WYKŁAD 1

Zasady podnoszenia efektywności organizacji.

Tradycyjne (wertykalne) podejście do organizacji

			I
			I
Dział badań i rozwoju			Dział produkcji		Dział marketingu i sprzedaży

Efekt silosu - sprawia, że kierownicy wyższych szczebli zmuszeni są do rozwiązywania problemów niższych szczebli.

Odciąga ich to od zajmowania się ważniejszymi sprawami związanymi z klientami i konkurentami. Pracownicy niższych szczebli, którzy mogliby rozwiązywać te problemy we własnym zakresie, w efekcie nie biorą pełnej odpowiedzialności za ich rezultaty i postrzegają siebie jedynie jako zwykłych wykonawców i dostawców informacji.

Istnieją dwa podejścia do organizacji:

1. systemowe (horyzontalne) poziome podejście do organizacji

2. organizacji jako systemu adaptującego się

Trzy poziomy efektywności organizacji:

1. Poziom organizacji (rysunek)

Optymalna struktura - dostosowana do celów, potrzeb, zadań przedsiębiorstwa

Optymalna strategia - też dobrze dopasowana (np. do zasobów)

2. Poziom procesu (rysunek)

Przepływy - związki

W tej fazie procesu następuje zaprojektowanie procesu oraz zarządzanie nim.

3. Poziom stanowiska pracy (rysunek)

• motywacja

• selekcja

• zakresy zadań i obowiązków (odpowiedzialność)

• cele stanowiska pracy

• informacje zwrotne o wynikach okresowych.

WYKŁAD 2

Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji.

		Potrzeby efektywności
				Cele	Sposób zaprojektowania	Sposób zarządzania
Poziomy efektywności	Poziom organizacji	Cele org.	Projektowanie org.	Zarządzanie org.
		Poziom procesu	Cele procesu	Projektowanie procesu	Zarządzanie procesem
		Poziom stanowiska pracy	Cele stanowiska pr.	Projekt.stanowisk.pracy	Zarządzanie stan.pracy

			FAZA PREPARACJI
			1. Ustalanie celów działania
				I
		2. Analiza środków i warunków działania
				I
			3. Planowanie działania
				I
				I
		4. Pozyskiwanie i przygotowanie zasobów
				I
			5. Realizacja planu
				I
	6. Kontrola realizacji i analiza wyników końcowych

Cykl działania zorganizowanego:

• METODA DIAGNOSTYCZNA - bazuje na przekonaniu, że organizację dotychczas funkcjonującego systemu można usprawnić w drodze:

• identyfikacji, diagnozy i oceny stanu istniejącego

• wykryciu wszystkich nieprawidłowości (dysfunkcji)

• zaprojektowaniu, wdrożeniu niezbędnych usprawnień.

Metoda diagnostyczna posiada następujące fazy badawcze:

1. wstępna, polegająca na określeniu celu i przedmiotu (obiektu) działania.

Przedmiot - określamy go i badamy organizację na tą potrzebę.

2. podstawowa, na którą składają się etapy:

1. rejestracji (opisu) wszystkich faktów dotyczących stanu istniejącego

Ważne źródła informacji wykorzystywane w metodzie diagnostycznej:

• człowiek

• maszyna

• proces

• dokumentacja

• wytwór

• wiedza i doświadczenie

• intuicja osób prowadzących badania

Techniki gromadzenia informacji:

• analiza dokumentacji

• techniki socjologiczne

• techniki obserwacji bezpośrednich

2. krytyczna i konstruktywna ocena oraz analiza stanu istniejącego

3. projektowania wariantów rozwiązań

Techniki heurystyczne:

• burza mózgów

• technika 6-3-5 oraz technika 6-6

• technika delficka

• technika synektyczna

Pięć podstawowych sposobów doskonalenia organizacji:

• eliminacja

• zamiana

• łączenie

• dzielenie

• upraszczanie

4. wybór wariantu optymalnego

W procesie wyboru optymalnego usprawnień należy uwzględnić kryteria:

• celowość

• realność

• ekonomiczność

• bezpieczeństwa i higieny pracy

• psychofizjologiczne

• ekologiczne

3.faza końcowa - wdrożenie projektu oraz kontrola realizacji

• opory i trudności

• faza rozruchu i docierania się

• reguła przekory

• kontrola realizacji projektu i ocena efektów

Mankamentem metody diagnostycznej jest usprawnianie organizacji jedynie na podstawie przeszłości i teraźniejszości.

• METODA PROGNOSTYCZNA - usprawniania i projektowania organizacji przedsiębiorstw. Podstawą jest przekonanie, że dokonanie istotnego i sprawnego usprawnienia organizacji możliwe jest w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają psychicznie organizatora, a przez co rzutują na obciążenie rozwiązań projektowanego systemu i nowatorskie spojrzenie. Przyjmuje ona:

• wyjście od jakiejś wizji organizacji, w pewnej mierze utopijnej, idealnej

• dostosowanie tej wizji do istniejących lub przewidywanych warunków technicznych, finansowych, kadrowych itp.

Tryb procedury badawczej metody prognostycznej:

1. określenie celu, funkcji i zadań projektowanego systemu

2. opracowanie koncepcji systemu idealnego

3. zbieranie informacji o istniejących rzeczywistych warunkach, barierach i ograniczeniach

4. projektowanie wariantów rozwiązań kompromisowych

5. wybór optymalnego (zalecanego) wariantu

6. szczegółowe zaprojektowanie systemu

7. ewentualna weryfikacja i korekta

8. testowanie systemu - może być, ale nie musi

9. wdrażanie

10. kontrola funkcjonowania systemu i analiza efektów

Walory i korzyści metody prognostycznej (wady diagnostycznej często):

1. możliwość jej wykorzystania w organizacjach nowopowstałych (tworzenie organizacji od podstaw)

2. koncentrowanie zespołu projektującego nie na stanie rzeczywistym, który jest już „obarczony” przeszłością, lecz na systemie idealnym oraz na szukaniu sposobów zaadaptowania go do istniejących rozwiązań

3. pominięcie pracochłonnego i kosztownego etapu pełnej rejestracji stanu dotychczasowego, uwalniając zespół projektantów od groźby zainspirowania istniejącymi rozwiązaniami i przytłoczenia szczegółami

4. wyeliminowanie przykrej krytyki i oceny stanu istniejącego

5. wyższy poziom techniczno-organizacyjny proponowanych rozwiązań niż w metodzie diagnostycznej

WYKŁAD 3

Analizując dokumenty należy pamiętać, że wiele z nich odzwierciedla jedynie stan formalny lub potencjalny badanego zjawiska, często rozbieżny z rzeczywistością. Rozbieżności te mogą wynikać z :

• upływu czasu między datą sporządzenia dokumentu a naszymi badaniami

• różnic w postrzeganiu faktów i odzwierciedlaniu ich w dokumentach

• nieświadomych omyłek i błędów popełnianych w dokumentach

• nadmiernych uproszczeń w toku sporządzania dokumentów.

Rodzaje dokumentów:

• w sferze organizacji formalnej: schemat organizacji, regulamin organizacyjny, księga służb, zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, regulaminy pracy, regulaminy wynagradzania

• w sferze prawnej: statut, umowy

• w sferze ekonomiki: plany i programy rozwoju, analizy ekonomiczne, wyniki badań rynkowych, koncepcje rozwoju produktu

• w sferze techniki i technologii: dane dotyczące prowadzonej działalności podstawowej, prace badawczo-rozwojowe, projekty inwestycyjne

• dokumentacja finansowo-księgowa: bilans, rachunek zysków i strat, cash flow (informacja o przepływach pieniężnych)

• dokumenty dotyczące zatrudnienia

• wskaźniki dysfunkcji: absencji, fluktuacji, niskiej jakości.

TECHNIKI BADAŃ SPOŁECZNYCH:

1. ANKIETA - zasady budowania ankiety:

• zadawanie pytań od prostych do skomplikowanych, od łatwych do trudnych

• zadawanie pytań od ogólnych do szczegółowych

• logiczne przechodzenie od jednych pytań do drugich

• tworzenie spójnych bloków dotyczących określonych grup zagadnień

• unikanie pytań sugerujących odpowiedzi

• unikanie pytań zagrażających respondentowi

• zrozumiałość i poprawność języka

• ograniczenie liczby pytań (od kilku do kilkunastu).

2. KWESTIONARIUSZ:

• jest zwykle obszerniejszy od ankiety

• zawiera znormalizowane odpowiedzi

• posiada klucz rozwiązań

• pytania powinny być zbudowane w oparciu o takie same zasady do ankieta

• służy głównie do badań jednostkowych przeprowadzonych w sposób bezpośredni

• pozwala na pełną i całościową analizę badanych zjawisk

TECHNIKI OBSERWACJI BEZPOŚREDNIEJ

1. KARTA PROCESU / ANALIZA PROCESU

Proces - logiczna sekwencja następujących po sobie czynności służących realizacji określonych zadań.

Większość procesów organizacyjnych jest skomplikowana i składa się ze zbyt wielu czynności. Powszechne w procesach organizacyjnych jest dublowanie czynności, pętle (robienie czegoś w kółko) i brak zrozumienia w jaki sposób poszczególne czynności składają się na cały proces.

Karta procesu służy do zobrazowania i zrozumienia procesu, który chcemy usprawnić, uprościć, skontrolować (cel: niższe koszty, szybszy przebieg).

Trzy podstawowe zasady budowania karty procesu:

1. zaangażowanie wszystkich, którzy biorą udział w procesie budowania karty procesu

2. dokładna i szczegółowa diagnoza procesu i jego fragmentów poprzez ciągłe stawianie sobie następujących pytań:

• jaka jest czynność poprzedzająca

• co dokładnie dzieje się w trakcie wykonywania czynności (przekazanie informacji, ruch fizyczny itp.)

• czy są podejmowane decyzje

• jakie są ich konsekwencje

• co następuje po danej czynności

budowanie karty procesu musi być przejrzyste i zrozumiałe dla uczestników procesu. Każdy fragment analizowany powinien być rozrysowany i poprawiany.

Przykłady odmian (układów) Karty Procesu:

1. układ liniowy (rys.)

2. układ zbieżny (rys.)

3. układ rozbieżny (rys.)

4. układ zbieżno - rozbieżny (rys.)

WYKŁAD 4

2. FOTOGRAFIA DNIA PRACY - krok po kroku przedstawianie wydarzeń dnia pracy, rejestracja wydarzeń, wycinków - struktury wykorzystania czasu. Celem fotografii dnia pracy jest obserwowanie i rejestrowanie w sposób ciągły wszystkich czynności i przerw na stanowisku pracy w celu ustalenia stopnia wykorzystania czasu pracy pracowników oraz wielkości rzeczywistego zużycia czasu umożliwiającego opracowanie norm obsad stanowisk lub wybranych normatywów czasu. Obserwacją obejmujemy wszystkie frakcje pracy i przerw w ciągu całej zmiany roboczej lub jej części.

Frakcje - to podstawowe elementy pracy i przerw, jakie występują w wykonywaniu określonych zadań.

Wyniki fotografii dnia pracy mogą być wykorzystywane do:

1. uzyskania pełnego obrazu (fotografii) i struktury wszystkich czynności i przerw w ciągu całej obserwacji

2. dokładne ustalenie przyczyn wszystkich przestojów i przerw w pracy (do ustalenia rezerw czasu)

3. do opracowania normatywów obsad i norm zatrudnienia określających ilość pracowników niezbędnych do wykonania zadań w danej jednostce produkcyjnej lub innej jednostce organizacyjnej.

Wyróżniamy:

• indywidualną fotografię dnia pracy - dla jednego pracownika, indywidualnie

• zespołową fotografię dnia pracy - równoczesne badanie czasu pracy kilku pracowników realizujących wspólne zadanie

3. TECHNIKA OBSERWACJI MIGAWKOWEJ

Celem tej techniki jest badanie czasu pracy ludzi lub maszyn pozwalające ustalić strukturę wykorzystania czasu pracy na podstawie dużej liczby losowo wybranych momentów obserwacji. Warunki zastosowania techniki obserwacji migawkowej:

• reprezentatywność czyli ustalenie odpowiednio dużej próbki określonej liczby obserwacji

• losowość to jest dokonanie w sposób losowy wyboru momentu obserwacji

• ciągłość przyczynowo-skutkowa to jest przeprowadzenia obserwacji w sytuacji występowania warunków uznanych za typowe.

Technika obserwacji migawkowej polega na następujących czynnościach:

1. przeprowadzeniu ½ sekundy obserwacji migawkowych w ściśle określonych w sposób losowy momentach czasu

2. skojarzenie spostrzeżeń z odpowiednią frakcją czasu

3. zarejestrowanie wyników obserwacji systemem kreskowym w odpowiedniej kolumnie oznaczającej odpowiednią frakcję czasu

4. obliczenie struktury zużytego czasu według przyjętej wcześniej struktury klasyfikacji czasu.

TECHNIKI TWÓRCZEGO MYŚLENIA

1. Technika burzy mózgów - najczęściej stosowana metoda heurystyczna. Zasady stosowania tej metody:

• Wymogi co do składu osobowego: liczba parzysta, około 12 osób. Skład 12 osobowego zespołu:

• Przewodniczący zespołu - lider, jego zadaniem jest prowadzenie i kreowanie, generowanie zadań

• Jego zastępca - rola taka sama jak przewodniczącego

• Pięciu gości - powinni reprezentować faktyczną i teoretyczną wiedzę z dziedziny, której dotyczy problem

• Pięciu stałych uczestników - duża pomysłowość, a nawet zdolność fantazjowania, nie muszą być specjalistami w danej dziedzinie, której dotyczy problem

• Sekretarz - do niego należy spisywanie wszystkich pomysłów, ale on sam nie generuje ich.

• reżim czasowy - od 15 do 45 minut, najczęściej występuje sesja 30 minutowa.

Zasady:

1. zasada odroczonego wartościowania - w trakcie trwania sesji żadnego pomysłu nie można krytykować, ani oceniać (wybór odbywa się później), brak presji oceny bądź krytyki

2. zasada wyprodukowania jak największej ilości pomysłów - im więcej pomysłów tym większa szansa znalezienia rozwiązania optymalnego

3. powinno się podawać wszystkie pomysły, które przychodzą do głowy - im bardziej zwariowany pomysł tym większe prawdopodobieństwo znalezienia pomysłu oryginalnego

4. należy rozwijać, kombinować lub modyfikować pomysły innych

5. pomysły należy zapisywać bez podania autorstwa (anonimowość).

WYKŁAD 5

2. Technika 6-3-5 - technika heurystyczna. W sesji bierze udział 6 osób, zapisuje na kartce 3 pomysły i ma na to 5 minut. Osoba przekazuje swoją kartkę osobie obok, która dopisuje następne 3 pomysły przez kolejne 5 minut. Wprowadzanie nowych rozwiązań. Całość sesji odbywa się: 6 osób x 5 minut = 30 minut.

3. Technika 6-6 - pracuje 6 zespołów (4-6 osobowych), które w przeciągu 6 minut mają przedstawić jak największą liczbę pomysłów. Zespoły pracują równolegle i niezależnie. Następnie odbywa się sesja plenerowa - gdzie następuje prezentacja wszystkich pomysłów, wszystkich grup.

TECHNIKI BADANIA PRZYCZYN WYSTĘPOWANIA PROBLEMÓW W ORGANIZACJI.

1. Diagram Ryby (diagram Ishikawy) - diagram ma wygląd schematu przypominający wygląd szkieletu ryby. Ishikawa natomiast jest jego twórcą. Stosuje się go w systemie zarządzania jakością. Określamy grupy i ustalamy w nich przyczyny problemów organizacyjnych. Diagram Ryby to diagram przyczynowo-skutkowy. Wykorzystywany jest to sterowania, doskonalenia jakości. Jest to technika diagnostyczna. Służy do określenia przyczyn problemów występujących w organizacji, pozwala na przeanalizowanie powiązań pomiędzy przyczynami a ich skutkami w organizacji. Metodą tworzenia diagramu jest burza mózgów. W tworzeniu jego konieczna jest obecność / udział osób z działów, których dotyczy problem.

Kroki budowania diagramu:

1. Sformułowanie problemu, czyli określenie niepożądanego stanu

2. Wyodrębnienie głównych grup przyczyn, czyli podstawowych ości diagramu. W klasycznej formie diagramu występuje 5 głównych grup przyczyn:

• Ludzie

• Maszyny (przestarzałe, częste awarie)

• Metody (zły przepływ informacji)

• Materiały (nieregularne dostawy, zła jakość)

• Zarządzanie (niewłaściwy rozkład kompetencji).

uszczegółowienie podstawowych ości diagramu - wypisanie konkretnych powodów - na 2 sposoby:

• uszczegółowienie poszczególnych ości - do wyczerpania pomysłów

• budowanie kolejnych poziomów diagramu jednocześnie dla wszystkich grup przyczyn.

Określamy do momentu uświadomienia wszystkich, na które mamy wpływ.

2. Metoda Pareto - opiera się na zasadzie 80 / 20, sugeruje bowiem, że większość efektów generowana jest przez niewielką liczbę zdarzeń. Sugeruje, że większość niekorzystnych zjawisk w przedsiębiorstwie (około 80%) spowodowana jest przez niewielką liczbę przyczyn. Istnieje niewielka liczba przyczyn, których usunięcie będzie eliminowało większość niekorzystnych zjawisk, czyli rozpatrywany problem.

Przykład: w pewnym przedsiębiorstwie, które zajmuje się montażem aut zauważono, że wzrasta liczba reklamacji. Sprawdzono 246 reklamowanych aut i posiadały one następujące wady - przyczyny:

• wada A - to nieszczelność wlewu paliwa (stopień samochodów 43% na 246 aut, czyli 105 samochodów)

• wada B - to wadliwe działanie skrzyni biegów (87 aut - 35% całości)

• wada C - to zerwanie linki hamulcowej (22 auta - 9% całości)

• wada D - to źle działający zapłon (15 aut - 6% całości)

• wada E - to źle działający układ kierowniczy (10 aut - 4% całości)

• wada F - to inne drobne usterki (7 aut - 3% całości).

Diagram przyczyn reklamacji (rys.)

Zgodnie z zasadą Pareto większość przyczyn jest określana przez 2 główne wady - o największym procencie szkodliwości - czyli w tym przypadku 2 pierwsze: wada A i B.

Na sesji pomysłowości przyznaje się punkty, nie mierzalne, ale o charakterze jakościowym.

TECHNIKA PORÓWNYWANIA SIĘ Z NAJLEPSZYMI - BENCHMARKING

Benchmarking - jako metoda doskonalenia organizacji poprzez porównywanie się do najlepszych. Na przykład: dla szpitala obiektem odniesienia może być port lotniczy, a dla holdingu - inna grupa przedsiębiorstw, bądź jedna filia/oddział do drugie filii/oddziału.

Benchmarking to porównywanie się go najlepszych i szukanie innych sposobów doskonalenia. Stosowana przez organizacje uczące się. Ukierunkowana na rozwój, rozwój swoich umiejętności zorientowanych na wyniki i poprawę efektywności działania.

Rodzaje benchmarkingu:

• benchmarking wewnętrzny - stosowany w dużych organizacjach, rozbudowanych wewnętrznie w sensie zarówno strukturalnym, jak i proceduralnym. Proces porównywania zachodzi w obrębie organizacji, a więc między poszczególnymi zakładami w przedsiębiorstwie wielozakładowym, spółkami w holdingu czy też różnymi grupami pracowniczymi

• benchmarking strategiczny - porównywanie się z najlepszymi spoza organizacji. Jest on głównie zorientowany na konkurencję, a wyniki osiągane przez nią w różnych obszarach działalności są układem odniesienia w badaniach porównawczych. Przedmiotem badań mogą być produkty, wyniki ekonomiczno-finansowe, procesy, sposoby realizacji funkcji

• benchmarking funkcjonalny - zwany proceduralnym. Realizowany przez systematyczne porównywanie funkcji i procedur, realizowanych w organizacji, ze sposobami ich organizacji, w tych instytucjach, które w tym zakresie osiągają poziom doskonałości.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---