ORGANIZACJA, grupa ludzi którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów. Podział organizacji, z pkt widzenia celów i realizowanych zadań organizacje dzielimy: gospodarcze, administracyjne, polityczne, edukacyjne, naukowe, militarne, hobbystyczne, religijne. Cel organizacji, określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania np.: zysk (linie lotnicze), odkrycia naukowe (uniwersytet), obrona narodowa (wojsko), koordynacja lokalnych działalności charytatywnych (instytucje poza rządowe), społeczne zadowolenie (klub kobiecy) ZARZĄDZANIE, Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. RODZAJE NAKŁADÓW (ZASOBÓW) Z OTOCZENIA ORGANIZACJI: ludzkie (ludzie, ich motywacje, postawy, kwalifikacje, umiejętności), rzeczowe (surowce, biura, sprzęt), pieniężne (kapitał finasow wykorzystywany przez organizacje do bieżącego i długofalowego funkcjonowania), informacyjne (wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji) PODSTAWOWE PROCESY MAJĄCE MIEJSCE W ORGANIZACJI, proces wzajemnego oddziaływania organizacji i jej otoczenia wpływa on na cele i możliwości ich realizacji, proces wyznaczanie i realizacji kolejnych celów organizacji, cele organizacji są obmyślane i planowane przez kierownictwo a następnie realizowane wspólnym wysiłkiem całej organizacji, proces przekształcania podsystemów organizacji i ich wzajemne oddziaływania (np. nowe technologie, maszyny, pracownicy), proces zużywania i odnawiania zasobów organizacji (remonty, odnowa maszyn, szkolenia ludzi) PRZYKŁADY ZASOBÓW WYKORZYSTYWANYCH PRZEZ ORGANIZACJĘ np. UJK - z. ludzkie (kadra uniwersytecka, personel pomocniczy), z. finansowe (wpłaty studentów, dotacje rządowe), z. rzeczowe (budynki, sprzęt), z. informacyjne (badania, publikacje) MENEDŻER odpowiada za realizacje procesu zarządzania, planuje, podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. SPRAWNOŚĆ MENEDŻERA, mądre wykorzystanie zasobów bez zbędnego marnotrawstwa (np. wytwarzanie wysokiej jakości produktów przy stosunkowo niskich kosztach) SKUTECZNOŚĆ MEN., uzyskiwanie powodzenia w działaniach, osiąganie wyznaczonych celów (np. celem firmy jest zwiększenie sprzedaży o 5% w skali roku) 4 PODSTAWOWE FUNKCJIE KIEROWNICZE: planowanie, organizowanie, przewodzeni (kierowanie ludźmi), kontrolowanie. PLANOWANIE określenie celów i dróg ich realizacji, dotyczy ono całej organizacji, a także poszczególnych jej części, zakłada gromadzenie informacji o zasobach, potrzebach, szansach, prognozowanie wyników działania i wybór wariantu bardziej odpowiedniego. ORGANIZOWANIE, tworzenie struktur organizacyjnych, które są optymalne z pkt widzenia celów organizacji, a więc grupowanie czynności, zadań i pracowników, tworzenie stanowisk roboczych, komórek organizacyjnych, kanałów przepływu informacji, delegowaniu i rozgraniczaniu uprawnień, określanie regulaminów, procedur. PRZEWODZENIE (kierowanie ludźmi), oddziaływanie na pracowników w celu skłonienia ich do podążania za celami organizacji, a więc pracowali wydajnie i sprawnie realizowali swoje zadania. 3 wymiary kierowani ludźmi: motywowanie pracowników, przywództwo, komunikowanie treści niezbędnych dla należytego wykonania zadania. KONTROLOWANIE, zespół działań mających na celu upewnienie się, że organizacja funkcjonuje zgodnie z wyznaczonymi celami, obejmuje ono ludzi, zasoby materialne, informacyjne i finansowe. Polega na określenie miar efektywności działań pracowników i wykorzystanych zasobów podlegających kontroli, pomiarze efektywności tych działań i wykorzystania zasobów, sformułowaniu wniosków i podjęciu ewentualnych działań korygujących. ZARZĄDZANIE W ORGANIZACJACH NASTAWIONYCH NA ZYSK (przykł.), duże przedsiębiorstwa większość wiedzy o zarządzaniu pochodzi z dużych organizacji nastawionych na zysk, ponieważ ich egzystencja zależy od sprawności i skuteczności (np.: firmy produkcyjne: Toyota, Levi Strauss, Xerox), małe i początkujące przedsiębiorstwa, skuteczne zarządzanie ma również zasadnicze znaczenie dla małych przedsiębiorstw, które odgrywają ważną rolę w gospodarce kraju. Niektóre małe przedsiębiorstwa przeobrażają się z czasem w duże (np.: Compaq Komputer Corporation), zarządzanie międzynarodowe, przykładami takich organizacji są: FIAT, NESTLE S.A., FORD MOTOR CO. ZARZĄDZANIE W ORGANIZACJACH NIE NASTAWIONYCH NA ZYSK (przykł.) podstawowym zadaniem organizacji nie nastawionych na zysk jest często osiąganie takich celów jak: edukacja, usługi socjalne, bezpieczeństwo publiczne, ochrona środowiska. Organizacje rządowe: Agencja Ochrony Środowiska, Federalna Komisja Handlu, Wojsko, Policja, Straż Pożarna, Zakłady Karne. Organizacje edukacyjne: szkoły publiczne i prywatne, uniwersytety. Instytucje ochrony zdrowia: kliniki, szpitale, zakłady opieki zdrowotnej. Układy nietradycyjne: organizacje religijne, grupy terrorystyczne, bractwa i stowarzyszenia. TYPY NENEDŻERÓW WG. SZCZEBLA I DZIEDZINY ORGANIZACJI: men. najwyższego szczebla, stanowią względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację, posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa, dyrektora naczelnego. Wyznaczają cele organizacji, jej strategię, politykę operacyjną; reprezentują oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych np. z urzędnikami państwowymi, lub dyrektorami innych organizacji. Men. średniego szczebla, to prawdopodobnie najliczniejsza grupa menedżerów w większości organizacji. Posługują się tytułami: kierownik zakładu, szef wydziału itp. Odpowiadają oni za realizację zadań i planów wyznaczonych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorują i kontrolują działania menedżerów niższego szczebla. Men. pierwszej linii, nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych, posługują się tytułami: brygadzisty, nadzorcy, kierownika biura itp. 10 PODSTAWOWYCH RÓL KIEROWNICZYCH WG. H. MINTZBERGA, I Kat. Interpersonalna: reprezentant udział w uroczystym otwarciu zakładu, przywódca zachęcanie pracowników do zwiększania produkcji, łącznik koordynacja działań dwóch grup projektowych; II Kat Informacyjna: obserwator śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążenia za rozwojem wydarzeń, propagator wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji, rzecznik wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu, II Kat decyzyjna, przedsiębiorca opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych, przeciwdziałający zakłóceniom rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi, dysponent zasobów dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych, negocjator negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym. UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE: techniczne niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji; społeczne zdolności do współpracowania z ludźmi, rozumienia ich i motywowania; koncepcyjne zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji PIONIERZY ZARZĄDZANIA: Robert Owen 1771-1858 brytyjski przemysłowiec i reformator, był jednym z pierwszych menedżerów który dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich w organizacji. Uważał, że robotnicy mają prawo do poszanowania i godności. Wychodził z założenia, że troska o robotnika przyniesie zwiększenie produkcji. Wprowadzał reformy socjalne np. budowa mieszkań dla pracowników, podwyższanie płac, skracanie czasu pracy. Charles Babbage 1792-1871 angielski matematyk, koncentrował uwagę na efektywności produkcji, wiązał wielkie nadzieje z podziałem pracy, był zwolennikiem stosowania matematyki w takich problemach jak efektywne wykorzystanie pomieszczeń i materiałów. Dostrzegał duże znaczenie elementu ludzkiego, uważał że harmonijne stosunki między kierownictwem a pracownikami wykonawczymi mogą przynieść korzyści obu stronom. Był projektantem maszyny liczącej o działaniu podobnym do komputera. SZKOŁA KLASYCZNA Klasyczne spojrzenie na zarządzanie wykształciło się na początku XX wieku, wtedy gospodarka rozwijała się, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie panował niedobór rąk do pracy. Menedżerowie i eksperci zaczęli poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystania siły roboczej. Ich praca doprowadziła do powstania idei naukowego zarządzania. Idee te stanowią pierwsze dobrze rozwinięte ramy teoretyczne zarządzania. Ich pojawienie się było zarówno naturalnym przedłużeniem pionierskich prac, jak i wynikiem ewolucji wielkich przedsiębiorstw i praktyki zarządzania. Szkoła klasyczna jest fundamentem na którym rozwinęły się wszystkie późniejsze teorie, a wiele spostrzeżeń zachowuje do dziś aktualność. Fryderyk Taylor był pionierem w dziedzinie wydajności pracy, wprowadził liczne innowacje w sposobie projektowania stanowisk pracy i sposobie szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje wykonywać. Innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i lepsze morale pracowników. Taylor sformułował również podstawowe idee naukowego zarządzania. Czynniki wpływające na niską wydajność pracy wg Taylora: wadliwy system wynagradzania , brak zgodności między pracownikami, przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi do bezrobocia, nieracjonalne metody stosowane w przemyśle. Kroki w naukowym zarządzaniu wg Taylora: naukowo opracować każdy element pracy, na danym stanowisku w miejsce metod typu „mniej więcej”; naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem I; nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będą stosować się do przypisanych im metod wykonywania pracy; dalej planować pracę aby wykorzystać robotników do faktycznego wykonywania pracy. System motywacyjny wg Taylora „kija i marchewki” określenie metody wpływy, w której groźby są wymieszane z oferowanymi korzyściami. Henry Gantt współpracownik Taylora, później pracował samodzielnie. Dążył do zwiększenia sprawności robotników, opracował systemy zachęt, motywacyjne. Opracował tzw „harmonogram Gantta” był on narzędziem programowania pracy dla każdego robotnika lub całego złożonego projektu; Karol Adamiecki 1866-1933 polski inżynier sformułował prawa: harmonii doboru, harmonii działania organów pracy zbiorowej, optymalnej produkcji. „Reguła przekory” wg Adamieckiego zgodnie z tą zasadą każda zmiana powoduje opór, dlatego też wprowadzanie ulepszeń w organizacji powinno następować stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia przeciwdziałań i ich kosztów. Prawo optymalnej produkcji wg Adamieckiego każda jednostka, maszyna ma określoną granicę wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy. KIERUNEK ADMINISTRACYJNY: charakter: podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja w sferze zadań; rozgraniczanie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji; budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi; utrzymanie dyscypliny w pracy; podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji. Henri Fayol 1841-1925 francuski inżynier, jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Sformułował 14 zasad zarządzania: 1. podział pracy: wysoki stopień specjalizacji powinien zwiększyć efektywność pracy 2. autorytet: do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet 3. dyscyplina: członkowie organizacji muszą szanować reguły nią rządzące 4. jedność rozkazodawstwa: pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego 5. jedność kierownictwa: podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi 6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu: interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji 7. wynagrodzenie: powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i organizacji 8. centralizacja władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji 9. hierarchia: linia władzy powinna przebiegać na dół organizacji i należy zawsze jej przestrzegać 10. ład: zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie 11. sprawiedliwość: menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi 12. stabilizacje personelu: należy unikać dużej zmienności personelu 13. inicjatywa: podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy 14. harmonia: praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności powinny być popierane i podtrzymywane. Max Weber 1864-1920 niemiecki socjolog, twierdził że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna racjonalna i sprawna. Opracował model biurokracji wg którego idealna biurokracja wykazuje 5 podstawowych cech: organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta; organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań; organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od samego do samego dołu organizacji; menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi; przyjmowania pracowników i awansowania w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem. 3 idealne typy władzy prawomocnej wg Webera: charyzmatyczny: władza sprawowana jest na zasadzie nadzwyczajnych cech posiadanych przez przywódcę (np. bohaterstwo); tradycyjny: źródłem tego typu jest dziedzictwo statusu społecznego; racjonalny; władza pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie ustalonych prawnie procedur. SZKOŁA BEHAWIORALNA spojrzenie behawioralne kładło znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy. Szkoła behawioralna rozwijana była przez wielu autorów i przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych. Hugo Münsterberg 1863-1916 psycholog niemiecki, zastosował narzędzia psychologii do osiągania takich samych celów wydajnościowych, do których dążą inne teorie organizacji i zarządzania. Mary Parker Follett 1868-1933 amerykańska uczona, szczególnym przedmiotem jej zainteresowania była oświata dorosłych i pośrednictwo zawodowe, zajmowała się psychologicznymi aspektami konfliktów w grupach społecznych funkcjonujących w organizacji, uważała, że organizacje mogą stać się bardziej demokratyczne harmonizując wzajemne stosunki pracowników i menedżerów. Eksperymenty w zakładzie Hawthorne firmy Western Electric, prowadził je Elton Mayo 1880-1949 był on pracownikiem naukowym i konsultantem w Uniwersytecie Harvarda. Pierwsze badanie dotyczyło zmiany oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy pracowników i porównanie jej konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy niezmienionym oświetleniu. Wydajność obu grup wzrosła, zaczęła spadać gdy oświetlenie zredukowano do równego blaskowi księżyca. Badania w Hawthorne były cyklem pierwszych eksperymentów koncentrujących się na zachowaniu w pracy, przyczyniły się do stwierdzenia, ze element ludzki ma w pracy istotne znaczenie. Human relations, czyli stosunki międzyludzkie, kierunek ten postawił tezę, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich. Głównym założeniem tego nurtu było to, że troska menedżera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które spowoduje wzrost wyników. Douglas McGregor 1906-1964 amerykański psycholog społeczny, stworzył on dwa przeciwstawne obrazy (stereotypy, modele) pracownika nazywane teorią X i Y. Założenia teorii X: ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy; większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować kierować nimi, grozić karami; ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności potrzebują bezpieczeństwa. Założenia teorii Y: ludzie nie wykazują przyrodzonej niechęci do pracy, jest ona naturalną częścią ich życia; ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów do których są przywiązani; ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów; we właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz je podejmują; ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji; ludzie nie są głupi, ale najczęściej w warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo. Abraham Maslow 1908-1970 amerykański psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb, uważał że człowiek motywowany jest przez potrzeby. Stworzył tzw. Piramidę potrzeb: fizjologiczne: wynikają bezpośrednio zżycia biologicznego; bezpieczeństwa: związane są z aktywnością człowieka w jego życiu zawodowym, społecznym, rodzinnym, w którym pragnie czuć się bezpiecznie; przynależności: związane z chęcią poszukiwania akceptacji w środowisku społecznym; szacunku: potrzeba szacunku i uznania dla samego siebie oraz w oczach innych; samorealizacji: chęć zdobywania wiedzy oraz tworzenia systemu wartości. SZKOŁA ILOŚCIOWA spojrzenie ilościowe rozwinęło się dopiero w czasie II wojny światowej. W Wielkiej Brytanii i USA stworzono pierwsze zespoły badan operacyjnych składające się z menadżerów, urzędników państwowych, pracowników naukowych (matematyków, fizyków, chemików). Przez połączenie w tych zespołach wiedzy rozmaitych specjalistów zdołali osiągnąć znaczne przełomy technologiczne i taktyczne. Spojrzenie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystywaniu komputerów. Szkoła ilościowa dzieli się na teorię zarządzania i zarządzanie operacyjne. Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych. Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji. Zarządzanie operacyjne wykazuje mniejszy stopień matematyzowania niż ilościowa teoria zarządzania i może być wykorzystane bezpośrednio do sytuacji kierowniczych. Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się ogólnie rzecz biorąc wspomaganie produktów lub usług i można je stosować w szerokie gamie problemów. Szkoła teorii decyzji - powołuje się zespół różnych naukowców z odpowiednich dziedzin do rozwiązania danego problemu, buduje się model symulujący problem i komputerowo opracowuje różne modele zachowania i wybiera najlepszy. SPOJRZENIE SYSTEMOWE dąży do traktowania organizacji jako całości systemu wzajemnie powiązanych części. System jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość. Organizacja jako system jest źródłem ciekawych koncepcji, takich jak podsystemy, synergia, systemy otwarte i zamknięte, entropia. Podsystemy: są to mniejsze części z których składa się system. Synergia sugeruje, że jednostki organizacyjne mogą działać bardziej skutecznie pracując razem niż oddzielnie. Systemy otwarte i zamknięte to dwa przeciwieństwa, w których ten pierwszy wchodzi w kontakty z otoczeniem, a ten drugi jest samowystarczalny. Entropia jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu. Gdy organizacja nie obserwuje sprzężenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt może ponieść fiasko. OBRAZY ORGANIZACJI Gareth Morgan stworzył kilka metaforycznych sposobów ujęcia organizacji. Metafory wskazują zarówno mocne strony jak i ograniczenia Organizacja: organizm, gra, mózg, kultura, systemy polityczne, psychiczne więzienie, przepływ i transformacja, narzędzia dominacji. NOWA FALA spojrzenie to rozpoczęło się na początku tal 80-tych i trwa do dziś . Zrodziło się ono pod wpływem załamania się ponad 20-letniego wzrostu aktywności ekonomicznej w wielu wysoko rozwiniętych krajach. Formuła 7S: strategia, struktura, sformalizowane systemy i procedury działania, pracownicy, styl kierowania, umiejętności i talenty osób zajmujących wyższe stanowiska, wartości wpajane przez organizacje swym członkom. 8 cech charakteryzujących działania doskonałych przedsiębiorców: obsesja działania, bliski kontakt z klientem, autonomia i przedsiębiorczość, wydajność i efektywność poprzez ludzi, koncentracja na wartościach, działanie wg zasady „ trzymaj się tego co umiesz robić najlepiej”, niewielki sztab o prostej strukturze, współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych. OUTSOURCING wykorzystywanie zasobów zewnętrznych, zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną tan zrealizowane efektywniej niż byłoby to możliwe we własnym zakresie. Outsourcing wewnętrzny to rozproszenie określonych funkcji w ramach jednej organizacji, holdingu np. z centrali w kierunki spółki córki, która jednak pozostaje w sferze wpływu spółki matki. Outsourcing zewnętrzny usługi kupowane są od firm trzecich, które znajdują się poza koncernem. BENCHMARKING to proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi, alba porównywania ze sobą różnych działów przedsiębiorstwa, aby ustalić jaki jest jego stan obecny i czy potrzebna jest jakaś zmiana. 4 rodzaje benchmarking: wewnętrzny, konkurencyjny , funkcjonalny, ogólny. KULTURA ORGANIZACJI zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura odzwierciedla: dominujące poglądy, określa poczucie tożsamości pracowników, dostarcza nieuświadomionych zasad, wzmacnia trwałość systemów społ. Funkcje kultury organizacyjnej: integrująca (pozwala organizacji funkcjonować i rozwijać się jako pewnej całości), percepcyjna (pozwala określić sposoby postrzegania organizacji i nadawania znaczenia społecznym i organizacyjnym aspektom życia zbiorowego), adaptacyjna (pozwala stabilizować rzeczywistość poprzez dostarczanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w firmie i otoczeniu). Charakterystyka OTOCZENIA ORGANIZACJI Otocznie w ujęciu ogólnym można ukazać jako wszystkie elementy znajdujące się we wnętrzu organizacji (otocznie wewnętrzne: kultura i struktura organizacji, zarząd pracownicy) i na zewnątrz organizacji (dostawcy, klienci, konkurencja, polityka państwa, rozwój technologii). Otoczenie zewnętrzne składa się z 2-óch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celowego. Ogólne obejmuje elementy bliżej nie sprecyzowane, wśród których działa organizacja, a które mogą wpływać na jej działania, należy do nich 5 wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny, międzynarodowy. Otoczenie celowe składa się z konkretnych elementów, wśród których działa organizacja które najpewniej będą wpływać na te działania. 7 elementów: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, siła robocza, właściciele, strategiczni sojusznicy. 5 sił konkurencyjnych M. Portera: zagrożenie ze strony nowych konkurentów łatwość wejścia na rynek; próby wymanewrowania rywali należą do samej istoty konkurencyjnych stosunków pomiędzy dominującymi firmami w branży; zagrożenie substytutami to zakres w jakim alternatywne wyroby lub usługi mogą zastąpić lub zmniejszyć wyroby czy usługi; siła przetargowa nabywców to zakres w jakim nabywcy produktów lub usług w danej branży są w stanie wywierać wpływ na dostawców, na działalność przedsiębiorstwa wpływają: liczba nabywców wyrobu, wielkość nabywców, siła nabywców, czyli możliwość wywierania wpływu na cenę; siła przetargowa dostawców to zakres w jakim dostawcy mogą zawierać wpływ na potencjalnych nabywców, pozycja dostawców jest uzależniona między innymi od liczby dostawców przeds. bądź od ich siły, możliwości, substytucji produktów dostawców, udział przeds. w przychodach dostawców barier wejścia do sektora dostawców. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Strategia pochodzi od gr strategos- przywódca, wódz kierownik, strategie w przedsiębiorstwie pokazują w jaki sposób przedsiębiorstwo wykorzystuje swój potencjał w walce konkurencyjnej i jak realizuje założone cele Zarządzania strategiczne jest taką całościową koncepcją zarządzania która w obliczu burzliwości otoczenia poprzez kreatywną do niego adaptację zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznych przewag konkurencyjnych zapewniających przetrwanie i realizację założonych celów przeds. Misja przeds koncepcja biznesu firm, idea jej rozwoju, jej posłanie i ogólna obietnica wyrażona w kategoriach rynkowych, określa ona powód istnienia firmy i określa pośrednio dziedziny którymi misja jest w stanie się zająć i chce się zajmować, określenie misji jest publiczną częścią planu strategicznego dzięki niej cele firmy stają się zrozumiałe dla pracowników i właścicieli akcjom dostawców, klientów Wizja opis wizerunku przeds. w stosunkowo odległej przyszłości przedstawiającej wynik jego rozwoju przy założeniu możliwie najlepszych uwarunkowań i zgodnie z nadziejami oraz marzeniami kierownictwa, wizja wyznacza punkt orientacyjny wskazujący stan który kierownictwo ma nadzieję osiągnąć dzięki mądremu działaniu cele strategiczne maksymalizacja zysku lub osiągnięcie zadowalającego poziomu zysku, wzrost udziału w rynku, osiągnięcie lub utrzymanie przewodnictwa w zakresie technologii, osiągnięcie lub utrzymanie przewodnictwa w zakresie obsługi klienta Etapy zarzadz. strategicznego Analiza strategiczna diagnoza przeds, określenie obecnych i przyszłych szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron a także ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Planowanie strateg generowanie opcji strategicznych, ocena tychże oraz wybór wariantu strategii jako kompromisu między opcją atrakcyjną a możliwą do realizacji, ten etap powinien być uwieńczony przedstawieniem kilku wersji planu strategicznego opartych na zróżnicowanych co do stopnia prawdopodobieństwa w scenariuszach przyszłości Wdrażanie, realizacja na tym etapie firma powinna podjąć szereg decyzji taktycznych i operacyjnych mających na celu prawidłowe zaplanowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia przyjętej strategii, określenie koniecznych zmian struktur organizacyjnych oraz wprowadzenie systemów motywacji i kontroli 4 podst dziedziny na których koncentruje się strategia: zasięg określa na jakich rynkach organizacja będzie konkurować, dystrybucja zasobów sposób w jaki organizacja rozdziela inne zasobów pomiędzy różne zastosowania, wyróżniająca kompetencja to określenie przez strategię dziedzin w których firma ma szczególne kompetencji dające jej przewagę nad konkurentami, to jest co to organizacja robi szczególnie dobrze, synergia to sposób w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają, strategia powinna określić jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu dystrybucji zasobów i wyróżniającej kompetencji. Plany strategiczne są opracowywane przez menedżerów najwyższego szczebla, dotyczą funkcjonowania całej firmy, alokacji zasobów i priorytetów danej organizacji, plan ten powinien odzwierciedlać całościową strategię przeds i mieć pokrycie w budżecie Plany taktyczne są ustalane na średnim poziomie i dla menedżerów średniego szczebla koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych Plany operacyjne są wyznaczane dla menedżerów niższego szczebla, dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z planami taktycznymi Pokrewna dywersyfikacja wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego na którym organizacja aktualnie działa Niezależna dywersyfikacja wzrost poprzez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością firmy strategia wzrostu strategia przewidująca wzrost przeds. w jednym lub w kilku wymiarach strategia cięć składa ograniczenie skali aktualnych operacji, redukuje w rożnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji strategia stabilizacji strategia zakładająca utrzymanie statusu quo macierz BCG ogólna wielka strategia przydatna wówczas gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek, kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne musi zastosować odmienne podejście, rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywersyfikowaną jest podejście oparte na portfelu przeds. zakłada ono spojrzenie na firmę jako zbiór jednostek z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię SJO strategiczna jednostka operacyjna- samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własną miję, swoje grono konkurentów oraz własną niepowtarzalną strategię Macierz BCG dzieli strategiczne jednostki operacyjne na 4 kategorie wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu rynku oraz udziału na rynku Model adaptacyjny opiera się na przekonaniu że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię jednostki do podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu strategia obrony strategia którą należy przyjąć gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko strategia poszukiwawcza strategia zalecana wówczas gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko strategia analityka strategia zalecana wówczas gdy otoczenie jest umiarkowane stabilne mimo to jednak zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka strategia biernej reakcji strategiczny błąd polegający na otoczeniu w nieodpowiedni sposób strategie konkurencyjne Portera STRATEGIA ZRÓŻNICOWANIA firma przyjmująca tą strategię próbuje opracować wizerunek swojego produktu który w oczach klientów będzie się jawił jako odmienny STRATEGIA PRZYWÓDZTWA POD WZGLĘDEM KOSZTÓW polega na dążeniu do maksymalizacji, sprzedaży przez minimalizację kosztów jednostkowych, firma próbuje zwiększyć łączne rozmiary sprzedaży ustalając niskie ceny albo znacznie zmniejszając koszty STRATEGIA KONCENTRACJI NA NISZY RYNKOWEJ w ramach tej strategii organizacja kieruje swe produkty lub usługi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów Cykl życia produktu sam cykl życia produktu nie jest strategią natomiast menedżerowie mogą wykorzystywać przy budowanie strategii w tym do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt, poprzez zrozumienie tego cyklu i umiejscowienie w nim konkretnego produktu menedżerowie mogą wypracować skuteczniejsze strategie służące przedłużeniu życia produktu Analiza SWOT pozwala identyfikować zagorzenia i szanse jakie są w otoczeniu przeds. oraz dostrzegać silne i słabe strony samej firmy, uwzględnia ona wszystkie czynniki które mogą mieć znaczenie dla bieżącej i przyszłej działalności organizacji, należą do nich czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji a także te które stanowią uwarunkowania wewnętrzne, oprócz tego bierze się pod uwagę te czynniki które wpływają na przeds. pozytywnie jak i negatywnie Strategie funkcjonalne MARKETINGOWA zajmująca się takimi sprawami jak techniku promocyjne które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy PRODUKCYJNA strategia zajmująca się problemami jakości wydajności i techniki ZASOBÓW LUDZKICH zajmująca się takimi problemami jak wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wyników BADAWCZO ROZWOJOWA koncentrująca się na sprawach rozwoju produktów, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji FINANSOWA określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy. parametry struktury: SPECJALIZACJA stanowisk komórek organizacyjnych, specjalizacja róz, wykształcenia i zawodów, funkcji HIERARCHIA rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowania, system jedno- i wieloliniowy, struktury płaskie i wysmukłe proporcje stanowisk kierowniczych CENTRALIZACJA liczba i zakres decyzji podejmowanych na każdym szczeblu i stanowisku kierowniczym, autonomia decyzyjna poszczególnych części organizacji FORMALIZACJA liczba regół formalnych, sposób formalizacji, zakres procedur i procesów objętych formalizacją, rygorystyczność i szczegółowość. Struktura organizacyjna zestaw elementów konstrukcyjnych które mogą być użyte do kształtowania organizacji, wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego ukłau elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań Struktura funkcjonalna powszechna w polskich przeds,jest najstarszym sposobem wyspecjalizowania struktur od góry, bardzo dobrze komponuje się ze strukturami typu biurokratycznego, w przeds. o mało zdywersyfikowanej produkcji pozwala efektywnie zarządzać komponentnym kierownikiem pionów czy służb Struktura macierzowa struktura organizacji w której podział wg wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny Techniki organizatorskie: koła jakości mówią iż człowiek może wygenerować dobre pomysły, fazy wdrażania Diagram ryby jest używany di ilustrowania związków przyczynowo- skutkowych, pomaga oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec całą złożoność problemu, diagramy pomagają grupom lub poszczególnym osobom dostrzec całą złożoność sytuacji, pomagają odkryć źródło problemu, zwracają uwagę na istotne zachodzące związki Burza mózgów to sposób na uzyskanie dużej liczby pomysłów w krótkim czasie, czyli określenie problemu, oddzielenie przyczyn od skutków, opracowywanie rozwiązań Technika Philips66 polega na tym że sześć zespołów pracuje przez 6 minut w osobowych pomieszczeniach starając się stworzyć maksymalną liczbę pomysłów na wcześniej określony temat Technika 635 polega na powołaniu 6-osobowego zespołu, każda osoba dostaje kartkę i w ciągu 5 minut ma napisać 3 pomysły , potem podaje kartkę dalej Metoda Delficka w tej metodzie wykorzystuje się pośrednią formę wyrażania opinii przez ekspertów Diagram Pareto podstawę diagramu stanowią 2 osie-pionowa i pozioma w które wpisuje się wykresy słupkowe, po prawej liczbę problemów w po lewej procenty ,przy poziomej listę problemów, na wykresie nanosi się w porządku malejącym następnie rysuje się linię procentu skumulowanego. Motywacja to zestaw sił które sprawiają, że ludzie zachowują się w pewien sposób. Motywowanie jest ważnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika. STYLE KIEROWANIA styl kierowania to zespół metod oddziaływania na podwładnych, które maja na celu skłonić ich do efektywnego działania na rzecz organizacji. Potencjalny styl kierowania jest indywidualnym poglądem kierującego na to jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych. Styl autokratyczny charakter się wysokim poziomem czynnego zaangażowania się kierownika w pracę podległego zespołu, interweniuje on w istotnym zakresie w przebieg działań podwładnych. Bez udziału podwładnych ustala terminy realizacji zadań a następnie na bieżąco kontroluje przebieg ich wykonania, korygując kierunki i sposoby realizacji. Styl ten jest najchętniej realizowany przez kierowników oddających siebie i podwładnych organizacji. Styl konsultatywny charakter się działaniami kierownika zmierzającego do włączenia podwładnych w proces organizowania ich pracy, przy zachowaniu prawa przełożonego do ostatecznej decyzji. Kierownik preferujący ten styl uznaje, że dla osiągnięcia powodzenia nie wystarczy jedynie emocjonalne zaangażowanie się przełożonego w realizację celów potrzebne jest także wykorzystanie wiedzy i umiejętności podwładnych. Styl partycypacyjny charakter się wysokim poziomem zaangażowania kierownika w sprawy podlegającego mu zespołu. Nie jest to jednak władcza postawa wobec zespołu lecz skupienie uwagi na postawach podwładnych i stosunkach międzyludzkich. Kierownik realizujący ten styl traktuje pracę jak narzędzie dostarczania człowiekowi satysfakcji. Styl bierny charakter się niskim poziomem bezpośredniego zaangażowania kierownika w prace podległego zespołu. W minimalnym stopniu ingeruje w przebieg prac podwładnych ograniczają się do precyzowania granic obszarów działania zespołu oraz form odpowiedzialności. Komunikacja jest procesem przekazywania informacji między co najmniej dwoma osobami. Aby komunikacja była skuteczna odbiorca musi zrozumieć co przekazuje mu nadawca. Komunikacja werbalna (czyli słowna) dotyczy zrozumiałych dl odbiorcy przekazów słów i struktur językowych. Komunikacja niewerbalna to komunikacja bez użycia słów, przykładem tej formy przekazu są gesty, mimika twarzy, ułożenie ciał itp.