Strategia- to ogół działań decyzji, polityki, sposobów prowadzących do realizacji długookresowych celów. Główne wątki: celów: jest kazde postepowanie które opiera się na formułowaniu celów długookresowych. Tu przedmiotem zainteresowania są raczej problemy polityki ogólnej przeds., lub organizacja; planu: jest każde postępowanie oparte na planowaniu zaangażowaniu zasobów w określonym horyzoncie czasowym. Z koncepcji tej wynika iż bez planu nie ma strategii. Zarządzanie strategiczne ustanawia się zatem z postępowaniem strategicznym; otoczenia: jest kazda decyzja której celem jest podniesienie w długim okresie konkurencyjności przeds., w stosunku do konkurencyjnego otoczenia. Zarządzanie strategiczne jest więc walką konkurencyjną na rynku; decyzji: jest kazda decyzja pociągająca za sobą istotne zmiany strukturalne i w zakresie zarządzania przeds., jego cele, rodzaje działalności, organizacje; zmiany: jest kazda zmiana w organizacji i funkcjonowaniu przeds., w długim okresie wpływająca na jego pozycję konkurencyjną. Bez zmiany nie ma rozwoju organizacji zmiana jest zatem cechą strategii ofensywnych. Zasady zarządzania strategicznego: otwartość- traktowanie świata jako wspólnego miejsca dla zaopatrywania się produkcji i handlu, uznanie że najskuteczniejsze są kontakty bezpośrednie, podkreślenie że wzajemne zaufanie jest więcej warte; kompleksowość- rozwiązywanie problemow a nie tylko spełnianie funkcji jest istota zarzadzania, uznanie że dla rozwoju organizacji równie ważne jest osiąganie efektów ekonomicznych; orientacja na klienta- zarządzanie oparte na wizji przyszłości organizacji nawet odleglej w czasie, rozwiązywanie dzisiejszych problemów przez pryzmat przyszłości; kreatywność- zagospodarowanie wiedzy ludzkiej jest daleko ważniejsze niż zasobów rzeczywistych, poszukiwanie i wspieranie liderów; orientacja na wyniki- wypracowanie bogactwa zamiast jego licznia lub uzyskiwania go przez rozszerzenie formalnych kompetencji, nacisk na działanie „zrób to” „wypróbuj to”; współdziałanie- poszukujemy partnerów zamiast prawa dżungli i działania w pojedynkę, poszukiwanie konsensusów, negocjacje. Główne koncepcje (szkoły) zarzadzania strategicznego: szkola tradycyjna- organizacje dzięki planom strategicznym mogą i powinny kształtować swoją przyszłość w racjonalny i uporządkowany sposób; ewolucyjna- strategia jest wypadkową zmiennych i samorzutnie powstających działań strategicznych; pozycyjna- istota strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej; zasobowa- organizacja jest zbiorem aktywów i umiejętności; prostych reguł- istota przewagi konkurencyjnej jest umiejętność korzystania z przelotnych szans; realnych opcji- racjonalne strategie mają postać zbioru realnych opcji.
Na strategię ogólną składa się: wybór dziedzin w których przeds., zamierza się angażować oraz wybór sposobu i stopa tego zaangażowania z uwzględnieniem przyszłej konkurencji otoczeniu zew., sposób inwestowania zasobów finansowych i rzeczowych, ludzkich w celu ustabilizowania lub zmodyfikowania na swoją korzyść pozycji konkurencyjnej w zależności od zmian otoczenia, ogólny plan działań zmierzający do znalezienia utrzymania lub rozszerzenia miejsca na rynku. Model strategii: domena działania strategiczna przewaga strategiczne cele funkcjonalne prognozy dzialania. Podejścia do tworzenia strategii: sposób przedsiębiorczy- oparty na realizacji dążeń szefa przeds., polegający na dostosowaniu działań przeds., do zmian w otoczeniu przeds., w miarę ich pojawienia się; dostosowawczy- polegający na dostosowaniu działań przeds., do zmian w otoczeniu przeds., w miarę ich pojawiania się; planowy- związany z metodycznym opracowaniem decyzji długookresowych i ich wyborem. Podejścia do tworzenia strategii: mistrza strategii: w nowych firmach i sytuacjach kryzysowych; delegowanie tworzenia strategii: konsultanci komórki planistyczne; korporacyjne- kierownictwo i znaczace osoby w firmie; zwycięzcy- wybor najlepszej strategii spośród indywidualnych projektów. Wg Griffina strategia koncentruje się na 4 podstawowych dziedzinach: zasięg- oznaczający zespół rynków na których organizacja będzie konkurować; dystrybucja zasobów- sposób w jaki organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania; wyróżniająca kompetencja- to co organizacja robi szczególnie dobrze; synergia- sposób w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają. Zarządzanie strategiczne związane jest z relacją 3 podstawowych zadań: ciągłym badaniem otoczenia dla identyfikacji i analiz trendów oraz zmian które mogą stanowić dla przeds., szanse lub zagrożenia; analizą silnych i słabych stron przeds., dla uzywania potencjalnych i rzeczywistych możliwości przeds., wyborem i realizacją strategii. Koncepcja zarządzania strategicznego opracowanego dla przeds., obejmuje następujące elementy: wizje strategiczne obejmujące strukturalną postać scenariusza marzeń o przyszłości przeds., i jego pozycji na rynku do której dąży; misję przeds., określającą powód jego zorganizowania i istnienia wyznaczającą kierunek i dziedzinę działalności o wartości które będą jej towarzyszyły misja definicje biznes i określa podstawy jej filozofii; cele i zadania określające to co przeds., chce osiągnąć i to co musi zrobić aby to osiągnąć; strategię działania zamieniającą zasadnicze kierunki reguły i instrumenty działań które uwzględniając zmiany w otoczeniu powinny zapewnić przeds., długotrwałą egzystencję i rozwój. Zarządzanie strategiczne polega zatem na ciągłym poszukiwaniu odpowiedzi na następujące pytania: jakie szanse i zagrożenia powstają w skutek zmian w otoczeniu przeds., jakie są silne i słabe strony przeds., czy obecna struktura i charakter procesów pozwalają na wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń; jakie działania należy podjąć dla maksymalnego wykorzystania szans oraz silnych stron przeds., oraz przeciwdziałania zagrożeniom.
Wizja- jest to dalekosiężne wyobrażenie naszego biznesu. Jest opisem pożądanej przyszłości opartej na wartościach wynikających z doświadczenia i oczekiwania. Wizja obejmuje pomysły na to jakie musi być przed., by utrzymać się na rynku i rozwijać sferę wpływów. Obejmuje ona elementy z przeszłości które powinny być kontynuowane oraz nowe elementy odnoszące się do przyszłości. Misja- okresla powody istnienia naszej organizacji zawiera w zwięzłej formie odpowiedzi na następujące pytania: dlaczego istniejemy, kogo obsługujemy, jakie jest otoczenie naszego przeds., czyje potrzeby zaspokajamy, jakie potrzeby zaspokajamy. Proces formułowania strategii wg. M. Portera: 1 etap co przeds., robi obecnie: identyfikacja obecnej strategii oraz założeń kierownictwa dotyczących pozycji firmy jej atutów i słabości konkurentów. 2 etap co dzieje się w otoczeniu: analiza sektora, analiza konkurentów, analiza społeczna. 3 etap co przeds., robić powinno: ocena zgodności obecnej strategii z otoczeniem zasobami i założeniami kierownictwa określanie realnych możliwości strategicznych wybór strategii. Analiza marko otoczenia: otoczenie ekonomiczne- kondycja gospodarki stopa wzrostu i zwrotu kapitału, stopy %, kursy walut, poziom inflacji bezrobocia; technologiczne- zmiany w technologiach tendencje zmian; społeczne- poziom i sposób życia; demograficzne- zmiany liczebności i struktury ludności procesy demograficzne; polityczne i prawne- cło i akcyza, podatki polityka gospodarcza; międzynarodowe- globalne i regionalne tendencje i uwarunkowania. Metody analizy strategicznej: metoda deflacja- ekspercka; metody scenariuszowe: wielowariantowość działań, symulacyjne, stanów otoczenia, procesów otoczenia; analiza 5 sił Portera; profil ekonomiczny sektora; punktowa ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych; krzywa doświadczeń; analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa: kluczowe czynniki sukcesu, kompetencje, analiza łańcucha wartości, metody portfelowe. Ekonomiczny profil sektora obejmuje: rozmiar rynku mierzony w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży; zakres konkurowania lokalny, regionalny, krajowy, globalny. Stopa zwrotu wyniku mierzona procentami wzrostu; liczba konkurentów i ich relatywne udziały w rynku określanie stopnia koncentracji sektora. Liczba nabywców ich relatywna wielkość; poziom i możliwości integracji w przód i tył. Wysokość barier wejścia i wyjścia; tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów. Stopień dyferencjacji produktów konkurujących firm; występowanie efektu ekonomiki skali w produkcji transporcie i masowym marketingu produktów sektora. Wymagania kapitałowe; rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego.
Grupy kryteriów dla ustalenia kluczowych czynników (KCS): pozycja na rynku- może być mierzona udziałem procentowym w rynku jego dynamiką, kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta; pozycja w dziedzinie kosztów- może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego relacją kosztów zmiennych i stałych strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztow; image firmy i jej obecność na rynku- mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego samej firmy i jej poszczególnych wyrobów; umiejętności techniczne i poziom technologii- można ocenić pośrednio poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego lub bezpośrednio oceniając stan techniczny przeds., umiejętności techniczne, konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczonych w formie na postęp techniczny; ocena rentowności i potencjału finansowego- wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie. Poziom organizacji i zarządzania- można mierzyć za pomocą wielu wskaźników określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów specyfiki przeds., jakość realizowanej strategii, sprawność systemu informacji, dyscyplinę i wydajność pracy.
Strategie konkurencyjne wg Portera: A-bazowe- przywództwa kosztowego - efekt skali (specjalizacja środków produkcji ) specjalizacja ludzi, obniżka kosztów B+R, obniżka kosztów stałych, B- strategia konkurencji; efekt doświadczenia; rekonfiguracja łańcuch wartości. Firmie zaleca się dyferencjację kiedy: firma działa w niepewnym otoczeniu i dyferencjacja może rozproszyć ryzyko; dalsze inwestowanie w dotychczasowym sektorze nie może przynieść proporcjonalnie wysokich zysków ze względu na malejącą atrakcyjność sektora; przeds., osiągnęło lub zbliża się do granic monopolizacji w rynku; przeds., posiada znaczną nadwyżkę mocy produkcyjnych niemożliwą do wykorzystania w jednym sektorze; na rynku przeds., pojawiają się nadzwyczajne okazje zakupu przeds., z innych sektorów obiecujące wysoki zwrot z inwestycji. Przewaga konkurencyjna: naturalna- lokalizacja, dostep do zasobów, patenty; relacja ceny do jakości- przewaga kosztowo- cenowa, jakosciowa, cena/lojalność; przewaga systemu obsługi i oferowania rozwiązań; budowanie barier wejścia- monopolizacja, komplementarność. Przewaga konkurencyjna wg. Kryterium składników: przewaga wytwarzania: lepsza technologia, informacje, umiejętności, wiedza; oferowania: dostępność miejsca i czasu, usluga sprzedaży, umiejętności sprzedaży; zarządzania: planowanie długo i krótkookresowe, trafność celu, racjonalność, kontrolowanie. Typy zachowań konkurencyjnych przeds.: konfrontacja- przywództwo kosztowe, dyferencjacja, przewaga czasowa, model restrukturyzacyjny; ograniczenie konkurencji- model innowacyjny porozumienia redukujące konkurencję, kooperacja; unikanie konkurencji- podzial rynku, nisza rynkowa, porozumienia oraz połączenia prowadzace do dominacji lub monopolu; ignorowanie konkurencji. Reguły tworzenia strategii: Odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i zysku na rzecz myślenia w kategoriach i współzależności i osiągania powodzenia na rynku; Nie lekceważyć i nie ignorować żadnej, nawet chwilowej okazji do zdobycia przewagi, po to, aby się nie dać wyprzedzić. Ponowne odzyskanie utraconej pozycji jest z reguły kosztowne; Koncentrować się na mocnych stronach działania (rynki, kadra, personel, urządzenia, sprawdzone metody i sposoby produkcji, marketing, badania itp.) i unikać rozpraszania się na sfery, które przedsiębiorstwu są zbyt mało znane lub słabo przez nie opanowane; Rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania dla jeszcze lepszego wykorzystania możliwości i oferować „nowości” na opanowanym już i pewnym rynku. Lepiej być najlepszym na małym segmencie rynku niż mizernym na rynku szerokim. Dokonując dywersyfikacji produkcji lepiej jest „wchodzić” w dziedziny, które rozwijają się stopniowo. Te dziedziny pozwalają bowiem łatwiej zachować przewagę (dobrą pozycję), niż te, które regularnie podlegają drastycznym zmianom technologii lub popytu. Uznać, że najważniejszą zasadą strategiczną nie jest pokonywanie konkurentów, lecz dostarczenie klientowi wyrobów o coraz wyższych walorach i najkorzystniejszych warunkach sprzedaży, wysoką jakością, funkcjonalnością, umiarkowaną ceną. Uznać, że wysoka jakość stanowi główny atut we współczesnej konkurencji. Kosztowna jest dzisiaj zła jakość, nie zaś dobra, a na dłuższą metę gorszej jakości nie da zrównoważyć wyższymi inwestycjami rynkowymi; Systematycznie poszukiwać innowacji i stale odnawiać programy produkcji. Innowacyjność należy rozszerzyć na wszystkie dziedziny działań przedsiębiorstwa: rynek, produkcję, finanse, planowanie, kierowanie ludźmi itp. Wkładać dużo wysiłku w rozszerzanie zbytu i inwestowanie w rynek, rozwiązywać szybkie i elastyczne kontakty z odbiorcami a dbałość o konsumenta traktować jako „Filozofię Firmy”, z której wynika dążenie do zaspokajania potrzeb, życzeń i oczekiwań klientów. Zwrócić szczególną uwagę na sprawy pozyskiwania odpowiednich (nowoczesnych) technologii. Należy dążyć do rozwinięcia istniejących i tworzenia nowych form współpracy ze sferą nauki (uczelnie i instytuty badawcze), a także do doskonalenia transferu licencji i patentów oraz stymulacji wymiany know-how. Obserwować bacznie środowisko, analizować na bieżąco pojawiające się zmiany i starać się je wykorzystać jako sposobności do umocnienia własnej pozycji w otoczeniu.
Proces formułowania strategii: Co przedsiębiorstwo robi obecnie: Identyfikacja- Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia? Założenia- Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji finansowej firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, aby obecna strategia miała sens? Co się dzieje w otoczeniu? Analiza sektora- Jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są ważne okazje i zagrożenia w sektorze? Analiza konkurentów- Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości Analiza społeczna- Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne stworzą okazje lub zagrożenia. Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami? Co przedsiębiorstwo powinno robić? Sprawdziany założeń i strategii- W jakim stopniu założenia, zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy otoczenia, zasobów i kompetencji Możliwości strategiczne- Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy?, Czy obecna strategia się do nich zalicza? Wybór strategiczny- Która z możliwości najlepiej wiąże sytuację przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami? Ocena jakości strategii: Wewnętrzna zgodność: Czy jednoczesne osiągnięcie celów jest możliwe? Czy podstawowe zasady polityki ułatwiają osiągnięcie przyjętych celów?
Czy podstawowe zasady polityki wzajemnie się wspierają? Dostosowanie do zasobów: Czy cele i zasady polityki są dostosowane do zasobów stojących do dyspozycji firmy w porównaniu z konkurentami? Czy rozkład celów i zasad polityki w czasie uwzględnia zdolność organizacji do zmiany? Dostosowanie do otoczenia: Czy cele i zasady polityki wykorzystują okazje sektora? Czy cele i zasady polityki uwzględniają zagrożenia sektora ( w tym ryzyko reakcji konkurentów) z punktu widzenia dostępnych zasobów? Czy zaprogramowanie celów i zasad polityki w czasie uwzględnia możliwości akceptacji przez otoczenie podejmowanych działań? Czy cele i zasady polityki uwzględniają szersze problemy społeczne? Komunikacja i wdrożenie: Czy główne osoby wdrażające cele dobrze je rozumieją? Czy istnieje dostateczna zgodność między celami i zasadami polityki przedsiębiorstwa a osobistymi skalami wartości głównych osób je wdrażających? Czy są do dyspozycji dostateczne umiejętności kierownicze umożliwiające skuteczne wdrożenie? Ocena strategii firmy: Wewnętrzna spójność i zgodność- wiąże się ze wszystkimi działaniami i celami, jakie firma realizuje obecnie i w przyszłości; Zgodność strategii z otoczeniem- posiada dwa wymiary: statyczny i dynamiczny; Odpowiedniość strategii w stosunku do dostępnych zasobów. Zasobem jest sama firma, jej środki rzeczowe, pieniężne, zasoby ludzkie itp. a także zasoby niematerialne, jak na przykład szczególne umiejętności kadry kierowniczej, znak firmowy; Satysfakcjonujący poziom ryzyka- obejmuje między innymi badanie ilości zasobów (kluczowych dla realizacji strategii), do których nieprzerwany dostęp jest nie zabezpieczony, czasu, na jaki zasoby te wystarczą oraz proporcji pomiędzy zasobami posiadanymi przez firmę a pojedynczym przedsięwzięciem; Zgodność celów z horyzontem czasowym, intensywność celów; Wykonalność, w tym: Stopień zgodności celów z przedsięwzięciami, Zgodność z dostępnymi zasobami, Zgodność z normami prawa i normami społecznymi, Kompletność strategii.
10 zasad realizacji strategii: Wola działania. Równocześnie trzeba wykazać odwagę i zdecydowanie do natychmiastowego działania oraz sprawić, aby to pragnienie stało się udziałem całego przedsiębiorstwa; Przedsiębiorczość. Inicjować działania, stale zabezpieczając im pierwszeństwo, wybierając właściwe miejsce, czas i środki; Oszczędzanie środków. Nie należy trwonić swoich sił na daremne przedsięwzięcia; Koncentracja wysiłku. Trzeba kierować swoje siły tam, gdzie jest to warte zachodu. Należy więc uporządkować swoje cele według hierarchii ich ważności: ustalić, które z nich mają charakter priorytetowy. Spójność działania. Plan działań poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa musi być skoordynowany; nie powinien on zawierać sprzeczności między potrzebami w zakresie zasobów ludzkich i materialnych oraz finansowych. Swoboda działania. Plan realizacji nie powinien być zbyt sztywny. Trzeba pozostawić możliwość jego adaptacji w trakcie realizacji, stwarzać szanse dla inicjatywy i delegowania zadań, uprawnień i odpowiedzialności; Czas niezbędny do zrealizowania zamierzonych celów. Powinien być ustalany w sposób rzeczowy. Nieprzewidziane ważne trudności mogą opóźnić realizację celów, a zwłaszcza skierować uwagę na działania bieżące (codzienne). Obserwacja przebiegu realizacji. Otoczenie przedsiębiorstwa może ukrywać przykre niespodzianki. Jeśli zagrożenia nie zostały dostatecznie wcześnie uwzględnione, to mogą one wywrócić „do góry nogami” najlepiej przygotowane plany; Pracownicy. Od szefa do szeregowego członka zespołu są oni kluczami do sukcesu, dzięki ich kompetencjom (wiedzy i umiejętnościom) i ich wierze w powodzenie programu; System informacji. Powinien zapewniać niezbędne informacje dotyczące przebiegu i stopnia zaawansowania działań. Konkurowanie w pojawiających się sektorach: charakterystyka sytuacji: wysoki stopień niepewności, gwałtowne innowacje, niskie bariery wejścia, szybkie uczenie się, kupujący poraz pierwszy który nie wykazują lojalności wobec produktu; wskazania strategii: doskonalić i ulepszać technologię, przyciągać kupujących po raz pierwszy na nowych rynkach stosować obniżki cen do odpychania konkurencji i przyciągania nowych nabywców, być przygotowanym na konkurencję. Konkurowanie w sektorach dojrzałych i schyłkowych: cechy- wolny wzrost lub zmniejszenie, stabilne struktura sektora, mała innowacyjność. Wskazane strategie- postępowanie wg skoncentrowanej strategii w obiecującym segmencie, różnicowanie przez doskonalenie jakości i innowacje, robienie wszystkiego. Konkurowanie w sektorach rozdrobnionych: cechy: niskie bariery brak ekonomii skali, kupujący żądają małych ilości produktów lub usług na zamówienie, popyt ma lokalny charakter z powodu kosztów transportu , popyt rynkowy. Konkurowanie na rynkach międzynarodowych: cechy: zróżnicowanie kosztów wytwarzanie pomiędzy krajami, płynne kursy wymiany, zróżnicowanie lokalnych regulacji. Strategie dla liderów sektorowych: pozostanie w ofensywie, umocnienie obrony, wyrażone sygnały dla rywalizacyjnych firm że będzie odwet. Strategie dla firm drugoplanowych: wolnej niszy, specjalisty, koncentracja- zróżnicowanie oparte na jakości produktu, zadowolenie naśladowcy, wzrost przez przejmowanie, kultywowanie wyrażającego się wizerunku.
Sektor globalny- strategiczna sytuacja konkurentów na rynkach regionalnych i krajowych zależy od ich ogólnej sytuacji w skali światowej. Różnice konkurowania w skali międzynarodowej i krajowej: różnice w kosztach w różnych krajach, odmienne role obcych rządów, odmienne warunki na rynkach, różne cele zasoby i możliwości obserwowania zagranicznych kontrahentów. Czynniki sterujące i siły rynkowe oddziałujące na rynki globalne są takie same jak na rynkach krajowych. Formy działalności na skalę międzynarodową: licencje, eksport, bezpośrednie inwestycje. Źródła globalnych korzyści konkurencyjnych: względna przewaga, ekonomia skali, doświadczenie w skali globalnej, logistyczna ekonomia skali, marketingowa ekonomia skali, ekonomie skali zarządzania, zróżnicowanie wyrobów, wyłączność techniki, mobilność produkcji. Przeszkody w konkurencji globalnej: przeszkody ekonomiczne- koszty transportu i składowania, odmienne potrzeby, kanały dystrybucji, zespół sprzedawców, naprawy na miejscu, wrażliwość na opóźnienia; przeszkody związane z zarządzaniem: zróżnicowane zadania marketingowe szybkie zmiany techniczne; przeszkody instytucjonalne: ze strony państwa, postrzeganie lub zasoby. Alianse strategiczne- to porozumienia sojusze różnych podmiotów działających na rynku które mają doprowadzić do korzystnych dla wszystkich stron układu celów gospodarczych. Formy aliansów: spółki joint ventures, związek kupujący- sprzedający, wspólne prace B+R, wspólny dostęp do technologii i rynków, umowy marketingowe, umowy licencyjne. Przyczyny aliansów: fuzje i przejęcia coraz trudniejsze, kosztowne i nie zawsze skuteczne, ograniczenia antymonopolowe, rosnące koszty postępu naukowego i technicznego, możliwości wejścia na nowe rynki. Warunki sukcesów w aliansach: wspólnicy powinni wnieść do aliansu komplementarne umiejętności i potencjał oraz pozycję rynkową, pokrywanie się rynków na których działają wspólnicy powinno być możliwie małe aby uniknąć konfliktu interesów, spółka powinna opierać się na równowadze sił i udziałów własnościowych pomiędzy wspólnikami, alians musi być zbudowany na wspólnym zaufaniu wspólników a nie jedynie na kontrakcie, różnice stylów i kultur zarządzania muszą być traktowane z wyczuciem.