Wykładowca: dr Renata Żaba-Nieroda
Literatura:
„Negocjacje w biznesie”, Z. Nęcki, PSB, Kraków 2000 rok
„Zasady negocjacji - kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów”, R. J. Lewicki, REBIS, Poznań 2005 rok
„Negocjacje doskonałe”, G. Kennedy, REBIS, Poznań 2000 rok
„Dochodząc do tak - negocjacje bez poddawania się”, R. Fisher, PWE, Warszawa 1996 rok
„Różnice kulturowe, a zachowania w biznesie”, R. G. Gesteland, PWN, Warszawa 2000 rok
Złote myśli:
„W biznesie jest jak w życiu, nie dostajesz tego, na co zasługujesz, ale to, co wynegocjujesz”Ch. Karrass
„To że robisz coś często nie oznacza ze jesteś w tym dobry” Wnioski wynikające z pierwszego testu:
Pomimo tego, że jest się dobrym negocjatorem, nie zawsze jest się w stanie osiągnąć porozumienie z drugą stroną
W negocjacjach jest ważniejsze przygotowanie się do rozmów niż przytomność umysłów
W negocjacjach nigdy nie ma wygranych i przegranych
W negocjacjach nie można zastraszać drugiej strony i traktować jej jako przeciwnika
Błędne jest stwierdzenie, że jeżeli wiemy wiele o drugiej stronie to nazbyt przejmiemy się jej problemami
Pomimo tego, że jest się sprawnym negocjatorem, nie zawsze można osiągnąć to co się zechce
W negocjacjach inny wynik niż oczekiwano nie jest porażką
W negocjacjach rezygnowanie z czegoś na czym nam zależało wcale nie jest oznaką słabości
Wnioski płynące z drugiego testu:
Zawsze - należy się starać jak najlepiej przygotować do negocjacji, nawet najmniejszej wagi
Nigdy - nie powinno się przyspieszać tego co się robi, nawet gdy wyczuwa się, iż osoba, do której się mówi niecierpliwi się i wydaje się bardziej spieszyć niż my
Zawsze - powinno się planować miejsce, gdzie negocjacje się odbędą
Zawsze - należy starać się uzyskać pomoc innych, gdy przygotowujemy się do negocjacji
Nigdy - nie powinno się pominąć, poruszanego w trakcie negocjacji jakiegoś mniej ważnego punktu, którego nie rozumiemy i mieć nadzieję, że wyjaśni się to samo później
Nigdy - nie powinno się czekać, aż w czasie negocjacji jakiś punkt, którego nie rozumiemy sam się wyjaśni
Rzadko - powinno się sobie pozwalać na drobne odstępstwa od swoich standardów etycznych, nawet gdy jest to niezbędne
Rzadko - powinno się nie mieć specjalnej techniki negocjacyjnej i adoptować się do okoliczności i ludzi, z którymi się negocjuje
Rzadko - należy starać się utrzymać ten sam ton i atmosferę, co druga osoba. W formie, że jeśli ona traktuje sprawy pozytywnie to my także tak czynimy. A jeśli ona jednak pochodzi do problemów z negatywnym nastawieniem, to i my także zmieniamy podejście na negatywne
Rzadko - w czasie negocjacji w ważnej sprawie, należy zachowywać się tak, jak gdyby nasza cała kariera zawodowa zależała od wyniku
Niekiedy - kiedy zgadzamy się na negocjacje w pracy powinniśmy czuć, że ryzykujemy całą karierą zawodową
Nigdy - kiedy zaczyna się negocjacje nie powinno się formułować ogólnych celów, a potem postępować w zależności od sytuacji
Zawsze - powinno się ocenić konsekwencje każdego celu negocjacyjnego, jaki chce się osiągnąć
Zawsze - powinno się być w stanie uzasadnić swoje stanowisko i żądania
Nigdy - kiedy proszą nas o uzasadnienie stanowiska, nie można nie chcieć go uzasadnić, mówiąc: „takie jest moje stanowisko i już”
Zawsze - powinno się przystępować do negocjacji z dokumentacją wspierającą nasze argumenty
Zawsze - jeżeli przygotowuje się dokumentację do negocjacji i nie można znaleźć faktów wspierających nasze argumenty, to powinno się poszukać eksperta, który nam pomoże
Nigdy - kiedy już przyjęliśmy w negocjacjach pozycję, nie powinniśmy robić wszystkiego co w naszej mocy, aby jej nie zmienić
Często - najlepszym wyznacznikiem sukcesu są pieniądze
Nigdy - nie można zakładać, że jedyną rzeczą interesującą drugą stronę są pieniądze
Zawsze - kiedy przystępuje się do negocjacji należy dobrze rozumieć, czego druga strona pragnie
Nigdy - kiedy druga strona mówi, nie powinno się odpowiadać na jej argumenty w myślach
Niekiedy - kiedy widzi się, że są ku temu okoliczności, można re-egzaminować pierwotne cele negocjacyjne i zmieniać swoje stanowisko żądając więcej
Nigdy - kiedy widzi się, że negocjacje nie posuwają się w kierunku dla mnie nie wygodnym nie powinno stawać się nerwowym i złym
Niekiedy - powinno się szybko potrafić ocenić osobę, z którą się negocjuje
Zawsze - powinno się być skromny, gdy odniosło się w negocjacjach zwycięstwo i nie powinno się obnosić się nim
Często - powinno się zdobywać nowych przyjaciół, gdy się negocjuje
Rzadko - powinno się zdobywać wrogów, gdy się negocjuje
Zawsze - kiedy się czuje, że jest się blisko porozumienia należy zasugerować, by przygotować pisemną wersję umowy
Zawsze - zanim przystąpi się do negocjacji, należy pilnie przestudiować i ocenić osobowość osoby, z którą będzie się negocjować
Nigdy - prawidłowa pozycja negocjacyjna winna być sztywna
Mity i legendy na temat negocjacji:
Większość z nas myśli, że jesteśmy dobrymi negocjatorami
Negocjacje są naturalnym procesem nie wymagającym przygotowania, predyspozycji i umiejętności
Negocjujemy każdego dnia wiec musi to być proste
Wiemy co uzyskaliśmy
Dlaczego takie mity istnieją?
Nie analizujemy, nie wiemy, co mogłoby się zdarzyć
Nie mamy przeszkolenia w tym zakresie
Traktujemy negocjacje spontanicznie
Traktujemy negocjacje jako proces intuicyjny
Negocjacje - oznaczają dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. W każdych negocjacjach uczestniczące strony mają zarówno wspólne, jak i sprzeczne interesy, gdyż bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych nie ma o czym. Strony, co najmniej, dwie łączą się ze sobą w pewien rodzaj dobrowolnego związku. Negocjacje bywają nazywane sztuką prowadzenia rozmów i polemik miedzy stronami
Negocjacje uważane są za trudniejsze od:
Prowadzenia wywiadu
Badania świadka
Rozmowy z kandydatem do pracy
A łatwiejsze jedynie od:
Zwalniania z pracy
Przesłuchiwania podejrzanego
Negocjacje - związane są przede wszystkim z konfliktem interesów znajdujących swój wyraz w zajmowanych przez strony stanowiskach
Przyczyny istnienia różnicy zdań miedzy stronami - budowane latami poglądy, będące wynikiem ukrytych teorii przyczynowych poszczególnych osób
Strony negocjacji - mają najczęściej różne teorie przyczynowe, do których skonfrontowania dochodzi w toku dyskusji
Negocjacje - to stworzenie jednej nowej teorii wyjaśniającej na podstawie faktów dotyczących danego problemu oraz obu pierwotnych teorii
Negocjacje obejmują działania polegające na:
Prezentacji wymagań lub ofert przez jedną stronę
Ocenę ich przez inne strony
Po których jest czas na ustępstwa i kontrpropozycje
Działania te następują zazwyczaj po sobie, rzadziej równolegle
Jeśli nie masz władzy do wymuszania pożądanych rezultatów lub zachowań, musisz uciekać się do negocjacji, aby wpłynąć na te rezultaty lub zachowania
Zgadzasz się na negocjacje, ponieważ wierzysz, że jest to dla Ciebie korzystne
Typowe błędy negocjacji:
Negocjowanie z marszu, czyli przystąpienie do negocjacji bez przygotowania:
Chodź negocjujemy często i wydaje się to naturalne, efektywne negocjacje wymagają przygotowania
Osoba nieprzygotowana płaci wysoką cenę i uzyskuje mniej
Negocjacje z niewłaściwą osobą:
Osobą nieupoważnioną do podejmowania ostatecznych decyzji
Posiadającą niewłaściwą dla tych negocjacji wiedzę
Całkowity brak elastyczności:
Wynika z braku przygotowania
Taka jest nasza osobowość
Poczucie bezsilności:
Przyczyną jest nieprzygotowanie do negocjacji
Obawa utraty kontroli nad procesem:
Problem percepcji - w negocjacjach nie chodzi o utrzymanie kontroli lecz o poszukiwanie rozwiązań
Odchodzenie od własnych celów:
Rozpoczynamy z określonymi celami
W miarę przebiegu negocjacji rezygnujemy z nich
Zbyt duża troska o stronę przeciwną:
Nadmierna akceptacja Win-Win
Niska asertywność negocjatora
Brak koncentracji na dojściu do „Tak”:
Celem negocjacji jest dojście do „Tak” przez obie strony
Reszta jest jedynie środkiem do realizacji celu
Podejście boksera:
Traktowanie negocjacji jak walki, w której musi być zwycięstwa i pokonany
Takie zachowanie uniemożliwia zawarcie zgody
Krótkowzroczność:
Skupienie uwagi na bieżących interesach bez uwzględnienia tak ważnych spraw jak:
Dobre stosunki z partnerem
Reputacja firmy
Itp.
Co liczy się w negocjacjach?
Poziom aspiracji, uprzedni sukces bądź porażka
Czas - okres w którym trwa proces negocjacji
Informacje, im więcej tym lepiej
Siła w rozmaitej formie
Sytuacja osobista
Legitymizacja
Alternatywy
Kto osiąga w negocjacjach więcej?
Ten kto ma wyrównane ambicje - ten kto wyżej mierzy rzeczywiście więcej otrzymuje. Aby zostać lepszym negocjatorem podnieś swój poziom aspiracji. Negocjatorem powinna być osoba ambitna
Wpływ sukcesu i porażki na wzrost poziom aspiracji:
Sukces wywołuje wzrost oczekiwań, porażka natomiast powoduje ich spadek
Im większy sukces tym większe aspiracje. Klęska powoduje spadek poziomu aspiracji
Umiarkowany sukces wywołuje niewielki wzrost oczekiwań
Czas odgrywa w negocjacjach bardzo ważną rolę:
Decyzje w sprawie 80% ostatecznych warunków strony podejmują w końcowych 20% czasu przeznaczonego na spotkanie
W zależności od okoliczności - długość procesu negocjacji oraz ostateczne terminy jego zakończenia mogą się okazać sojusznikami jednej ze stron Informacje w negocjacjach:
Strona posiadająca więcej informacji osiąga w negocjacjach lepszy wynik
Rodzaje informacji niezbędnych w procesie negocjacji - informacje ogólne o:
Kliencie
Sprawie
Problemie który trzeba rozwiązać
Celu klienta
Jego oczekiwaniach i życzeniach
Władzy każdego z negocjatorów
Siłę - należy rozumieć jako umiejętność wywierania wpływu na ludzi lub na sytuacje. Według tej definicji siła nie jest ani czymś złym, ani dobrym, złe jest jedynie jej nadużywanie. Nasza pozycja w negocjacjach jest zwykle silniejsza niż nam się to wydaje
Przystępując do negocjacji musimy pamiętać o kilku regułach odnoszących się do siły:
Jedna strona rzadko ma nad drugą przewagę
Siła może być realna lub pozorna
Siła ma określoną granicę; mamy taką przewagę, na jaką godzi się druga strona Najlepszym źródłem siły i przewagi są zdolności negocjacyjne
Siła to bezpośrednie posunięcia negocjacyjne takie jak:
Okazywanie pewności siebie
Sygnalizowanie możliwości zerwania rozmów
Powoływanie się na autorytety moralne i społeczne Twoja siła wzrasta im bardziej jest widoczne, że nie zależy Ci na umowie, że nie jesteś od niej uzależniony
Atrybuty negocjatora:
Atrybuty formalne:
Zajmowane stanowisko
Miejsce w hierarchii służbowej
Inne oznaki autorytetu takie jak:
Wystawny gabinet
Odpowiedni tytuł na wizytówce
Rozmowy łączone przez sekretarkę
Atrybuty osobiste:
Charyzma i wiedza - dzięki temu przekonamy naszego partnera, że wypełnimy naszą część zobowiązań zgodnie z najlepszą wiedzą i jesteśmy uczciwi we wszystkim co robimy
Odwaga przy podejmowaniu decyzji
Badawczy umysł
Twarde traktowanie problemu a łagodne traktowanie ludzi
Legitymizacja:
Tworzenie obiektywności, zamiana rzeczy subiektywnych na obiektywne
Bez większego sprzeciwu uznajemy wyższość pewnych procedur, prawa, standardów, norm
Ważną role w procesie negocjacyjnym odgrywają rekwizyty: akta , teczki, raporty, zdjęcia, kasety wideo
Rekwizyty:
Legitymizują i dokumentują twoje stanowisko
Dodają dramatyzmu argumentacji
Pomagają skoncentrować się na czymś innym
Wytrącają przeciwnika z rytmu negocjacji
Podstawowym źródłem przewagi w negocjacjach są posiadane przez nas alternatywy:
Power of walking away - zdolność odejścia od stołu
BATNA- Best Alternative to a Negotiated Agreement - która jest angielskim akronimem powszechnie stosowanym w literaturze. Jest to nasza najlepsza alternatywa gdyby negocjacje zakończyły się niepowodzeniem. Każdy krok w negocjacjach należy oceniać w stosunku do naszej BATNA. Jeżeli oferta drugiej strony będzie lepsze od naszej BATNA należy rozważyć jej akceptacje, jeżeli gorsza należy domagać się jej modyfikacji. Nieznajomość własnej BATNA jest źródłem słabości, gdyż nie wiemy, w którym momencie powinniśmy przerwać rokowania. Zdolność odejścia od stołu negocjacyjnego jest źródłem siły, ponieważ oznacza, że mamy inne alternatywy. Punktem wyjścia do formułowania oferty powinna być nasza najlepsza alternatywa w stosunku do osiągnięcia porozumienia
Co się liczy w negocjacjach:
Poziom aspiracji, uprzedni sukces bądź porażka
Czas - okres, w którym trwa proces negocjacji
Informacje - im więcej tym lepiej (BATNA drugiej strony)
Siła w rozmaitej formie:
Realna - argumenty
Pozorna - zachowanie, sposób ubierania i poruszania, charyzma
Sytuacja osobista negocjatora
Legitymizacja - potwierdzenie jakości (certyfikaty, nagrody, normy jakie stosuje się w przedsiębiorstwie)
Etapy negocjacji (wszystkie one są równie ważne):
Przygotowanie do negocjacji
Otwarcie rozmów
Przedstawienie propozycji
Podpisanie kontraktu końcowego
Etap I - przygotowanie do negocjacji:
Przygotuj swoje stanowisko - „Szczęśliwy traf, przytrafia się tym, którzy są nań przygotowani”
Określ cel podstawowy - najważniejszą kwestię przez Ciebie negocjowaną
Ustal cele alternatywne - to znaczy kompromisy na które Ty i Twój rozmówca, gotowi jesteście pójść, aby doszło do porozumienia
Określ najlepszą alternatywę negocjowanego porozumienia - BATNA
Ustal czynniki wspomagające - to znaczy pozytywne elementy, które wspierają cel podstawowy (wykorzystasz je w rozmowach)
Przygotuj rekwizyty - dokumentacje dowodzącą Twojej racji
Przygotuj się psychicznie - „świat osiągnięć zawsze należał do optymistów”
Dokonaj wyboru reprezentantów- czyli osób które w Twoim imieniu będą prowadziły rozmowy
Czy samotny negocjator jest efektywniejszy niż grupa?:
Przewaga zespołów:
Większa kreatywność
Lepsze planowanie
Podejmują większe ryzyko
Nie zapominają o szczegółach
Większa wiedza
Minusy zespołów:
Zespoły negocjują wolniej
Trudno znaleźć liderów
Kryteria doboru zespołu to:
Dopasowanie - każdy ma wiedzieć za co jest odpowiedzialny
Wewnętrzna równowaga - „ zgranie” zespołu
Wzajemne zaufania
Wysokie kompetencje
Uczciwość członków zespołu
Uznanie - osoby szanowane przez stronę przeciwną
Role grupowe w zespole:
Lider - osoba kompetentna, inteligentna, zrównoważona i doświadczona
Protokolant - zapisuje przebieg rozmów, przekazuje informacje liderowi
Słuchacz - to sprawny obserwator, musi wiedzieć co, jak, kiedy zostało powiedziane, a także to co nie zostało powiedziane
Krytyk - prowadzi obserwacje pod kątem krytycznej oceny, dokonuje przeglądu rozmów
Kontroler - rolę te pełni osoba o najwyższej pozycji, autorytet
Dogodna jest sytuacja w której negocjator:
Z pełną szczerością może powiedzieć, że ponad pewne decyzje wychodzić mu nie wolno
Musi prowadzić konsultacje z wyższymi władzami
Przerwa w negocjacjach, zwłaszcza w trudnych momentach jest potrzebna!
Przygotuj swoje stanowisko!:
Zastanów się nad miejscem rozmów
Wykorzystaj techniki twórczego myślenia
Zbierz jak najwięcej informacji
Pamiętaj że niepowodzenie w planowaniu to planowanie niepowodzeń
Etap II - otwarcie rozmów:
Otwarcie rozmów - czas zbierania pierwszych wrażeń i opinii. Klimat w jakim przebiegają negocjacje jest często bezpośrednim źródłem ich sukcesu. Kluczem do właściwego klimatu jest to, co zdarzy się w ciągu kilku pierwszych sekund spotkania:
Wzajemna wymiana grzeczności, Zapoznanie się z otoczeniem, Uściski dłoni ,Itp.
Odgrywają tu rolę nie tylko nasze słowa ale także gesty
Nastawienie - to postawa, która wykazuje cechy dużej trwałości i jest trudno modyfikowana
Pierwsze wrażenie - to stan psychologiczny, który powstaje w momencie pierwszego kontaktu człowieka z człowiekiem, często zanim wypowiedziane zostaną jakiekolwiek słowa. Pierwsze wrażenie jest trwałe i wpływa na kształtowanie się nastawienia drugiej strony. Na pierwsze wrażenie wpływają:
Wygląd zewnętrzny
Kontekst wzrokowy, który się nawiązuje
Mimika twarzy
Postawa ciała
Gestykulacja
Reguła 7-38-55: komunikacja werbalna
intonacja
gesty
Przyjmując za 100% pełne porozumienie się pomiędzy dwoma osobami:
7% - przypada na słowa
38% - przypada na intonację
55% - zależy od gestów
Co on widzi?:
Twoją twarz - uśmiechaj się nawet wtedy, gdy on jest ponury, uśmiech odbija pozytywne nastawienie
Twój ubiór - czysty, skromny, umiarkowany
Dystans - terytorium rozmówcy jest nietykalne Co on słyszy?:
Twój głos - ciągły, zdecydowany ton, nigdy nie krzycz ani nie mów szeptem
Twoja prezentacja - przedstawiaj się precyzyjnie i przejrzyście Sposób przywitania się:
Równość - ten człowiek traktuje mnie jak godnego partnera, chce ze mną współpracować
Dominacja - uwaga! ten człowiek chce mnie zdominować
Sympatia - ten człowiek jest życzliwy, opiekuńczy, serdecznie do mnie nastawiony
Wymiana pierwszych stanowisk:
Poznajemy pozycje i cele drugiej strony
Zadajemy otwarte pytania, na które nie można odpowiedzieć „Tak” lub „Nie”
Prosimy o wyjaśnienie założenia oraz przesłanek, które wyznaczają pozycje drugiej strony
Chcemy dowiedzieć się co druga strona zamierza osiągnąć
Przygotowanie rozmowy:
Wiedza:
Znajomość asortymentu
Informacje na temat kontrahenta
Informacje na temat rozmówcy
Środki:
Przygotowanie katalogu, próbek , wzorów, prezentów
Przygotowanie materiałów reklamowych
Zgromadzenie listów referencyjnych, spisu zadowolonych klientów
Zadbanie o swój wygląd zewnętrzny (samochód)
Środki podstawowe - długopis, kalkulator, identyfikator, druk zamówienia, faktury, cennik, oferta Służących sześciu człowiek ma, dzięki nim wie co wie. Zwą się:
Dlaczego?, Co?, Jak?, Kiedy?, Kto?, Gdzie?
Rodzaje pytań:
Pytania zamknięte - to pytania, które zaczynają się od słowa „Czy?”, pozwalają na uzyskanie odpowiedzi „Tak” lub „Nie”. Ten typ pytań stosujemy gdy:
Chcemy zmusić klienta do krótkich, konkretnych odpowiedzi
Nasz przeciwnik jest małomówny, zamknięty
Chcemy naprowadzić klienta na konkretny temat
Chcemy zadać pytanie po którym usłyszymy odpowiedz „Tak”
Rodzaje pytań zamkniętych:
Orientacyjne - np. Czy ma Pani jakieś zastrzeżenia?
Potwierdzające - np. Czy Pan również uważa ze powinno się wprowadzić ułatwienie procedury likwidacyjnej szkód dla stałych i lojalnych klientów firmy?
Sugerujące - zawierające odpowiedź, np. Z pewnością jest Pani zdania, że przedstawione warunki umowy są bardzo korzystne?
Prowokujące - kierują rozmowę w określonym kierunku, stanowią wyzwanie dla klienta np. Czy rzeczywiście sądzi Pani ze stać Panią na zamrożenie kwot z tytułu ubezpieczenia towaru?
Alternatywne - zmuszające do wyboru, np. Czy bardziej odpowiada Pani spotkanie w poniedziałek o 10.50 czy w środę o 11.30?
Pytania otwarte - zaczynają się od słów pytających „co?”, „gdzie?”, „kiedy?”, „dlaczego?”, „jak?”, „kto?”, itp. Pozwalają na zebranie wielu faktów, odczuć i opinii. Są najbardziej zbliżone do naturalnej rozmowy. Pozwalają na kształtowanie dobrej, swobodnej atmosfery
Rodzaje pytań otwartych:
Otwierające - pytania dzięki którym rozpoczynamy badanie potrzeb drugiej strony, np. Jak Pan to sobie wyobraża?
Kontrolne - służące sprawdzeniu czy druga osoba nas słucha, np. Co Pan sądzi o zasadach sprawdzania wiarygodności naszej firmy?
Kontrpytania - zamykają usta szczególnie pewnym siebie przeciwnikom np. Wobec tego jakie argumenty uważa Pani za słuszne ? Negocjatorzy powinni dowiedzieć się maksymalnie dużo o:
Alternatywach, Preferencjach, Planowanej strategii, Źródłach przewagi i słabości drugiej strony Poznaj przeciwnika!:
Zidentyfikuj mówiącego „Tak” - osobę która właśnie może dać Ci to czego pragniesz
Kieruj wszystkie argumenty do mówiącego „Tak”, niezależnie od tego czy ta osoba osobiście będzie brała udział w negocjacjach
Zbierz jak najwięcej informacji o przeciwniku
Zawsze dąż do równoważenia stanowiska przeciwnika
Etap III - przedstawienie propozycji:
Przedstawienie propozycji - format naszej ofert może być określony w trzech wymiarach:
Jasność naszej propozycji - jest ważna, gdy druga strona nie miała pewności jaka jest nasza oferta
Pewność siebie - dodaje wiarygodności ofercie
Giętkość - przedstawia większe trudności:
Jeśli nasza propozycja jest zbyt sztywna - negocjacje mogą utknąć w martwym punkcie
Z drugiej strony zbyt duża giętkość może być uznana za oznakę słabości Przedstawiając naszą ofertę powinniśmy uważać, by nie sprawić wrażenia, że bardzo nam zależy Sztuka ustępowania:
Ustępstwa powinny być niewielkie
Ustępstwa powinny być stopniowo malejące
Ustępować należy powoli i niełatwo
Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione
Ustępstwa odwzajemnione nie zawsze są bowiem konieczne, a również nie zawsze sprawiedliwe
Unikaj zasady „dzielenia różnicy na pół”
Należy ostrożnie traktować „absurdalne propozycje drugiej strony”
Nie idź jako pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach
Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji
Etap IV - podpisanie kontraktu końcowego:
Umowa:
Powinna być sporządzona w formie pisemnej
Uważnie ją przeczytaj
Jeżeli jest to możliwe nie powinniśmy zgadzać się na sporządzanie umowy w formie pisemnej przez drugą stronę. Powód jest prosty - podczas rozmów strony na ogół pomijają szczegóły i niektóre zagadnienia
Pozwól drugiej stronie zachować twarz
Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:
Preambułę - zawiera ona:
Ogólne informacje o kontrakcie
Negocjujące strony
Termin obowiązywania
Data i miejsce zawarcia
Zakres kontraktu - zawiera:
Szczegółowe dane
Czego dotyczy kontrakt
Rodzaj i ilość zamawianego towaru
Sposób jego pakowania
Ewentualne pod kontrakty
Obowiązki obu stron
Sposób dostarczenia towaru - zawiera:
Czas i sposób dostarczenia
Ustalenie kar za zwłokę
Cenę - zawiera:
Co zostało włączone w cenę, a co nie
Czy jest stała, czy przewiduje się zmiany i w jaki sposób
Środek płatniczy
Sposób przeliczania waluty
Kredytowanie
Jakie banki będą rozliczały
Okres płatności - zawiera:
Kiedy, komu i jak należy zapłacić
Kto płaci i jakie podatki
Co w przypadku opóźnienia w zapłacie
Dokumentację techniczną - zawiera:
Co z tajną dokumentacją
Czego ona dotyczy
Czy szkolenia są gwarantowane
gwarancję - zawiera:
Precyzyjne ustalenie przelewu
Jakie straty podlegają wyrównaniu
Jakie wady i cechy podlegają gwarancji
Jaka jest możliwość odzyskania pieniędzy
Na jak długo zawiera się umowę gwarancyjną
Zasadę arbitrażu w wypadku nieporozumień
Kto będzie rozstrzygał ewentualne sprawy sporne
Warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności „klauzulę sił wyższych”
Ocena własnej sytuacji negocjacyjnej - na samym wstępie spróbuj odpowiedzieć sobie na następujące pytania:
Dlaczego chcę negocjować?
Jakie są moje osobiste i rzeczowe powody?
Co zamierzam osiągnąć poprzez negocjacje?
Istnieje wiele sposobów postępowania w trakcie negocjacji , czyli drogi dochodzenia do ustalenia zamierzeń i celu. Negocjatorzy zanim zdecydują się na stosowanie określonej strategii zastanawiają się co jest ważniejsze:
Zachowanie dobrych kontaktów z partnerem - uwzględnienie jego potrzeb i interesów
Własna korzyść - realizacja własnych interesów
Konflikt - to wzajemne niezgodne działanie dwóch lub więcej osób, wynikające z podziału ograniczonych zasobów, różnic wartości, punktów widzenia i odmiennych celów
Fazy konfliktu:
Antecedentny
Prowokacja
Eskalacja
Konfrontacja
Konflikt (w ujęciu tradycyjnym) :
Jest złem i szkodą
Można go uniknąć
Wynika z błędów ludzi
Niszczy organizację
Trzeba eliminować
Konflikt (w ujęciu współczesnym):
Jest zjawiskiem normalnym
Jest nieunikniony
Źródła konfliktu są wielostronne
Może pomóc w organizacji
Konfliktem trzeba zarządzać
Konflikt ( w ujęciu współczesnym) - tylko organizacje w stagnacji nie odczuwają konfliktu. Obecnie nie jest możliwe całkowite wyeliminowanie konfliktu. Trzeba nauczyć się „z nim żyć”. To nie konflikty są źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposoby rozwiązywania
Warunki konstruktywnego rozwiązywania konfliktu:
Przekonanie o możliwości rozwiązania
Uznanie, że „przeciwnik” jest raczej dobry niż zły
Przekonanie o własnej współodpowiedzialności za rozwiązanie
Przekonanie, że „przeciwnik” ma możliwości i chęci rozwiązania
Od naiwnego do realistycznego modelu negocjacji:
W negocjacjach zawężenie wyboru strategii tylko do jednego rodzaju strategii jest poważnym błędem. Co bowiem zrobić, kiedy mamy do czynienia z agresywnym partnerem, który zachowuje się nieracjonalnie i używa podstępnych metod. Doświadczeni negocjatorzy wybierają ten rodzaj strategii, który jest adekwatny do sytuacji i zachowania drugiej strony
Dwa skrajne rodzaje strategii, które mogą wykorzystać negocjatorzy to:
Strategia podziału - gra o sumie zerowej, negocjacje dystrybucyjne. Jest to strategia konfliktu, który wynika z istnienia określonych zasobów, o które strony negocjują i którymi pragną się podzielić. Korzyść jednego gracza oznacza stratę drugiego i wielkość jej jest taka sama, co oznacza, że wynik netto równa się zero. Następuje dystrybucja pieniędzy między stronami. Strategię podziału wybierzemy wtedy gdy:
Nasze interesy są wyraźnie sprzeczne z interesami drugiej strony
Mamy znaczną przewagę nad drugą stroną
Nie zależy nam na długotrwałych przyjaznych stosunkach z drugą stroną
Nie ufamy drugiej stronie
Druga strona wybiera strategię podziału
Strategia kooperacji - wspólnego poszukiwania rozwiązań, negocjacje integracyjne. Jest to gra w której korzyści odnoszą obie strony. Strategia poszukiwania rozwiązań jest budowana na zaufaniu i przepływie informacji. Naszym zadaniem jest uzyskanie jak największych korzyści
Przykład: sprzedając samochód nabywcy mieszkającemu 200 kilometrów od nas możemy uzgodnić, że transakcja zostanie dokonana przy okazji pobytu obydwu stron w tym samym miejscu. Obydwie strony zaoszczędzą wówczas pieniądze i czas, a także unikną kłopotów związanych z podróżą
Strategię kooperacji wybieramy wtedy gdy:
Interesy obu stron są zgodne
Jesteśmy stroną słabszą lub siły rozłożone są mniej więcej równo
Zależy nam na utrzymaniu przyjaznych stosunków w przyszłości
Ufamy drugiej stronie
Druga strona wybiera metodę wspólnego rozwiązywania problemów
Wybierając strategię negocjacyjną powinniśmy skoncentrować się na dwóch wymiarach:
Wynik - co możemy wygrać lub przegrać
Relacje z drugą stroną - jak ważna jest ta relacja i w jakim stopniu wynik negocjacji może na nią wpłynąć
Style negocjacji:
Dominacja (rywalizacja) - polega na dążeniu do zrealizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony:
Celem jest zwycięstwo
Żądaj ustępstw jako warunków stosunków wzajemnych
Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu
Nie ufaj innym
Stosuj groźby
Żądaj jednostronnych korzyści
Poszukaj jednego rozwiązania - tego, które ty akceptujesz
Upieraj się przy swoim stanowisku
Dostosowywanie się (akomodacja) - świadoma rezygnacja z zaspokajania własnych potrzeb po to aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki:
Uczestnicy są przyjaciółmi
Celem jest porozumienie się
Ustępuj aby pielęgnować wzajemne stosunki
Ufaj innym
Łatwo zmieniaj stanowisko
Składaj oferty
Upieraj się przy porozumieniu
Unikanie - opiera się na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktu byłyby znacznie większe od korzyści, jakie dawałoby osiągnięcie porozumienia, np. zimna wojna, woja mafii
Kompromis - opiera się na złożeniu, że każda ze stron częściowo korzysta, częściowo traci, jeśli chodzi o realizację swoich interesów. Wygrana jednej ze stron równoważy się z przegraną drugiej strony
Negocjacje integratywne (współdziałanie) - styl ten stwarza szansę zwycięstwa obu układających się stron. Opiera się na czterech kluczowych zasadach:
Oddziel ludzi od problemu
Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach
Opracuj możliwości korzystne dla obu stron
Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów negocjacyjnych
Wyszukiwarka