Analiza organizacji.

Organizację badamy pod względem: zasobów, zarządzania (style, metody), mocnych i słabych stron, umiejętności, kompetencji, kultury organizacyjnej, struktury organizacyjnej, wielkości.

Organizacja: zarząd, pracownicy, kultura.

Analiza otoczenia organizacji - wszystko, co znajduje się poza organizacją, a na nią oddziałuje:

Otoczenie ogólne - warunkowe, makrootoczenie, bliżej niesprecyzowane wymiary i siły, w których działa organizacja; elementy, do których musimy się dostosować.

Otoczenie celowe - mikrootoczenie - ta część otoczenia, która wpływa bezpośrednio na organizację, otoczenie bliskie, konkurencyjne, instytucjonalne, te elementy otoczenia, które dadzą się zidentyfikować, wyróżnić: organizacje, ludzie, grupy społeczne, mające wpływ na badaną organizację, np. konkurenci klienci dostawcy sojusznicy strategiczni regulatorzy właściciele ewentualnie związki zawodowe

Makrootoczenie (otoczenie globalne) to

zespół warunków działania przedsiębiorstwa wynikający z faktu, że działa ono w określonym kraju i regionie, itd.; cechą tego otoczenia jest fakt, że przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadane przez otoczenie jako szanse i zagrożenia, bez możliwości aktywnego na nie reagowania

Otoczenie globalne (makrootoczenie) dzieli się na sześć mniejszych segmentów:

1.Otoczenie ekonomiczne; jest wyznaczane przez kondycję gospodarki. Najważniejszymi jej wskaźnikami są: stopa wzrostu i zwrotu kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji i bezrobocia, zadłużenia, stopa spożycia.

2.Otoczenie technologiczne; duże znaczenie ma tempo zmian w procesach produkcyjnych, inne czynniki to: pojawianie się substytucyjnych technologii, zmiany technologiczne, jakość zaplecza naukowo-badawczego.

3.Otoczenie społeczne; rola akcjonariuszy w procesie zarządzania (wywierają wpływ na definiowanie celów, strategię i sposób zarządzania przedsiębiorstwem), odchodzenie od państwa opiekuńczego, ochrona środowiska, globalizacja zarządzania.

4.Otoczenie demograficzne; wpływa na budowanie strategii ogólnogospodarczej oraz w formułowaniu strategii przedsiębiorstwa.

5.Otoczenie polityczne i prawne; ma istotny wpływ na tworzenie szans zagrożeń dla przedsiębiorstwa, wyróżnić można czynniki: rola państwa wobec globalizacji, zakazy, restrykcje, bariery prawne i celne, zmiany legislacyjne,

6.Otoczenie międzynarodowe; jest to układ współdziałania pomiędzy czynnikami występującymi w otoczeniu zewnętrznym dla danego kraju. Istotnym czynnikiem jest poziom rozwoju przemysłu w różnych krajach.

Otoczenie konkurencyjne jest dla przedsiębiorstwa łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Najważniejszymi składnikami otoczenia konkurencyjnego są dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurencji. Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce. Wzajemne stosunki mają zatem charakter gry ekonomicznej, mogą być przez kierownictwo przedsiębiorstwa nie tylko badane i przewidywane, lecz także kształtowane. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej, zawsze jednak jest bardzo ważnym elementem strategii przedsiębiorstwa.

Różnice m. scenariuszowe i bezscenariu

Metody scenariuszowe:

-służą do analiz zmian nieciągłych

-nie służą do prognozowania przyszłości jak metody ekstrapolacyjne

-służą do planowania strategicznego

-uwzględniają wariantowość

-dla każdego scenariusza buduje się odrębną strategię działania

Metody bezscenariuszowe (wielorakich możliwości):

-służą do analiz zmian ciągłych

-służą do prognozowania przyszłości na podstawie przeszłości i teraźniejszości

-opierają się na jednej wersji strategii rozwoju

Metody scenariuszowe nie dążą do określenia jaka będzie przyszłość (w rozbiciu na poszczególne trendy), ale do wskazania w jakim przedziale zmienności przyszłość ta najprawdopodobniej będzie się zawierać

Scenariusze procesów w otoczeniu koncentrują się na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację.

Scenariusze symulacyjne: służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływań otoczenia,

•Scenariusz optymistyczny tworzony przez te trendy, które mają największy pozytywny wpływ na firmę.

•Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację.

•Scenariusz niespodziankowy zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

•Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.

Analiza trendu - ekstrapolacja trendu

Trend jest to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego. Jest to metoda prosta, obarczona dużym błędem. Stosowana do badania wielkości mierzalnych (skwantyfikowanych). Jest to analiza rozwoju zjawiska w przyszłości. Zakłada się, że przyszłość będzie się rozwijać tak samo jak przeszłość. Rozpatrujemy dane w przedziałach czasowych, w układzie historycznym. Określa się tempo rozwoju zjawiska w przeszłości i oblicza się trend rozwoju w przyszłości (kontynuacja przeszłości). Zdarza się jednak, że nie zawsze rozwój w przeszłości danego zjawiska jest kontynuowany, może się zmienić tempo tego rozwoju, stąd dochodzi do błędów analizy. Jest to metoda pomocnicza, nie może być stosowana jako jedyna do takiego badania, lecz w połączeniu z inną.

Analiza trendów może nam dostarczyć informacje o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturyzowanym otoczeniu. Umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk w zależności od przyjętego wariantu rozwoju. W modelach ekstrapolacji trendu zakłada się dużą wiarygodność analiz zjawisk w przyszłości, co ma związek z baza informacyjną.

Analiza luki (służy do badania otoczenia ogólnego i celowego w zależności od kryterium)

Metoda, za pomocą której bada się dostosowanie istniejących sposobów i strategii działania organizacji do wymogów otoczenia organizacji i prognozuje zmiany w otoczeniu.

Luka strategiczna - różnica między kształtowaniem się dwóch wielkości. Metoda oparta na analizie trendu. Obarczona mniejszym błędem. Szybka, mało kosztowna, wiemy czy rynek, na którym działa firma jest dobry czy zły; nie zakłada nie przewidzianych zmian; interesują nas bardziej relacje między wielkościami niż wpływ zmian nieciągłych. Polega na porównywaniu trendów dotyczących zmian w organizacji i otoczeniu. Analiza rozbieżności między dwoma trendami. Za pomocą tej metody bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu w przyszłości. Porównujemy tu trendy rozwoju organizacji i otoczenia (np. sprzedaż) w odniesieniu do cech, które są mierzone. Analiza luk daje nam informacje jak wygląda jeden trend na tle drugiego. Wskazuje kierunek, w którym powinniśmy pójść, umożliwia przeanalizowanie rynku.

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji:

- luka zgodności - kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne; sytuacja ta może oznaczać, że analizowana firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej konkurenci; tempo rozwoju firmy jest zbliżone do tempa rozwoju rynku. Jest to sytuacja w miarę korzystna dla analizowanej firmy, można w takich warunkach spokojnie funkcjonować dopóki nie pojawi się konkurent. Może to również świadczyć, że organizacja działa na rynku mało konkurencyjnym. Jednocześnie sytuacja taka może grozić brakiem rozwoju i wypadnięciem z gry w momencie wzrostu konkurencji na danym obszarze.

luka nadmiaru - kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu; tempo rozwoju firmy jest szybsze niż tempo rozwoju rynku; jest to sytuacja niekorzystna, gdyż może oznaczać, że w przyszłości firma nie będzie mogła ulokować całej swojej produkcji na rynku. Trzeba wówczas podjąć intensywne działania mające na celu rozszerzenie rynku, zdobycie przewagi na rynku, eliminację konkurencji lub dywersyfikację portfela działalności.

- luka niedoboru - gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu; tempo wzrostu rynku jest szybsze niż przewidywane tempo wzrostu organizacji; jest to sytuacja tylko pozornie korzystna. Aby firma mogła spokojnie działać na rynku musi mieć mocną pozycję konkurencyjną. Teoretycznie możliwy jest wzrost udziału w rynku, jednak trzeba wziąć pod uwagę, że konkurenci mogą zdynamizować swój rozwój i wejść w lukę niedoboru. Rynek, który się rozwija jest rynkiem atrakcyjnym dla wielu. Trzeba podjąć działania wzmacniające naszą pozycję konkurencyjną.

Metoda delficka - Opinie ekspertów

Ma ogólny charakter. Służy do przewidywania kierunków rozwoju rzeczywistości, nauki, techniki. Dzięki niej możemy określić kierunki rozwoju firmy. Zaprasza się grupę ekspertów z danej dziedziny. Przygotowuje się ankietę z pytaniami o kierunki rozwoju nauki / techniki, które nas interesują. Przykład pytania: w którym roku odkryty zostanie lek na AIDS. Określenie tempa, kierunków rozwoju. Kwestionariusz ankiety zostaje przesłany do ekspertów, a ci po wypełnieniu odsyłają go. Część opinii ekspertów jest zbieżna, podobna. Do ekspertów wysyła się drugą ankietę z opracowanymi wynikami pierwszej ankiety. Eksperci zapoznają się z wynikami, zastanawiają się, analizują dane, wyrażają opinię - czy zgadzają się z wynikami, czy mają jednak inną opinię, różną od tej najczęściej podawanej (wtedy muszą uzasadnić dlaczego się nie zgadzają). Ankiety z nowymi wynikami wysyła się aż do momentu osiągnięcia jednorodnego obrazu przyszłości. Badania te są kosztowne, długotrwałe i rzadko stosowane - tylko przy podejmowaniu ważnych, trudnych decyzji w firmie. Nie stosujemy jej nigdy do analizy przedsiębiorstwa.

Sektor- część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

Segment strategiczny dziedzina działalności charakteryzująca się unikatową kombinacją kluczowych czynników sukcesu, opartą na szczególnych umiejętnościach i doświadczeniu skumulowanym przez dane przedsiębiorstwo.

Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów.

Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są kryteria odrębności branżowej i geograficznej.

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:

Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsięwzięcia stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?

Które sektory dla funkcjonujących w nich przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszyć ryzyko i zwiększać efekt strategii?

Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

3 poziomy - obszary konkurencji wynikające z modelu 5 sił Portera

•Produkt ( nowy, substytucyjny )

•Dostawcy / Nabywcy

•Konkurencja wewnątrz sektora

albo dot. produktów nowych i substytucyjnych

•atrakcyjność sektora

•wysokość barier wejścia do sektora

•możliwość represji ze strony producentów sektora

albo •obecna wielkość sektora

•przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach

•obecna i przewidywana rentowność sektora

albo

•stopień koncentracji sektora

•stopień rywalizacji - walko konkurencyjna wewnątrz sektora

•ocena siły monopolistycznej

Czynniki kształtujące atrakcyjność sektora wg Portera to

- siła oddziaływania dostawców i nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora

- natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

- groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów

Analiza Strategiczna

W sensie czynnościowym jest zbiorem

działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i jego

realizację.

W sensie narzędziowym jest zestawem

metod i technik analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia jego możliwości przetrwania i rozwoju.

Cechy analizy strategicznej

 szeroki zakres wykorzystania analiz finansowych,

 wykorzystywanie jakościowych elementów analizy, które

pozwalają opisać i zauważyć tzw. "miękkie" elementy

przedsiębiorstwa jak kultura, kwalifikacje i motywacje ludzi,

poczucie misji strategicznej, ekologiczny aspekt

zarządzania;

 odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i

dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego;

 systemowy, kompleksowy charakter.

Użytkownicy analizy strategicznej

 kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw dla potrzeb formułowania i

realizacji strategii,

 banki finansujące przedsiębiorstwo,

 aktualni i potencjalni udziałowcy przedsiębiorstwa,

 aktualni i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci przedsiębiorstwa

w celu określenia swojej strategii w stosunku do przedsiębiorstwa,

 konkurenci z sektora lub grupy strategicznej dla opracowania strategii

konkurencyjnej lub dla określenia swojej pozycji strategicznej w

stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa

 potencjalni inwestorzy,

 inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do

przedsiębiorstwa np. agendy rządowe, itp.

Cechy charakterystyczne zasobów niematerialnych:

-mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach

-trzeba je bardzo długo wypracowywać

-nie deprecjonują się w trakcie korzystania z nich, lecz przeciwnie - następuje ich wzbogacenie

-zapewniają przewagę konkurencyjną

Przykłady:

• zasoby ludzkie

• własność intelektualna

• zasoby organizacyjne

• zasoby relacyjne (więzi z otoczeniem)

• kwalifikacje pracowników

• motywacja

• reputacja firmy

• układ więzi kooperacyjnych

Pułapki metodologiczne charakterystyczne dla punktowej oceny sektora.

-subiektywizm oceny, szczególnie w tych obszarach, gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej, dlatego należy zadbać, aby oceny były sporządzane lub korygowane przez niezależnych konsultantów

-sprawa perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą, czy przyszłą wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu. Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy. Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczania pozycji konkurencyjnej firmy, wystarczy analiza bieżącej wartości sektora. Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do projektowania strategii, każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach, bieżącej i przyszłej jego atrakcyjności

Grupa strategiczna to część sektora, w którym firmy stosują podobną strategię działania na rynku

Mapa grup strategicznych jest graficzną prezentacją sytuacji konkurencyjnej w sektorze. Jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. Mapa ta pokazuje faktycznego konkurenta oraz przedmiot konkurencji. Pokazuje firmę na tle konkurentów w różnych aspektach.)

Integracja pozioma (horyzontalna) - podjęcie przez dostawców produkcji wyrobu finalnego albo też przez odbiorcę podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy. Możliwość integracji poziomej znacznie osłabia siłę przetargową sektora.

Np. producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów, wtedy hurtownicy są wyeliminowani z rynku.

wprzód - rozwój sieci zbytu dla dotychczasowych wyrobów, przejmowanie punktów sprzedaży niwelowanie siły przetargowej nabywców

wstecz - przejmowanie dostawców, tworzenie własnych działów surowcowych

Bariery wyjścia są tym większe, im:

-większe są zobowiązania społeczne pracodawcy wobec załogi,

-bardziej znana jest marka produktu na rynku,

-większy jest majątek firmy

Bariery mobilności sektorowej.

-niskie - oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej

-wysokie - oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy

Ekonomika skali jest istotną barierą do sektora, ponieważ, wymaga znacznych inwestycji w celu wytworzenia odpowiedniego potencjału wytwórczego, gwarantującego dużą skalę działania

Analiza kluczowych czynników sukcesu

Warunkiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów ocen ( obszary w których będziemy poszukiwać kluczowych czynników sukcesu):

pozycja na rynku, np. udział w rynku, względny udział w rynku,

pozycja w dziedzinie kosztów,

image firmy i jej obecność na rynku,

umiejętności techniczne i poziom technologii,

rentowność i potencjał finansowy,

poziom organizacji i zarządzania - trudny do zidentyfikowania

współczesny model firmy:

zarządzanie strategiczne, kierownik generalista, system informacyjny oparty na analizach ekonomicznych

Stakeholders interesariusze oznacza on grupy, instytucje i organizacje, które spełniają następujące warunki

-mają stawkę w działaniu firmy, w jej decyzjach i efektach

-są w stanie wywrzeć efektywna presję na organizację

EUROPEJSKA KLASYFIKACJA DZIAŁALNOŚCI - ma charakter przedmiotowy; stanowi usystematyzowany zbiór rodzajów działalności społeczno - gospodarczych, występujących w gospodarce narodowej, Służy do: gromadzenia i prezentowania danych wg rodzajów działalności w zakresie statystyki ludności, produkcji, zatrudnienia, płac, dochodu narodowego. Poza tym służy do:

-sporządzania porównań międzynarodowych wg jednolitych kategorii rodzajów działalności,

-klasyfikowania podmiotów gospodarczych - dla potrzeb rejestru jednostek

Prawidłowe zarządzanie portfelem strategicznym wymaga maksymalnego przedłużenia cyklu życia dziedzin najbardziej dochodowych („dojnych krów”)

Łańcuch wartości jest sekwencją funkcji gospodarczej przedsiębiorstwa, których realizacja powoduje powstanie szeroko rozumianej wartości użytkowej produktu.

W proces tworzenia wartości użytkowej dla klienta są włączone zasoby przedsiębiorstwa w kolejności i strukturze wynikającej z technologii.

Działania wspierające		Infrastruktura firmy- wszystkie pozostałe obszary, np. system zarządzania, rachunkowość, struktura organizacyjna
				Zarządzanie personelem firmy
				Rozwój technologii - np. prace badawczo - rozwojowe
				System zaopatrzenia (polityka zaopatrzeniowa - np. umowy z dostawcami, zakup środków trwałych, itd.
	Przepływy do wewnątrz -	Operacje podstawowe	Przepływy na zewnątrz	Marketing i sprzedaż	Usługi dodatkowe
Podstawowy zestaw działań czyli koszty, które tworzą wartość

oznacza sposób bezpośredniego zaopatrzenia działalności podstawowej

Przedsiębiorstwo w ciągu gospodarczym

Dostawcy	Przedsię	Pośrednicy	Odbiorcy Fin.

Na każdym etapie, w kolejnych ogniwach tworzona jest wartość dodana.

Metoda ta:

-skłania doszukania przewagi konkurencyjnej nie tylko wewnątrz firmy, lecz także w jej najbliższym otoczeniu;

-pozwala badać zarówno zasoby, jak i umiejętności przedsiębiorstwa;

-kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności, ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystywanie;

-pozwala na dowolny poziom szczegółowości;

-pozwala na profesjonalna analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań ( analiza finansowa, analiza marketingowa, badanie procesów produkcji), umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników.

Funkcje:

Koncepcja-> zakupy-> produkcja-> logistyka-> sprzedaż-> usługi

Sposoby poprawy efektywności całego łańcucha wartości dodanej Portera:

•optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstw

•lepsza koordynacja między funkcjami podstawowymi i pomocniczymi

•poprawa koordynacji zewnętrznej.

Cykl życia produktu - obejmuje okres od momentu wejścia na rynek do wycofania. Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Fazy cyklu życia produktu:

Wprowadzenie wyrobu na rynek - wysokie koszty, mała sprzedaż, wolne tempo jej wzrostu, straty lub min. zysk.

Wzrost sprzedaży produktu - wysokie tempo przyrostu wielkości sprzedaży (przyrost progresywny), duże wydatki na marketing, zwiększająca się liczba klientów, duży stopień ryzyka, coraz trudniejsza ocena skuteczności wydatków marketingowych, rozwój konkurencji

Dojrzałość i nasycenie rynku - degresywne tempo wzrostu sprzedaży, maleje tempo przyrostu zysku, stabilizacja rynku, obniżka cen.

Spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku - spadek wielkości sprzedaży, spadek zysku, zamierzenia wycofania z rynku, spadek aktywności w danym kierunku.

Podstawowe wymiary stosowane w metodzie SPACE:

Metoda oceny pozycji konkurencyjnej i działalności firmy służąca do podejmowania decyzji o dywersyfikacji działalności firmy lub oceny poszczególnych jej domen (segmentów). Procedura metody SPACE jest zbliżona do techniki SWOT.

Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycję firmy, jest określona czterema wymiarami:

-FS - siła finansowa przedsiębiorstwa (moc) - wymiar wewnętrzny, dotyczy pozycji strategicznej organizacji, zwrotu inwestycji, płynności finansowej, kapitału obrotowego, przepływu gotówki

-CA - przewaga konkurencyjna (pozycja) - udział w rynku, dość produktu, cykl życia produktu, lojalność konsumenta

-IS - siła przepływu (sektor branży) - wymiar zewnętrzny charakteryzuje pozycję strategii całego sektora, stabilność

-ES - stabilność (turbulencja) otoczenia (przemysłu) - czynniki zmiany w technologii

Metody Portflowe:

Zalety:

-pomagają menadżerom w analizie różnych dziedzin działalności, nadają sens dywersyfikowania organizacji,

-pozwalają na wybór określonej strategii dywersyfikowania,

-określają atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż,

-zachęcają menadżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku i sprostania konkurencji.

-określają luki i przerosty w firmie.

Wady:

-bariera informacyjna (kłopoty z zarządzaniem i pobieżne analizy przy dużej ilości produktów)

-możliwość konfliktu interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością (przy dywersyfikacji)

-Nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. W organizacja zintegrowanych pionowo, jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki strategicznej. Z analizy portfelowej może np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji jednostki strategicznej odgrywającej rolę dostawcy, a to krotko mówiąc byłoby błędem

Macierz Boston Consulting Group ( BCG)

-jest najstarszą (1969r.), najprostszą i najbardziej użyteczną z macierzy

-Ma 2 wymiary:

1stopa wzrostu rynku (dynamika);

2względny udział w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Względny udział oznacza nasz udział w rynku w odniesieniu do udziału naszego największego konkurenta.

„gwiazda” -wysoka rent -duze potrzeb	„dylemat” -niska rentowność -duże potrzeby finansowe
„dojna krowa” -wysoka rento -małe p. f.	„kula u nogi” -niska rento -małe p. f.

Względny udział w rynku

Wysoki niski

Dojne krowy - żywiciele, są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby; wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję; jest to na ogół kosztowny przywódca w danym przemyśle, ale szanse na dalszą ekspansję ma małe.

Gwiazdy - przeboje, są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody; tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysku.

Dylematy - znaki zapytania, to produkty deficytowe, których możliwości trudno określić; mają niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

Kule u nogi - psy, to produkty nie przynoszące nadwyżki i nierozwojowe, niski udział w rynku; produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

Najlepiej dla firmy jest gdy ma dojne krowy i gwiazdy. Dojne krowy dostarczają środków finansowych dla rozwoju gwiazd. Firma może zajmować się bieżącą działalnością i myśleć jednocześnie o przyszłości.

3 sposoby wyznaczenia punku a (na osi wzrostu rynku) w macierzy BCG:

1 - na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki,

2 - jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku, w minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok,

3 - na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora w danym roku w porównaniu z rokiem minionym.

Portfel macierzy BCG oznacza, że

przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów

Podstawowe zalecenia wynikające z macierzy BCG:

-zużyć nadwyżkę gotówki zarobioną na dojnych krowach jako podstawę rozwoju i selekcji dylematów oraz doinwestowanie gwiazd,

-yeliminować dylematy ze słabymi / niepewnymi perspektywami

-wycofać z rynku kule u nogi, nie inwestować w nie,

-dbać o dojne krowy (jak najdłuższe ich zachowanie),

Zalety macierzy BCG:

skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użycie tego w optymalizacji portfela produkcji

dobre wskazanie pozycji konkurencyjnej przez relatywny udział w rynku

Wada macierzy BCG:

ograniczenie analizy do dwóch wskaźników (wysoka pozycja nie musi koniecznie być efektem dużego udziału w rynku, wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny, wysoki udział w rynku nie zawsze gwarantuje korzyści kosztowe)

Porfel technologiczny

określa się go na podstawie stopnia atrakcyjnosci przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa, mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów.

Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są:

możliwości rozwoju danej technologii,

przebieg procesu upowszechniania się technologii,

stopień standaryzacji,

okres potrzebny na jej opracowanie, wdrożenie,

możliwość zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania czyli uniwersalność technologii.

Macierz Mc Kinseya

Powstała na bazie krytyki macierzy BCG

Najbardziej wszechstronna i precyzyjna

Wymiary:

-atrakcyjność przemysłu, branży, sektora (mierzona w długim okresie),

-pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Koncepcja macierzy ADL oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i stopnia dojrzałości sektora

W macierzy ADL

-wymiar „dojrzałość sektora” zawiera najczęściej 4 fazy :

rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek.

-Wymiar „pozycja konkurencyjna” ma skalę pięciostopniową:

pozycja dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna.

Powstaje nam 20 - polowa macierz.

Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznej czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach wg scenariusza sukcesu lub porażki.Zalety:

-podobne jak w metodzie McKinseya (elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu, większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji p-stwa (niż BCG).

-Pokazuje silne i słabe strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki.

-Wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznej.

Wady:

-ograniczona praktyczność,

-nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów określających wymiary macierzy,

Analiza SWOT

kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów:

•Strengths ( mocne strony organizacji)

•Weaknesses ( słabe strony organizacji)

•Opportunities ( szanse w otoczeniu)

•Threats ( zagrożenia w otoczeniu)

Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującej miedzy silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.
Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla tego typu strategii można zaliczyć: selekcje produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie -produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzeniem z nowymi produktami na nowe rynki.
Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. ...
Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia.

Zalety analizy SWOT:

•Jest to metoda najbardziej kompleksowej analizy;

•Jest to narzędzie uniwersalne - zależnie od przygotowania osób, które się nią posługują i potrze , analiza SWOT może być narzędziem bardziej prostym lub bardziej skomplikowanym;

•Łatwe przejście od etapu analizy strategicznej do planowania strategicznego - schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji mocnych i słabych stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń jak i szans rozwoju.

•Rozróżnienie czynników, na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę, oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa, które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii.

Strategie defensywne:

-izolacji charakteryzującą się zmniejszeniem liczby i natężenia wpływu zakłóceń z otoczenia na funkcjonowanie firmy, dążącej do samowystarczalności ekonomicznej i traktującej kontakty z otoczeniem na zasadzie zakłóceń, nie zaś wspomagań.

-hierarchizacji charakteryzującą się redukcją własną różnorodności; dokonuje pewnej segmentacji otoczenia, gdyż każdy z jego podsystemów oddziałuje na swoje segmenty otoczenia, absorbując płynące z ich strony zakłócenia. Tak więc proces pochłaniania zakłóceń adaptacji firmy odbywa się poprzez działania poszczególnych jej podsystemów, dzięki czemu tylko niewielka część zakłóceń przenosi się na całość działania firmy (redukowaniem własnej różnorodności i dokonywaniem pewnej segmentacji

otoczenia poprzez hierarchię wielopoziomową budowę organizacji).

Strategie ofensywne:

•Strategia pioniera - inaczej przodowania - charakteryzująca się pozyskiwaniem wyrobów nowatorskich, główny nacisk kładzie się na pozyskiwanie nowych rynków nowymi produktami.

•Strategia naśladowcy - charakteryzująca się możliwie jak najszybszym naśladowaniem pioniera na danym rynku i dążeniem do utrzymania się tuż za przedsiębiorstwem pionierskim i na jak najszybszym przejmowaniu ich przykładów i wzorców, inaczej zwana strategią adaptacyjną.

Strategie na poziomie całego przedsiębiorstwa:

•Specjalizacja (koncentracja) - typ rozwoju przedsiębiorstwa cechujący się koncentrowaniem, mobilizowaniem i ciągłym wzmacnianiem toków przedsiębiorstwa w jednej dziedzinie działalności dla uzyskania w niej silnej pozycji

•Dywersyfikacja - oznacza nie tylko wzrost, ale i zmianę kierunku działalności przedsiębiorstwa, stwarzanie w firmie możliwości efektywnego wykorzystania potencjału finansowego, rzeczowego i kadrowego

•Strategia międzynarodowa - poszukiwanie możliwości osiągnięcia celów firmy poprzez zintensyfikowanie jej działań w sferze rynków i produktów poprzez zwiększanie globalnych rozmiarów rynku

3 główne poziomy strategii, uwzględniające poziom szczegółowości

Strategia na poziomie korporacji - strategii opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad interesami i operacjami organizacji obejmujące jednostki prowadzące różne rodzaje działalności.

Strategia na poziomie jednostki gospodarczej - strategia realizacji celów określonej jednostki.

Strategia na poziomie funkcjonalnym - strategia opracowana dla określonej komórki funkcjonalnej, mająca na celu realizację strategii całej jednostki gospodarczej

Strategie wymienione przez I. Ansoffa

		produkt
rynek		stary	nowy
		stary	1	3
		nowy	2	4

1.Penetracja rynku - wzrost sprzedaży produktów już istniejących na dotychczasowym rynku; jest to strategia defensywna, zachowawcza i niebezpieczna.

2.rozwój rynku - poszukiwanie nowych rynków dla wytwarzanych już produktów; strategia powszechnie stosowana

3.rozwój nowego produktu - tworzenie nowych produktów wprowadzanie ich na dotychczasowe rynki

4.dywersyfikacja - równoczesne działanie w kierunkach rozwoju nowych rynków i nowych produktów

Główne rodzaje strategii konkurencji Portera

•Strategia wiodącej pozycji kosztowej - dążenie do osiągnięcia jak najniższych kosztów, bez obniżania jakości wyrobów. Pozwala ona skutecznie konkurować przez oferowanie klientom wyrobów i usług po niższych cenach niż u innych producentów i usługodawców występujących w danej branży.

•Strategia różnicowania ( dyferencjacji ) - strategia odróżniania się od konkurencji w tych cechach wyrobu, usług, które są ważne dla klientów, np. jakość produktu, unikalność jego cech, dostępność i forma sprzedaży, system obsługi posprzedażalnej

•Strategia koncentracji ( focus) - polega przede wszystkim na wyborze określonego asortymentu wyrobów, usług, rynków geograficznych i grup nabywców. Przestrzenią działania jest więc nie cały sektor, a segment sektora. W jego ramach firma może realizować strategie przywództwa kosztowego albo dyferencjacji, jako podstawowe zachowania wobec konkurencji.

Trójwymiarowy model strategii relacyjnych:

Uwzględnia 3 wymiary:

-otoczenie konkurencyjne -kryterium wartości dziedziny działalności[WARTOŚć]

-moc konkurencyjna przedsiębiorstwa - kompetencje przedsiębiorstwa w danej dziedzinie, umiejętności kadry [KOMPETENCJE]

-poza rynkowy system bezpieczeństwa- ograniczenie konkurencyjności [BEZPIECZEŃSTWO]

Wyróżniamy strategie relacyjne:

1) championa- firma musi odnieść sukces, gdyż posiada bardzo wysokie kompetencje i działa w bardzo atrakcyjnej branży. Kierownictwo firmy dba o dobre relacje z otoczeniem, o zdobycie dobrych kontraktów, o dobre układy z władzami lokalnymi.

2) niezależności- firmie może się wydawać, że jest znakomita, ale w praktyce napotyka na szereg problemów.

3) awanturnicza- firma działa na atrakcyjnym rynku, ale nie ma wystarczających kompetencji.

4) usynowienia- może zapewnić firmie sukces. Firmy posiadają niedoskonałe kompetencje, dlatego starają się współdziałać z konkurentami lub wejść pod opiekę państwa.

5) podopiecznego- firma nie posiada kwalifikacji, działa w nieatrakcyjnej branży, ale utrzymuje dobre kontakty z otoczeniem.

6) samobójcy- jest to prosta droga do likwidacji firmy. Jeśli firma nie znajdzie nikogo kto będzie ją chronił to przestanie działać.

7) inżynierska- firma ma bardzo wysokie kompetencje, ale działa w nieatrakcyjnej branży. Firma jest przekonana, że dobrze działa i nie stara się nic zmienić, co prowadzi do kłopotów.

8) filantropa- firma jest świadoma złej sytuacji i kierownictwo stara się pozyskać klientów.

Wybierając strategię firmy trzeba mieć na uwadze relacje zachodzące w otoczeniu, zmiany na rynku.

Przedmioty relacji charakterystyczne dla strategii relacyjnych: strategia rynkowa, technologiczna, finansowa, społeczna,

Główne rodzaje strategii konkurencji Portera:

strategia wiodącej pozycji kosztowej - polega na osiągnięciu jak najniższych kosztów, bez obniżania jakości wyrobów

strategia różnicowania (dyferencjacji) - strategia odróżniania się od konkurencji w tych cechach wyrobu, usług, które są ważne dla klientów np. jakość, unikalność cech

strategia koncentracji - polega na wyborze określonego asortymentu, rynków geograficznych i grup nabywców.

cele akwizycji i fuzji:

•Dążenie do szybkiego zwiększania udziałów w rynku

•Uzyskanie efektów koncentracji

•Uzyskanie dyferencjacji

•Lepsze wykorzystanie środków materialnych i kadr

•Lepsze zdolności produkcyjne

Zalety akwizycji:

•Zaprezentowanie produktu

•Efektywny i celowy dobór osób, które odwiedzi sprzedawca

---