Projekty otwarte i zamknięte

niedziela, 24 lutego 2008 03:21 | | |

Chcąc określić potencjał przedsiębiorstwa informatycznego, bierze się pod uwagę różne kryteria: kapitał, ilość pracowników, generowane obroty etc. Spróbujmy zastosować bardziej ogólne kryterium: zdolność do podejmowania złożonych zadań. O tej zdolności decydują nie nie tylko wymienione wcześniej czynniki, ale również (albo nawet przede wszystkim) wypracowane standardy i praktyki, wiedza, sprawność w praktycznym użyciu różnych technologii i systemów, etc...

Te kluczowe dla przedsiębiorstwa „sprawności” są zdobywane w trakcie realizacji różnych projektów. Przyjrzyjmy się z tego punktu widzenia zagadnieniu szeroko rozumianej otwartości tych projektów. Jeśli projekt jest w pełni realizowany siłami przedsiębiorstwa - można uznać go za w pełni zamknięty. Na drugim biegunie są projekty otwarte na zasadach „open source”. Jeśli projekty zamknięte prowadzą do powstania unikalnych, dobrej jakości produktów - stanowią one o przewadze

konkurencyjnej realizującego je przedsiębiorstwa. Dlatego - pomimo całej wrzawy wokół „open source” - raczej nie należy się spodziewać zupełnego zaniku projektów zamknietych. Nie zmienia to faktu, że otwartość ma wiele istotnych zalet:

1. Obniżenie ryzyka.

Złożone systemy wymagają dużych inwestycji. Jeśli są one realizowane przez większą ilość podmiotów - ryzyko rozkłada się na nie. Z kolei obniżenie skali zaangażowania w dany projekt może pozwolić na zaangażowanie w inne projekty (większa elastyczność, dywersyfikacja ryzyka).

2. Efekt synergii.

Możliwość uczestniczenia w przedsięwzięciach wykraczających poza możliwości poszczególnych uczestników. Także łatwiejszy dostęp do technologii i wiedzy rozproszonej wśród uczestników przedsięwzięcia.

3. Większa trwałość.

Jeśli przedsiębiorstwo realizujące dany projekt ulega perturbacjom - przenosi się to bezpośrednio na rozwój projektu, który w skrajnych przypadkach może zostać zahamowany. Podobnie jest z dostępnością serwisu. Projekt otwarty zostaje niejako „wyniesiony” na zewnątrz. W przypadku pełnej

otwartości (open source) nawet porzucenie go przez aktualnych deweloperów nie przesądza o jego śmierci.

Otwarte projekty, a struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

Projekty otwarte są szczególnie atrakcyjne dla małych i średnich przedsiębiorstw. Potrzebne do realizacji projektu siły można zaangażować w sposób inny niż poprzez zatrudnianie pracowników. Pojawia się w związku z tym problem rozliczeń (o tym dalej). Może on być rozwiązany poprzez udziały w sprzedaży końcowego produktu. Stwarza to bardzo dobry system motywacji.

Zaangażowanie w rozwój projektów otwartych daje przedsiębiorstwu możliwość szybkiego rozwoju bez ponoszenia dużych kosztów i z zachowaniem prostej struktury organizacyjnej.

Problem rozliczeń

Najprostsza sytuacja występuje w przypadku projektów „open source”. Wszyscy uczestnicy projektu tworzą produkt, który dopiero stwarza możliwości biznesowe. Można to porównać - przez analogię - do kupców, którzy razem budują plac targowy. Niewiele zmienia w tej sytuacji pojawienie się sponsorów, którzy finansują prace z uwagi na to iż wysoko oceniają własne możliwości wykorzystania końcowego efektu (vide Google i projekt Android).

W przypadku, gdy projekt nie jest w pełni otwarty - zachodzi konieczność ustalenia zasad rozliczeń. Najprostszą jest udział procentowy w sprzedaży gotowego produktu. Możliwe są jednak inne - bardziej finezyjne rozwiązania.

Współpraca w klastrze

Pozycja rynkowa

Współpraca w ramach klastra umożliwia łatwiejsze zawiązywanie konsorcjów, które mogą podjąć konkurencję o kontrakty z dużymi firmami. Tworzy się marka, która może mieć większą wartość rynkową, niż którakolwiek z firm. W przetargach organizowanych przez jednostki samorządowe, przedsiębiorstwa w klastrze powinny zyskać uprzywilejowaną pozycję. Samorządy mogą bowiem traktować klaster - strukturę silnie związaną ze społecznością lokalną - jako sposób na rozwój przedsiębiorczości w regionie.

Informatyzacja w oparciu o biznesowe struktury sieciowe

W przeszłości informatyzacja polegała na integracji ze sobą kilku kluczowych aplikacji. Pó¼niej nadszedł czas drogich systemów zintegrowanych. Nowoczesny system informatyczny to "organizm" - wiele niezależnych rozwiązań współpracujących ze sobą przez interfejsy. Zarządzanie takim systemem zostało przesunięte do przedsiębiorstwa, w którym odbywa się jego rozwój. Dostawcy dbają o rozwój jego elementów - małych aplikacji. Aplikacje te stały się częściami systemu podobnymi do innych elementów struktury teleinformatycznej - jak serwery, czy elementy sieci. Całość tworzy system informacyjny, który nie może z natury rzeczy być oderwany od całości funkcji przedsiębiorstwa. Zbliżamy się do złotego środka - połączenia uniwersalnych elementów w specjalizowaną i dopasowaną dla konkretnych potrzeb całość.

Podstawowe elementy takiego systemu, to:

formalna analiza i projekt (UML)

baza danych SQL

niezależny system raportowania, hurtownia danych

standardowe interfejsy (XML)

aplikacje

Wdrożenie takiego systemu nie jest pojedynczą inwestycją, ale przedsięwzięciem - długotrwałym procesem. Współpraca z klastrem przedsiębiorstw informatycznych, zapewnia optymalne warunki dla takiego wdrożenia:

Współpraca z wieloma podmiotami i jednym koordynatorem, zapewnia możliwość szybkiej reakcji na problemy

Ryzyko niepowodzenia ograniczone do pojedynczej aplikacji

Model biznesowy oparty o stosunki personalne ułatwia bezpośredni kontakt z twórcą rozwiązania. W dużych korporacjach , istnieje tendencja do przesunięcia kontaktów z klientem jak najniżej - najlepiej do rozmowy z automatem. W klastrze mamy bezpośredni kontakt z koordynatorem, a w następnym kroku - z twórcą rozwiązania.

Zwiększa się znacznie bezpieczeństwo inwestycji:

Klaster - struktura trwała (likwidacja jednego przedsiębiorstwa nie wpływa na jego istnienie)

Maksymalne wykorzystanie aplikacji otwartych

Poza przedsiębiorstwem zostaje jedynie rozwój aplikacji komercyjnych - łatwość wymiany bez zachwiania całego systemu

Małe przedsiębiorstwa = większa odpowiedzialność

Możliwość zastrzeżenia trwałej dostępności kodu

Rozwój aplikacji

Czasy małych przedsiębiorstw, które były w stanie stworzyć aplikacje, obejmujące całość potrzeb klienta minęły. Potrzeby przedsiębiorstw stają się bowiem coraz większe. Stworzenie odpowiednich rozwiązań od zera wymaga olbrzymich nakładów. Przedsiębiorstwa informatyczne, które je poniosły, stosują agresywny marketing, który utrudnia konkurowanie z nimi mniejszych dostawców w każdym zakresie. Na dodatek wszystko, co są w stanie zaoferować za rozsądną cenę, to parametryzacja standardowych aplikacji (a to stanowczo zbyt mało jak na współczesne potrzeby). Z kolei, mniejsi dostawcy, są zmuszeni do konkurowania ceną, przez co "psują rynek". Taką sytuację można zinterpretować w ten sposób, że część kosztów rozwiązania informatycznego staje się kosztem budowania pozycji rynkowej przez dostawcę. Przykładowo mamy firmę X o znaczącej pozycji rynkowej. Potrzebuje ona rozwiązań informatycznych o wartości 100 tys zł. Mniejszy dostawca może zaoferować rozwiązanie nawet za 10% tej ceny, licząc na to, że po udanym wdrożeniu zyska znaczącą pozycję w swoich referencjach, co z kolei ułatwi zdobycie następnych klientów. Gdy cena jest zbyt niska, zwiększa się znacząco ryzyko niepowodzenia, gdyż:

wzrost kosztów (np. przeciągnięcie się w czasie realizacji) może sprawić, że dostawca nie będzie zdolny finansować prac ze środków własnych

niska cena może skłaniać do obniżenia jakości poniżej akceptowalnego poziomu

zazwyczaj klient podchodzi do takiego wdrożenia w sposób zbyt lekceważący, a jego brak zaangażowania w zasadzie wyklucza pełny sukces wdrożenia

zmiana wymogów na każdym etapie projektu wydaje się czymś prostym (taką informację niesie z sobą niska cena)

Czy w związku z tym małe przedsiębiorstwa są skazane na pracę dla dużych? Wręcz przeciwnie. To w takich przedsiębiorstwach rodzą się innowacje. Ich znaczenia nie można przecenić. Współpraca w klastrze ułatwia takie ułożenie stosunków między przedsiębiorstwami, by dla każdego z nich korzyści były ewidentne, a gro¼ba wchłonięcia zminimalizowana. Małe przedsiębiorstwo zyskuje markę klastra - nie musi więc budować swojej pozycji rynkowej poprzez obniżanie cen. Współpraca ułatwia stosowanie wspólnych standardów, pozwalając na przedstawienie kompleksowej oferty. Można wykonać wiele prac przygotowawczych i integracyjnych, które w wykonaniu dużego dostawcy byłyby niebotycznie drogie (dla przykładu formalną analizę i projekt systemu wykonuje się obecnie jedynie w przypadku bardzo dużych kontraktów). Szczególnego znaczenia w tym modelu rozwoju aplikacji nabierają rozwiązania otwarte. Swobodny dostęp do nich ułatwia budowanie pozycji rynkowej w oparciu o kryteria merytoryczne: wygrywa ten, kto potrafi lepiej poukładać dostępne wszystkim "klocki" w gotowy system. Tworzy się struktura, w której wzrost zależy w głównej mierze od posiadanej wiedzy i umiejętności. Nie ulega wątpliwości, że taka będzie (albo: powinna być) gospodarka przyszłości.

Wsparcie klastra dla informatyki zakładowej

Tradycyjnie rosnące potrzeby informatyczne mogą być zaspokajane poprzez:

rozwój komórki informatycznej:

zakup usług z zewnątrz (outsourcing)

inwestycje w infrastrukturę (wsparcie techniczne dla informatyka)

Pojawiającą się obecnie alternatywą jest wzrost możliwości informatyki zakładowej poprzez współpracę z siecią przedsiębiorstw informatycznych (klastrem). Wzrost ten może być zapewniony poprzez:

dostęp do bazy wiedzy

współpracę specjalistów

wymianę doświadczeń w zakresie wyboru najlepszych rozwiązań - w tym "open source"

Klastering a outsourcing

Zatrudnienie

Outsourcing

Obsługa przez klaster

Własność kodu

Pracodawca

Usługodawca - problem uzależnienia

Dostawca - rozwiązania dla problemu uzależnienia: współwłasność, gwarancja dostępności kodu, rozwiązania otwarte

Dostęp do pracy specjalistów

Ograniczony, drogi

Uzależniony od możliwości usługodawcy (duże możliwości - wysokie koszty)

Swobodny - klaster jest dynamicznie zmieniającą się strukturą.

Bezpieczeństwo inwestycji

Problem ciągłości zatrudnienia

Uzależnienie od usługodawcy

Klaster jest strukturą trwałą.

Elastyczność w wykorzystaniu zasobów

Duża - pracownik może wykonywać dowolne zadania.

Mała - konieczność uregulowania wszystkiego umową.

łączy zalety zatrudnienia i outsourcingu.

Wspólnota celów

Identyfikacja pracownika z przedsiębiorstwem.

Identyfikacja osób wykonujących usługi z celami usługodawcy.

Lu¼ny związek osób pracujących na rzecz przedsiębiorstwa z klastrem pozwala uniknąć konfliktu interesów.

Outsourcing - przy wielu swoich zaletach - ma więc też poważne wady. Dlatego nie należy do rzadkości sytuacja, że prędzej czy pó¼niej klient dochodzi do wniosku, że woli rozbudowywać własne służby informatyczne - nawet kosztem zwiększenia nakładów. Poza wymienionymi wyżej czynnikami, skłaniającymi do takiej decyzji, można zwrócić uwagę na dwa inne:

pojawiają się drobne w sumie potrzeby, które informatyk zakładowy załatwia w 5 minut; na interwencję z zewnątrz trzeba niekiedy czekać;

swoista "kalkulacja" - oparta o czas pracy (przy czym bierze się pod uwagę tylko czas obecności w siedzibie odbiorcy usługi) - tak oceniany outsourcing zawsze będzie droższy

Obsługa przez klaster może prowadzić do obniżenia kosztów, bez wprowadzania outsourcingu. Najbardziej naturalnym rozwiązaniem, jest informatyk pracujący "u siebie", ale związany silnie z przedsiębiorstwem, dla którego świadczy usługi (poprzez stałą umowę). Jeśli bieżące potrzeby przedsiębiorstwa są mniejsze, niż możliwości informatyka na pełnym etacie - może on stosunkowo łatwo znale¼ć dodatkowe ¼ródła dochodu. Z drugiej strony - możliwości sprostania rosnącym potrzebom - dzięki współpracy w sieci - znacząco rosną. Potrzeba zwiększenia liczebności komórki informatycznej pojawia się znacznie pó¼niej.

Prace rozwojowe

Przy tradycyjnym podejściu mamy następujący model współpracy:

informatyk zakładowy: bieżący serwis i wsparcie

integrator: wsparcie zewnętrzne, usługi wdrożeniowe

producent: rozwój aplikacji

Pojawia się problem: rozumienie potrzeb największe u informatyka zakładowego, a możliwości ich realizacji - u producenta. Problem pochodnym jest zapewnienie dobrej komunikacji między integratorem, producentem i informatykiem zakładowym.

Przy podejściu "klastrowym", informatyk zakładowy uczestniczy w przedsięwzięciu, które można nazwać: obsługa informatyczna przedsiębiorstwa. Problem komunikacji nie występuje - dobra komunikacja w klastrze wynika z istoty jego działania. Należy przy tym zwrócić uwagę na brak rozgraniczenia: rozwój - serwis. Rozwój systemu informacyjnego jest permanentny - zgodnie z potrzebami nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Jerzy Wawro, kwiecień 2006

Korzyści ze współdziałania przedsiębiorstw IT

niedziela, 13 stycznia 2008 20:36 | | |

[Pierwszapublikacja poniższego tekstu: "Studia Europejskie", "Zeszyt Branżowy - informatyka" 3/2006. WSIiZ w Rzeszowie]

Zazwyczaj wyróżnia się dwa kierunki integracji: poziomą i pionową.

Integracja pozioma polega na współpracy przedsiębiorstw o podobnej działalności. Zyski z takiej integracji pojawiają się dzięki wspólnym zakupom, możliwości podejmowania wspólnie większych przedsięwzięć, obniżeniu (rozłożeniu) kosztów. Z uwagi na wysoki stopień specjalizacji przedsiębiorstw i trudny rynek (silna konkurencja), tego rodzaju integracja wśród przedsiębiorstw informatycznych jest ograniczona.

Integracja pionowa polega na objęciu przez grupę współpracujących przedsiębiorstw złożonego przedsięwzięcia - w ten sposób, że kolejne jego etapy wykonują różne przedsiębiorstwa. Taka integracja jest czymś naturalnym. Najczęściej odbywa się to na następujących zasadach: główny wykonawca wynajmuje podwykonawców do realizacji konkretnych zadań.

Działalność gospodarcza przedsiębiorstw informatycznych w klastrze, pozwala na uzyskanie wielu pozytywnych efektów - o wiele bardziej fundamentalnych, niż prosty efekt synergii.

informatycznego

niedziela, 13 stycznia 2008 21:32 | | |

Klaster nie jest sformalizowaną strukturą gospodarczą. Przedsięwzięcia organizacyjne powinny mieć na celu ułatwienie wspólnego działania, a nie budowanie struktur.

Klaster jest strukturą wolnorynkową tworzoną przez konkurujące ze sobą podmioty. Realizowane przedsięwzięcia muszą być więc opłacalne dla wszystkich stron. Nie są podejmowane działania, które nie mają określonego celu gospodarczego.

Podstawowym celem klastra jest wykorzystanie zasobów trudno dostępnych przy innej organizacji przedsięwzięć gospodarczych. Dlatego należy zwracać szczególną uwagę na związane z tym cechy klastra (tezy od 4 do 6)

Klaster jest strukturą trwałą - dużo bardziej, niż pojedyncze przedsiębiorstwo. Umożliwia to podejmowanie przedsięwzięć, w których dla klienta ważne jest długofalowe bezpieczeństwo inwestycji.

Do klastra jest łatwo wejść i wyjść z niego. Sprzyja to naturalnej koncentracji zasobów. W ten sposób - na przykład - łatwiej zbudować sieć partnerów, niż w tradycyjny sposób.

Sieć powiązań ułatwia funkcjonowanie drobnych podmiotów gospodarczych. Sprzyja to zastępowaniu zatrudnienia przez samozatrudnienie. Zasoby wiedzy i pracy stają się w ten sposób łatwiej dostępne. Wartość egzystencji jako samodzielny podmiot gospodarczy może stanowić dla specjalistów przeciwwagę dla szukania zatrudnienia w dużych korporacjach.

Klaster sprzyja rozwojowi konkurencji, a nie jej ograniczaniu. Podejmując współdziałanie z lokalnym partnerem - ułatwiamy mu wzrost. Musimy brać więc pod uwagę, że w kolejnym przedsięwzięciu uzyskana przez niego wiedza i umiejętności umożliwią mu skuteczne konkurowanie z nami. Przy tradycyjnym rozumieniu gospodarki jako gry o sumie zerowej (mój zysk to czyjaś strata) - sens budowy klastra jest problematyczny. Klaster więc jest dla tych, którzy mają odwagę podjąć konkurencję opartą na budowaniu, a nie burzeniu. Może to być wzrost jakości, zapewnienie łatwiejszego dostępu do oferowanych produktów, nowego rodzaju usługi, wzrost poczucia bezpieczeństwa etc...

Należy stanowczo przeciwstawiać się działaniom, które podważają zaufanie i niszczą więzy między współpracującymi podmiotami. Konieczne jest więc stworzenie katalogu takich działań, których unikanie musi być zaakceptowane przez członków klastra. Należy tu przede wszystkim wymienić przejmowanie klientów i kontraktów poprzez różne formy łapówek i wykorzystywanie „układów”, zmowy, i wszelkie formy nieuczciwej konkurencji.

Specyfika branży informatycznej pozwala na łatwe gromadzenie wspólnych zasobów, które mogą ułatwić start i funkcjonowanie podmiotom w obrębie klastra. Dlatego powinny być podejmowane i promowane inicjatywy zmierzające w tym kierunku. Na przykład promocja rozwiązań otwartych, budowa „bazy wiedzy”, opracowanie standardów organizacyjnych.

Ważnym aspektem funkcjonowania klastra jest jego wartość marketingowa. Klaster jako marka powinien służyć wszystkim podmiotom klastra.

Klaster jest ze swej natury innowacyjny. Na przykładzie strategii największych firm informatycznych należy stwierdzić, że do działań w klastrze idealnie pasuje strategia Google (innowacyjność, nastawienie na rozwiązania otwarte), a nie Microsoftu (protekcjonizm, unikanie lub niszczenie konkurencji).

Klaster integruje się z otoczeniem. Naturalnym zapleczem klastra informatycznego powinny być ośrodki akademickie, które powinny dostarczać kadry, technologie etc. Także współpraca z samorządami może być sposobem zdobywania przewagi konkurencyjnej w oparciu o lokalne zasoby.

Jerzy Wawro, grudzień 2007

Grupy biznesów rodzinnych - nowy paradygmat konkurencyjności

niedziela, 11 lutego 2007 10:47 | | |

Uczestnicząc w pracach nad ustawą o grupach firm rodzinnych przekonaliśmy się przed jaką blokadą mentalną stoja klastry. Nikt - łącznie z legislatorami sejmowymi - nie mógł zrozumeć, że tworzymy sieć firm a nie jakąć dodatkową formę prawną. Postarałem się coś na ten temat napisać. W Europie mamy klastry, w Japonii keiretsy, w Korei czebole, na tajwanie CFB-esy. W Polsce mamy?????

Grupy biznesów rodzinnych - nowy paradygmat konkurencyjności

Gdyby wska¼nik aktywizacji zawodowej, który obecnie w naszym kraju wynosi 52%, był odrobinę większy zapewne inaczej wykorzystałbym niedzielne popołudnie. Jednak model gospodarczy w którym garstka ludzi śmiertelnie zapracowanych ma wyżywić całą resztę jest przerażający. Pytanie: co blokuje a co może zdynamizować rozwój Polski - sądzę - jest wystarczającym powodem aby zrezygnować z poobiedniej drzemki.

Jestem po lekturze dwóch ekspertyz dotyczących ustawy o grupach przedsiębiorstw rodzinnych wykonanych na zlecenie Sejmowej Komisji Rozwoju Gospodarczego. Ręce opadają. W obu przypadkach - a dotyczy to dostępnych w internecie ekspertyz Krajowej Izby Gospodarczej i Związku Rzemiosła Polskiego -mamy do czynienia z uwagami nie do „grup przedsiębiorstw rodzinnych” a „grup rodzinnych”.

Mogą być dwa powody wyjaśnienia tej „przypadkowej pomyłki”:

1. Próba skompromitowania inicjatywy i przedstawienie jej jako nowej formy kołchozu lub kibucu czy wręcz rodziny „ojca Corleone”,

2. Całkowite niezrozumienie dla nowych form organizacji życia gospodarczego w postaci konglomeratów (grup) a nie dużych przedsiębiorstw.

A może i jedno i drugie.

Gdyby w Komisji Rozwoju Przedsiębiorczości leżał stos ustaw można by wnioskować, że oto ktoś poważnie szuka jakiegoś rozwiązania. Tymczasem jest tam rządowy projekt o spółdzielniach socjalnych i poselski projekt o grupach przedsiębiorstw rodzinnych. Numer druku sejmowego 204. Reszta to „informacje”, „opinie” i chyba święty spokój za niezłe pieniądze. Odnosimy wrażenie, a reprezentuję Fundacje Promocji Rozwoju Społeczności Lokalnej „Klaster Grono Gromada” z siedzibą w Jarosławiu, że praca parlamentu polega głównie na utrącaniu inicjatyw i wysłuchiwaniu informacji. No może jeszcze dostarczanie tandetnej rozrywki dla mediów. Wszystko to dzieje się w sytuacji, w której państwo wydaje potężne pieniądze na promocję klasteringu aby sprostać zaleceniom Strategii Lizbońskiej odnośnie zapewnienia gospodarce konkurencyjności.

Tymczasem.

Nie trzeba czytać prac Svetazara Pejovicha czy Douglassa Northa (twórcy teorii neoinstytucjonalnej) aby się dowiedzieć, że największym kosztem gospodarczym jest brak zaufania i wysoki „koszt wymuszenia transakcji”. Kto nie miał spraw w sądzie gospodarczym, ten zapewne nie wie o czym mowa. Nasza gospodarka pilnie powinna poszukiwać rozwiązań gospodarczych opartych o zaufanie. Rozwiązań, które sprowadzałyby prawdopodobieństwo zachowań nieprzewidywalnych do zera. Pomóc może albo „intuicja inżynierska” albo analiza gospodarek, które osiągnęły sukces mimo braku bogactw naturalnych.

Doszło do tego, że ustawę a grupach przedsiębiorstw rodzinnych musimy podpierać „modą na Japonię”, i brakiem zrozumienia dla cudu koreańskiego. Na tamtym bowiem obszarze świadoma polityka państwa do­prowadziła do powstania konglomeratów (japońskie keiretsy, koreańskie czebole), które doprowadziły do zagospodarowania zasobów niemożliwych do zagospodarowania przez firmy z liberalnym paradygmatem konkurencyjności.

Zajmijmy się zatem analizą przewagi grupy małych przedsiębiorstw nad wielką firmą.

Na gruncie europejskim znamy dwa podstawowe sposoby finansowania gospodarki: poprzez bank (model niemiecki) i poprzez giełdę (model amerykański). Wszystko jakoś działało dopóki banki i giełda oprócz funkcji finansowania gospodarki nie zostały obciążone funkcją „konserwacji wartości kapitału” dla funduszy ubezpieczeniowych i drobnych „leszczy giełdowych”. Doprowadziło to do dwóch zwyrodnień:

1. Wyprowadzania znacznego kapitału ze sfery produkcji w postaci dywidend i odsetek od kredytu i syste­matycznego jej ubożenia.

Zmusza to przedsiębiorstwa do stałego korzystania z banków i giełdy. Przedsiębiorstwa stały się niewolnikami pasożytniczych instytucji finansowych. Ich produkcja stała się droga i mało konkurencyjna. Dla liberałów jest to normalne. Od tuzów polskiej bankowości możemy się dowiedzieć, że w banku „pomnaża się pieniądze” a na giełdzie to tak „ciężko pieniądze pracuję”, że aż pot się z nich leje.. Pytanie może retoryczne: - po co gospodarka skoro można - po prostu - w banku pieniądze „pomnożyć” lub „zaprzęgać je do pracy” na giełdzie?. To jest chore!!!!.....

2. Działania kierownictw firm pod presją właścicieli kapitału.

Właściciel stara się być filantropem i mecenasem sztuki. Większość czasu spędza na zasiadaniu w różnych klubach biznesu, pokazywaniu się w mediach i korumpowaniu urzędników. Natomiast na dyrektorów zarządzających firm wybiera się ludzi pozbawionych wszelkich skrupułów, którzy za wysokie wynagrodzenia zdolni są do wszelkich działań. Ideałem managera jest pachnące najdroższymi perfumami, sprawne intelektualnie bydle. O gospodarce solidarnej w takim przypadku można zapomnieć.

Reszta tu już tylko skutki: zatory płatnicze, wrogie przejęcia, bankructwa, korupcja, przemieszanie sfery biznesu z polityką, bezrobocie itd.

Analizując działania prezydenta Korei Południowej w latach 1961-1979 Park Chung Hee - widzimy, że jego działania szły w dwóch kierunkach:

1. Oparcie sposobu zarządzania firmami o zasadę senioratu.

Najzdrowsze bowiem stosunki w pracy są w sytuacji braku rozdzielenia funkcji właściciela i zarządcy. Wiadomo kto jest dobry a kto zły i za co uzyskuje się autorytet. Takie stosunki panują w firmach rodzinnych. Jednak ogranicza to rozrost firm. Rezygnacja z zawodowych zarządców może mieć miejsce tylko w firmach małych, co najwyżej w średnich. Jak rozwiązano ten problem? Państwo wzmacniało osiąganie przez małe firmy wysokiej specjalizacji niejako skazując je na współpracę z innymi przedsiębiorstwami jednocześnie wspomagając rozwój instytucji i otoczenia prawnego czeboli (konglomeratów firm).

2. Uniezależnienie kapitałowe.

Przedsiębiorstwa zostały początkowo dokapitalizowane przez państwowe banki oraz przez rządowe gwarancje kredytowe tak, aby były one całkowicie niezależne od banków i od giełdy. Pó¼niej podstawową forma finansowania rozwoju stał się wzajemny wykup akcji przedsiębiorstw będących w łańcuchu kooperacyjnym a wymagających nowych technologii. Ciekawostka: po prywatyzacji banków przedsiębiorstwa otrzymały zakaz wykupu ich akcji.

Przykład koreański jest drastycznym przykładem gospodarki sterowanej (sterowanej aby mogła stać się gospodarką konkurencyjną). W przypadku japońskich keiretsu, gdzie też obowiązuje system wzajemnego wykupu akcji, inwestorzy zadowalają się 3-4 krotnie niższą dywidendą niż w Europie a kadra kierownicza jest skłonna pracować przy niewielkim zróżnicowaniu zarobków w stosunku do personelu którym kieruje. W ten sposób gospodarki azjatyckie zapewniają sobie właściwe finansowanie rozwoju i względny spokój społeczny.

Ustawa o grupach przedsiębiorstw rodzinnych była owocem bardziej prac w komisji sejmowej i ostrych dyskusji niż nawiązywania do znanego wzoru. Jednak są pewne podobieństwa. Nic nie mielibyśmy przeciw, aby - wzorem azjatyckich konglomeratów - ustawa doprowadziła do następujących zmian:

1. Wykształcenia się przedsiębiorstw rodzinnych z zasadą senioratu w sferze zarządzania, systemem eme­rytalnym opartym o prawo spadkowe, sukcesją kapitału i wiedzy przez młodsze pokolenie. Praktyka gospodarcza potwierdza, ze bardzo dobrym układem w sferze zarządzania jest współpraca starszego, doświadczonego i konserwatywnego ojca z młodym wykształconym i dynamicznym synem. Zagadnieniami przedsiębiorstw rodzinnych w naszym kraju nikt poważnie się nie zajmował, dlatego z nadzieją powitaliśmy powstanie pierwszej Katedry Biznesu Rodzinnego przy WSB-NLU w Nowym Sączu http://www.biznesrodzinny.pl/ . Intuicyjnie każdy wie o co chodzi. Jednak, aby przedsiębiorstwa rodzinne na trwale wpisały się w polski pejzaż gospodarczy wymagany jest jeszcze spory wysiłek intelektualny ( a może i legislacyjny) oraz wola polityczna. Dobrze, że dyskusja na ten temat już się rozpoczęła.

2. Ograniczeniem roli banków i giełdy w zakresie finansowania działalności a zastąpienie jej wzajemnym wykupem udziałów firm, które wymagają wsparcia aby osiągnąć konkurencyjność w łańcuchu kooperantów. Sądzę, że przedsiębiorcy nie będą mieli problemów ze zrozumieniem korzyści jakie daje im możliwość przeznaczania nadwyżek inwestycyjnych na wzajemny wykup udziałów firm należących do klastra/grona. Za każdym razem bowiem będą mieli kontrolę czy finansują działania konkurencyjne czy komplementarne. Czy sąsiad potrzebuje kasy na konkurencyjny sklep czy modernizację piekarni. W przypadku korzystania z banków i giełdy nigdy takiej możliwości nie mają - co więcej - z aktywnym udziałem banków dokonuje się przestępstw gospodarczych polegających na tzw. „wrogich przejęciach”. Gospodarka natomiast stopniowo uniezależniałaby się od światowej finansiery.

3. Ukształtowaniem się praktyki działania w oparciu o duże zaufanie wsparte spotkaniami właścicieli i wzajemną wymianą kadry,

4. Wykształceniem się firm reprezentujących grupy na zewnątrz na podobieństwo sogo shosha w Keiretsu lub kampanii handlowych w Czebolach (w ustawie „podmiot sprzedający”) ,

5. Wykształceniem się wewnętrznego „quasi banku” dokonującego transakcji finansowych i rozrachunków zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych (w ustawie „podmiot rozrachunkowy”),

6. Wykształceniem się firm wyspecjalizowanych w transferze technologii.

Ustawę pisali informatycy. Każdy z nas dobrze wie co to jest „skalowalność systemu”. System powinien być dobry zarówno dla grup małych jak i dużych. Jednak - w obecnej sytuacji - palącym zadaniem jest rozwiązanie problemów na styku rolników (działających na mocy ustawy o kształtowaniu ustroju rolnego) i przedsiębiorców (działających na mocy ustawy o swobodzie działalności gospodarczej). Każdy inny przypadek będzie prostszy.

Do sceptyków.

Proszę mi podać przykład gospodarki z silnie wykształconym segmentem przedsiębiorstw rodzinnych w którym bezrobocie przekracza 5%.

W artykule korzystano z wiadomości i linków zamieszczonych na stronie: http://www.exporter.pl/zarzadzanie/management/japwstep.html

1

---