Zarządzanie procesowe
Dwa zadania na zaliczenie (praca w grupach):
- proces produkcyjny
- usługa
LITERATURA
Lichtarski J. (red.): Podstawy nauki o przedsiębiorstwie Wyd. AE Wrocław 2007, rozdz. 7.3. Business process reengineering jako podstawa zarządzania procesami s. 331-344.
Hammer M., Champy J.: Reenginering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996.
Nowosielski S., Procesy i projekty logistyczne. Wyd. UE Wrocław 2008
Case 1
OPIS PRZYPADKU
Przykład opisuje system produkcji w przedsiębiorstwie przemysłowym. Dotyczy jednego wydziału - proces obejmuje produkcję detali (proces 1-12) dla linii montażowych (proces 13-16).
Wytwarzane produkty wraz ze średnim zmianowym popytem na te produkty przedstawia
tabela 1.
Zapotrzebowanie |
Koszt materiału [szt] |
Cena sprzedaży |
|
A |
800 |
8 |
10 |
B |
300 |
8 |
10 |
C |
600 |
8 |
10 |
D1 |
1200 |
15 |
18 |
D2 |
1200 |
10 |
12 |
E1 |
600 |
15 |
17 |
E2 |
600 |
10 |
12 |
F1 |
350 |
15 |
17 |
F2 |
350 |
10 |
12 |
Źródło: Opracowanie własne.
Podstawowym okresem rozliczeniowym przyjętym dla tego przykładu jest miesiąc (20 dni roboczych). Zakłada się brak wahań popytu na produkty w okresie miesiąca. Sytuacja jest bardzo stabilna - co miesiąc obserwuje się takie same poziomy popytu na produkty, rozkładów czasowych, kosztów utrzymania zapasów itp. Wahanie popytu na poszczególne detale obserwuje się w trakcie tygodnia. Wynika to z dostępności linii montażowych. Każdy miesiąc to 20 dni roboczych. Praca odbywa się na 3 zmiany.
Linie montażowe otrzymują od logistyki tygodniowe plany produkcyjne. Na podstawie tych planów kierownik działu produkcji detali układa plan produkcji detali. W związku z dużymi problemami na liniach montażowych (awaryjność maszyn/przezbrojenia/problemy jakościowe) plany często nie są realizowane. Wymagana jest więc praca w nadgodzinach. Praca kierownika działu detali sprowadza się do codziennego liczenia detali i układania planu pod bieżącą produkcję. W rezultacie często nie ma detali, które aktualnie potrzebuje montaż. Operatorzy dużo czasu tracą na przynoszenie/odnoszenie detali (Tabela 3 - inne postoje).
Produkty są wytwarzane na 12 rożnych stanowiskach roboczych.
Marszruty poszczególnych produktów przedstawia tabela 2.
Tabela 2. Marszruty produktów przez kolejne stanowiska robocze.
|
A |
B |
C |
D1 |
D2 |
E1 |
E2 |
F1 |
F2 |
Proces 1 |
x |
x |
x |
x |
x |
|
|
|
|
Proces 2 |
|
|
|
|
|
x |
x |
x |
x |
Proces 3 |
|
|
|
x |
|
|
|
|
|
Proces 4 |
|
|
|
|
x |
|
|
|
|
Proces 5 |
x |
x |
x |
|
|
|
|
|
|
Proces 7 |
|
|
|
x |
x |
|
|
|
|
Proces 8 |
|
|
|
|
|
x |
|
|
|
Proces 9 |
|
|
|
|
|
|
x |
|
|
Proces 10 |
|
|
|
|
|
|
|
x |
|
Proces 11 |
|
|
|
x |
x |
|
|
|
x |
Proces 12 |
|
|
|
|
|
x |
x |
x |
x |
Proces 13 |
x |
|
|
x |
x |
|
|
|
|
Proces 14 |
|
x |
|
|
|
|
|
|
|
Proces 15 |
|
|
x |
|
|
|
|
|
|
Proces 16 |
|
|
|
|
|
x |
x |
x |
x |
Źródło: Opracowanie własne
Powyższą tabelę należy czytać w następujący sposób:
Wyrób A w trakcie przetwarzania trafia najpierw na stanowisko robocze nr 1, następnie na stanowisko robocze nr 5, a następnie na linię montażową (proces 13)
Wyroby D1-D2, E1-E2, F1-F2 trafiają na montaż kompletami.
Wyroby D1-D2 w procesie 1 są produkowane parami.
Wyroby E1-E2, F1-F2 w procesie 2 są produkowane parami.
Pierwsze ze stanowisk roboczych (proces 1 i 2) przetwarzające określony wyrób pobiera odpowiednią ilość materiałów z pojemnika przywiezionego i pozostawionego przed stanowiskiem roboczym. Ilość sztuk w pojemniku przed i po procesie wynosi 120.
Na kolejnych stanowiskach obrobione detale są układane w pojemnikach po 30szt. Pełne pojemniki są odkładane przez operatorów na odpowiednie regały.
W związku z problemami wykonania planu na liniach finalnych, bardzo często występują przezbrojenia na stanowiskach (proces 1-2, proces 5).
Tabela 3 Zmianowy raport produkcyjny
|
Wydajność/zmiana |
CT [sek] |
Postoje planowane [min] |
Awarie |
C/O |
Inne postoje |
zejście/zmianę |
Braki |
Proces 1 |
1631 |
16 |
30 |
30 |
90 |
20 |
700 |
1,50% |
Proces 2 |
1631 |
16 |
30 |
50 |
60 |
40 |
600 |
12,00% |
Proces 3 |
746 |
35 |
30 |
80 |
|
30 |
510 |
2,00% |
Proces 4 |
653 |
40 |
30 |
10 |
60 |
20 |
460 |
0,50% |
Proces 5 |
1305 |
20 |
30 |
10 |
|
10 |
850 |
0,50% |
Proces 7 |
653 |
40 |
30 |
60 |
|
20 |
390 |
1,50% |
Proces 8 |
746 |
35 |
30 |
20 |
|
10 |
450 |
1,50% |
Proces 9 |
653 |
40 |
30 |
20 |
|
20 |
390 |
1,50% |
Proces 10 |
746 |
35 |
30 |
20 |
|
10 |
450 |
1,50% |
Proces 11 |
1740 |
15 |
30 |
30 |
|
20 |
1100 |
2,00% |
Proces 12 |
435 |
60 |
30 |
30 |
|
20 |
300 |
6,00% |
Proces 13 |
725 |
36 |
30 |
60 |
120 |
30 |
350 |
5,00% |
Proces 14 |
350 |
75 |
30 |
10 |
|
10 |
300 |
4,00% |
Proces 15 |
300 |
87 |
30 |
10 |
|
10 |
250 |
4,00% |
Proces 16 |
500 |
52 |
30 |
40 |
60 |
10 |
250 |
3,00% |
Tabela 4. Obsada stanowisk
Proces 1 |
1 operator |
Proces 2 |
1 operator |
Proces 3 |
1 operator |
Proces 4 |
1 operator |
Proces 5 |
1 operator |
Proces 7 |
1 operator |
Proces 8 |
1 operator |
Proces 9 |
|
Proces 10 |
|
Proces 11 |
|
Proces 12 |
1 operator |
W sumie przy 12 stanowiskach roboczych na jednej zmianie pracuje obecnie 8 operatorów maszyn plus 1 lider zmiany, plus kierownik działu detali. Razem 28 osób.
Pracownicy obsługujący proces produkcyjny pracują 20 dni w miesiącu po 8 godzin dziennie na 2 zmiany. Wynagrodzenie wszystkich pracowników jest stałe (bez części ruchomej - premii)
Kierownik wydziału produkcji zarabia miesięcznie 5 000 zł,
Lider zmiany - 3500zł - jest ich 2.
Operator maszyn po 2 500 zł miesięcznie - jest ich 16 osób.
Liderzy w razie konieczności zastępują lub wspierają operatorów maszyn (choroby, urlopy, nadmierne obciążenia).
Dołożenie drugiego operatora na dane stanowisko zwiększa możliwości produkcyjne o 100%.
Dla uproszczenia nie są brane pod uwagę:
koszty transportu pojemników z materiałami i produkcją niezakończona pomiędzy stanowiskami roboczymi oraz do i z magazynów,
koszty zamrożonego kapitału w zapasach produkcji niezakończonej ani pozostałych rodzajach zapasów.
Miesięczne koszty kalkulowane na proces wynoszą:
60 000 zł - koszty stałe utrzymania Wydziału produkcji (amortyzacja środków trwałych, opłaty za media, opłaty za utrzymania hali produkcyjnej, środki czystości itp.)
75 500 zł - miesięczny budżet płac
1 347 000 zł - koszty materiałowe
48 000 zł - koszty braków
Razem 1 499 000
Efektywność finansowa procesu produkcji
PRZYCHODY: 1 611 000 zł/ mies.
KOSZTY: 1 530 500 zł/mies.
WYNIK: 80 500 zł/mies. .
Ponieważ wynik jest dodatni kierownictwo przedsiębiorstwa nie przejawia zainteresowania zmianą dotychczasowego sposobu działania (procesu produkcyjnego).
Założenie, których nie można zmienić przy reinżynierii procesu:
Koszty stałe wydziału produkcji należy uznać za trudno redukowalne.
Cena produktów jest sztywna i nie można nią manipulować.
Wydajności maszyn i ludzi są znormowane i nie można ich podnosić
Inwestycje w maszyny powodują pozyskanie porównywalnych pod względem wydajności maszyn do posiadanych przez przedsiębiorstwo.
Nowo zatrudnieni ludzie przejawiają porównywalna wydajność do pracowników zatrudnionych już w przedsiębiorstwie.
POLECENIA
Zadaniem studentów jest przeanalizowanie obecnej postaci procesu produkcyjnego w przykładowym przedsiębiorstwie.
Priorytetowym zadaniem studentów jest znalezienie podstawowych ograniczeń systemu - procesu produkcyjnego w obecnej postaci.
Należy zwiększyć wydajność procesu wytwórczego bez inwestycji w dodatkowy sprzęt i ludzi
Zbadać maksymalną miesięczną wydajność procesu, gdy nie ma ograniczeń w poziomie inwestycji w maszyny oraz limitów zatrudniania nowych pracowników
1. Etap - na podstawie spostrzeżeń własnych należy zidentyfikować obszary odpowiedzialne za niską efektywność działania procesu w obecnej postaci (diagnoza procesu przy wykorzystaniu diagramu Ishikawy).
2. Etap - przeprowadzenie burzy mózgów dotyczącej pomysłów na reorganizację procesu.
3. Etap - w zespołach kilkuosobowych studenci powinni przygotować propozycje reorganizacji omawianego procesu serwisowego, na zajęciach nastąpi skonfrontowanie wzajemne propozycji.
Ad. Etap 1.
OEE - Wskaźnik Efektywności Maszyn
OEE = Dostępność x Wykorzystanie x Jakość
Dostępność = (czas eksploatacji maszyn - nieplanowane postoje)/czas eksploatacji
Wykorzystanie = (wykonanie x CT)/(czas eksploatacji - nieplanowane postoje)
Jakość = (wykonanie - ilość sztuk złych)/wykonanie
Przy czym:
Wykonanie = ilość sztuk złych + ilość sztuk dobrych
CT = dane z tabeli nr 3
Wskaźnik OEE = 85% - światowy wskaźnik
[wyliczenia analogowo]
Wskaźnik OEE dla 11 procesów (6 brak)
OEE1 = 40 %
OEE2 = 31,7%
OEE3 = 64,3%
OEE4 = 63,4%
OEE5 = 61,44%
OEE7 = 56,54%
OEE8 = 57,25%
OEE9 = 56,47%
OEE10 = 57,25%
OEE11 = 59,33%
OEE12 = 62,04%
Ad. Etap 2.
Problemy w poszczególnych procesach - przeprowadzenie burzy mózgów dotyczącej pomysłów na reorganizację procesu.
Proces 1.
?
Proces 2.
- brak kontroli jakości, zmniejszyć ilość awarii (ich częstotliwość), zmniejszyć ilość przezbrojeń, brak wykwalifikowanych - przeszkolonych osób
Proces 3.
- bardzo awaryjny - brak prewencji, przeglądów, modernizacji, konserwacji
- dużo postojów - źle przeszkolona kadra
Proces 4
- duże przezbrojenia
- problemy jakościowe
- nie ma detali, które aktualnie potrzebuje montaż
- Operatorzy dużo czasu tracą na przynoszenie/odnoszenie detali
Wyszukiwarka