Projekt

Zaliczeniowy

Uwarunkowania rozwoju struktur organizacyjnych w dającej się przewidzieć przyszłości.

Spis treści

1. Wstęp. 3

2. Rozwój przedsiębiorstwa w przyszłości. 4

3. Struktura przedsiębiorstwa w ramach transformacji Lean. 6

4. Projektowanie procesu. 8

5. Zakończenie. 9

6. Literatura. 10

Wstęp

Doskonalenie struktur organizacyjnych jest jednym z obszarów zarządzania rozwojem firmy.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest systemem tworzącym relacje pomiędzy grupą ludzi którzy mają wspólny cel, zadania, plany i program działania. Jako cel zakładają sobie określenie wzajemnych powiązań, podległości, współpracy pomiędzy wszystkimi elementami struktury w sposób pozwalający na wizualne przedstawienie zasad tychże relacji.

Wielu autorów przedstawia pogląd, że przedsiębiorstwa przyszłości będą wyraźnie okrojone. M. Kanter twierdzi, że już teraz podstawową zasadą zatrudniania pracowników przestało być podejście "dużo znaczy lepiej", natomiast coraz częściej stosowana jest koncepcja "małe jest piękne". Stosowane jest w związku z tym korzystanie z zasobów zewnętrznych, a pracownikowi powierza się więcej obowiązków oraz zwiększa godziny pracy . Zdaniem Ch. Handy'ego przedsiębiorstwo przyszłości oparte będzie na formule 1 x 2 x 3. Rozumiemy przez to, że liczba osób zatrudnionych będzie dwukrotnie mniejsza, będą oni opłacani średnio dwa razy lepiej, za to ich praca prowadzić będzie do trzykrotnie lepszych wyników, spowodowane m. in. dzięki wysokim kwalifikacjom rozwijanym głównie przez szkolenia i odpowiednie zabezpieczenia techniczne.

Rozwój przedsiębiorstwo w przyszłości:

Doskonalenie ramowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, jest typowym obszarem zmian w działalności każdej jednostki organizacyjnej. Zmiany mogą zachodzić w : konfiguracji struktury funkcjonalnej, hierarchicznej, procesowej, procedur administracyjnych (struktur dynamicznych), obsady kadrowej w komórkach organizacyjnych (etatyzacji), rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności. W omawianym obszarze można również pomieścić przekształcenia własnościowe.

Organizacja zespołów projektowych, jest to specyficzny obszar kształtowania

struktury organizacyjnej. Jeżeli strategie zarządzania będą implementowane na zasadzie zbierania zespołów projektowych to wtedy odpowiednim rozwiązaniem było by użycie struktury macierzowej i procesowej. Jest ona stosowana tylko wtedy kiedy wykracza poza działania jednej jednostki organizacyjnej. Zespół projektowy tworzą pracownicy stałych komórek. W sytuacji gdy tworzony jest zespól projektowy zachodzą pewne zmiany w ramowej strukturze organizacji.

W każdym przedsiębiorstwie struktura organizacyjna ulega zmianom, przekształceniom wynikającym z działań rozwojowych firmy. Zgodnie z najnowszymi trendami teorii i praktyki zarządzania struktura organizacyjna przechodzi transformację z funkcjonalnej na produktową, bądź czasem też zwaną strumieniową. Zmiana ta polega na przełamaniu barier funkcjonalnych na rzecz współpracy pomiędzy pracownikami różnych funkcji w obrębie jednego produktu, bądź jednego strumienia wartości. Celem tych zmian jest wypracowanie form współpracy międzyfunkcjonalnej w sposób umożliwiający optymalną realizację celów wszystkich funkcji w ramach jednego strumienia wartości. Oznacza to przyporządkowanie funkcji istniejących w przedsiębiorstwie poszczególnym strumieniom lub w uproszczonym przypadku poszczególnym produktom.

Przedsiębiorstwa przyszłości będą oczywiście musiały wypełniać swoje zobowiązania wobec akcjonariuszy, tj. przynosić zyski. Większość z nich będzie jednak również osiągać wyniki społeczne. G. Parston jest przekonany, że w przyszłości przedsiębiorstwa będą zdecydowanie bardziej niż obecnie uczestniczyć w zaspokajaniu nowych oczekiwań obywateli, przeto uczynią nasze życie lepszym.

Za sprawą postępu w technologii informacyjnej, czas i przestrzeń są coraz bardziej niezależne od siebie. Nie będzie potrzeby zbierania wszystkich pracowników w jednym miejscu i o określonym czasie żeby wykonali powierzone zadania. Pracownicy współpracują ze sobą za pomocą faksu czy poczty elektronicznej, która umożliwia im lepszy kontakt ze sobą. Cały dział informatyki doprowadził do zwiększenia znaczenia niesformalizowanych kanałów porozumiewania się, tworząc coś na kształt autoryzowanej poczty pantoflowej.

Czwartym elementem przedsiębiorstwa przyszłości jest to, że struktura organizacyjna powinna być dostosowana do cech ludzi, realizowanych celów, stosowanej technologii, jak również do wysokiego tempa zmian w otoczeniu. Bo każdy z nas wie, że przedsiębiorstwo będzie musiało wbudować w swoją strukturę organizacyjną zarządzanie zmianą. Wzorce zachowań, które dziś są ograniczone przez sztywne granice zostaną zastąpione przez możliwością swobodnego poruszania się w przedsiębiorstwie. Będzie tak jednak wtedy, gdy konieczne dla sprawnego funkcjonowania wewnątrz organizacji wtedy nie będą tworzyły się granice które pozwolą na owocny rozwój organizacji.

Przedsiębiorstwa przyszłości nie będą również tworzyć szczelnych barier oddzielających je od zewnętrznych współpracowników. W miejsce układu my - oni i prowadzenia interesów drogą negocjacji, targowania się i blokowania informacji pojawi się partnerskie współdziałanie z dostawcami. Wyrażać się ono będzie m.in. we wzajemnym pomaganiu sobie w realizacji procesów innowacyjnych i podejmowaniu wspólnych przedsięwzięć.

Jeżeli wewnętrzne i zewnętrzne granice są przepuszczalne, pracownicy przedsiębiorstwa muszą dysponować dużą autonomią, umożliwiającą im samoorganizowanie się. W tych warunkach relacje organizacyjne mają partnerski charakter, przeto kwestie hierarchicznych zależności zejdą na dalszy plan. Kierownicy przekształcą się z surowych nadzorców w doradców - niezauważalnie będą kontrolować i koordynować działania oraz skoncentrują swoją uwagę na pomocy pracownikom w rozwiązywaniu problemów oraz tworzeniu warunków.

Struktura przedsiębiorstwa w ramach transformacji Lean.

W ramach różnych dróg rozwoju przedsiębiorstwa jakie oferuje nauka o zarządzaniu istnieje możliwość transformacji firmy zgodnie z koncepcją Lean¹. Koncepcja ta opiera się na założeniu redukcji kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez eliminację marnotrawstwa, lub inaczej ujmując usuwanie z procesów czynności nie dodających wartości z punktu widzenia klienta. Koncepcja ta jest obecnie najbardziej złożonym i kompleksowym narzędziem identyfikacji zbędnych kosztów i tworzenia nowej samodoskonalącej się organizacji. Działania związane z realizacją tej koncepcji wymagają włączenia w istniejącą strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, drugiej struktury tzw. struktury Lean. Również sama struktura w trakcie transformacji Lean ulega przekształceniom lub inaczej ewolucji opartej na zmianach funkcjonowania transformowanego przedsiębiorstwa. Elementami determinującymi prędkość tej ewolucji jest zdolność organizacji (ludzi) do przejmowania idei Lean i samodzielnego ich rozwijania.

Analiza typowych struktur organizacyjnych stosowanych przez większość przedsiębiorstw wskazuje, że opierają się one na pionach funkcjonalnych, które realizują odrębne cele w ramach ogólnych celów strategicznych całej firmy. W związku z tym jako wyjściową strukturę organizacyjną dla transformacji Lean przyjęto strukturę funkcjonalną (rys. 1).

Wcześniej wspomniana transformacja Lean wymaga włączenia w istniejącą strukturę tzw. struktury Lean. Na strukturę Lean (wszystko jest zależne od stopnia złożoności organizacji) składają się następujące elementy (rys. 2):

1. Lider Głównego Planu Wdrożenia (GPW) Lean — jako główna „głowa” działań i nadzór czynności podejmowanych w celu wyszczuplenia organizacji. Często pełni rolę synchronizującą działania podejmowane w różnych fabrykach jednego koncernu. Wynika stąd, że pojawia się on w organizacji o strukturze koncernu.

2. Champion — jako motor działań, kooperant i nadzór zadań Lean realizowanych w ramach wyszczuplania pojedynczego przedsiębiorstwa.

3. Expert — jako wykonawca projektów, nadzór i stymulacja ich wdrożenia; jako nauczyciel, propagator idei wewnątrz integrowanej funkcjonalnej struktury organizacyjnej.

Nic w przedsiębiorstwie nie powinno dziać się nagle. Koncepcja Lean wymaga, aby zmiany następowały stopniowo, powoli, na zasadzie ewolucji organizacji. Włączenie nowej idei, nowych zasad postępowania musi być odpowiednio przygotowane. Do tego potrzebna jest gruntowna analiza istniejącego stanu całego systemu jakim jest firma. Działań tych nie wykonają pracownicy realizujące poszczególne funkcje, ponieważ Lean łączy je w swych założeniach budując poprzeczne współzależności pomiędzy nimi rozwijając poziom ich współpracy. Stąd wynikają ograniczenia jakie stawia funkcja. Ograniczenia dotyczące obszaru działań i odpowiadających im kompetencji.

Projektowanie procesu.

Projektowanie procesu powinno odbywać się zgodnie z czterema zasadami:

• powinno być "napędzane" przez klienta. Oznacza to, że proces powinien tworzyć takie wartości, których życzą sobie klienci,

• jeżeli proces ma sprawnie przebiegać, powinien być precyzyjnie zdefiniowany, mierzalny, jak również zrozumiały dla wszystkich wykonawców,

• niezbędne jest bilansowanie potrzeb klientów z potrzebami przedsiębiorstwa. Projekt procesu musi zaspokajać obie grupy potrzeb,

• powinno być ciągłe, tj. polegać na permanentnym dostosowywaniu procesu do nowych potrzeb i ujawniających się możliwości.

Odpowiedzialność właściciela za proces obejmuje ponadto nadzór nad działaniami dotyczącymi automatyzacji i metod wytwarzania. Dysponują oni zarówno dużą swobodą jak i niezbędnymi środkami, aby rozwijać technologię na potrzeby procesu.

Właściciel procesu jest również trenerem. Nie pomaga wprawdzie członkom zespołu w rozwiązywaniu ich merytorycznych problemów, ale robi to, kiedy mają oni trudności w dopasowywaniu do siebie poszczególnych części procesu. W szczególności zwraca uwagę na występujące sprzeczności i nieporozumienia, które są nieuniknione głównie ze względu na różnice osobowości i napięcia towarzyszące realizacji niełatwych zadań. Na prośbę wykonawców, może wówczas ich wspomóc w rozwiązywaniu konfliktu.

Właściciel procesu jest wreszcie jego reprezentantem. Zabiega o środki niezbędne do finansowania wykonawców oraz narzędzi i urządzeń, których oni potrzebują. "Powinien zatem mieć nie tylko szeroką wiedzę o procesie, umiejętności interpersonalne do trenowania wykonawców, ale także zręczność polityczną w orędowaniu za procesem" [M. Hopej, 2000, s.125].

W odróżnieniu od właścicieli procesów, tzw. trenerzy ponoszą odpowiedzialność za pracowników. Ogólnie biorąc, zajmują się pozyskiwaniem kandydatów do pracy, ich selekcją oraz zatrudnianiem. Najważniejszą jednak rolą trenerów jest rozwijanie zasobów ludzkich. Pomagają oni wykonawcom określić ich aspiracje, zaś przedsiębiorstwu - mieć takie talenty i umiejętności, których potrzebuje nie tylko obecnie, ale i w przyszłości.

Trening personelu odbywa się - zdaniem M. Hammera - w tzw. centrach doskonalenia, które są miejscami szkoleń oraz wymiany doświadczeń i opinii. Grupują one ludzi mających umiejętności w określonych dziedzinach i stanowią niejako pozostałość po funkcjonalnych pionach, z których zabrano - jak pisze M. Hammer - pracę i przeniesiono do zespołów zajmujących się realizacją procesów,

Zakończenie.

Przedsiębiorstwo przyszłości będzie zatem również zawierało systemem hierarchicznym, którego cechy wynikać będą z niezbędnych nadrzędności celów głównych nad celami podrzędnymi. Zakres niezbędnej koordynacji dokonywanej przez osoby odpowiedzialne za realizację celów wyższego rzędu, wyznaczać będzie możliwości ich wpływania na działania innych, którzy będą dysponować tak dalece idącą swobodą zachowań, jak to jest tylko możliwe

Nawiązując do wyżej opisanej koncepcji Lean rozwój struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa dostosowany do transformacji może być z powodzeniem zastosowany w każdym przypadku wdrażania zmian. Uogólnienie zasad ewolucji nie powinno nastręczać kłopotów bowiem impuls zmian jest tu wyraźnie zaznaczony (w formie funkcji Lean i jej rozwoju). Wykorzystanie takiej konstrukcji przeobrażeń struktury zapewnia z jednej strony sumienność wdrożenia zmiany (maksymalnie redukuje się możliwość zbyt wczesnego wycofania stymulatorów zmiany), lecz z drugiej strony podwyższa jej koszty. Należy się tu zastanowić nad wartością jaką przynosi zaproponowany w artykule schemat postępowania i zauważyć, że wiele nie stymulowanych wystarczająco długo wdrożeń nie przynosi oczekiwanych efektów.

Literatura.

1. Ciurla M., Hopej M.: Hierarchia w świetle współczesnych metod organizacji i zarządzania [w:] Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu u progu XXI wieku. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, 2001.

2. Hopej M.: Struktura organizacji skoncentrowanej na procesach, [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie. Poznań, 2000.

3. Hesselbein F., Goldsmith H., Beckhard R.: Organizacja przyszłości. Business Press, Warszawa, 1998.

4. Petersen D., Hillkirk J., Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90. Doświadczenia i koncepcje zarządzania koncernem Forda, WN-T, Warszawa 1993.

5. Jones D.T., Womack J.P., Odchudzanie firm, CIM, Warszawa 2001

6. Sobczyk T., Oleksy S., Współpraca Politechniki Wrocławskiej z przemysłem — doświadczenia z warsztatów ,,Mapowanie strumienia wartości“, materiały konferencyjne, II konferencja Lean Manufacturing, Wrocław 2002.

7. Czerska J., Role pracowników w transformacji lean, przyjęty do druku w EiOP 2002.

8. Strużyna J., Katalog funkcji zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, Krajowe Wydawnictwo Gospodarcze, Ruda Śląska 1996.

10

---