkt nadal ma nabywców i zapewnia firmie przychód.

Długość tego stanu rzeczy zależy od kilku czynników. Przede wszystkim od rodzaju branży (im stabilniejsza, tym faza dojrzałości dłuższa), gustów odbiorców, od tego, czy przedsiębiorstwo jest liderem na rynku, i od stopnia innowacyjności towaru (im bardziej przełomowy wynalazek, tym większą ma szansę dłużej istnieć na rynku). Producent może próbować przedłużyć tę fazę poprzez modyfikację jakości, cech użytkowych lub zewnętrznego wyglądu, co ma swoje uzasadnienie w zachowaniu poszczególnych segmentów rynku. Klienci znają już produkt dobrze i rozpoczynają poszukiwania jego odmian najbardziej zaspokajających ich potrzeby oraz dogodnych punktów sprzedaży.

Spadek: W fazie tej następuje spadek produkcji i sprzedaży. Przestaje działać reklama i inne instrumenty promocji. Skutecznym instrumentem promocji może być obniżanie ceny, znalezienie nowych kanałów dystrybucji, zastosowań, klientów lub modyfikacja.

Ważne jest, aby w czasie, kiedy sprzedaż zaczyna spadać, przedsiębiorstwo zidentyfikowało słabe punkty firmy oraz zebrało dokładne informacje o dotychczasowej sprzedaży (udział w rynku, koszty, ceny). Dopiero na tej podstawie można podjąć decyzję o:

• pozostawieniu produktu na rynku,

• modyfikacji strategii,

• wycofaniu produktu z rynku.

Zmiana strategii może obejmować np. wycofanie produktu z nierentownych segmentów, a umocnienie pozycji towaru na jednym lub kilku najbardziej perspektywicznych bądź próby umocnienia pozycji firmy na całym rynku. Decyzja ta zależy w głównej mierze od otoczenia firmy oraz jej wewnętrznych możliwości. W przypadku, gdy firma postanowi wycofać produkt z rynku, konieczne jest zastanowienie się nad prędkością tego procesu i sposobem jego przebiegu. Wycofywanie może przebiegać gwałtownie lub umiarkowanie i wiązać się np. z odsprzedaniem produktu innym podmiotom - produkt nie znika wtedy z rynku, ale jedynie z portfela producenta. W przypadku dóbr trwałych koniecznym staje się odpowiedzenie na pytanie:, w jaki sposób zapewnić serwis dotychczasowym klientom.

Kluczowe czynniki sukcesu: Analiza kluczowych czynników sukcesu to metoda służąca do analizy zasobów oraz umiejętności analizowanego przedsiębiorstwa. Głównym założeniem jest tu wyszczególnienie najważniejszych kryteriów dla analizowanego przedsiębiorstwa. Metoda oparta o zasadzie 20-80 gdzie około 20% wszystkich czynników ma znaczący wpływ (przykładowe 80%) na wyniki firmy. Należy podkreślić różnorodność kluczowych czynników sukcesu przez wzgląd na rodzaj działalności i branżę, w jakiej działa przedsiębiorstwo. Aby efektywnie przeprowadzić analizę firmy, należy znaleźć czynniki specyficzne, charakterystyczne tylko dla konkretnej branży. Z zasady przyjmuje się, aby liczba sprecyzowanych elementów wynosiła w granicy <3, 6). Najczęstsze pozycje wyszczególniane przez analityków, to; pozycja na rynku, poziom organizacji firmy, rentowność, udział kosztów w produkcji, zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa, poziom technologiczny. Należy również mieć na uwadze wiek analizowanego sektora, a nie tylko rodzaj analizowanego czynnika. Przykładowo, dla fazy początkowej przyjmuje się poziom technologiczny, jako mający największy wpływ na produkcję, w fazie rozwoju jest to pozycja na rynku, w fazie dojrzałości najważniejsza jest wydajność, natomiast w fazie spadkowej to koszty odgrywają kluczową rolę (patrz: Cykl życia produktu).

Bilans strategiczny (bilans potencjału przedsiębiorstwa): Skuteczne narzędzie budowania strategii przedsiębiorstwa, polegające na przeprowadzeniu szczegółowej i systematycznej analizy przedsiębiorstwa w celu zidentyfikowania jego mocnych i słabych stron. Badaniu podlegają wszystkie systemy i funkcje przedsiębiorstwa, w końcowym efekcie uzyskujemy informacje dotyczące pozycji przedsiębiorstwa na tle konkurencji, źródła niepowodzeń i sukcesów firmy.

Analiza SWOT: jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego,  jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np. w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S (Strengths) - mocne strony: wszystko to, co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

• W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to, co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

• O (Opportunities) - szanse: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

• T (Threats) - zagrożenia: wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana, jako nieistotna strategicznie.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych. Natomiast w piśmiennictwie istnieją, co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające, czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).

• W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;

• W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.

• Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.

Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika przyszłego (który dopiero pojawi się), lub - jako czynnika, na który nie mamy wpływu sprawczego. Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy.

W popularnych ujęciach mikroekonomicznych dwa pierwsze obszary odnoszą się najczęściej do środowiska wewnętrznego i zawierają najistotniejsze w danym przedsiębiorstwie elementy, np. silna marka (S), czy słabe zaplecze kapitałowe (W). Natomiast dwa ostatnie odnoszą się analogicznie do środowiska zewnętrznego, np. otwarcie wspólnego rynku międzynarodowego (O) lub pojawienie się konkurencyjnych produktów nowej generacji (T).

Jest to bardzo rozpowszechniony obecnie schemat analizy. Najczęściej stosowany jest w bardzo uproszczonej formie, tzn. przybiera postać czterech list czynników (zwykle przedstawianych w formie tabelarycznej). Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się jednak dopiero, gdy poddać cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:

• Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?

• Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?

• Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?

• Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?

jak łatwo wywnioskować analizę można też przeprowadzić w odwrotnym kierunku, tzn. od zewnątrz do wewnątrz:

• Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?

• Czy dana szansa pozwala zniwelować daną słabość?

• Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?

• Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?

Zwykle oba podejścia stosuje się uzupełniająco, stąd często w literaturze mowa o analizie SWOT/TOWS.

Odpowiedzi na powyższe pytania pozwalają zidentyfikować tzw. silne powiązania, obszary problemowe w obrębie, których można rozpocząć tworzenie rozwiązań, strategii cząstkowych - co czyni ze SWOT nie tylko narzędzie analityczne, ale również planistyczne.

Przykładowy zapis powiązań czynników w formie macierzy z punktami, np. 0 - brak oddziaływania, 1 - słabe oddziaływanie, 2 - silne oddziaływanie:

	O1	O2	O3	O4		T1	T2	T3	T4
S1	2	1	0	2		0	0	1	0
S2	0	2	2	0		2	0	1	0
S3	0	2	0	2		0	0	0	2
S4	0	2	2	1		0	1	0	1
W1	0	1	0	1		0	2	0	1
W2	0	1	0	0		0	0	0	0
W3	0	0	1	0		0	0	2	0
W4	0	1	0	0		2	0	0	0

może prowadzić do kolejnego typu wnioskowania ze SWOT tj. wyboru odpowiedniej strategii w zależności od najsilniejszej - wykazującej najwięcej powiązań ćwiartki:

	Szanse	Zagrożenia
Siły	Strategia agresywna	Strategia konserwatywna
Słabości	Strategia konkurencyjna	Strategia defensywna

Przy założeniu, iż mocne i słabe strony traktujemy, jako czynniki wewnętrzne, a szanse i zagrożenia, jako czynniki zewnętrzne, powyższe strategie możemy wyjaśnić następująco:

• Strategia agresywna: W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony a w jego otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse - strategia agresywna jest strategią silnej ekspansji oraz rozwoju wykorzystującego obydwa czynniki.

• Strategia konserwatywna: Przedsiębiorstwo działa w niekorzystnym dla niego otoczeniu zewnętrznym, ale posiada silnie powiązany z zagrożeniami zewnętrznymi zespół mocnych stron wewnątrz organizacji, jest, więc w stanie zdecydowanie odpowiedzieć na zagrożenia. W istniejącym otoczeniu przedsiębiorstwo nie jest się w stanie intensywnie rozwijać, gdyż zespół mocnych stron nie koresponduje z szansami otoczenia, niemniej jednak jest w stanie skutecznie przezwyciężać zagrożenia w oczekiwaniu na poprawę warunków zewnętrznych.

• Strategia konkurencyjna: Przedsiębiorstwo posiada przewagę słabych stron nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla siebie otoczeniu, co pozwala mu utrzymywać swoją pozycję. Niemniej jednak słabość wewnętrzna uniemożliwia skuteczne wykorzystanie szans, które daje otoczenie zewnętrzne, strategia konkurencyjna powinna koncentrować się, więc na takim eliminowaniu wewnętrznych słabości, aby w przyszłości lepiej wykorzystać szanse otoczenia.

• Strategia defensywna: Słabe strony przedsiębiorstwa są silnie powiązane z zewnętrznymi zagrożeniami, istnieje duże ryzyko upadku przedsiębiorstwa. Strategia defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku.

Analizę SWOT można traktować, jako specyficzny schemat/algorytm wnioskowania w ramach, którego korzysta się z wielu innych technik. Przykładowo do identyfikacji czynników wewnętrznych (szczególnie w przypadku przedsiębiorstw) często wykorzystuje się analizę pięciu sił Portera, a czynników zewnętrznych PEST (STEEP, PESTER).

---