Teorie kompetencyjne

Resources-based view of the firm - teoria zasobowa. Kładzie nacisk na posiadane przez organizację specyficzne aktywa, umożliwiająca jej sprawne funkcjonowanie w otoczeniu konkurencyjnym. Z tą teorią związana jest koncepcja kluczowych kompetencji (core competence).

Competence theory of the firm - kompetencyjna teoria firmy traktująca kompetencje jako specyficzny kapitał wiedzy, umiejetności, który pozwala jej posiadaczowi rozwiązywać problemy firmy, dzięki czemu może ona działać bardziej skutecznie I efektywnie niż rywale

Knowledge-based theory of the firm - teoria firmy opartej na wiedzy stara się wyjaśnić powstawanie I utrzymywanie przewagi konkurencyjnej firmy w powiązaniu z szeroko rozumianą wiedzą posiadaną i zdobywaną przez firmę. Przyjmuje się,że ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej jest wyróżniający, na tle konkurentów, charakter kompetencji

Kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje są wiązkami zasobów, procesów i zdolności leżących u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dających dostęp do ważnych rynków albo segmentów rynkowych, czyniących znaczący wkład w dostrzegane przez klientów korzyści, umożliwiających obniżkę kosztów, utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających stworzyć architekturę strategiczną (sieci więzi zewnętrznych i wewnętrznych stanowiących podłoże tworzenia wartości dodanej) i zarządzać nią.

Rodzaje zasobów przedsiębiorstwa:

• zasoby finansowe - zasoby pieniężne, kapitał finansowy (od przedsiębiorców, akcjonariuszy, banków), zatrzymane zyski,

• zasoby rynkowe - technologie, lokalizacja geograficzna, dostęp do surowców, budowle i budynki, maszyny, materiały,

• własność intelektualna - patenty, prawa autorskie, zastrzeżone wzory, sekrety handlowe, know-how,

• ludzie - ich przeszkolenie, doświadczenie, osądy, potrzeby i preferencje, dostrzeżenia i oczekiwania, inteligencja, kontakty osobiste,

• zasoby organizacyjne - technologie i procesy umożliwiające zarządzanie przedsiębiorstwem: systemy zarządzania, struktura organizacyjna, kultura organizacyjna, systemy komunikowania, formalne i nieformalne procesy tworzenia strategii, filozofia zarządznia, metodyka oceny ryzyka, itd.,

• zasoby relacyjne (więzi z otoczeniem) - są związane z politycznymi umiejętnościami promowania, neutralizowania albo innego wpływania na zewnętrzne gremia konstytuujące (tzw. bystrość polityczna) i ze strukturą zewnętrzną (relacjami z instytucjami finansowymi, powiązania z dostawcami, itp.); przedsiębiorstwo pielęgnuje specyficzne więzi z osobami i organizacjami w otoczeniu, które mogą być przydatne w urzeczywistnianiu zamierzenia strategicznego.

Zasoby - określają materialne i niematerialne możliwości przedsiębiorstwa.

Proces - podstawowy składnik budowy lub działalności przedsiębiorstwa. Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów w produkt procesu. Na proces składają się trzy podstawowe rodzaje działań: tworzące wartość dodaną (najważniejsze z punktu widzenia klienta), transportowe (związane z przekazywaniem produktów procesu między działami, pionami lub organizacjami) oraz kontrolne (które są stworzone przede wszystkim do kontroli przepływu wyników procesu).

Zdolność - może być definiowana jako zdatność do czegoś (wynikająca z nagrodzonych umiejętności, know-how, uczenia się i kultury organizacyjnej) związana z integrowaniem i realizacją poszczególnych procesów w celu osiągnięcia efektów synergicznych. Zdolności są często najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa, ponieważ bywają one cenne, rzadkie i trudne do naśladowania. Mają one charakter bardziej operatywny niż strategiczny. Przykład: zarządzanie relacjami z klientami, operowanie systemami planowania

Podsumowując. Zasoby są wykorzystywane w procesach organizacyjnych. Zdolności to umiejętność wykorzystywania zasobów w efektywnie realizowanych procesach przetwarzania wejść na wyjścia.

Cechy zasobów niematerialnych:

• zasoby niematerialne mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach;

• zasoby niematerialne nie deprecjonują się w trakcie wykorzystywania, lecz przeciwnie - najczęściej następuje ich wzbogacenie;

• zasoby niematerialne trzeba w firmie i jej otoczeniu bardzo długo wypracowywać.

Cechy zasobów wg modelu VRIO (valuable, rare, inimitable, well organized resources)

• zasoby są cenne, gdy umożliwiają sprawną realizację strategii firmy i poszczególnych funkcji, zapewniają elastyczność funkcjonowania w zmieniających się warunkach, a także są związane z kształtowaniem kluczowych czynników sukcesu w danej branży;

• rzadkość oznacza istotność danego zasobu przy ograniczonych możliwościach jego pozyskania;

• trudność imitacji sprzyja utrwalaniu przewagi; może się wiązać z ochroną prawną (np. patentową), z unikatowym charakterem zasobu lub jego lokalizacją, ograniczoną mobilnością, historią rozwoju firmy;

• wykorzystanie zasobu powinno przynosić wartość dodaną, generować nadwyżki finansowe w przedsiębiorstwie.

Etapy analizy kompetencji:

• identyfikacja kompetencji,

• ustalenie kryteriów oceny,

• określenie względnej ważności poszczególnych kompetencji,

• dokonanie oceny poszczególnych kompetencji z wykorzystaniem przyjętych kryteriów oraz ich wag,

• opracowanie obrazu atutów i słabości przedsiębiorstwa wyodrębnionych grup kompetencji.

Wyróżniamy trzy sposoby identyfikacji kompetencji:

• przedmiotem analizy są wszystkie zasoby, zdolności i procesy (razem kompetencje); ważna jest możliwie całościowa ich identyfikacja, inwentaryzacja i ocena. W ramach tego podejścia jako podstawową metodę wyróżnia się bilans strategiczny przedsiębiorstwa. Jest to systematyczna i wielokryterialna analiza kompetencji przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach, poddawanie ich bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

• przedmiotem analizy są kluczowe kompetencje, decydujące o zdolności przedsiębiorstwa do konkurowania. Podstawowa metoda stosowana w tym podejściu nazywana jest analizą kluczowych czynników sukcesu.

• analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa, która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcji podstawowych i pomocniczych.

Określenie punktu odniesienia dla analizy kompetencji przedsiębiorstwa:

• idealna organizacja,

• odniesienie do wskaźników własnego przedsiębiorstwa z poprzednich okresów

• porównanie z konkurentem:

• porównanie z najgroźniejszym konkurentem,

• porównanie z konkurentami z danej grupy strategicznej oraz liderami pozostałych grup strategicznych w sektorze,

• porównanie z absolutnym liderem w danej dziedzinie, w zakresie danej funkcji lub kompetencji.

Analiza przedsiębiorstwa jako systemu działań

Celem analizy jest zbadanie sprawności działań oraz określenie, które z tych działań (procesów) w największym stopniu przyczyniają się do tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz w efekcie - do generowania zysku.

Łańcuch wartości składa się z ciągu powiązanych działań tworzących wartość dla końcowego odbiorcy. Poszczególne działania przyczyniają się do tworzenia tej wartości (generują wartość dodaną).

Analiza umiejętności przez kapitał intelektualny

Kapitał intelektualny traktowany jako ważniejsze źródło konkurencyjności niż kapitał finansowy, który jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność przedsiębiorstwa oraz praktycznym przekształceniem tej wiedzy w składniki jego wartości. Kapitał intelektualny to inaczej materiał intelektualny, który został sformalizowany, ujęty i działający w celu stworzenia majątku o wyższej wartości. Inaczej mówiąc jest to różnica pomiędzy wartością rynkową firmy a koszem wymiany jej aktywów. Ten rodzaj kapitału ma związek z intelektem pracowników, regulacjami pomiędzy nimi i ich otoczeniem oraz strukturą w jakiej funkcjonują.

Wykorzystanie teorii kompetencyjnych do formułowania i realizacji strategii:

1. identyfikacja kompetencji,

2. porównanie kompetencji danego przedsiębiorstwa z innymi firmami (określenie mocnych i słabych stron),

3. ocena potencjału kompetencji przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej,

4. wybór strategii, w której wykorzystane zostaną kluczowe kompetencje,

5. identyfikacja luk (braków kompetencyjnych)

6. stała rozbudowa bazy kompetencyjnej

Podsumowanie analizy kompetencji:

1. nie ma jednej „optymalnej”, przydatnej w analizie wszystkich organizacji listy czynników wewnętrznych, które powinny być przedmiotem analizy;

2. można jednak wyróżnić kilka czynników „uniwersalnych”, które mają istotne znaczenie niezależnie od rodzaju działalności, np.:

• pozycja rynkowa,

• pozycja kosztowa,

• wizerunek firmy,

• kompetencje techniczne,

• wyniki i potencjał finansowy firmy;

3. niezbędne jest prowadzenie analizy kompetencji osobno dla każdej domeny (jednostki strategicznej firmy). Decyduje o tym odmienność zewnętrznych warunków działania, jak i określony sposób alokacji zasobów firmy, odmienny charakter działań i zbiór kompetencji;

4. dobór czynników wewnętrznych do analizy może być także uwarunkowany przez specyfikę grupy strategicznej.

3. Określanie podstawowych cech konkurencyjnych

1. Konkurencyjność operacyjna - konkretne techniczne umiejętności, które są istotne z punktu widzenia funkcjonowania na określonym rynku.

2. Konkurencyjność systemowa - zawiera szerokie spektrum podstawowych działań wykonywanych przez firmę i obejmuje:

• zapewnienie wartości

• podnoszenie wartości

• innowacyjność

• stała redukcja kosztów

• korzyści skali i zakresu działnia

• kontrola i koordynacja

• koszty czynników produkcji

Aby przewaga konkurencyjna była trwała, strategiczne zasoby i konkurencyjność muszą zostać pozytywnie ocenione w kategoriach czterech głównych wyróżników:

1. możliwość zawłaszczenia

2. możliwość utrzymania (trwałość)

3. możliwość transferu

4. możliwość skopiowania

---