Zachowania organizacyjne

Wykład 4

01.IV.08

T: Metody przeciwdziałania oporom.

Jedną z pierwszych metod działania minimalizującą opór była psychotechnika. Popularna w USA w latach sześćdziesiątych, była ona praktycznym zastosowaniem psychologii w wywieraniu wpływu na ludzi. Wykorzystywana ona była przede wszystkim w kampaniach wyborczych, do wpływania na decyzje ludzi. Później podjęto próby odniesienia techniki tej na grunt stosunków kierownika z pracownikami. W tym celu prowadzono specjalne szkolenia kadry managerskiej, by kierownicy potrafili w łatwy i przekonujący sposób trafiać do swoich podwładnych,

Szkolenia te miały dwa podstawowe etapy:

1. Gry kierownicze - polegały na symulowaniu określonych sytuacji (np. wprowadzanie zmian). Etap ten miał na celu rozpoznanie wad kierowników.

2. Zindywidualizowane programy wpajania umiejętności postępowania z ludźmi. Dostosowane do konkretnego kierownika w odniesieniu do najpoważniejszych wad w jego postawie, uwypuklonych w pierwszym etapie szkolenia.

Niestety badania skuteczności owych szkoleń wykazały, iż jedynie w 1/3 przypadków nowo poznany sposób postępowania pomógł kierownikom w relacjach z pracownikami (sukcesywne przeciwdziałanie oporom). Także w 1/3 przypadków szkolenia nie przyniosły kompletnie żadnych zmian. Jednak to, co okazało się najgorsze, to fakt, iż pozostała 1/3 managerów poddanych szkoleniom uzyskiwała znacznie gorsze rezultaty niż wcześniej - osoby kierujące się dawniej intuicją próbowały teraz na siłę wprowadzać w życie nowe techniki osiągając tym samym gorsze efekty.

Ostatecznie postanowiono podjąć poszukiwania innych, skuteczniejszych metod budowania przychylnej atmosfery społecznej w organizacji. W ten sposób zrodziły się nowe koncepcje uwzględniające tym razem obie strony procesu zarządzania - zarówno pracowników jak i kierowników (poprzednie podejście nie uwzględniało przyczyn takich, a nie innych poglądów panujących wśród pracowników, opierało się na odpowiednio silnej manipulacji, by osiągnąć zamierzone efekty).

Zasady Keith'a Davis'a:

1. Zmiany należy wprowadzać przez perswazję a nie z suchego nakazu administracji. Kierownik powinien cierpliwie i skrupulatnie objaśniać pracownikom zmiany informując:

• Na czym polega dana zmiana oraz czemu należy ją wprowadzić.

• Jakie są spodziewane skutki zmiany (zarówno pozytywne jak i negatywne).

• Dokładnie wyjaśniając dany proces.

Jest to bardzo ważne, ponieważ ucina drogę plotką - nie ma przestrzeni na rozwój czarnych wizji, tworzonych zazwyczaj przez ludzi opornych na zmiany (jak wiadomo zawsze, w każdej społeczności, najdzie się grupa osób, próbująca za wszelką cenę zaszczepić strach przed zmianami/innowacjami, np. skrajne środowiska konserwatywne podczas wstępowanie Polski do Unii Europejskiej). Metoda perswazyjna opiera się w dużej mierze właśnie na zamykaniu drogi takim czarnym scenariuszom poprzez cierpliwość i szczerość kierowników tłumaczących planowane zmiany.

Zasada może być skuteczna niestety wyłącznie w sytuacjach, gdy rzeczywiste przyczyny oporu są dość płytkie - ludzie nie rozumieją zmian. W sytuacji, gdy ludzie są dobrze poinformowani metoda ta może okazać się zawodna (w niektórych przypadkach dostarczane przez kierowników informacje mogą paradoksalnie stać się przyczyną nasilenia oporu, ponieważ spowodują utwierdzenie pracowników w przekonaniu, że planowane zmiany zadziałają na ich niekorzyść). Wadą tego typ podejścia jest także opieranie się na wyłącznie jednostronnej komunikacji - kierownik udziela wszelkich informacji bez brania pod uwagę informacji zwrotnej od pracowników.

2. Metoda konsultacji - opiera się na przekonaniu, że jeśli kierownik rozumie przyczyny oporu pracowników (ich obawy) a pracownicy rozumieją punkt widzenia kierownika, to istnieje szansa przełamania oporu. Tym razem stosowana jest komunikacja dwustronna:

• Kierownik wyjaśnia i tłumaczy.

• Pracownicy przedstawiają powody, dla których nie odpowiada im dana koncepcja. W ten sposób kierownik poznaje, które części procesu zmiany niosą za sobą największe obawy pracowników.

Kierownik nie może zapominać, że organizacja jest systemem ekwifinalnym - do określonego celu można dojść obierając wiele różnych dróg. Zawsze istnieje kilka sposobów osiągnięcia danego celu w systemach społecznych. Kierownik powinien wykorzystywać informacje o tym, co niepokoi podwładnych w projekcie i w oparciu o tą wiedzę zaproponować rozwiązanie.

Droga ta niestety nie zawsze okazuje się skuteczna. Podstawowymi dwoma przyczynami braku skuteczności są:

• Manager nie zawsze potrafi odnaleźć alternatywne rozwiązanie (czasem jest ono bardzo trudne do zidentyfikowania).

• Nie zawsze alternatywne rozwiązanie okazuje się lepsze (nie zawsze przyczynia się do zmniejszenia oporu).

3. Zasada partycypacji - aktywny udział wszystkich pracowników w procesie projektowania i wprowadzania zmiany w organizacji. Metoda ta, prawidłowo zastosowana, jest zawsze skuteczna. Zapewnienie atmosfery, w której ludzie czują się pełnymi współautorami jest bardzo trudne i wymaga przede wszystkim zaufania. Jeśli jednak ludzie poczuwają się do współautorstwa, to opór zanika.

Metoda negocjacyjna - ostateczny projekt zmiany jest skutkiem negocjacji kierownika z różnymi grupami ludzi.

Niektórzy twierdzą, że jest to metoda kosztowna, ponieważ kierownik musi zrezygnować z części rozwiązań, gdy nie potrafi przekonać do nich swoich podwładnych. W sytuacji takiej musi on przyjąć kompromis (co teoretycznie oznacza akceptację rozwiązania gorszego od zakładanego pierwotnie). Pogląd ten jednak jest nieco przesadny. Doświadczenie uczy, iż kierownik, który nie konsultuje zmian spotyka się zazwyczaj z olbrzymim oporem. Opór ten bez podjęcia odpowiednich działań zostanie przełamany samoczynnie lecz po niezwykle długim czasie. Pracownicy ostatecznie zaakceptują nową sytuację i przystosują się do zmian oraz nastąpi poprawa wyników, jednak okres adaptacji spowoduje duże koszty dla firmy. Lepiej jest więc wybrać rozwiązanie kompromisowe, które można łatwo i szybko wprowadzić w życie (skracając okres przejściowy i tym samym zmniejszając straty organizacji).

Należy mieć na uwadze także fakt, iż w niektórych sytuacjach mimo wcześniejszej akceptacji danej zmiany, zaraz po jej wprowadzeniu i tak pojawi się pewien opór ze strony pracowników.

Badania Michel Crozier - lata siedemdziesiąte XX w.

W negocjacjach ludzie, w miarę wyłaniania się wspólnego projektu (podczas pracy nad projektem nowych rozwiązań), uczą się nowej kultury organizacyjnej. W procesie tym poznają oni zachowania, które ulegną zmianie. Jest to odwrócenie tradycyjnej kolejności.

Przy zastosowaniu metody negocjacyjnej najpierw następuje proces adaptacji kulturowej - podczas projektowania ludzie zdobywają wiedzę, co będą musieli zmienić, gdy projekt będzie gotowy. Zdają sobie więc sprawę, na czym dana zmiana będzie polegać, dlatego przy wprowadzaniu jej w życie ludzie są już w jakimś stopniu na nią przygotowani i psychicznie nastawieni, nie są niczym zaskoczeni oraz podchodzą do niej z mniejsza obawą. Nie odbierają zmiany w tak przykry sposób, czują mniejszy dyskomfort. Wszystko to pozytywnie wpływa na skrócenie okresu adaptacji.

Na bazie metody negocjacyjnej oparte zostało wiele eksperymentów. Jednym z nich był eksperyment Cauchiego i Francha (nie wiem jak się pisze te nazwiska ale to chyba i tak niezbyt istotne...). Badacze wybrali jako teren doświadczenia przedsiębiorstwo z dwoma wydziałami produkcyjnymi.

W pierwszym z nich wprowadzili zmiany w tradycyjny sposób - z zaskoczenia, projekt przygotowany wyłącznie przy udziale kierownika. Efektem było długofalowe niezadowolenie i duży opór a pierwsze pozytywne skutki zmian odczuwalne były po dość długim czasie.

Na drugim wydziale zastosowano metodę negocjacyjną - kierownik zwołał zebranie z pracownikami, na którym zasugerował konieczność zmian, usprawnienia pracy. W ten sposób, ze współudziałem pracowników, pojawił się projekt zmian zaakceptowany przez obie strony. Po wprowadzeniu go w życie szybko zaobserwowano pozytywne rezultaty.

Widzimy więc tutaj następujące zależności:

• Długi czas opracowania, przy udziale pracowników - szybkie efekty po wdrożeniu.

• Krótki czas opracowania, projekt nie znany pracownikom - długi okres adaptacji, efekty widoczne w odległej przyszłości.

Model Lewina/Scheina.

Kurt Lewin, Edgar Schein - opracowali model zmian zwany modelem Lewina/Scheina. Składa się on z trzech następujących faz:

1. Faza rozmrażania - otworzenie kulturowe pracowników z jednoczesnym zwróceniem uwagi jak wielką rolę w ich życiu odgrywają przyzwyczajenia i stereotypy (wzory zachowań i kultury organizacyjnej). Czyni się to poprzez wprowadzenie kontrolowanego kryzysu. Np. kierownik zaczyna dużo krytykować wszystkie procesy, pracownicy z czasem widzą, że przedmiotem krytyki nie są oni sami lecz metody realizacji zadań (wewnętrzne rozwiązania organizacyjne). W ten właśnie sposób kierownik zwraca uwagę pracowników na wadliwe rozwiązania. Pracownicy dołączają się do krytyki i zaczynają przedstawiać własne uwagi. Następuje zatem otwarcie kulturowe - ludzie uświadamiają sobie, że ich dotychczasowe zachowania wynikały z panującej sytuacji i mogę zmienić się wraz ze zmianą sytuacji (są od niej zależne).

2. Faza zmieniania - kierownik rozmawia z pracownikami, pytając o ich pomysły na zmiany. Tworzy kilkuosobowe grupy dyskusyjne - zespoły ludzi mających formułować kierunki zmian. W skład powyższych zespołów powinni wchodzić ludzie różniący się doświadczeniami organizacyjnymi i wzorami kulturowymi, a więc ludzie pochodzący z różnych stanowisk, o różnych poglądach, zachowaniach, nawykach kulturowych. Mieszanka ta ma sprzyjać oryginalności oraz zwiększeniu podatności innowacyjnej i kreatywności. Ludzie stymulują (inspirują) się wzajemnie, stąd też mogą powstawać niezwykle ciekawe pomysły i rozwiązania.

Wielokulturowość jest obecnie główna przyczyną postępu na świecie (wielokulturowość rozwiązywania problemów).

Ludzie podczas dyskusji poznają nowe pomysły i szukają dróg ich realizacji (wprowadzenia). Kierownik krąży między grupami, przysłuchuje się, przedstawia swoje pomysły (lecz nie czyni tego przed pojawieniem się pomysłów pracowników, by nie narzucać im niczego, co mogłoby być sugestią i tym samym ograniczeniem kreatywność - pomysły kierownika stanowią raczej alternatywę do wcześniej powstałych pomysłów poszczególnych zespołów). Po pewnym okresie czasu zaczyna kształtować się jeden preferowany przez pracowników kierunek zmian, jeśli odpowiada on kierownikowi, to następuje zakończenie fazy zmieniania (reszta szczegółów danego projektu zostaje dopracowana już w węższym gronie specjalistów).

3. Faza zamrażania - zamrażanie nowych stereotypów kulturowych. Następuje w niej utrwalanie nowych zachowań niezbędnych do funkcjonowania zmienionych aspektów i umożliwiających pełne wprowadzenie zmian. W przeciwieństwie do pierwszej fazy, w której kierownik stosował bezustanną krytykę, tym razem jego działanie sprowadza się do chwalenia nowych rozwiązań. Postępowanie to ma na celu:

2. Zamknięcie dyskusji na temat dalszych zmian.

3. Ciągłe podkreślanie kulturowych aspektów danej zmiany (czyli mówienie o tym, co dana zmiana oznacza na gruncie zachowań pracowników, wzorów myślenia - nowa kultura jest niezbędnym warunkiem efektywności zmian).

Po trzech powyższych etapach następuje wdrożenie zmian. Dzięki zastosowaniu metody negocjacyjnej proces ten nie będzie już tak długo, kosztowny ani bolesny dla pracowników.

Metoda negocjacyjna posiada oczywiście także swoje wady. Największą z nich jest czas niezbędny do prawidłowego posługiwania się tą metodą. We współczesnych organizacjach, w dobie globalizacji, zazwyczaj czasu tego brakuje - należy szybko podejmować decyzje, nie ma czasu na długie rozmowy, powoływanie zespołów, zastanawianie się i wspólne projektowanie.

Alternatywa metody negocjacyjnej - kultura proinnowacyjna.

Czynnikiem zmniejszającym występowanie oporów będącym alternatywą do metody negocjacyjnej jest ukształtowanie kultury proinnowacyjnej. Zmiana traktowana jest wówczas jako coś naturalnego, koniecznego, co przyniesie korzyści i sukcesy (upatrywanie się w zmianach szansy na przyspieszenie indywidualnych sukcesów i osiągnięć pracowników). Aby kultura proinnowacyjna mogła z powodzeniem funkcjonować w danej organizacji potrzebny jest właściwy dobór ludzi.

Zakłada się uproszczony podział ludzi ze względu na dwie orientacje motywacyjne:

• Pracownicy nastawianie na rozwój, samorealizacja przez osiągnięcia zawodowe. W środowisku takim łatwo kształtować kulturę proinnowacyjną.

• Pracownicy nastawieni na bezpieczeństwo, utrzymanie tego, co jest i nic ponad to („byle jakoś dociągnąć do emerytury”). W środowisku tym zmiany uznawane są za ogromne ryzyko, zagrożenie bezpieczeństwa, traktowane są jako coś zbędnego.

Na kształtowanie kultury proinnowacyjnej wpływ mają także cechy organizacji:

• Sposób podziału pracy (zakres czynności pracowników) - stopień trudności zadań powinien znajdować się na górnej granicy możliwości pracownika. Jest to wówczas motywator nauki, rozwoju i nabywania nowych umiejętności. Sprzyja to kształtowaniu kultury proinnowacyjnej.

Należy jednak pamiętać o zachowaniu umiaru, ponieważ gdy poziom zadań jest nazbyt wysoki działa to demotywująco na pracowników. Równie zła sytuacja (czyli marnotrawstwem zasobów ludzkich) występuje, gdy poziom wykonywanych zadań znajduje się poniżej poziomu umiejętności pracownika. Ludzie bardzo szybko przyzwyczajają się do niskiego poziomu - następuje zjawisko tzw. Wtórnego analfabetyzmu.

Dawniej twierdzono, że należy robić wszystko, by człowiekowi pracę upraszczać (by ograniczać konieczność intelektualnego wysiłku pracowników). Obecnie czasy się zmieniły a czynności powtarzalne, o wysokiej standaryzacji, wykonywane masowo i szybko, zostały powierzone automatom. Ludzie stali się odpowiedzialni w głównej mierze za myślenie dlatego też koniecznością jest stawianie na ich ciągły rozwój intelektualny.

• Odpowiednia autonomia decyzyjna pracowników wykonawczych. Zakres powinien być na tyle duży, by pracownik czuł się pełnoprawnym gospodarzem na miejscu pracy. Musi on mieć świadomość swoich uprawnień a także ciążącej na nim odpowiedzialności. Tylko w warunkach tej autonomii pracownik może myśleć o rozwoju i innowacjach (poszukiwać lepszych rozwiązań, pozwalających na osiągnięcie większej efektywności na stanowisku pracy).

• Znajomość szerszego kontekstu zadań (analogicznie go koncepcji zarządzania przez cele). Znajomość ta polega na tym, że pracownik musi zdawać sobie sprawę z oczekiwanych przez odbiorcę efektów jego pracy oraz z czynników, które wpływają na te oczekiwania zarówno wewnątrz jak i z zewnątrz. Dopiero wtedy pracownik może być kreatywny, poszukiwać innowacji i zmian. Chodzi tutaj o informacje na każdym stanowisku pracy umożliwiające zbliżenie klienta do odbiorcy.

Zmiana w organizacji formalnej.

Adaptacja kulturowa.

Zmiana w organizacji formalnej

(wprowadzenie wspólnie zaprojektowanej zmiany).

Adaptacja kulturowa

(podczas procesu projektowania)

Metoda tradycyjna

Metoda negocjacyjna

---