Zachowania organizacyjne
Wykład 3
18.III.08
T: Zachowania ludzi w relacjach władzy organizacyjnej c.d.
Zarządzanie transformacyjne
W latach osiemdziesiątych pojawia się nowa koncepcja zarządzania - zarządzanie transformacyjne.
W tym okresie zaznaczył się gwałtownie wzrost globalizacji gospodarczej. Nowe zjawiska w otoczeniu wymagały natychmiastowych zmian przystosowawczych. Zarządzanie skupiło się na aspektach zarządzania zmianami (umiejętność projektowania i wprowadzania zmian). Dawniej chodziło jedynie o stosowanie tych samych, szablonowych, sprawdzonych metod działania. W dobie globalizacji firma, która chciała odnosić sukcesy musiała liczyć się z koniecznością wprowadzania zmian.
Do skutecznego wprowadzania zmian nie wystarczą jedynie rozwiązania formalne. Należy także zmieniać ludzi, ich kulturę i mentalność. Nie można pozostawiać ludzi takimi, jakimi byli. Muszą oni być odpowiednio przystosowani do zmian, by te mogły przynieść zamierzone efekty w jak najkrótszym czasie. Zmiany w kulturze są jednak procesem długotrwałym (jego długość jest zależna od stopnia przyzwyczajenia ludzi do pewnych zachowań).
Ideą zarządzania transformacyjnego jest zatem znajdowanie sposobów, by sprawnie zmieniać kulturę organizacyjną.
Lider charyzmatyczny - kierownik mający szczególny autorytet oraz pełne zaufanie podwładnych, którzy przekonania są o jego wyjątkowości. Akceptują oni chętnie zmiany wprowadzane przez tego kierownika, wierząc w jego zdolności, umiejętności, kompetencje a przede wszystkim ufając, że działa on dla dobra wszystkich i nie zawiedzie podwładnych. Tego typu zjawiska występują w rzeczywistości niezwykle rzadko.
Współczesnych kierowników uczy się jak być przywódcami charyzmatycznymi, jednak należy mieć na uwadze, iż nie jest to jedynie kwestia wiedzy, konieczne jest także posiadanie pewnych zdolności (predyspozycji). Przez szkolenia i treningi psychologiczne można częściowo nadać managerom pewne umiejętności lidera np. umiejętność trefnego określania nastrojów podwładnych.
Z czasem zaczęto analizować i naśladować przykłady znanych przywódców takich jak Ford, Lee Jacocca, Jack Welch. Doszukiwano się w ich postawach wzorców zachowań managerów, prowadzących do odnoszenia sukcesów.
Koncepcja zarządzania transformacyjnego w połączeniu z pojęciem kierownika jako charyzmatycznego lidera przyczyniły się do coraz większej asymetrii między pozycją kierowników a podwładnych oraz zwiększania się dystansu władzy.
Dawniej było to wynikiem względów kulturowych - uważano, że tak już musi być, że ktoś rządzi a reszta jest rządzona lub też panowała powszechna obawa przed karą ze strony kierownika.
W zarządzaniu transformacyjnym przyczyna leży w czym innym a mianowicie jest ona wynikiem przekonań, że kierownik jest znakomity i doskonale wie co robi. Podwładni odmawiają więc udziału w podejmowaniu decyzji - czekają jedynie na polecenia managera, wierząc że zawsze są one trafne i słuszne.
Lata dziewięćdziesiąte przyniosły fale krytyki zarządzania transformacyjnego. Pojawia się nieco inna definicja tego, co określano mianem charyzmy. Do wcześniejszego ujęcia, mówiącego iż jest to zbiór cech charakteryzujących kierownika mającego łatwość oddziaływania na innych dochodzi inna interpretacja tego zjawiska. Zaczęto traktować charyzmę, jako rezultat oczekiwań podwładnych, którzy chcieliby, aby kierował nimi ktoś wybitny (wielki przywódca).
Oczekiwanie takie pojawia się, gdy podwładni są przekonani o własnej słabości, braku wiedzy oraz gdy uznają, że nie potrafią podejmować samodzielnych decyzji. Pojawia się wówczas potrzeba zaistnienia opiekuna. Jak łatwo zauważyć zapotrzebowanie na przywódcę charyzmatycznego rośnie więc w warunkach kryzysu, gdy to pracownicy oczekują, że pojawi się osoba, która wyciągnie firmę z dołka, podejmie odpowiednie działania i decyzje oraz poprowadzi organizację we właściwym kierunku, biorąc na siebie pełną odpowiedzialność.
Historia jednak przestrzega, że w takich sytuacjach bardzo często do władzy dochodzą psychopaci (Hitler, Stalin). Wynika to z faktu, iż gdy tylko rodzi się zapotrzebowanie od razu pojawia się bardzo wielu kandydatów na przywódców (często nie brane jest pod uwagę, czy dana osoba rzeczywiście nadaje się do pełnienia władzy). W takich sytuacjach ludzie niestety dobrowolnie oddają władzę w ręce innych, mając przy tym poczucie ulgi, że pozbywają się problemu podejmowania odpowiedzialnych decyzji. Jest to największa z wad tego systemu.
Obecnym trendem, który najprawdopodobniej będzie panował także w organizacjach przyszłości jest koncepcja organizacji uczącej się. Zatrudniani będą wysokiej klasy specjaliści, systematycznie powiększający swoją wiedzę i umiejętności. Prace mechaniczne w przedsiębiorstwach mogą być wykonywane przez zaprogramowane w tym celu maszyny, ludzie natomiast są potrzebni do myślenia, analizowania i podejmowania trafnych decyzji.
Profesjonaliści cechują się zazwyczaj dużą pewnością siebie zatem kierownik chętnie byłby postrzegany przez nich jako partner, z którym można przedyskutować pewne decyzje. Stąd tez znaczenie charyzmatycznego lidera będzie ustępować miejsca koncepcji zarządzania partycypacyjnego.
Przywódca a kierownik.
Przywódca, to szczególny tym kierownika. Zaspokaja on dwie podstawowe potrzeby egzystencjalne podwładnych:
Pewności i bezpieczeństwa - kierownik ma wiedzę, umiejętności i poczucie odpowiedzialności za pracowników, ustrzeże on przed popełnianiem błędów, ostrzeże, wyjaśni itp.
Identyfikacji - kierownik daje podwładnym wzorce zachowań do określonych sytuacji.
Kierownik nie będący przywódcą nie zaspokaja tych potrzeb. Czasem jednak pracownicy sami są w stanie zaspokajać te potrzeby np. specjaliści szukają bezpieczeństwa we własnych umiejętnościach zawodowych, podobnie sami tworzą swoje wzorce zachowań (zaspokajają potrzebę identyfikacji).
Przywódca emocjonalny - zdaje sobie sprawę z tego, że jest ideałem swoich podwładnych, że są oni w stanie mu się podporządkować. Kierownik emocjonalny dąży do utrzymania takiego stany rzeczy jak najdłużej. Nie pozwala więc podwładnym dojrzeć zawodowo (usamodzielnić się). Robi wszystko, by pracownicy nie byli w stanie mu dorównać.
Przywódca racjonalny - zdaje sobie sprawę z oczekiwać podwładnych w stosunku do jego osoby (jako opiekuna), jednak chce, by pracownicy byli w jak największym stopniu samodzielni i niezależni. Zmusza ich do uczenia się, wysyła na kursy/szkolenia, podnosi ich kwalifikacje itp. Po jakimś czasie kierownik racjonalny przestaje zaspokajać potrzeby egzystencjalne swoich podwładnych.
W obecnych organizacjach potrzebujemy wyłącznie przywódców racjonalnych, potrafiących zrezygnować z własnego przywództwa, potrafiących działać na rzecz potencjału pracowników, potrafiących potencjał ten odpowiednio rozwijać, kształtować i wykorzystywać dla sukcesu organizacji.
T: Zachowania ludzi w relacjach funkcjonalnych.
Relacje funkcjonalne - stosunek pracowników do własnej pracy (do tego, czym się zajmują).
Istnieją dwie skrajne postawy:
Postawa machinalizacji własnej pracy
Postawa intelektualizacji własnej pracy
Postawa machinalizacji - postawa oczekiwana w szczytowym rozwoju organizacji przemysłowej. Stawia się w niej na pracownika potrafiącego wybrać optymalną metodę pracy i stosującego ciągle tę samą metodę, dochodząc przy tym do coraz większej wprawy. Dawniej uważano, że jest to ideał pracownika - szybka, dokładna praca, wysoka wydajność produkcji. Obecnie rzadko jest ona wzorem dla innych.
Postawa intelektualizacji - pracownik „nie wyłącza myślenia” wykonując swoje obowiązki, zastanawia się nad tym co robi, jest świadomy, że należy ciągle szukać optymalnego sposobu wykonywania pracy (zważa na okoliczności zmiany otoczenia). Pracownik wykazuje się inicjatywą oraz kreatywnością. Samodzielnie podejmuje decyzje o zmianie metody działania, gdy uzna, że zmiana ta przyniesie lepszy wynik.
Obecnie machinalne zadania wykonują automaty, pracownik natomiast zatrudniany jest by przede wszystkim myśleć - jego zadania nastawione są na projektowanie i wprowadzanie zmian.
Krytycy uważają, że czasem lepiej być konserwatystą i wykonywać daną pracę machinalnie, według utartych wzorców, niż dokonywać zmiany, tylko dla samej zmiany.
Osoby o takim przekonaniu popełniają jednak jeden podstawowy błąd - nie przeprowadzają oceny sytuacji, tracąc tym samym możliwość zauważenia warunków sugerujących potrzebę zmian.
Pracownicy są ukierunkowani na analizę kontekstu wykonywanej pracy. Nie przeprowadzają zmian dla samych zmian lecz czynią, gdy wymaga tego dana sytuacja (w oparciu o analizę otoczenia).
We współczesnych organizacjach powinno dążyć się do wprowadzania postawy intelektualizacji pracy.
Opór przeciwko zmianom i jego przyczyny:
Teoretycznie intelektualizacja pracy powinna sprawiać, iż wśród pracowników znika niepokój przed wprowadzaniem zmian, w rzeczywistości jednak ciągle trafiamy na zjawiska oporu przed zmianami. Dzieje się tak ponieważ ludzie różnią się podejściem do ryzyka i niepewności - jedni angażują się łatwo inni boją się i pozostają przy starych, sprawdzonych (najczęściej przynoszących mniejsza wydajność) rozwiązaniach.
Opór przeciwko zmianom - stan psychiczny, który może się przejawiać w podejmowaniu działań przeciwdziałających wprowadzeniu zmian (opór czynny) lub unikaniu współpracy z ludźmi chcącymi wprowadzać zmiany (opór bierny).
Bez udziału i poparcia ludzi wprowadzanie zmian i uzyskanie zamierzonych efektów staje się niezwykle trudnym zadaniem.
Przyczyny oporu przeciwko zmianom:
Kulturowe - każda zmiana w organizacji wymaga przystosowania się kulturowego - adaptacji kulturowej ludzi w organizacji. Rzeczywistość dostarcza nam wielu przykładów zmian lub reform, które zakończyły się niepowodzeniem właśnie z powodu braku adaptacji. Wprowadzenie zmiany samo w sobie jest rzeczą łatwą, adaptacja jednak wymaga czasu - ludzie muszą przełamać stare nawyki i zacząć zachowywać się inaczej. Dzieje się tak, gdy zmiany w formalnej organizacji zderzają się z nieprzystosowaną do zmian kulturą organizacyjną. Po jakimś czasie nowa rzeczywistość organizacyjna zostanie przyswojona przez pracowników. Należy mieć na uwadze, że w początkowym okresie, zaraz po wprowadzeniu zmian w życie, często możemy otrzymać pogorszenie wyników przedsiębiorstwa. Trzeba poczekać aż proces adaptacji dobiegnie końca - wówczas, jeśli projekt zmian był poprawny, powinniśmy zaobserwować poprawę pierwotnej sytuacji firmy.
Przyczyny ekonomiczne - ludzie uważają, że w wyniku zmian będą mniej zarabiać. Wizja zmniejszenia możliwości zarobkowych jest oczywista przyczyną niechęci do wprowadzania zmian.
Przyczyny koleżeńskie - dotyczą zmian obejmujących podziały komórek/zespołów pracowniczych. Zrywa się przez to pewne więzy koleżeńskie i pozbawia się ludzi poczucia satysfakcji wynikającej z posiadania tych więzi (z ich występowania). Perspektywa konieczności zerwania więzi z obecnymi kolegami oraz poszukiwania i kształtowania więzi od nowa jest dla wielu ludzi nie do przyjęcia.
Przyczyny prestiżowe - wynikają z negatywnej oceny własne sytuacji społecznej w firmie po wprowadzeniu zmian. Przykładowa sytuacja: w pewnej firmie w celu zaoszczędzenia pieniędzy zlikwidowane zostają indywidualne sekretariaty i wprowadzony zostaje jeden sekretariat centralny. W wyniku tej decyzji kierownicy stracili własne sekretariaty, co oznaczało dla nich obniżenie prestiżu - wcześniej każda wizyta do danego kierownika poprzedzana była udaniem się do sekretariatu danej osoby - po zmianach można wejść do każdego z kierowników bezpośrednio.
Urażenie ambicji zawodowych - nietaktowne postępowanie ze strony projektantów zmian. Np. gdy proponujemy przy danym stanowisku pracy usprawnienie pracy określonymi metodami - pracownik jednak obraża się, ponieważ uznaje, że skoro pracuje on już na danym stanowisku bardzo długo i radzi sobie dobrze oraz ma ogromne doświadczenie w tym co robi, to nie będzie teraz przyjmował od nas rad jak ma pracować (nawet jeśli proponowane przez nas rozwiązania rzeczywiście mogłyby przyczynić się do poprawy wydajności pracy). W skrajnych sytuacjach pracownik może celowo zaniżać wyniki swojej pracy, aby pokazać nam, że wprowadzone zmiany nie przynoszą zamierzonych rezultatów.
Co należy robić, aby nie dopuszczać do oporu przeciwko zmianom lub też jak go minimalizować?
Jeden z poglądów na temat oporu głosi, że zamiast próbować go likwidować lepiej w ogóle nie zajmować się problematyką oporu. Zakłada się, że ludzie i tak zawsze będą narzekać i marudzić tak więc najrozsądniej jest to zlekceważyć i czekać aż sytuacja sama się unormuje (ludzie przyzwyczają się do zmian), nie warto tracić czasu ani pieniędzy na przeciwdziałanie oporom. Pogląd jest dość wygodny, gdyż zwalnia kierownika z podejmowania jakichkolwiek działań. Jest on jednakże poglądem błędnym. Przede wszystkim postępowanie tego typu niesie ze sobą olbrzymie koszty zmian związane z wydłużeniem okresu adaptacji kulturowej. Spadek wydajności tuż po wprowadzeniu zmiany może być bardzo duży i utrzymać się przez długi okres czasu (w skrajnych przypadkach ludzie mogą sabotować zmiany). Kolejną wadą jest pogłębianie się podziału na władzę kierowniczą i wykonawczą, co z kolej nie sprzyja sprawnemu funkcjonowaniu organizacji (znacznie utrudnia zarządzanie partycypacyjne). Wniosek jest więc taki, że bezapelacyjnie trzeba podejmować odpowiednie kroki mające na celu przeciwdziałanie i redukowanie zjawiska oporu przeciwko zmianom.
PRZYWÓDCA
Emocjonalny
Racjonalny
Wyszukiwarka