Model biurokratyczny - WEBER - to podejście uniwersalne do projektowania (jeden najlepszy sposób zarządzania) - oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Wykazuje ona pięć podstawowych cech:

• specjalizacja pracy

• wyraźnie określona struktura w organizacji pracy

• rutynizacja czynności (jednolite wykonywanie zadań)

• nominacja wg kompetencji, a awans wg zasług

• racjonalny bezosobowy klimat, dystans z podwładnymi.

Przykładem biurokracji mogą być np. uniwersytety. Należy przejść wiele etapów począwszy od zdawania egzaminu uprawniającego do przyjęcia na studia, poprzez przydział miejsca wakademiku, zapisywanie się na kolejny semestr zmianę przedmiotów itd. Wszystkie te etapysą niezbędne, gdyż mamy tu do czynienia z ogromną liczbą ludzi, którzy muszą być traktowani równo i sprawiedliwie.

Zaletą

tego modelu jest to, iż niektóre jego elementy mogą podnieść sprawność

Wadą

może być zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.

Model behawioralny - WIKERT.

Uniwersalny model projektu organizacji, który popierał rozwijanie grup roboczych

i procesów interpersonalnych. W tym modelu organizacji odczuwać można zaufanie pomiędzy zwierzchnikami a podwładnymi, mogą oni swobodnie rozmawiać o swojej pracy, dzielić się opiniami. Zarówno podwładni jak i przełożeni mają wpływ na cele, metody, proces decyzyjny jest zdecentralizowany, proces ustalania celów zachęca do rozwijania grup roboczych. Menadżerowie kładą nacisk na wzajemne wspieranie się, ustalanie ambitnego celu do zdobycia.

Zaletą

tego modelu jest podkreślanie wartości pracowników organizacji.

Wadą

natomiast uważanie, iż jest to jeden - najlepszy model projektowania organizacji, co wcale nie jest prawdą, gdyż nie istnieje jedno najlepsze podejście do projektu organizacji. To co jest dobre dla jednego przedsiębiorstwa, wcale nie musi być najlepsze dla innego przedsiębiorstwa, wszystko zależne jest od sytuacji.

Sytuacyjne podejście do projektu organizacji.

Spojrzenie sytuacyjne opiera się na założeniu, że projekt optymalny dla danej organizacji zależy od całego zestawu czynników sytuacyjnych m.in. techniki otoczenia, rozmiarów i cyklu życia organizacji, wpływu strategii.

OTOCZENIE - istnieją dwie skrajne formy: stabilne i niestabilne.

Wielkość organizacji - to łączna ilość zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty. Duże organizacje mają na ogół wyższy poziom specjalizacji pracy, większą liczbę reguł i przepisów a także większy zakres decentralizacji.

Cykl życia organizacji - etapy, przez które przechodzi większość organizacji począwszy od narodzin aż do dojrzałości. Wiele firm przechodzi czteroetapowy cykl życia organizacji: narodziny, młodość. Wiek średni oraz dojrzałość, która może przerodzić się w schyłek.

struktura organizacyjna - narzędzie organizowania; elementy organizacji i powiązania między nimi. Struktura zarazem łączy i dzieli organizację:

• łączy ludzi i działania umożliwiając efektywną realizację zamierzonego celu,

• dzieli - władzę, informacje, prestiż i autorytet, zadania, pieniądze i inne zasoby itd.

więzi organizacyjne - powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji, zasadniczo rozróżniamy więzi:

• liniowe (hierarchiczne, służbowe) - wyrażają formalne podporządkowanie: przełożony - podwładny;

• funkcjonalne (doradcze) - obowiązkowe lub dobrowolne służenie radą innym

• członkom organizacji,

• techniczna - zależność jednostek biorących udział w jednym procesie

• technologicznym, stosujących tę samą technologię (np. robotnicy przy taśmie),

• informacyjne - przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacji.

schemat organizacyjny - sposób graficznego przedstawienia struktury organizacji. Obrazuje zakres działalności organizacji, kryteria podziału organizacji, zasięg i rozpiętość kierowania, więzi i drogi służbowe, stopień centralizacji/ decentralizacji.

Typy struktur organizacyjnych:

Struktura liniowa - jest matką wszystkich struktur organizacyjnych.

Struktura ta oparta jest na zasadzie jedności rozkazodawstwa:

• - każdy z wykonawców jest podporządkowany poleceniom tylko jednego przełożonego (kierownika), który jest jednocześnie odbiorcą wszelkich informacji płynących od podwładnych;

• - kontakty pomiędzy pracownikami różnych komórek odbywają się za pośrednictwem ich bezpośrednich przełożonych;

• - kierownicy liniowi są pierwszym elementem tzw. drogi służbowej, posiadają oni stosowne uprawnienia, odpowiadają przed kierownikami wyższego szczebla za realizację działań podległych sobie komórek;

• - z uwagi na duże scentralizowanie uprawnień decyzyjnych wymaga się od kadry kierowniczej dużej wiedzy, a od pracowników zdyscyplinowania;

• - w takiej strukturze mogą również występować doradcy funkcjonalni, czyli tzw. sztaby, mogąone funkcjonować na różnych szczeblach zarządzanie, przyjmuje się tutaj zasadę iż właściwą rolę spełniają wyłącznie wobec przypisanych im przełożonych;

• - doradcy funkcjonalni niższego szczebla nie pozostają w żadnej zależności od doradców wyższego szczebla;

• - jest to struktura przejrzysta i łatwa.

Zalety:

- jasno określone prawa i obowiązki;

- jednoznaczne określenie zależności;

- sprawna koordynacja i kontrola działań;

- szybkość w podejmowaniu decyzji;

- bezpośredni kontakt na gruncie przełożony-podwładny;

- szybka reakcja przełożonego w przypadku powstania konfliktu;

- jedność kierowania;

- indywidualna i ściśle określona odpowiedzialność;

- duża inicjatywa na każdym szczeblu;

Wady:

- brak zasady specjalizacji;

- mała elastyczność w reagowaniu na zmiany;

Struktura funkcjonalna

• Struktura ta oparta jest na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji:

• - występuje tu specjalizacja funkcji kierowniczych oraz odchodzi się od zasady jedności rozkazodawstwa;

• - jest to grupowanie zadań, polega na grupowaniu kompetencji kierowniczych w całym procesie wytwórczym;

• - podwładny podlega przełożonym służbowym, którzy decydują o tym, co ma być wykonane jaj również podlegają przełożonym funkcyjnym, którzy decydują o sposobie realizacji poszczególnych funkcji;

• - w strukturze tej jest wymagana ścisła współpraca pomiędzy specjalistami wysokiej klasy, którzy tworzą kierownictwo;

• - istotne tutaj jest wzajemne zaufanie, zrozumienie a także zdolność do rozwiązywania konfliktów;

• - kierownik posiada określone uprawnienia decyzyjne w swojej branży jest on przede wszystkim specjalistą;

• - czynności kierownicze:

• planowanie,

• organizowanie,

• kontrola,

• motywowanie,

Zalety:

- wiedza fachowa jest podstawą kompetentnych decyzji;

- krótkie drogi przepływu informacji;

- większa elastyczność w działaniu, szybka reakcja na zmiany;

- odbiurokratyzowanie, przewaga specjalnej wiedzy nad pozycją w hierarchii organizacyjnej.

Wady:

- krzyżowanie się poleceń w stosunku do wykonawców;

- spory na tle ważności;

- osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych decyzji;

- poczucie niepewności i niestabilności u przełożonych i podwładnych;

- struktura ta jest efektywna przy stabilnym otoczeniu.

Struktura sztabowo-liniowa

• Struktura ta powstaje w wyniku połączenia zasady jedności rozkazodawstwa z zasadą specjalizacji funkcji kierowniczych:

• - powołuje się tutaj stanowiska lub komórki sztabowe, które mają wspomagać decyzje podejmowane przez kierowników liniowych;

• - kierownicy liniowi odpowiadają za całokształt zadań realizowanych przez podległą komórkę;

• - stanowiska bądź komórki sztabowe pełnią rolę doradczą;

• - podstawowe zadania doradców sztabowych:

• opiniowanie,

• prognozowanie,

• przygotowanie różnych wariantów przyszłych decyzji, na podstawie zebranych i przetworzonych informacji.

• - jest to struktura kompromisowa, ponieważ występuje tu struktura liniowa i sztabowa;

• - kierownik - wybór i akceptacja projektu i przekazanie projektu wykonawcy do realizacji;

• - zdarza się, że stanowiska sztabowe podejmują samodzielne decyzje, jednak odbywa się to na mocy delegowania uprawnień bądź po formalnej akceptacji kierownika liniowego;

Ze względu na umiejscowienie w strukturze organizacyjnej stanowisk lub komórek sztabowych

wyróżnia się następujące postaci struktur liniowo-sztabowych:

• - z przewagą jednostek sztabowych bezpośrednio podległych dyrektorowi naczelnemu, który koordynuje ich współpracę z jednostkami liniowymi w celu realizacji funkcji podstawowych organizacji;

• - z przewagą jednostek sztabowych znajdujących się wewnątrz organizacji;

• - rozłożenie jednostek sztabowych w zależności od potrzeb organizacji zarówno przy dyrektorze naczelnym jak i przy kierownikach niższego szczebla.

Zalety:

- realizacja zadań zgodnie z zasadą jednoosobowego kierownictwa;

- możliwość zachowania zasady jedności rozkazodawstwa w bardzo różnorodnych

organizacjach;

- jasno określony podział pracy, kompetencji i odpowiedzialności;

- podejmowanie decyzji w oparciu o specjalną wiedz;

- szybkość procesów decyzyjnych;

- prostota i przejrzystość konstrukcji;

- możliwość bieżącej pomocy specjalistów.

Wady:

- konflikty między kierownikami liniowymi a sztabami;

- ignorowanie opinii doradców przez kierowników liniowych;

- niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnych w liniowe;

- nieefektywność komórek sztabowych w przypadku zatrudnienia osób o niewłaściwych

kwalifikacjach.

Struktura macierzowa

Struktura ta powstaje na bazie matematycznego pojęcia macierzy, które za pomocą tablic przedstawia nakładanie się kolumn i wierszy złożonych z liczb rzeczywistych:

• - struktura ta polega na odpowiednim pogrupowaniu czynności realizowanych w organizacji;

• - kolumnom macierzy przypisuje się stałe, powtarzalne funkcje, a wiersze odnoszą się do zadań tymczasowych i zmiennych w czasie;

• - pracownicy są tutaj jednocześnie członkami jednostki funkcjonalnej jak i zespołu powołanego do realizacji konkretnych zadań;

• - ma tu miejsce, tzw. wielokrotne podporządkowanie, czyli każdy pracownik może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom zadaniowym;

• - takie rozwiązanie prowadzi do odciążenia naczelnego kierownictwa i równocześnie sprzyja większej koordynacji prac na niższych szczeblach zarządzania;

• - struktura ta charakteryzuje się dużą elastycznością działania, wysokim stopniem specjalizacji, głęboką decentralizację i niewielkim stopniem formalizacji;

• - po wykonaniu zadania zespoły są rozwiązywane i powoływane nowe w zależności od potrzeb.

Zalety:

- pobudzenie współpracy interdyscyplinarnej;

- odciążenie naczelnego kierownictwa;

- zwiększenie odpowiedzialności kierowników za powierzone zadania w całym cyklu

realizacyjnym;

- usprawnienie przepływu informacji;

- dobra koordynacja działań, wymagająca pełnej współpracy pracowników między grupami,

- lepsze zrozumienie członków innych grup;

- silna motywacja i duże zaangażowanie w sprawy motywacji;

- unikanie dublowania pracy;

- wykorzystuje się tylko tyle pracowników ilu rzeczywiście potrzeba.

Wady:

- zachęta do walki o władzę;

- brak wzajemnego zaufania i zrozumienia kierowników;

- wysokie wymagania wobec grup zadaniowych mogą powodować trudności z ich

skompletowaniem;

- trudności przystosowania się pracowników;

- brak jasno i wyraźnie określonych zależności służbowych;

- podwójne podporządkowanie.

Cykl życia organizacji jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie swego istnienia. Etapy te wykazują określone różnice zarówno pod względem ilościowym, jak tez jakościowym. Są one stymulowane przez różnego rodzaju siły wewnętrzne i zewnętrzne.

Etapy

Wyróżnić można następujące, podstawowe etapy cyklu życia organizacji: narodziny, młodość, dojrzałość oraz schyłek.

Narodziny - głównym celem przedsiębiorstwa jest walka o przetrwanie i utrzymanie się na rynku. Podmiot jest mały i prosty, zarządzany przez jednego człowieka. Strategia, jaka jest realizowana, polega na nastawieniu się na szybkie wykorzystanie pojawiających się szans.

Młodość - etap ten, następujący po narodzinach przedsiębiorstwa, nacechowany jest wzrostem i ekspansją, elastycznością, adaptacyjnością, szybkością działania, a także innowacyjnością i kreatywnością. Jeśli przedsiębiorstwo rozwija się prawidłowo, następuje szybkie i odczuwalne zwiększenie zysku oraz profesjonalizacja działalności, co często prowadzi do zwiększenia rozmiarów organizacji.

Dojrzałość - w tym etapie następuje stabilizacja obrotów przedsiębiorstwa, jego rozmiarów. Przedsiębiorstwo będące na tym etapie rozwoju ma wypracowaną pozycję na rynku, czerpie korzyści z osiągniętego poziomu wzrostu. Organizacje takie często mają możliwość rozporządzania znacznymi zasobami, posiadają doświadczona kadrę kierowniczą, a także mają niskie koszty dzięki ekonomii skali.

Schyłek - przedsiębiorstwa schyłkowe charakteryzują się tym, iż znajdują się w kryzysie, który wskutek kumulacji wielu zjawisk zagraża pozycji konkurencyjnej na rynku oraz zdolności generowania zysku, a w konsekwencji egzystencji danej jednostki gospodarczej. Przyczyny kryzysu mogą być zewnętrzne (np. spadek popytu na oferowane dobro) i wewnętrzne (np. błędy w zarządzaniu). Aby uchronić się przed schyłkiem, muszą zostać podjęte odpowiednie działania, gdy przedsiębiorstwo jest na etapie dojrzałości.

---