Elementy konstrukcyjne organizacji:

• Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji

• Projektowanie stanowisk pracy

• Grupowanie stanowisk pracy

• Ustalanie hierarchicznej zależności (stosunków służbowej podległości) pomiędzy stanowiskami

• Rozdzielanie uprawnień decyzyjnych

• Koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami

• Zróżnicowanie stanowisk pracy

• Struktura organizacyjna - zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Projektowanie stanowisk pracy - określanie zakresu obowiązków pracownika:

• specjalizacja stanowisk pracy - wyrosła z koncepcji podziału pracy (Smith) - dzielenie ogólnego zadania na mniejsze części składowe - np. linia produkcyjna (Ford)

• korzyści i ograniczenia specjalizacji:

• korzyści

• robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie osiągnie w nim wprawę

• skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego

• im węższe zadania pracownika tym łatwiej opracować dla niego specjalistyczny sprzęt

• w razie nieobecności lub odejścia pracownika niewielkim kosztem można wyuczyć następnego

• wady

• praca może być tak monotonna, że nie stanowi żadnego wyzwania - znużenie pracownika

• rośnie absencja

• może ucierpieć jakość pracy

• specjalizacja nie zawsze przynosi oczekiwane korzyści

• alternatywy dla specjalizacji

• rotacja między stanowiskami pracy - systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego - wykorzystywane głównie do szkolenia pracowników, nadają się do tego tylko prace proste i rutynowe, więc motywacja nie rośnie

• rozszerzenie stanowiska pracy - przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania - jednak pociąga to wzrost kosztów szkolenia, jest pretekstem do wyższej płacy, często mimo większego zakresu praca jest dalej rutynowa

• wzbogacenie stanowiska pracy - zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem pracy.

• podejście od strony cech stanowiska pracy - sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach, uwzględniające zarówno czas pracy jak i preferencje pracownika:

• różnorodność kwalifikacji - ilość rzeczy, które robi osoba na danym stanowisku

• identyfikowalność zdań - zakres w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część pracy

• znaczenie zadania - odczuwalna waga znaczenia

• autonomia - zakres kontroli pracownika na sposobem wykonywania pracy

• sprzężenie zwrotne - zakres, w jakim pracownik potrafi ocenić jakość wykonywanych zadań

• zespoły robocze - pozwolenie całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

Grupowanie stanowisk pracy - proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem:

• rozpowszechnione metody grupowania

• grupowanie według wyrobów - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów

• łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów

• większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji

• możliwość względnie tajnej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu lub grupy produktów - ułatwia rozliczanie jednostek z wyników ich pracy

• menedżerowie nadmiernie koncentrują się na jednym wyrobie

• następuje wzrost kosztów administracji

• grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności - często w małych firmach:

• możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny

• łatwiejszy nadzór

• łatwiejsza koordynacja czynności

• proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany

• pracownicy mogą zbyt wąsko skoncentrować się na swoich jednostkach

• trudniej obserwować wyniki i rozliczać poszczególnych pracowników

• grupowanie według klientów - w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów. - wymaga dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował czynności różnych działów.

• grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

• pozwala łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów

• potrzeba licznego personelu administracyjnego

• inne formy grupowania stanowisk pracy:

• według czasu - każda zmiana ma swojego nadzorcę i własne wydziały funkcjonalne

• według kolejności (alfabet, kolejność zgłoszeń, numery ID)

Ustalenie relacji podporządkowania:

• hierarchia podporządkowania

• jedność rozkazodawstwa - każdy powinien mieć tylko jednego szefa

• zasada skalarna - powinna być wyraźna linia od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji - ktoś musi ponosić ostateczną odpowiedzialność.

• rozpiętość zarządzania - liczba osób podległych jednemu menedżerowi - nazywana także zasięgiem kontroli;
  , gdzie I - łączna liczba interakcji z podwładnymi, N liczba podwładnych - każdy kolejny podwładny znacznie bardziej komplikuje sprawy od poprzedniego.

• struktura wysmukła i płaska

• wysmukła jest kosztowniejsza

• w strukturze spłaszczonej menedżerowie są obciążeni dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi, oraz nadzorczymi

• czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania

• kompetencja przełożonych i podwładnych

• fizyczne rozproszenie podwładnych

• zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza

• stopień pożądanej interakcji

• zakres występowania standardowych procedur

• podobieństwo wykonywanych zadań

• częstość występowania nowych problemów

• preferencje przełożonych i podwładnych

Układ władzy w organizacji:

• proces delegowania - proces, w którego toku menedżer powierza innym część swoich obowiązków i uprawnień

• przyczyny

• dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy

• podwładny może być lepiej przygotowany do konkretnego zadania

• pomaga w podnoszeniu kwalifikacji podwładnych

• kroki procesu delegowania władzy

• przydzielenie obowiązków

• przyznanie uprawnień

• stworzenie odpowiedzialności za wyniki

• problemy

• niechęć menedżera, nieumiejętność planowania i delegowania zadań

• brak zaufania do podwładnych

• niechęć podwładnych do delegowanych obowiązków

• decentralizacja i centralizacja

• decentralizacja - proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla

• centralizacja - proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla

Działalność koordynacyjna - proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji

• potrzeba koordynacji

• współzależność pomiędzy wydziałami

• sumująca się - niewielki zakres interakcji - wyniki poszczególnych wydziałów sumują się dopiero na szczeblu całej organizacji

• sekwencyjna - produkt jednej jednostki staje się nakładem dla drugiej, współzależność na ogół jednokierunkowa

• wzajemna - dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami

• strukturalne techniki koordynacji

• hierarchia organizacyjna - przyznanie jednemu menedżerowi zwierzchnictwa nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami

• reguły i procedury- mogą być wykorzystane do wykonywania rutynowych działań koordynacyjnych

• rola łącznikowa - menedżer działa jako wspólny punkt kontaktowy jednostek współzależnych (może nie mieć nad nimi formalnej władzy)

• zespół zadaniowy - składa się z przedstawicieli każdej grupy

• wydział integrujący - podobne do zespołów zadaniowych, ale bardziej trwałe

Różnicowanie stanowisk

• stanowiska liniowe - na bezpośredniej linii podporządkowania odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji

• stanowiska sztabowe - mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

Intensywność administracyjna - zakres w jakim stanowiska kierownicze skoncentrowane są w części sztabowej.

Elementy struktury organizacyjnej

Str. 1

---